發布時間：2023-07-27 16:14:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業文化戰略規劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
——評《思維決定一切-戰略、文化和人力資源的思辨》
中國企業的經理人們現在最大的壓力來自于戰略目標和績效考核。中國企業已經普遍接受戰略管理的重要性，并且熱衷于導入戰略規劃體系以及相配套的關鍵業績指標管理系統。
但戰略是什么？什么才是對于戰略管理的靈活實踐？眾說紛紜，莫衷一是。邁克爾·波特堅持認為正式的規劃建立了這么一個規則，即不時地作短暫停留，來對戰略事務作個思考。而亨利·明茨伯格則相信，對規劃的依賴只會擴大其最初打算解決的問題，把經理人從更大的全局觀念拉得更遠。戰略規劃的關鍵概念在于對領導力和指導的渴求。弗雷德·R·戴維教授也認為：“戰略管理旨在對定性的和定量的信息進行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的純粹科學。……靠直覺還是靠分析進行決策不是一個非此即彼式的判斷。企業中各層次的管理者應當將他們的直覺和判斷融注到戰略管理分析中去。……從某種意義上講，戰略管理過程是在復制那些知曉和善于分析商務實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式。”
當中國企業囫圇吞棗地導入戰略規劃體系的時候，會不會消化不良是第二層面的問題，能不能以更高明的戰略思維與管理哲學駕馭企業前進的方向才是第一層面的問題。任何幻想搬來一套摩托羅拉或者HP的戰略管理制度就能夠實現能力的移植就不切實際的，同樣的資源同樣的規范，有的人能發揮到極致有的人卻無所適從，這就說明問題的關鍵不在于制度本身，而在于超脫于制度之外的思維能力。戰略管理的真諦是愿景領導，其并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數字預測的戰略規劃，而在于基于企業哲學的經營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。在這樣的具備哲學高度把控能力的基礎上，我們才能來談如何學習借鑒西方管理中嚴謹的戰略管理體系以及更深一層的企業哲學。
作者：馮小才 單位：中鐵十二局集團第三工程有限公司
由于國有施工企業文化建設起步晚，為了追求企業文化速成的效果，多數企業急于模仿外來文化，急于與國際接軌，卻忽視了企業自身特色。比如前些年流行的企業建設ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外來的東西生搬硬套。不同企業文化是在不同文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不能簡單復制。國有施工企業文化建設對策一個成功的企業必定有一個優秀的企業文化支撐，這是企業內在之魂。國有施工企業要在多變的市場經濟環境下，實現做優做強、走出去、全球化經營，就必須理性、公正、客觀的基礎上，綜合分析企業的優勢和劣勢，在此基礎之上形成符合企業當前乃至今后發展戰略所需要的企業文化。深入剖析企業文化現狀，將企業文化建設納入企業戰略管理。文化可以為戰略提供原動力，一個企業組織自身具有很強的文化特色時，會通過企業成員的共同價值觀念表現出企業的特殊性，有利于形成別具一格的戰略，為企業奠定成功的基礎。對此，作為國有施工企業要從企業發展歷史、市場環境、施工領域、管理水平、企業現狀、社會信譽等多個方面，深入剖析企業文化建設現狀，客觀理性地認識企業文化建設存在的問題與不足，根據企業發展戰略，制定出一個適合企業當前生產經營現狀，符合企業長遠戰略規劃的企業文化建設規劃，并對各個階段、甚至是每一年的文化建設措施進一步細化，把規劃執行措施落實到每一個生產經營管理環節中，讓企業文化真正成為企業日常管理的重要組成部分，是企業建設真正走上“和諧”之路。
重構企業文化建設管理機制，讓企業文化建設“有的放矢”。當前，多數國有施工企業均沒有建立起相應的企業文化建設管理部門，往往是由多個部門分散管理。如工會負責企業精神的建設，企管部門負責質量觀念、發展方向的宣貫，人力資源部門負責人才觀念、用人制度的宣貫等。這樣的文化管理，很難做到企業文化建設的系統管理，極易造成顧此失彼、不協調發展的現象。以人為本，發揮“群眾”作用，提升企業文化內涵。
員工是企業一切生產經營活動的執行體，忽視員工的企業文化注定是短命、失敗的。企業文化建設必須注重員工的創造性和能動性，企業領導者和文化建設管理部門必須從全體員工的工作狀態、精神面貌中汲取優秀文化的“種子”，不斷豐富和提升企業文化的內容和內涵，提升員工對企業的認同感、歸屬感、自豪感，激發員工的工作熱情。立足企業實際，弘揚“個性”文化，引領企業文化整體推進當前，國有施工企業工程項目遍布全國各地，乃至世界各地，點多面廣，涵蓋了鐵路、公路、市政、水利水電、房產等多個施工領域，由于不同施工領域在設計、建設標準和管理理念上存在較大差異，各類工程的建設規模和管理模式也不盡相同。因此，國有施工企業應當立足企業實際，大力發掘和倡導特色鮮明的個性項目文化，通過個性項目文化的展示和推廣，帶動企業文化建設總體推進，確保企業文化建設有新意、有個性。
施工企業要建立與企業發展要求相適應的一種優秀、全新的企業文化，實現“走出去”、做大做強的發展目標，就必須立足自身，堅持以人文本，依托文化建設戰略規劃統領，依靠個性文化補充，不斷充實文化內涵，細化文化建設措施，才能使企業文化建設走向健康發展之路，實現企業和諧健康發展。
【關鍵詞】企業文化；作用；對策
一、企業文化的概念和作用
1、企業文化的概念。企業文化是企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有鮮明企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和，是全體員式共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。
2、企業文化的作用。企業文化是決定企業興衰的關鍵因素，其作用表現為：一是導向作用。良好的企業文化使企業職工有了共同的價值觀念，為企業員工提供了科學的價值導向和行為導向，增強了員工之間的信任、相互交流和溝通，提高了企業各項活動的協調性；二是約束作用。企業文化為企業確立了科學的發展方向，讓員工明確了那些不利于企業長遠發展的不能做和不應做的行為，從而對員工的行為產生無形的約束力，通過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，達到外部約束和自我約束的有機統一；三是凝聚作用企業文化是企業的粘合劑，把職工和企業緊緊“粘合”在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，把企業利益和絕大多數員工的利益聯系起來，實現企業、員工雙贏的目標；四是塑造形象作用。優秀的企業文化向社會公眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的社會形象，樹立了信譽，使企業發展壯大；五是激勵作用。企業文化注重以人為本，強調尊重、相信每一位員工，最大限度地激發、調動員工的潛在能力和智慧。
二、企業文化建設的現狀
1、由于對企業文化認識膚淺，導致企業核心價值觀和經營理念缺乏。不少企業員工對企業文化認識較膚淺，將企業文化建設與企業思想政治工作、精神文明建設、員工的業余文化生活混為一談，進而片面地把企業文化建設等同于降低企業的生產、經營成本和提高經濟效益。由于企業缺乏核心價值觀，無法兼顧好企業的眼前利益和長遠利益，引起企業制度沒有連續性和相對穩定性，導致企業人才和客源流失，市場占有率不斷下降。
2、缺乏戰略意識，目標短期化。目前企業文化建設中大多又沒有科學具體的短期目標和中期目標，企業較多重視短期利益，而缺乏長遠考慮，受領導者個人因素的影響，企業文化建設沒有進行自己上而下的推動，有些領導者由于片面追求個人工作業績，在任期內采用偏重于短期利益的企業文化，甚至以破壞環境和社會效益為代價來降低自己的生產成本，這必然導致企業不是按照市場經濟規律去生產和經營，不注重在產品質量和服務形象，無法形成自身特色的企業文化。
3、對企業文化的本質認識不清，企業文化建設工作表面化。企業文化由表層硬文化、制度文化和觀念文化三個層次構成。表層的硬文化是企業文化發展水平的體現，制度文化是企業管理文化的體現，觀念文化即企業精神，是指企業的價值觀、企業目標、經營哲學等無形的文化，是企業文化的核心內容。而目前多數企業文化建設中只重視表層硬文化建設，一味在視覺識別上大做廣告，而對制度建設和企業價值觀的培育重視較少。
4、企業文化建設理念雷同、內容趨同現象嚴重。改革開放初期的政治、經濟背景及后來的計劃經濟與市場經濟并軌，決定我國多數的中小企業具有很大的同一性和重復性，表現為企業文化建設理念雷同的多，企業使命概括的長、空的多，創新的少；多數企業文化建設大同小異，缺少行業特色和創意，讓消費者難以將其與其它同類企業加以區分，不利于企業培養自己的忠誠消費者。
三、建設有特色企業文化的對策
1、加強企業文化的學習、宣傳和規劃，提高認識。企業文化是企業的靈魂，而員工又是這靈魂的主體，因而要強化員工對企業文化的學習、培訓，引導員工正確認識企業文化的內涵和本質，樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，引導員工以優秀企業的優秀員工為榜樣，注重職業道德建設，把愛崗敬業、樂于奉獻、誠實守信、團結協作等思想觀念融入員工的價值觀念中，培養員工的主人翁責任感；通過基層簡報、會議等多種形式對企業文化進行宣傳，重點針對員工關心的熱點、焦點、難點、盲點問題和本行業務發展實際，引導員工自覺將自身發展和企業文化建設聯系起來。
2、企業發展戰略規劃、企業文化建設規劃與員工職業生涯規劃有機結合。企業發展戰略規劃是社會性員工職業生涯規劃的基礎和依據，社會性員工會根據企業發展戰略，結合自身的就業需求和優勢來判斷與企業崗位的相關性和對應性；企業文化發展規劃是促進員工制定和實施員工職業規劃的方向，一個良好的企業文化，都可以直接或間接地影響社會性員工職業生涯規劃。這包括從理念、制度文化、企業環境、企業形象等方面產生影響。企業理念與社會性員工價值觀一致，他們就會主動選擇企業并逐漸融入企業，企業制度文化決定企業能否接受社會性員工進入企業，社會性員工是否愿意選擇企業；社會性員工職業生涯規劃對企業發展戰略和企業文化建設規劃的內容會產生一定程度的影響，制定企業發展戰略規劃和企業文化建設規劃需要以員工職業生涯規劃為基準，社會性員工職業生涯規劃的執行狀況是制定和調整戰略規劃和企業文化建設規劃的依據，企業要整合員工之間的職業生涯，促成員工個人生涯規劃與企業的目標、方向一致，從而使企業的規劃和個人的規劃協同實施。
3、強化目標教育，實施人本管理，提高企業的整體治理水平。企業要加強對員工的企業發展目標、個人目標教育，引導員工把個人目標同企業發展目標有機地結合起來，從而實現企業和員工的共同發展；實施人本管理是建設企業文化的重要方式，注重對人才的培養與使用，注重員工的滿意度，重視員工的職業生涯規劃，重視對員工的教育培訓；推行柔性化治理，激發員工的工作熱情，不斷提升企業的整體治理水平。
4、不斷創新，塑造企業核心價值觀。企業文化應隨著時代的變化而變化，應把企業文化的時代特色與自身的發展相結合，不斷創新，塑造有突出個性特征的企業文化，從而體現本企業獨具一格的價值觀念、經營理念和行為方式。企業要從領導者和員工兩個方面進行企業核心價值觀的塑造，企業領導者必須通過自身的倡導和示范，使員工積極支持和參與企業文化建設，創建獨具特色的企業文化；要培養員工的主人翁意識，加強員工對企業價值觀的理解與認識，努力營造良好的企業內部環境，優化用人環境、合作環境和競爭環境。
職業經理人的素質是綜合性的。
首先，要具備出色的決策能力。職業經理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環境和紛繁復雜的問題，因此，職業經理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業走向成功。導致企業毀滅性的失誤，不是某一項經營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質的提高來培養，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。
其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發揮創造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調動是通過科學準確地評價和適度激勵實現的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。
戰略規劃能力要通過長期的企業管理經驗積累。職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測。組織實施能力實際上取決于職業經理人的意志力，如果確認所設計的戰略是正確的，就要堅定不移地去推進，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰略推進和實施的速度。
第四，要有營造和諧氣氛、創造蓬勃向上企業文化的能力。企業是一個組織，是由許多員工組成的團隊。任何一個企業都有運作規則和規章制度，這是共性的東西。共性的東西是企業成功的基礎要素，而不是決定因素。仔細研究那些成功的企業，往往是個性的東西起決定作用，這個個性化因素就是企業文化，團隊精神。個性化的或者說企業獨有的企業文化和團隊精神的形成，又與職業經理人的個人風格有關。優秀的職業經理人，都有營造和諧的企業內部氛圍，創造蓬勃向上企業文化的能力。這種能力在四個方面有突出表現：首先是團隊價值觀的形成；其次是團隊發展目標深入人心并成為團隊每個成員的共同追求；再次是團隊中每個人追求的差異性與團隊價值觀和發展目標的有機統一；最后是有宣傳鼓動能力，激發團隊熱情。
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.
的重要意義、以及企業品牌建設和管理方面存在的問題，解答企業如何進行品牌的建設與管理，創建企業品牌知名度、美譽度，提升企業競爭力，實現企業可持續發展。
關鍵詞：品牌建設 品牌管理 定位
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01
引言
隨著全球經濟一體化的進一步發展，世界經濟已經跨入“品牌經濟時代”，品牌已經成為這個時代企業間競爭的主要因素，成為企業發展的決定性力量，企業要想在產品豐富、充足的市場中取得長期持
續性發展，唯一辦法是擁有占市場主導地位的品牌。而品牌建設的首要任務就是品牌定位。每個品牌都必須有一個清晰、準確的定位，以便在宣傳推廣時能向消費者傳達有效的信息。目前企業的品牌意
識日益增強，越來越多的企業加大了對品牌這筆無形資產的投入。可以說，品牌的建設和管理已經成為企業經營發展中的核心發展戰略。
一、品牌與品牌特征
1、品牌的含義。品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成，其中品牌名稱，即可用語言表達的部分；品牌標志，
即可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。
2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世紀的今天，品牌作用已經突破商業領域，進入到社會生活的方方面面。它包括企業的CI系統、商標、廣告宣傳等等。人們在接受一個商品品牌時，同時還會
接納它所傳遞給他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系統性，品牌不僅僅是一個商標或者是一件商品的LOGO，它還包括品牌名稱、品牌定位、品牌質量、品牌延伸以及品牌營銷等等，是一個復雜
、科學的系統。
3、品牌對企業發展的重要意義
品牌是消費者識別商品的分辨器。品牌的圖案、文字等與競爭對手的區別，代表本企業的特點。通過品牌人們可以認知產品，并依據品牌選擇購買。同時，互不相同的品牌各自代表著不同形式、不同質
量、不同服務的產品，可為消費者或用戶購買、使用提供借鑒。
品牌是企業的無形資產，企業也可以利用品牌資本運營的能力，通過一定的形式如特許經營、合同管理等進行企業的擴張。大衛.艾克在綜合前任的基礎上提煉出品牌資產的“五星”概念模型，級品牌資
產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五部分組成。
二、企業品牌建設與品牌管理方面存在的問題
與國外的強勢品牌相比，我國企業的品牌管理還處在初級階段，還存在以下問題：
1、缺乏品牌的精準定位。企業品牌沒有清晰準確、具有差異化的核心價值定位，等于放棄了忠誠的客戶。企業品牌的核心價值是樹立鮮明的品牌形象和建立獨特的品牌個性的基礎，企業若缺乏對品牌核
心價值的準確定位，導致品牌核心價值不清晰、缺乏個性，品牌氣質趨于雷同。
2、缺乏品牌管理戰略規劃。當前仍有大量企業認為搞品牌戰略規劃、營銷戰略規劃是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當前的產品研發、銷售來的實在。有的企業制定的品牌化戰略規劃方案與企業發
展戰略、管理模式不相匹配，使品牌戰略規劃形如空文，無法實施。由于缺乏戰略性的品牌規劃與管理，許多企業在品牌管理上表現盲目，出現了許多誤區。
3、缺乏品牌戰略管理組織。我國絕大多數企業都沒有建立起公司內部專門的品牌組織，一些公司的品牌決策活動仍然全部由企業內部高層領導承擔，只有那些較低層次的、戰術性的活動才由下屬承擔，
同時，確定職責而沒有與之相應的權限，導致品牌管理在實際運作中并未產生應有的效果。
4、缺乏品牌戰略管理人才。有些大型企業內部盡管有許多做廣告策劃、銷售、市場的專業人才，但大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識與戰略規劃和管理的實踐經驗，更缺少與世界性戰略品牌管理
咨詢公司的聯系與合作。
5、缺乏品牌定期檢查制度和危機處理機制。由于市場是不斷變化的，企業需要建立品牌的定期檢查制度，密切關注這些變化對品牌造成的影響，以獲取對自身品牌的精確認識并針對可能出現的問題及時
作出調整。
三、企業品牌建設與管理
1、確立具有社會責任和使命感的企業經營發展目標。
企業經營發展目標是以樹立良好的社會形象，盡量減少或消除企業發展過程所帶來的負面外部影響，達到企業可持續發展，同時，品牌建設為一個品牌的發展提供了戰略性的方向，使得品牌在發展時有
著強有力的目標，使得涉及該品牌的公關、廣告、促銷、視覺、推廣、服務有著統一的著力點，讓品牌在做營銷推廣時有著統一的方向性。
2、建設誠實守信的企業文化。
企業文化是一種以人為中心、以文化引導為手段、以激勵員工的自覺行為為目的的企業經營管理思想。優秀的企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，可以使企業員工懂得自己所在企
業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮企業員工的巨大潛力要立志打造百年基業、要在消費者心目中樹立金字招牌。誠實守信的企業，一定會
有以誠實守信為核心價值觀的企業文化。
3、將品牌觀念融入企業管理和員工責任
企業應設立品牌主管管理部門，企業品牌建設工作是一項全員參與的工作，品牌建設牽涉到企業的方方面面。企業員工責任的內涵是企業品牌建設的基礎，員工責任的履行為企業品牌建設提供了基本途
徑，企業持續、健康發展，使企業充分取得消費者、合作伙伴、金融機構的信任，有利于企業在產品豐富、充足的市場中取得長期持續性發展。
企業集團就是從螞蟻變來的一頭大象。隨著我國經濟的快速發展，企業集團的數量日漸增多，已經成為經濟發展中的重要力量。但很多企業集團由于發展過快過猛，迅速膨脹之下就會出現“滯脹”等種種毛病。如果集團管控做不好的話，大象的優勢就無法發揮，甚至會病倒在地，不戰而敗。
有效的集團管控是確保集團型企業戰略規劃有效地執行，進而確保集團戰略目標實現的條件。集團管控的根本目的就是確保集團戰略目標的達成，實現集團價值的最大化。因此，其模式設計要以集團的整體戰略規劃為基礎。集團要想系統地解決管控問題，必須以科學、合理的戰略規劃為前提，設計出適合的管控模式并有效落實。而基于戰略、管控模式的集團文化建設，在一定程度上能夠減少管控變革過程中的文化及利益沖突，確保管控能有效實施。
企業進行集團式管控的原因可以概括為：一是有效的管控可以通過資源優化配置、人才與技術共享等實現各子司的累計效益增加，達到“1+1>2”的戰略效果；二是可以通過合理的治理結構設計，實現規避企業運營的財務風險、人才危機等目的。
但是，我國企業集團形成的時間普遍較短，關于如何進行有效的集團管控的理論研究和實踐經驗相對缺失，因此，集團失控的案例比比皆是。如果集團不能對子公司進行有效的管控，給企業集團造成的打擊常常是毀滅性的，眾多企業帝國的轟然倒塌都說明了這一點。
近年來，金冊咨詢為60余家企業做過集團企業綜合管控類項目，通過科學的規劃和實施，使這些企業“大象”一步步走上了科學規范的健康成長之路。我們對這些案例進行了系統式、推演式的分析與總結，提煉出了集團管控的常見問題，并在深入分析的基礎上，提出了解決這些問題的基本模型。本文以YH集團為例，介紹該模型的基本實施步驟，以期為企業家們共享。
對集團性企業的問題判斷
1.集團管控
關于集團管控模式類型的劃分，應用最廣泛的是20世紀80年代美國學者古爾德在他的著作《戰略與風格》當中提出的，企業集團管控的類型可以分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三類。后來，為了方便區分，有人又將企業集團的戰略管控型進一步細分為“戰略實施型”和“戰略指導型”。
實踐證明，這三種管控模式沒有好壞之分，集團一般會根據自己的整體戰略規劃、子公司的發展成熟度、子公司與母公司的業務相關度、子公司的產業風險等因素，來確定對自己各個子公司的管控模式。
2.集團管控的常見問題
近年來，因治理結構科學和管控失效導致整個集團陷入巨額虧損甚至倒閉的案例屢見不鮮，通過對這些案例分析及對現有集團管控理論與實踐的研讀與總結，金冊總結出我國集團管控問題主要表現在以下六個方面：
（1）集團戰略規劃缺乏科學性、系統性、可實施性。戰略指導管控模式的選擇，戰略制定不科學進而導致管控模式定位模糊，管控效果不佳；（2）法人治理結構不完善。法人治理結構在一定程度上決定了集團對子公司管控的權限，沒有完善的法人治理結構，集團對子公司的管控效果得不到有力保障。（3）對集團管控模式的理解不夠深刻。集團管控模式內容包括對各子公司該不該管、管什么、怎么管等問題的回答，具體包括：管控體系設計、管控流程設計及管控制度設計等。（4）集團管控的組織保障不到位。集團管控組織保障是集團管控模式有效落地的必要條件。集團管控的組織保障一般包括集團總部的組織設置、子公司的對接部門組織設置、相關職責分工與權責劃分。而現實中常常出現集團總部部門設置隨意、職責分工不清、因人設崗等現象，以致管控模式無法有效落地。（5）缺乏公平、有效的激勵與約束機制。激勵與約束機制不健全一般會導致核心管理人才的流動困難，甚至流失，進而導致集團管控制度無法有效落地。（6）集團文化建設未能有效落地。集團文化一般根據集團戰略的需求進行設計，對于集團對各子公司的管控有較強的促進作用。現實中，由于各子公司文化差異性等原因，導致集團文化建設無法有效落地，在一定程度上影響了集團管控的執行效果。
3.導致集團失控的原因分析
金冊認為，導致集團失控往往不是由于單一因素造成的，而是多個問題的綜合。從主、客觀的角度看，集團失控的原因可以分為主觀原因及客觀原因：
4.系統解決集團管控問題的基本模型
通過對以上集團管控的認識，及集團失控常見問題、原因的深入分析。金冊認為集團管控的實施效果和集團戰略、治理結構及文化建設有密切的關系。因此，集團要想系統地解決管控問題，必須以合理的戰略規劃、科學的戰略規劃為前提，設計出適合集團的管控模式并有效落實。而基于戰略、管控模式的集團文化建設能夠在一定程度上減少管控變革實施過程中的文化、利益等沖突，確保集團管控能夠有效實施。
案例分析——“YH集團管控、文化設計規劃”
1.企業背景
YH集團創辦于1994年，下轄四大事業部及十余家子公司，擁有員工一萬多人，是一家集紡織染整、地產開發、物業管理、酒店經營、新材料開發、礦物深加工、進出口貿易于一體的現代國際企業集團。目前已成為在國內紡織染整和硅材料行業具有較大規模、較高市場地位、較強競爭力和廣闊發展前景的國家級高新技術企業，在國內外建立了較為完善和優質的營銷服務網絡，其旗下紡織板塊在香港主板上市。
過去十年，YH集團經過了快速的非相關業務的戰略擴張。由于各子公司業務覆蓋廣泛、發展規模相差較大、法人結構復雜多樣，這些方面的因素加大了集團總部進行集團管控和文化建設上的難度。
2.問題分析
YH集團存在以下問題，使之在對子公司的管控上遇到了很多困難：（1）業務區域分布廣。主營業務分布在河南、福建和四川三省，中、東、西部的文化差異性給集團的管控和文化建設帶來了很大挑戰；（2）業務相關性很低。YH集團的子公司業務范圍涉及地產、紡織、礦產、酒店等，這些業務的相關性較低，集團通過集團管控和文化建設發揮它們協同性的難度很大；（3）子公司的法人結構復雜多樣。YH集團的快速擴張，造成了集團的法人結構復雜多樣，這也給集團實施管控增加了難度；（4）各子業務板塊公司的成熟度差異較大。其中紡織、礦產板塊的子公司成立時間較長，發展成熟度較高。地產公司、酒店為近兩年成立，在管理、營銷等方面的成熟度相對較低。子公司的成熟度差異，必然影響到集團對它們管控模式的選擇，進而也影響了集團進行管控的難度。
通過問卷調查和高層領導訪談，我們發現YH集團在進行集團管控和文化建設過程中，出現的主要問題包括以下幾個方面：
（一）集團戰略明確，但未得到有效實施。調查顯示，員工對集團戰略目標的認可度較高，大多數人認為集團實現戰略目標的條件是具備的，但是公司并沒有根據戰略制定詳細的實施計劃。只有20%的調查者認為，企業是完全按照戰略進行資源配置的。我們進行高層訪談，發現該集團的戰略方向比較明確，但是集團戰略和各子公司的戰略并未有效對接。
（二）集團管控的組織保障缺失、管控模式模糊，導致管控效果不佳。調查顯示，集團總部的員工在分工明確、責任清晰、權責匹配及工作流程規范方面的認可度明顯低于子公司；其中，將近集團總部40%接受調查者認為，他們的分工不明確、職責不清晰。我們通過高層訪談，發現集團總部和各子公司在組織結構上較難有效對接，目前多以財務管控為主，管控效果不理想。
（三）集團文化建設未能有效落地，集團倡導的文化和員工在工作中所感受到的文化不統一。調查顯示，員工對企業文化的認同感較強，但在工作中感受到的企業文化與公司倡導的企業文化不一致。其中，超過75%的接受調查者比較認可目前企業的文化，43%的接受調查者反映他們在工作中感受到的企業文化與公司倡導的不一致。通過高層訪談發現，雖然集團已經進行了文化方案設計，并開展了落實工作，但是集團文化沖突依然很明顯，主要包括：地域性的文化沖突、管理層級間的沖突、業務板塊間的文化沖突等。
（四）集團人力資源政策不統一，員工關于薪酬公平性的抱怨情緒較高，集團內人才流動困難。調查顯示，人力資源政策與制度未能有效貫徹企業文化，且招人機制、用人機制、人才評價機制、人才晉升機制及薪酬設計等方面缺乏科學性、公平性。其中，超過40%的接受調查者認為，現在的人力資源政策與制度并不能體現企業的文化。其余60%的接受調查者認為，他們的薪酬是不公平的。我們通過高層訪談發現，高管層過于穩定，各層次的人員流動很差，但目前正在逐漸推進高管層的流動。其次，薪酬水平不一，各子公司所在的行業不一樣，成立時間不一樣，薪酬標準也不一樣。
3.解決思路
集團管控與集團文化建設的有效實施，要以合理的戰略規劃和科學的治理結構為前提。對子公司管控模式的選擇，首先要明晰集團的戰略全局規劃。管控模式的選擇是為了戰略的更有效實施，而基于變革的集團文化導入，能夠有效地削弱戰略及集團管控實施過程中產生的種種摩擦，使它們更有效、持久地實施。具體的解決思路如圖：
（一）集團戰略的診斷與調整
集團戰略的診斷與調整，一般步驟包括現有戰略的識別、對現有戰略的評價及集團戰略的調整規劃。具體步驟的內容如圖所示：
（二）基于戰略的集團治理結構診斷與調整
完善的治理結構是進行有效集團管控的前提條件。完善子公司治理結構，主要包括：規范董事會、監事會設置模式，優化子公司重大事項申報、決策、執行的一般程序；建立對各子公司派出董事分類分項的授權體系；建立對各派出董事的評價和問責機制等。通過完善子公司治理結構，一方面實現了合理授權，提高了決策效率，充分發揮了子公司的積極性和創造力；另一方面也依據相關法律法規規范股東權利的行使。
（三）集團管控模式選擇、定位、設計與實施
（四）基于變革的集團文化規劃與導入實施
集團的文化建設，要在文化戰略、文化設計過程、文化內容體系、文化推行與管理方面有別單一企業的文化建設。集團文化戰略要以集團的總體戰略為導向，為實現集團戰略而服務；集團文化的設計要在充分融入各子公司優秀文化的同時，兼顧母公司核心文化與子公司亞文化之間的關系；集團文化體系應該對應于管控體系，輔助管控的實現；集團文化的落地，首先要建立與子公司經營活動的借口機制，然后再通過分步推行、文化復制等方法，有效地落實到子公司的日常工作當中去。
16年的管理咨詢實踐使我們認識到，點子是激活不了企業的；框架齊全的策劃方案是解決不了企業根本問題的。這是許多咨詢公司和被咨詢公司的悲哀。 牽一發而動全身真正體味了“關鍵點聯動”。對于90%以上的本土企業來說，“關鍵點”的把握與“聯動”是其發展過程中不可規避的軟肋，而這正是走上超一流企業的關鍵。金冊之所以能使眾多企業走出困境并成規模化發展，取決于金冊對關鍵點的精準把脈：公司治理—戰略規劃—經營規劃—人力資源規劃—營銷規劃—企業理念—品牌規劃—客戶管理規劃，并使這些關鍵點“環環相扣、一脈相承”。
多年的實戰經驗也告訴我們，作為企業的規劃設計者，重大問題上聽命于客戶，使許多咨詢公司失去了存在的意義，也是企業咨詢失敗的關鍵所在。
金冊咨詢首擬藍圖，其次溝通，復定大盤，再分步驟。這是金冊咨詢的鐵定法典，也是金冊最“頑固”的方面。但這卻能夠極大地保證服務對象的成功率。（編輯/雨馬）
【作者簡介 · 陳光明】
工作落地意思是工作安排好了。企業文化落地是指把企業愿景、企業使命或企業宗旨、企業精神等方向性的文化理念，融浮企業發展戰略規劃、目標的實現中。把與經營、管理有關的通用類的文化理念，融入企業的一切經營與管理活動、過程中。把個性類的文化理念融入全員的工作、任務中。引導和推動企業的健康、良性發展，并讓企業的發展成果帶上本企業個性特征的文化烙印。故企業落地也就是企業的戰略，定位，目標得到階段性的實現。
企業文化的品牌化原則。企業文化和品牌一樣，不僅需要內部認同，更需要外部認同。把企業文化和品牌結合起來，向品牌一樣對外傳播，堅持資源的充分利用。
企業文化必須堅持以人為本的建設原則，在企業文化建設中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進行企業文化建設。企業文化的落地，則關鍵在于員工是否認知、認同，是否言行一致，但無論是文化的認知認同。
（來源：文章屋網 ）
