發布時間：2023-04-17 17:24:52
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業管理機制論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.兩者在核心重點方面的區別
企業經營是對外的，其核心重點是客戶，經營的出發點與最終目標都是為了滿足客戶的全部需求，從而實現企業經濟效益的最大化。然而企業管理則是對內的，其核心重點在于員工。企業管理是通過調動員工對工作的主動性與積極性，從而輔助企業經營達到預期目標。
2.企業經營是企業管理的外延部分
企業經營是完全依照企業管理的特征而進行劃分的。企業的經營主要包含有兩大部分：生產與營銷。而企業管理則是企業經營過程中的全部管理工作內容。在一般情況下，企業的運營也包含兩個重要環節，即企業經營和企業管理。企業經營指的是引導企業市場合理操作的執行性活動，而企業管理則是輔助企業經營活動的一種整體工作流程。由此可見，兩者的關系本身就是相互滲透、相輔相成的，科學有效的管理模式才能夠促使企業的經營活動更為完善，企業管理是企業經營的輔助部分；而企業經營則是企業管理的外延部分。
3.行為活動方面的差別與關系
企業經營是一種對外性質的行為活動，它是通過企業的關系構建與外部資源整合來追求企業的經濟利益；而企業管理則是一種對內性質的行為活動，它所強調的對于企業內部資源的建設與整合。如若說企業經營所追尋的核心宗旨是企業經濟效益最大化，那么企業管理所追尋的目標便是效率最大化。企業經營的靈魂是一種擴張，蘊含著積極與主動；而企業管理的靈魂則是一種收斂的，蘊含著謹慎與規矩。無論是經營還是管理，二者都是密不可分的，如若一個企業僅注重管理而輕視經營，那么企業便會非常死板，不具有蓬勃的動力；如若一個企業僅注重經營而不注重管理，那么該企業必然不會擁有持續發展的機會。所以，一定要保持企業的張弛有度，做好企業的經營與管理，構建起良好的制度體系，這才是促使企業獲得可持續發展機會的必然。
4.經營是企業的發展趨向，而管理則是企業長足發展的重要保障
如果企業希望在當前競爭激烈的市場背景下，博得自己的一席之地，必須充分透徹的了解市場發展動態，充分滿足客戶的實際需求。與此同時，需要緊隨而上的便是企業內部的基礎管理，唯有管理制度完善化，企業的經營才能真正的持續長久。近年來，伴隨著我國經濟體系的快速發展，市場競爭也越發激烈起來，伴隨著當前市場背景的轉變，企業的經營與管理也應當隨之轉變，相互依存，共同開拓，為企業爭取到更為良好的持續發展空間。
5.企業經營與企業管理的發展前景
企業在開展經營活動以前，就應當預先掌握當前市場行情，熟知消費者的真正需求是什么，消費者的人群構成及同行業其他企業的競爭力如何等等。在企業進行日常銷售的過程中，需要進行非常良好的銷售服務與大量的廣告宣傳，從而贏得更為廣泛的客戶群。為了能夠生產出最為經濟有效的商品，企業還需要依照當前市場的客觀條件，銷售群體以及商品價格等種種因素，選擇更為科學合理的生產設備、原材料、工具以及生產模式等等。除此之外，企業還需要對消費者以及市場行情進行透徹的研究，還需要掌握競爭企業的經營行情。以上內容，都屬于一個企業的經營活動。然而，想要做好一家企業，還需要做好管理工作，制定科學合理的內部管理制度，使員工更具備積極性與能動性，從而使企業變得更加井井有條。唯有科學的管理制度與靈活的經營策略，才能真正促使一家企業走上可持續發展的道路。
二、結語
在現行市場經濟條件下地方政府的角色充十分重要，是不可或缺的。但在這過程中，不同地區的條件不同，經濟較好的地區，地方政府要努力保持；經濟較差，地方政府要促進其發展。從總體來說，傳統的地方政府經濟管理職可以概括為：（一）制定計劃，明確戰略，促進區域經濟發展地方政府綜合研究影響本區域經濟社會發展各種因素，包括潛在的和外顯的，制定符合地區實際的計劃。戰略規劃和計劃明確了發展方向和所要達到的目標，指導經濟發展。企業以此為依據，根據市場狀況制定適合本企業的決策和相關內容。
（二）創造良好的區域發展環境
區域發展環境十分重要，影響著一個地區的發展，在不同的發展階段，一個或幾個要素處于主要地位的環境各要素，影響這一時期區域的性質和特征，有時還起決定作用。提高經濟發展環境的質量，滿足經濟發展不同階段的要求。創造良好的區域發展環境，從我國目前實際情況出發，各項基礎設施建設需要加快速度，政治、經濟環境需要進一步改善，培育良好的環境，幫助企業發展。
（三）建立和培育市場
目前市場存在不少問題，如產權關系不健全、市場主體不明確、市場不完備，缺乏統一公開市場規則，影響了我國經濟的發展，地方政府要努力改變這一現狀。地方政府要健全市場正常運行所必需的各類軟件，這是當前和今后一個時期的工作重點，同時抓好各類市場硬件建設。如建立健全各類市場交易的規則，使市場交易公平，市場秩序良好，市場主體的財產權利得到保護；創造有利條件將權利還給市場，培育各類行業管理組織和市場中介組織，讓它們監督管理市場，并提供適當服務，溝通企業市場與政府。（四）實現充分就業，提高人民生活水平就業關系著一個地區經濟穩定發展，也關系著人民生活水平，以及個人的地位和尊嚴。地方政府要努力創造更多就業機會，降低失業率。地方政府開展各項建設，履行經濟職能，要從實際出發，分析地方財力是否充足，人民群眾是否能夠承受，關注基層群眾，提高低收入者的收入水平，維護社會公平。
二、地方政府經濟管理職能如何創新
全球性金融危機要求我國地方政府全面提高經濟管理能力，各級地方政府要借鑒相關企業管理理念思潮，運用新的管理理念指導政府管理工作，才能增強政府管理的能力和績效，解決地方政府管理面臨的許多問題，適應知識經濟的時代的發展要求。
（一）知識管理的理念
1.知識管理概述及政府知識的構成
知識管理認為組織各項能力的提高要借助集體的力量，依靠團體的智慧共享各種知識。這是一種新的管理方法，會帶來革命性的影響。地方政府的知識可以概括為意識形態知識，行政知識和業務知識。意識形態知識主要包括我國的國體、政體、政治制度、經濟制度、理論知識等，它屬于意識形態范疇。行政知識包括如何分析政策、研究政策、如何決策和在決策中獲得的經驗等。業務知識主要是指政府內部業務流程、各個崗位職責、部門隸屬關系、業務要求、技能等，也包括政府公務員在長期工作中所積累的工作經驗。
2.地方政府要努力做到知識共享
知識共享可以增加政府管理所必須的知識，并使這些知識不斷更新。首先，知識共享可以促使知識融入個人的思想，使知識在運用過程中其價值將會呈幾何倍數增長。其次，通過知識共享，管理人員的創新能力能提高。創新知識才能實現管理創新，知識經濟時代，知識量和信息量大量增加，個人時間和精力有限，不可能掌握所有的創新知識，這就出現了個人知識擁有的相對匱乏性與知識需求的全面性之間的矛盾，知識共享可以很好的解決這個矛盾。最后，政府管理的靈活應變性可以借助知識共享得到提高面對社會突發事件、自然災害等重大事件，政府要有效預防、積極響應、靈活處理，體現出很強的應變能力。尤其是金融危機爆發后，地方政府要提高政府經濟管理職能執行能力，及時采取有效措施幫助企業渡過難關。
（二）文化管理的理念
1.地方政府文化概述
當代企業通過建設企業文化來提升競爭能力，地方政府部門在經濟管理中引入文化管理的理念也是有必要的，因為它們擁有自身組織文化。所謂地方政府文化是地方政府權力建構、自身定位、工作理念以及運行機制的體現，反映了地方政府的存在、運行、發展的軌跡。其中地方政府價值取向是關鍵，這種取向表現在政府自身的規章制度，運作模式以及工作人員的觀念，心理，行為和言語。
第一，物質激勵。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內容。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵效果直觀、明顯，被目前大多數企業制定的經營管理激勵機制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業制定經營管理激勵機制中的物質激勵僅能消除員工的不慢，無法實現激勵最大化。
第二，工作本身。企業制定經營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內容、工作目標以及工作安全內容組成。企業工作目標明確、工作內容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環境。工作環境主要由企業文化、團隊合作、人際關系、領導關系以及員工歸屬感等內容組成。企業生產經營中，工作環境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業的各項經營管理工作中，能夠對員工心理產生重要影響。員工只有在對其所處的工作環境認同之后，才能對工作產生熱情，調動工作積極性。
第四，員工發展。員工是企業生產經營中的核心要素，對于其他各項生產經營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業的物質激勵、工作本身以及工作環境逐漸滿足后，員工會更加關注個人的發展、晉升的機會，或是企業是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發展激勵因素是企業經營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業滿足員工發展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業的健康、穩定發展。
二、企業經營管理激勵機制優化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業在制定經營管理激勵機制時，應當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業員工的實際個性特征和心理需求，提高企業經營管理激勵機制的針對性，確保企業經營管理激勵機制實施效果。企業在制定經營管理激勵機制時，應當采用企業實際經營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業激勵方式與決策，同時針對制定的相應的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業經營管理水平，推動企業健康穩定發展。
(二)科學制定經營管理激勵機制
企業在制定經營管理激勵機制時，應當科學制定經營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經營管理激勵機制在企業經營管理應用中提升和促進企業的經營管理發展，實現企業經營管理水平的促進提升。企業在制定經營管理激勵機制前，應當注重相關信息的收集工作，以便企業開展經營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經營管理激勵機制。同時，企業也應當注重激勵機制實施前后企業經營管理情況的對比，對企業經營管理激勵機制的實際作用效果和應用可行性進行科學分析，以便企業對經營管理激勵措施及時優化和改進。
(三)有機結合企業管理制度
企業在制定經營管理激勵機制時，為了確保經營管理激勵機制的針對性和實用性，企業應當有機結合企業先行的各項管理制度，全面考慮企業的長期經營管理發展目標，促進企業經營管理水平的提升和企業長期發展目標的實現。企業在制定經營管理激勵機制時，應當堅持全面調動企業員工工作積極性原則，以能夠推動企業的長期有利發展為目的，及時優化和改進經營管理激勵機制中對企業的生存、發展產生不利的作用和影響的內容，采用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性，發揮經營管理激勵機制的實際效果，提升企業經營管理水平，推動企業健康、穩定發展。
三、結束語
論文關鍵詞：企業網絡；治理機制；人際信任；制度性信任
一、引言
隨著20世紀70—80年代美國企業的“外購”這一企業網絡化浪潮．以及日本企業利用企業間生產協作而帶來的強大競爭優勢．企業紛紛通過戰略聯盟、外包、特許經營、企業集團、共同市場安排等多種方式形成了企業的網絡結構。理論研究中，科斯從交易成本的角度將市場與企業看成兩種相互競爭與相互替代的兩種制度安排，而理查德森提出存在著一個連續的交易形態，從有組織商品市場上的交易到一系列中間領域，開始注重合作，注重傳統關系與商業信譽，然后是復雜的和相互關聯的聯盟與企業集團，在那里合作則更為正式和徹底。威廉姆森、霍奇遜等人注意到了理查德森的思想．分別提出了相似的企業網絡概念．認為它是區別于企業與市場的另一種組織形態．是獨立的企業通過正式或非正式的契約形成的互相依賴、共擔風險的長期合作的組織模式。從此．企業間合作的制度安排得到重視，理論界開始注重研究誘導企業內外產生各種企業網絡關系的成因．以及如何治理這種企業網絡關系。
二、企業網絡的成因與功能
威廉姆森、阿爾欽、德姆塞茲等人提出了以交易為中心的思想．特別是威廉姆森提煉出了交易的三個特征：不確定性、資產專用性、交易頻率。他認為不確定性高、資產專用性高、交易頻率高的交易按等級制制度來組織具有較小的交易費用．也就是說．企業的內部指令與權威更適合治理具有上述特征的交易．而當這三個特征處于較低水平時．市場是有效的協調與治理手段．處于這兩者之間則有多樣化的企業網絡形態。但這種觀點對企業網絡的分析與解釋顯得過于薄弱。
理查德森從互補性活動的角度為企業網絡的存在提供了一個正式的理論解釋．他認為企業只是截取了整個生產和服務過程中的若干環節．這些環節包括制造的各個階段、研究與開發、營銷等．這種分工活動與專業化、企業的獨特能力相互強化．因此企業的活動之間是相互依賴的．需要各種各樣的組織安排對其進行協調。可以說．理查德森的觀點突破了威廉姆森等人只注重分析交易的局限．嘗試從生產和企業能力的角度來解釋企業網絡的成因。帕費爾和薩蘭奇克提出了“資源依賴”這種較為全面的觀點，同時注重了生產和交易兩個方面，并且這里的資源廣義地包括了有形資源與人力資本、經驗、能力等無形資源。企業可以通過并購或企業自身的規模擴大與成長實現資源的內在化，但是可能存在成本過大、反托拉斯管制、資源需求的短期性、企業的復雜性與管理難度增加、企業的靈活性降低等問題，使得這種內在化并不總是最優的。然而，企業可以通過各種各樣的契約安排形成長期的互相依賴的合作關系，不需要內在化也能夠獲得與利用這些外部資源，如企業的合作研發，利用其他企業的資源進入其他領域等。簡單的說，這種契約安排與合作關系比內在化節省了生產、組織、管理成本，而比純粹的市場關系減少了交易費用和市場不確定性而導致的風險成本以及其他損失成本(如其他時間延誤成本等等)，并且合作改善了企業的收益結構，不僅提高了短期利潤。更加強了企業長期的核心競爭優勢。
盡管上述各種企業網絡理論在解釋企業網絡的成因、企業網絡化的目的等方面關注了不同的角度．但它們的共同點在于強調了企業間能合作關系，通過合作實現雙贏或多贏的企業哲學，從傳統的敵對思維向伙伴關系轉變．通過互動實現協同效應．正如鮑威爾所言．互補和協作是網絡的基石。然而，一味的只強調合作是片面的與危險的。合作掩蓋不了企業間的利益沖突與競爭關系．只有正視它們才能使合作不至成為空中樓閣．因此，企業間競爭、利益沖突與合作關系需要利用各種制度安排來協調和治理。
三企業網絡的治理機制
企業網絡中各企業主體通過業務與資源上的相互依賴，降低成本，加快組織學習與技術的創新，加大市場占有，加強企業競爭優勢，少不確定性和分擔風險，因此各企業有著顯而易見的合作激勵，但是企業間利益沖突．資產專用性帶來的“準租金”。不確定性等交易特點導致了機會主義行為。行為兩面性假設是看待企業網絡關系的一個相對全面的觀點．即承認各企業主體存在合作與機會主義的行為兩面性。企業網絡治理結構的目的也就在于如何通過各種制度安排來加強協作、挖掘合作的潛在價值、增加合作收益與抑制機會主義行為，簡單的說，就是增強合作的激勵與對機會主義行為的約束。而且應該認識到兩點：
一是通過事前的制度安排可以盡可能杜絕機會主義的存在，如簽訂盡可能完備的合同等措施，但是由于有限理性以及非理的客觀存在，機會主義行為的可能性總是存在的：二是合作收益的激勵提供了對機會主義行為的約束，合作的長期性和巨大收益會弱化機會主義行為，只是不可能完全抑制機會主義。哈耶克在他的文化選擇理論中提到那些建立了合作擴展秩序的群體必定已經找到了足夠有效的制度來減少免費搭便車，道德風險等機會主義行為，無論是道德自律(第一方監督)，互相牽制(第二方監督)還是強權仲裁(第三方監督)，在這種意義上，提供足夠的合作激勵就只是作用相當于道德自律的第一方監督形式。
企業網絡的最主要特點就在于它不同于純粹的市場交換關系和企業中的上下級關系，而是通過合作關系實現協同效應。傳統的僅僅依靠價格機制的市場治理結構只能提供短期經濟激勵，但無法提供通過合作改善長期戰略地位的激勵和有效控制風險與機會主義行為，而且在某種程度上，兩者是相互沖突的，如上下游企業之間的價格壓榨只能損害長期的合作伙伴關系和戰略意義，價格機制無法勝任企業網絡的治理；而企業網絡之間又不存在權威，無法實現類似于企業內部的控制方式。因此，企業網絡所根本的相互依賴與合作關系需要更有針對性的雙方或多方治理結構．并且治理更多地體現為具有自組織特性的自我治理．它發揮作用需要相互影響的企業的互動，而不是寄希望于最后的外部管制與法律仲裁。
目前大多數的研究文獻都認為組織網絡的核心治理機制是信任，并且認為信任機制是建立在非正式人際關系基礎上的，通過人際關系形成的共同價值觀與道德感．社會關系的制約與關系互動中累計起來的集體身份認同，激勵大家去履行承諾，不輕易從事機會主義行為，以免破壞自己的聲譽、降低相互之間的信任感。能夠有效降低交易成本，提高企業網絡績效。其實這種思想在本質上可以歸結為格蘭諾維特所提出的經濟關系和活動的社會嵌入性，強調了個體與群體的關系或紐帶所形成的社會網絡對于經濟關系與活動的影響。格蘭諾維特就曾強調過，“不像市場和等級制度之思路所假設的那樣．事實上在將秩序引入經濟生活的進程中．我主張企業之間的社會關系更為重要。而企業之內的權威則不那么重要”。Jones等學者提出了兩種嵌入方式：一是關系嵌入．它是以雙邊交易的質量為基礎．表現為交易雙方重視彼此間的需要與目標的程度。以及在信用、信任和信息共享上所展示的行為；二是結構嵌入，它可以看作是群體間雙邊共同合約相互連接的擴展。通過第三方進行間接的連接。形成以系統為特征的關聯結構。結構嵌入包含著四個主要因素：限制性進入、宏觀文化、集體許可與聲譽。限制性進入是指非正式人際關系是由親友關系、同學關系或長期合作、交流而引人的，可以通過較少的合伙者增加互動頻率。增大協調的動機與能力，但是它也形成了一定的排外性與地域性，無法與各種可能的、有共同利益的行動者建立合作關系，很難擴展網絡的信息交流，社會資源或生產合作的范圍。宏觀文化涉及到團體間在價值、思想與原則上的默認，這種默認與互動頻率互相促進。集體許可是一種事后治理機制，通過懲罰低效的和違背集團準則、價值與目標的行為來保護合作。聲譽則是一種事前治理機制，包括一個人的特征、技能、信任度與其他重要屬勝，通過提供關于個人信任度與意愿度的信息來減少行為的不確定性，以增強合作的有效性。
然而，盧曼提出非人際關系的信任已逐漸取代人際信任這一觀點，認為非人際關系的信任是當代社會最主要的信任模式，祖克爾則提出了“制度性信任”這種模式。信任在沒有家庭關系及類似關系的非人際的經濟環境中也能產生，由第三者證明和由第三者保存附帶條件委付蓋印的契約來保證一個交易期望的預期。后來，帕維羅則將制度性信任分解為五個元素，包括公開的監測機制、法律約束、鑒定機制、反饋機制、合作規范。用新制度經濟學的術語來講，基于人際信任和非正式人際關系的治理機制是一項非正式制度安排，而制度性信任則是通過各種正式制度安排治理企業網絡關系。應該說，祖克爾的“制度性信任”這種多邊治理機制類似于哈耶克的第三方監督的思想，然而，能夠產生信任誘導合作的正式制度安排并不只僅僅是祖克爾所提出的那種方式。人競爭、當事人相互套牢、第三方治理與聲譽市場是三種典型的治理機制。
人俱樂部與人競爭機制。這種形式就是用人促進人，用人監督人，將競爭機制引入信任與合作機制中，讓人內部有競爭存在，人之間存在前后差序。并且隨著人的表現動態變化的。這種機制類似于企業的內部市場競爭，比如說供應商管理中的雙供應商策略就是典型的人競爭機制。從構成網絡的成員來看，多人及其差序激勵機制消除了基于人際關系的信任治理機制或單一人機制的排外性和地域性所導致的激勵不足與合作惰性。從構成網絡的關系來看，單一人情況下，稍候發生的根本性的轉變會造成雙邊壟斷局面。人的唯一性提高了其討價還價的地位與能力，而在多人情況下，相對彈性的委托關系可以減弱人討價還價的能力。從信息角度看，多人帶來的多通道信息機制更便于委托人收集和比較人之間的信息。
當事人相互套牢與“人質”效應。在有限理性和機會主義行為的假定下．交易的一方會試圖利用專用性投資不能移作它用的事實來侵占另一方的合法權益．威廉姆森認為可行的解決方法是縱向一體化．將水平關系轉化為垂直關系，利用權威進行治理。如前所述。一體化的成本可能過高，并且失去了合作帶來的各種優勢，在現實中，涉及高度資產專用性的汽車制造業在日本也并未出現范圍廣泛的縱向一體化．而是依賴關系合同的方式。交互投資或共同投資作為一種雙邊共同套牢方式展現了其有利于合作的一面，雙方的相互依賴性不僅由于分工合作的關系而強化，而且由于共同經濟關系而更加穩固，威廉姆森將這種支撐這類長期易的因素稱為合作中的“人質”因素，雙方共同提供“人質”是當事人相互套牢，抑制機會主義行為的基礎。
第三方治理結構與信息、聲譽市場。解決市場上不重復碰面和臺作初始問題的辦法之一是引入第三方實施機制，讓第三方監督欺騙行為，傳遞行騙的信息，建立有效的信息機制與聲譽市場。第三方私人機構作為附加參與人被青木昌彥等學者稱為商法仲裁者，發揮著聚集和傳遞信息，調解交易糾紛的作用。在博弈論角度下，一個第三方私人機構可通過改變信息結構而使得機會主義行為不可實施，商法仲裁者只需記錄那些曾經從事欺騙和機會主義行為的情況，而不必擁有實施裁決賠償的權力。裁決賠償之所以能夠實施是因為不當行為被未來知道而對機會主義者不利。但是，商法仲裁者的信息中介服務和信息市場有時并不能提供完全的中立或效率激勵，他們與機會主義者秘密協議也是可能的，在這種觀點基礎上，商法仲裁者作為第三方私人治理機制的一個替代者就是法律。國家，強制性權利的正式第三方機制。
當前大多現代企業進行激勵的目的是為保證企業短期工作的有序進行，但是沒有關注到員工長遠的發展問題，所以評估的結果難以和職場發展、技能培訓、薪酬管理、用人決策等多項目標相關聯，導致企業管理部門在人員的競爭優勢并不高。激勵不單單是為得出一個考核結果，若激勵之后，并未積極進行反饋，不公開激勵結果，就會導致考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，激勵的結果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結果不了了之。
二、完善現代企業激勵制度的對策建議
1.建立健全的績效考核制度
針對我國現代企業績效考核的現狀，必須將現代企業原有的職能式績效考核轉向以項目為導向的矩陣式績效考核，同時成立績效考核管理辦公室、督導建立辦公室對所有項目進行計劃、控制、協調等工作。為解決不同職位人員績效考核的矛盾，優化資深、專業的人員對企業的貢獻，現代企業可以設置督導監理辦公室。主要對項目提供專業和技術支持，通過該方式，建立專業的、多層次的績效考核監督和指導方式，用程序化管理和網絡化運轉以及合理的人力資源調度，進行企業績效考核管理。資深管理人員通過督導監理辦公室可以管理更多的職員，對不同的職位人員進行相適應的績效考核管理。
2.堅持以人為本，因人而異
我國科學發展的重點核心是以人為本，也是人力資源開發和管理的基本原則。現代企業發展的核心與靈魂是以人為本。因此企業應當建立人性化的激勵機制，從員工自身出發，愛護與關注員工，考慮員工的切身利益，理解和關愛員工，幫忙解決存在的困難，讓每一位員工在自己的崗位上放光發熱，營造一個和諧溫馨的工作環境。此外，要有針對性的對不同崗位、不同層級的員工施行差別不同、層次分明的激勵機制，依照外部環境與實際情況變化，對激勵制度進行改革與完善，以滿足企業的發展需求。
3.對激勵的結果積極反饋
一、人力資本與物質資本的契約關系：高新技術企業與傳統企業的比較分析
與傳統企業相比，高新技術企業人力資本與物質資本的關系發生了深刻變化，主要表現在以下三點：
1.從雇用關系到合作關系的轉變
傳統企業的最大特征是生產的資本化，即在企業的創立和發展過程中，物質資本投入比重非常大并遠遠超過人力資本投入比重；同時，從市場供求關系看，物質資本供應相對稀缺，而人力資本（主要是普通勞動力）相對充足。因此，傳統企業的主人是物質資本所有者。人力資本在形式上隸屬于物質資本，納入到物質資本運動中并服從物質資本的需要，支配了物質資本也就支配了人力資本，產權的運作僅是物質資本的運動，即資本增值和創造利潤的過程。這樣，企業的契約關系表現為物質資本所有者雇用人力資本所有者的關系。即使是在“兩權分離”的現代企業里，企業經營管理職責由人力資本所有者（企業家或職業經理人）承擔，物質資本所有者（股東）投入的股本在公司中轉化為公司的法人財產，這種安排仍沒改變股東是企業的所有者、經營者是股東的被雇用者的狀態，經營者僅被視為股東的人，股東通過董事會或股東會“用手投票”行使企業的控制權，或通過資本市場“用腳投票”制約管理者。
與傳統企業相比，高新技術企業主要依賴于人力資本，這一重要特點決定了高新技術企業的創立主要有兩種方式。第一種方式是既擁有高科技知識和創新成果又具有經營管理才能的人力資本所有者，通過自身的內部融資自己創立企業和組織生產經營活動，由此人力資本與物質資本融為一體；第二種方式是擁有創新知識和技術成果的人力資本所有者，與提供貨幣資本的物質資本所有者共同創立企業和經營管理企業。由于高新技術企業投資具有突出的風險性，傳統的債務融資并不適用于企業的融資需要，因此高新技術企業的物質資本主要表現為風險資本，風險資本的突出特點是股權資本融資，其最終目的是贏利退出，而非長期控制企業，一旦創業成功風險投資者將在市場拋售股票以收回資本、獲得巨額利潤，并開始扶持新的高新技術企業。因此，高新技術企業是人力資本所有者和物質資本所有者在共同利益基礎上創立和發展的，前者提供管理能力、創新知識和技術成果，后者提供物質資本，企業的契約關系從一開始就表現為合作關系，而不是雇用與被雇用關系。
2.從單一委托關系到多重委托關系的轉變
企業是委托人和人之間圍繞風險分配所做的一種契約安排，委托權的本質是承擔風險，因此成為委托人所需的根本條件是承擔風險。在傳統企業，企業的風險主要表現在物質資本的風險上，物質資本所有者幾乎承擔著企業的全部風險，所以傳統企業的委托—關系是以物質資本為核心要素構建的單一委托關系，即物質所有者是委托人，人力資本所有者是人。但是，在高新技術企業里，物質資本所有者（即風險資本投資者）通常將風險資本委托或投資于風險投資公司，由風險投資公司再投資于高新技術企業，由于風險投資公司的最大優勢是資本經營與運作而非企業管理與運行，因此他們一般擔任董事會建設者的角色，這樣，風險資本投資者不僅不參與高新技術企業的創立，而且不參與企業經營管理，而人力資本所有者成為高新技術企業創立的主要角色。此時，在現代市場經濟條件下，物質資本投資者的風險日益社會化，風險資本不能承擔企業全部風險，而只是對自己的投資承擔風險，而人力資本在高新技術企業的專用性和團隊化日益提高，一旦退出企業或企業失敗，其價值將大大降低，人力資本投資者，特別是創業企業家和核心技術人員也成為高新技術企業風險的承擔者。顯然，風險資本投資者、風險投資家、企業家和技術創新者形成了風險共擔、收益共享的格局，這種格局打破了只有物質資本所有者是惟一的委托人，而其他人只能做人的產權配置態勢，傳統的單一的委托關系發生了質的變化，變成多重委托關系。在這種新型委托關系中，每一個所有者在憑借對自己擁有的生產要素產權行使委托人權利時，也同時是其他生產要素所有者的人，每一個要素所有者都有資格管理他人，同時也接受他人的管理。如擁有技術創新能力的人力資本所有者在委托風險投資者和企業家人力資本所有者把自己的創新知識、創新技術和創新設計商品化、產業化時，也他們行使技術創新的職能。這種新型委托關系為高新技術企業產權關系和治理結構優化、最大限度降低風險創造了條件。
3.從天然對立關系到有效合作關系的轉變
長期以來，傳統企業的所有權被認為是物質資本的企業所有權，在企業治理結構中只存在一種所有權，即物質資本所有權，這種所有權能夠量化、價值化和資本化；相反，人力資本的企業所有權表現為非價值化和非資本化，兩種資本的企業所有權是非對稱的。同時，傳統企業的委托關系特征決定了人的行為目標應該與委托人（股東）的目標一致，即企業的惟一目標是股東利益的最大化。企業所有權主體的惟一性和企業目標的惟一性導致傳統企業中物質資本所有者和人力資本所有者的天然對立。但是，高新技術企業人力資本所有者和物質資本所有者的合作性質和新型委托關系，決定了企業所有權主體是多元的，企業的目標既是物質資本所有者（股東）利益的最大化，也是人力資本所有者利益的最大化，這有效地實現了兩者利益目標取向的一致性，使兩者的對立關系轉變為有效合作關系。
二、高新技術企業產權結構特征
1.高新技術企業產權多元化
與傳統企業相比，高新技術企業的產權結構是多元化的，由兩種主要的產權形式構成，即物質資本產權和人力資本產權。前者的人格化代表是風險資本投資者，其投資主體也是多元化的，主要包括三者：一是政府，如美國政府建立了中小企業投資公司，為每一美元風險投資提供四美元的低息貸款；二是資本市場上的各種金融中介機構，如證券公司、投資銀行、保險公司和各種基金組織等，由這些組織組成的各種形式的風險投資基金；三是風險投資公司，它通常是由一些大公司設立的。后者的人格化代表是擁有管理能力和技術創新能力的創業者（企業家）和核心技術人員。高新技術企業的高風險性，對其創業者提出了很高的要求，要求他不僅要有全面的專業知識、豐富的市場經驗，而且要有處險不驚、果敢剛毅的人格魅力。在一定意義上可以說，創業者決定著風險企業是成功還是失敗。因此，創業者作為企業創始人以及他的知識和經驗作為企業專用的資產，其往往擁有較多的股權。同時，技術創新對高新技術企業的決定性意義遠勝于一般企業，技術的復雜性和不確定性決定了技術的定價非常困難，甚至無法定價，而且技術創新過程是一種創造性的智力活動，對技術創新人員的工作過程和結果進行監督并不能導致效率最大化，因此高新技術企業不是采用傳統企業中將技術人員置于被雇用者地位的做法，而是將核心技術以股權等形式進入企業的產權結構安排中。
由物質資本產權和人力資本產權為主體構成的風險資本投資者、創業者和核心技術人員，一開始就進入高新技術企業的產權結構中。這種產權結構既強調物質資本產權的實現，也強調人力資本產權的實現，對兩種產權的權利、責任和利益進行了明確界定：對風險資本產權而言，風險資本所占股份為多少，風險資本退出的周期多長以及如何實現成功退出，風險資本如何進行風險控制管理，等等；對人力資本產權而言，技術創新的周期多長，技術創新成果的市場經濟價值多大，值多少股份，創業者在創業過程中的權利、責任與利益如何安排，等等。高新技術企業產權多元化，既激勵約束了風險資本投資者，也激勵約束了人力資本所有者，體現了高科技時代企業增長和經濟發展的創新模式。物質資本產權和人力資本產權的結合構成了高新技術企業產權的全部內涵。
2.人力資本產權的獨立性、股份化和可交易性
在傳統企業里，人力資本所有者雖然參與了企業的剩余索取權和控制權，但這種權利并不是以所有者的身份獲得的，而是物質資本所有者對人力資本所有者的獎勵或激勵，因此，在企業產權結構中，兩種產權是不對等的，物質資本產權統治和支配著人力資本產權，人力資本產權從屬于物質資本產權，人力資本剩余索取權僅僅表現為一定量的利潤分享，并沒有股份化和市場化，由此人力資本產權不能在資本市場進行交易。在高新技術企業里，由于人力資本所有者是企業的合作者之一，因而人力資本產權是以所有者身份獲取的，是一種獨立的、與物質資本產權對等的產權形式。
高新技術企業人力資本產權的另一個重要特征是人力資本產權的股份化和可交易性。人力資本產權部分是以創業者身份和技術創新成果獲得的股份，部分是以企業家人力資本和技術型人力資本獲得的股票期權。隨著高新技術企業成長到一定階段，它已積累了一定資產，并向有限公司轉變，這不僅為人力資本轉化為貨幣資本提供了條件，而且為人力資本所有者從對企業承擔無限責任向承擔有限責任轉變提供了條件。在高新技術企業公開招股上市，完成由封閉公司向公眾公司轉變時，人力資本產權的最終實現是產權的股份化，人力資本所有者本身就成為企業股份的所有者，真正成為擁有剩余索取權和剩余控制權的股東，人力資本所有者的人力資本徹底向貨幣資本轉化，并可在資本市場進行交易。因此，在高新技術企業發展過程中，逐步實現人力資本產權資本化、股份化，并可以在資本市場交易和變現，這既能促進人力資本產權價值的真正實現，又對高新技術企業發展和產權結構調整具有重要意義。
（一）保證信息的對稱性
企業在運行的過程中，就必須要像投資人公開企業的財務狀況，而最為重要的就是財務信息的真實性。一個企業要想運行成功，是離不開資金的，而資金的籌集卻離不開財務信息的真實性[1]。如果在籌集資金的過程中，投資方與經營方之間的數據無法統一，達不成一致，就會使得投資方的利益無法得到保障。因此，就必須要建立企業內部的審計機構，對企業的財務信息以及數據進行審計，從而為企業的財務數據和信息提供可靠的保障，降低企業運行的風險。
（二）降低企業運行的風險
企業運行的過程中，都會存在著許許多多的風險，降低企業的經營效率。因此，在企業運行的過程中，就必須要采用企業的內部審計，通過企業的內部審計對企業經營過程中存在的問題進行及時的發現，以及對企業運行的財務風險進行有效地評估和報告，并根據實際的情況，采取針對性的解決措施，將企業運行的風險進行扼殺，從而避免企業運行的風險，為企業的發展提供可靠的保障。
（三）增值企業的資產
企業在運行的過程中，由于經營的環節較多，以及經營的程序相對復雜，使得企業資產的安全和完整無法得到保障。而通過企業的內部審計可以對企業運行過程中的問題進行及時的發現和處理，從而避免企業出現虧損的現象，對企業的資產質量進行提高，增值企業的資產。
二、企業內部審計存在的問題
（一）審計制度的不完善
企業內部的審計活動涉及到了許多方面，但是我國目前頒布的有關于審計的法律只有民間審計的注冊會計師法和國家的審計法。雖然，近年來國家根據是社會經濟的效益以及企業運行實際情況，陸續的制定了一些內部審計的法律法規，但是由于這些法律法規以及規章制度的不完整性，以及政策法規的不完善，使得企業在進行審計的過程中，無法可依，無法為企業管理人員提供準確、可靠的數據和信息。
（二）企業對內部審計的不重視
由于許多企業的領導者受傳統經濟的影響，認為內部的審計機構只是國家審計機關才建立的，對于企業的運營沒有實際的意義，因此，并沒有在企業的內部設立審計機構，對企業內部的審計活動也不夠重視，從而使得企業在運行的過程中，出現許多的問題，降低企業的經營管理水平。
（三）審計人員專業水平較差
我國相關的法律指出，審計人員必須要具備財務、會計、統計、概率、法律等多方面的知識，并且在工作的過程中要樹立良好的審計職業道德[2]。但是，目前我國企業內部審計人員的素質總體上來看還是相對較低的，許多審計人員知識財務知識畢業的，更甚至于有些審計人員并沒有受到專業的培訓和訓練，使得企業內部審計的科學性和嚴謹性不斷的減低。
三、完善企業內部審計的方法
（一）完善內部審計的制度
首先，在我國現有的內部審計制度上對企業內部審計的標準進行明確，使得企業審計人員在審計的過程中，有法可依，保障審計工作的順利開展，從而提高審計的效果。其次，要對我國有關內部審計的法律法規以及相關的規章制度進行不斷地改進和完善，保證審計結果的權威性，為企業管理人員的決策提供可靠的數據和信息。
（二）明確企業內部審計的目的
企業在運行的過程中，開展內部的審計活動，不僅能夠為企業設定的短期、長期目標進行有效地控制和管理，而且還可以通過規范化、系統化的審計方法，對企業運行過程中存在的運營和財務風險進行評估和處理，從而實現企業內部審計的目標。同時，在企業內部開展審計活動還可以對企業內部的控制制度進行有效的控制，使得內部系統能夠很好的適應外部的環境，從而提高企業的經營管理水平。
（三）提高企業內部審計人員的專業水平和素質
企業審計人員專業水平以及素質的高低對審計的結果有著重要的影響。因此，企業就必須要根據自身的情況進行以下2個方面的調整：1、提高審計工作人員的專業素質和水平，企業可以定期對審計工作人員進行培訓，通過培訓讓工作人員對審計進行詳細的了解和掌握。同時鼓勵審計人員對平時的工作經驗進行總結，不斷地完善自身的審計手段和方法；2、完善審計招聘的制度，企業要提高審計招聘的要求，實施持證上崗的規章制度，穩定企業內部的審計隊伍，從而提高企業的經濟管理水平。
（四）保證企業內部審計機構的客觀和獨立性
企業內部審計機構的權威性和獨立性不僅是審計部門的重要特性，而且也是審計工作的基礎[3]。因此，在設立企業審計機構時必須要對以下2各方面進行體現：第一個方面，企業內部審計機構的設置要高于其它的職能部門，并對它們進行有效的監督和管理，而審計部門直接由企業的第一負責人管理；第二個方面，企業內部審計工作人員要對企業內部的人員已經各個環節的經費來源等其他方面進行獨立的審計，從而確保審計結果的可靠性。
四、結語
（一）中小制藥企業普遍缺乏完善的績效管理制度
中小制藥企業由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業發展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業則是簡單的照抄其他企業的績效考核制度，不能有效的結合本企業的實際情況，導致在考核過程中出現問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業由于人力資源管理方面從業人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執行了。
（二）績效管理流于形式，主觀性強
有些中小制藥企業雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業人員素質和數量的限制，績效管理制度不能得到很好的執行。在員工看來，企業所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據，企業也很難根據考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業的順利發展。
（三）企業上下對績效管理認識不足
目前，很多中小制藥企業對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業的人力資管理部門、企業管理層認識不到做好績效管理對于達成企業戰略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束，認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業發展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業人員的素質及人數缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。
（四）考核結果缺乏反饋
績效管理作為一個系統完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業規模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環節，在很多企業都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發現自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業，企業的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進中小制藥企業績效管理存在問題的措施
針對中小制藥企業在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：
（一）根據企業實際，完善績效管理制度
由于大多數中小制藥企業發展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業從業人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業素養，做好人力資源的基礎管理工作，根據企業實際制定規范合理的崗位說明書作為企業開展績效管理的基礎依據，進而建立相對規范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業戰略目標為導向，從企業戰略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門工作重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業中很好地得到執行實施，最終激發員工的工作積極性。
（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響
針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協作、工作態度、對企業的認同感等方面，工作業績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業文化、真正的融入到企業中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規定員工達到什么程度能算的上優秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。
（三）加強宣貫，提高認識
績效管理作為實現企業戰略的重要工具，是整個企業都應該參與的工作。中小制藥企業應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業提高工作績效，為企業管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執行，在過程中監控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
（四）注重結果反饋
