序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了1篇的國有商業銀行人力資源管理3篇樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

國有商業銀行人力資源篇1

新時期背景下，我國金融業競爭格局不斷變化，國有商業銀行為了更好地適應市場環境、進一步強化自身核心競爭力，不斷對內部組織進行改革。人力資源管理作為組織改革的重內容，其受到的重視程度也日益提升。眾所周知，人力資源管理主要是協調人與人、人與事之間的關系，保證做到人盡其才、人事相宜［1］。這就需要管理人員能夠用戰略、發展的眼光做好人才選拔、人才任用及人才管理等相關工作，盡可能降低國有商業銀行人才流失率，從而達到人才與銀行雙贏的發展目標。

一、國有商業銀行提高人力資源管理水平的必要性

現代市場競爭歸根結底是人才之間的競爭。所以，新時期國有商業銀行想要保證自身在市場競爭中始終占據優勢地位，就要充分認識到人力資源管理的重要性，打造高素質、高水平人才隊伍，這也是國有商業銀行未來發展的必然趨勢。具體分析如下:

(一)強化國有商業銀行市場競爭力

近年來，社會經濟發展日新月異，市場競爭也逐漸由傳統以資源和資金為焦點，轉變為以人力資源為焦點。事實證明，發展勢頭較好的國有商業銀行，背后必然擁有一支強大、優質的金融人才，這也驗證了人力資源管理與商業銀行發展之間存在必然聯系。現階段，我國國有商業銀行正處于對外開放改革階段，但由于東西方商業銀行發展差距較大，所以制約了我國商業銀行與世界接軌的步伐。由此可見，培養一批高素質、高水平優秀人才，已經成為強化國有商業銀行市場競爭力的當務之急。

(二)促進國有商業銀行穩定發展

國有商業銀行經營目標是創造最大化經濟效益。想要實現這一目標，需要商業銀行具備前瞻性、戰略性發展眼光，能夠結合市場需求開發新商品、拓展新業務，為商業銀行增收奠定基礎［2］。為滿足以上需求，需要商業銀行內部人才提高現代化金融經營意識，不斷完善自身業務能力，積極學習金融相關新技術和新知識，能夠將金融理論靈活運用到銀行經營管理中。可以看出，商業銀行強化人力資源管理力度，打造應用型、管理型、復合型人才已成必然。

二、國有商業銀行人力資源管理存在的問題

(一)缺乏健全的績效考核和薪酬獎勵制度

當前，部分國有商業銀行在人力資源管理工作中，依然存在績效考核機制不健全問題，具體體現在考核標準不合理、崗位管理不到位、員工激勵不公平等方面。另外，薪酬獎勵制度不科學也是人力資源管理面臨的重要問題，具體來說:第一，工資體制缺乏合理性。保障性工資在工資體制中占比較高，激勵性工資比例卻趨于平均。第二，激勵機制缺乏長效性。當前國有商業銀行中任何一個崗位的薪酬，都沒有業績股份、股票期權等長效性激勵內容。第三，考核體系缺乏健全性。由于考核指標不合理、信息管理系統不完善，導致國有商業銀行無法對員工進行定量考核［3］。第四，管理層級過多。人力資源管理相關信息在各部門、各分支機構傳遞不暢，嚴重影響執行水平。

(二)人力資源改革缺乏統籌規劃

一般情況下，國有商業銀行應結合自身戰略目標和經濟市場發展需求，對人力資源進行統籌規劃，通過制訂崗位配置計劃，確定人才招聘標準，從而保證商業銀行人才供求平衡。但結合國有商業銀行發展現狀來看，在人力資源管理方面普遍存在缺乏中長期規劃和連續性執行等問題，導致商業銀行人力資源管理效率不高。另外，人力資源改革依然采用“閉門造車”形式，在人才引進方面并未結合國際先進人力資源管理理論進行分析，導致人才與國有商業銀行發展需求不一致。

(三)缺乏完善的創新人才激勵機制

創新是引領發展的第一動力，培養創新型人才是國有商業銀行開展創新性工作的必要需求。然而，當前大部分商業銀行在創新工作開展過程中，并未重視人才培養工作，而是選擇臨時抽調其他崗位人才進行相關研究。由于抽調人員工作任務繁重，所以同時兼顧崗位和創新工作有一定難度，通常在完成任務后便回歸各自崗位，沒有對創新產品需求和反應進行全過程跟蹤管理，不利于為創新產品升級改造提供保障。另外，國有商業銀行在創新型人才管理過程中，依然采用傳統人力資源管理手段，沒有制定針對性激勵機制，嚴重打擊了創新人才工作積極性。

三、國有商業銀行人力資源管理措施

(一)圍繞科學的績效考核構建薪酬激勵體系

第一，國有商業銀行需要遵循“效率優先，兼顧公平”基本原則，突出激勵體系的積極作用。想要提高人力資源管理水平，商業銀行需要認識到傳統以行政職務確定收入存在的不足之處，并對專業與專業、人與人之間的薪酬差距進行科學控制，從而為激發專業人才工作積極性，使人才長期保持工作熱情［4］。第二，制定績效考核指標。績效指標是將商業銀行戰略發展目標細化成多個操作性強的遠景目標，其中既要包含定量指標，又要包含定性指標。所謂定量指標就是結合國有商業銀行特點、發展現狀等要素，明確考核指標的主次;定性指標則是保證績效指標詳細、全面，具備較高的操作性，從而為人力資源管理提供有利參考依據。另外，在構建完善績效考核指標基礎上，還應考慮其與激勵機制之間存在的關系，避免商業銀行管理層或員工利用指標相關性弄虛作假，從而為人力資源管理奠定基礎。

(二)優化商業銀行人才戰略建設水平

第一，積極引進先進人才，做好人才測評工作。員工綜合素質與銀行穩定發展息息相關，所以做好員工素質測評工作至關重要。上文提到，新時期國有商業銀行面臨的市場競爭壓力逐漸增加，想要開展新業務、創新新產品，就要加大力度引進人才。基于此，商業銀行需要拓展人才展品渠道，結合自身發展需求制定合理的人才選拔條件，廣泛吸收高素質、高水平人才，從而為內部組織注入新鮮血液。在此基礎上，銀行還應做好人才測評工作，重點對專業能力、道德水平等方面進行測評，從而為商業銀行構建專業人才隊伍提供保障。第二，建立科學的用人機制。國有商業銀行崗位競爭應做到公平、公正、公開，同時遵循擇優原則構建用人機制，保證做到人盡其才，在充分發揮人才價值的同時，為商業銀行創造最大化經濟效益。第三，強化員工培訓力度。國有商業銀行需要根據自身戰略規劃制定統一的培訓體系，保證培訓內容循序漸進，重點面向員工灌輸先進金融知識和技術，同時提高綜合素質水平。嚴格按照國際現代化人力資源管理需求培養員工，為強化國有企業核心競爭力奠定基礎。

(三)完善人才流動機制

國有商業銀行在合理劃分崗位性質和崗位職責基礎上，應結合員工發展需求，進一步完善人才流動機制，為人才晉升提供充分空間。在人才流動機制設計過程中，需要考慮各崗位、各專業人才的差異性，構建分工科學、專業全面的業務、植物管理系統，使所有員工明確各專業、各崗位用人需求［5］，并結合自身實際情況，分析是否適合參與該崗位競爭。另外，針對國有商業銀行管理層人員和專業技術人員，需要嚴格執行任期制和聘任制，并在銀行內部實施競爭上崗機制，使銀行內部形成能上、能下的人才流動機制，為所有員工提供晉升空間，同時調動員工工作積極性。

四、結語

綜上所述，做好人力資源管理工作，既是國有商業銀行組織改革的重要環節，也是強化銀行核心競爭力的有力措施。尤其新時期背景下，國有商業銀行面臨的市場競爭壓力逐漸由國內轉向國際，想要實現穩定發展目標，就要充分發揮人才優勢，為銀行拓展業務、創新產品提供源源不斷的原動力。這就需要商業銀行創新人力資源管理理念，完善績效考核機制，充分挖掘人才優勢，使國有商業銀行在金融市場競爭中拔得頭籌。

作者:許曉莉 單位:中國銀行股份有限公司 烏魯木齊分行人力資源部

國有商業銀行人力資源篇2

一、國有商業銀行人力資源管理的現狀及問題

國有商業銀行無論在資產規模、業務范圍、經營網點，還是社會影響力都處于舉足輕重的位置，是支持經濟發展、服務社會大眾、維護金融穩定的骨干力量。伴隨著股改和公開上市，國有商業銀行整體的管理水平和經營業績取得了長足的進步。但由于歷史和現實的原因，人力資源改革相對滯后，人力資源管理的精細化程度不高，制約了國有商業銀行整體競爭力的進一步提升。

（一）現代商業銀行人力資源管理理念缺乏

長期以來，國有商業銀行對人力資源的特性和人力資源對企業效益的作用和影響缺乏深入細致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業銀行在運營當中，往往只注重如何控制諸如工資、招聘、培訓等費用，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。近年來，盡管國有商業銀行建立人力資源部門，進行了用人、用工、薪酬等方面的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現代商業銀行的經營管理不相匹配的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，阻礙著對現代金融企業人力資源管理方法的應用。

（二）人才的考核和選拔方式不科學

由于國有商業銀行之前的國有企業性質，所以在管理人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關做法，其管理層級設置類似于政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業銀行的各級管理人員一經提拔，即使毫無建樹，只要不出現失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業銀行的發展。用人機制講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工非常看重行政級別的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業崗位的推廣仍然不夠，不利于專業技術人才隊伍建設，也不利于員工職業生涯發展。

（三）績效考核和薪酬激勵制度不健全

主要表現在國有商業銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標準，對各類崗位的規范化管理不到位。考評的指標體系不合理，特別是對風險防范和內部控制的指標還未充分體現到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在“重測評評價、輕量化業績評價”的現象，這樣績效考評很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據，不能公正地為關鍵崗位的業務骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。與此類似，國有商業銀行目前實行的是內部等級工資制，以工齡和職位大小劃分等級，未體現員工的崗位價值和業績貢獻度，這就容易挫傷員工的工作積極性和創造性。國有商業銀行往往不注重培養員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

（四）員工總量大與有效供給不足的矛盾突出

由于歷史的原因，國有商業銀行機構按行政區劃設置，人員規模都在三、四十萬人，員工總量龐大，人員負擔沉重。普遍存在年齡老化、學歷層次低、專業素質不高、崗位設置不科學、區域分布不合理等“既多又少”的現象。國有商業銀行的員工多是熟悉存款、貸款、結算等銀行基礎業務，而熟悉個人理財、網上銀行、投資銀行、現金管理等新興業務的專業人才相對較少。與外資銀行和中小型股份制商業銀行相比，掌握管理學、英語、計算機、資金交易、產品設計等多方面知識的復合型人才嚴重缺乏。人員總量過大與適應現代銀行業務崗位要求的人員供給不足的結構性矛盾，影響著國有商業銀行人力資源使用效率，困擾著國有商業銀行當前人員配置工作。

（五）員工培訓的針對性不強和質量不高

近幾年，國有商業銀行員工培訓工作取得了很大進步，參訓人數和員工培訓率快速提高，培訓方式和員工對培訓的滿意度有了明顯改善。但是仍然以單純的業務培訓居多，缺乏對員工培訓的深層次認識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產力的寶貴資源來開發，沒有形成契合業務發展的戰略性培訓規劃。其次是培訓的培訓方式相對單一，停留在以短期集中授課為主的基礎培訓階段，未能根據員工和組織的需求開展培訓，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業生涯發展的培訓計劃。第三是由于培訓的重要性沒有得到充分重視，培訓結束后就缺乏考核測評的后評價機制，對培訓的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應付，使培訓流于形式，而這勢必影響國有商業銀行員工整體素質的提高。

（六）人力資源改革缺乏整體規劃

一般而言，商業銀行的中長期人力資源規劃，應該是根據未來的組織架構規劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓計劃以及崗位配置計劃等。當前國有商業銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩定性。同時，在改革中相當程度上仍然依靠內部的自我探索，對國際上通行的現代人力資源管理理念和先進技術工具的引用不夠。從總體上看，國有商業銀行人力資源改革的基礎還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

二、國有商業銀行人力資源管理改革的對策

在市場競爭日益激烈和產品同質化的大環境中，如何克服上述問題，使人力資源管理成為國有商業銀行打造核心競爭力的重要內容，應引起足夠重視，要樹立人力資源是第一資源、人才是人力資源的核心力量的全新理念，逐步建立起一套與國有商業業務發展相匹配，能夠吸引人才、留住人才、合理使用人才、培養和開發人才的人力資源管理新機制，我認為可以從以下幾方面向前推進：

（一）以企業文化引導“以人為本”的人力資源管理理念

企業文化與人力資源管理彼此依賴、互相促進，密不可分，優秀的企業文化為人力資源管理創造了良好的人文環境，對提高人力資源管理效率有重要的作用，反之亦然。銀行人事、薪酬制度的改革要能取得實效，得到廣大員工的認可和接受，那么必須靠以企業價值體系、經營和管理理念為核心的企業文化來支撐。例如，一個企業如果要在薪酬制度安排上拉開員工的收入差距，那么這個企業在企業文化上就應該有等級差別觀念。所以要通過企業文化的創新，將戰略目標變成員工的共同愿景，使人力資源在文化層面上得到全面開發和增值，從而達到管理的最高境界。增強人力資源管理工作的人本理念。員工是銀行改革最主要的利益相關者，人力資源管理工作要贏得員工的認同感，讓員工了解和支持人力資源管理工作，必須樹立人力資源管理是支持服務、專業咨詢的部門形象。隨著物質生活水平的不斷提高，員工越來越看重生活與工作的平衡。因此，應當開展注重員工精神層面的情緒管理，探索建立幫助員工解決家庭問題、緩解工作壓力的機制，如EAP系統[1]。

（二）夯實人力資源管理基礎

打造一支專業的人力資源管理隊伍。進一步加強對現有HR進行現代人力資源管理知識和銀行業務知識的培訓，加快培養既具有人力資源管理專業背景，又熟悉銀行業務的專業人力資源管理人才隊伍。同時也可以進一步加強同業間的溝通交流，在人力資源管理的改革上取長補短。加強崗位管理。崗位管理是人力資源管理的基礎，而這正是國有商業銀行人力資源管理中普遍存在的薄弱環節。目前，各行已嘗試這方面的改革，在梳理業務流程，優化組織結構，明確崗位設置，完善崗位描述，建立績效管理和薪酬管理體系等方面已經做了大量的工作，并取得了一定的成效。但是由于各種因素的制約，尚未真正形成以崗位為核心的人力資源管理體系，只有進一步深化改革，才能逐步建立高效的人才隊伍。加強人力資源管理信息系統建設。目前，國有商業銀行均建立了人力資源信息系統，經過多次優化，功能方面已經得到了很大提升，但還可以在開發其他集成功能模塊上再下一些功夫，這樣既可以為員工提供方便、快捷的自助式服務，也有利于降低人力資源的管理成本。

（三）優化人力資源結構

首先，做好人員招聘和人才測評工作。員工招聘是保證管理層決策能被準確理解、有效執行的關鍵。商業銀行招聘員工應根據發展的需要，依據人力資源計劃、職位說明書和能力要素表的要求，從外部或組織內部吸收引進一定數量的員工，并對其進行素質測評，形成適崗位能力強、綜合素質高、年齡結構合理、專業結構互補的員工隊伍。其次，商業銀行應建立以公平、公開、競爭、擇優為導向的用人機制，讓合適的人擔任相應職務，并激勵員工發揮其才華和潛能，這也是“勝任”和“重用”的有機結合。人才任用是商業銀行人才管理的核心之一，也是人力資源開發的關鍵環節。最后，加強員工培訓與開發。制定統一的培訓規劃，與國有商業銀行本身的發展戰略相適應，確保員工培訓均衡有序地進行。突出員工視野拓展、能力提升和開拓創新的素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育，使員工能夠應對不斷變化的復雜競爭局面。結合國有商業銀行的市場定位、員工素質和員工個人職業生涯發展來進行綜合考慮，分層分類設計具有針對性的培訓內容，如對柜員主要進行業務操作方面的培訓，提高其適崗能力；對管理人員要更加注重系統的金融知識、新的管理知識等內容的培訓，提高其進行管理決策時的全局性和前瞻性。建立嚴格的培訓效果考核評價機制，加大對各類培訓的督查力度，防止“走過場”，確保培訓的實效。

（四）完善員工績效考核和薪酬體系

通過有效的績效考評不僅能掌握員工對銀行的貢獻或不足，更可以在整體上為人力資源管理提供決定性的評價依據。要建立良好的績效考評系統，必須做到以下幾點：首先，確立商業銀行的發展目標及其對人力資源管理的要求。其次,進行工作分 析，確定各項工作的職責和責任，并以此為基礎開發相應的績效考評標準。第三，選擇恰當有效的績效評估方法，對員工的績效表現和工作成果進行客觀評價，在評估前向員工傳達對其工作成果的期望。最后，建立與工作績效相關的反饋機制，評價績效考評系統對達到既定目標的有效程度，對績效考評系統做必要的修訂、完善。逐步建立與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內公平性和對外競爭性。隨著同業競爭的加劇，人才的橫向流動不可避免，因此，建立市場化的薪酬體系已迫在眉睫。在對內公平性方面，既要體現價值貢獻，保證薪酬激勵效果，還要保持員工之間合理的薪酬差距。在對外競爭性方面，要加強對同業薪酬數據的調查和分析，注意了解主要競爭對手的薪酬狀況，合理確定本行的薪酬策略。同時，對高層管理人員和高級技術人員適當采取股票期權和薪酬延期支付等長期激勵方式。

（五）加強跨文化人力資源管理

隨著世界經濟全球化發展浪潮的推進，文化差異為商業銀行管理者帶來了新課題。跨文化的人力資源管理對人才任用、員工培訓、業績考核和薪酬體系都提出了新的更高的要求，這也將是國際化戰略下經營者關注的重點和焦點。而找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點是國際化戰略的關鍵。“適應他人”是真正理解、尊重他國文化，而“保持自我”是堅信本國優秀文化的特色魅力與影響力。國有商業銀行應抓住經濟全球化的機遇，迎接挑戰，加快我國商業銀行國際化進程。

（六）統籌人力資源改革整體規劃

人力資源改革是一項內容多、跨度長、復雜度高的系統性工程，因此國有商業銀行人力資源戰略計劃必須要與銀行的整體發展戰略相一致，即人力資源的改革，應以銀行長期的發展戰略為指導，以遠景規劃的目標為方向。要準確把握人的成長規律，選取有利于人才成長和人力資源開發的中長期政策。根據不同戰略階段的需要，逐步制訂人力資源改革計劃，并保持各個階段的銜接和整體性。同時，還要對未來的形勢做出預測，根據不同的發展趨勢進行相應的人力資源規模和結構上的調整。在進行人力資源改革的時，除了進行人員任用、績效考核等實體性改革，還要注重吸收先進的人力資源管理理念。此外，國有商業銀行要加強人力資源改革政策的銜接和配套，穩步有序地推進各項改革，始終堅持公開、公平、公正的原則，推進核心競爭力和經營管理水平的持續提升。

三、結語

在銀行業競爭日趨激烈的今天，誰能夠不斷創新服務模式，擁有更好的服務質量，更低的服務價格，誰就能在競爭中取勝。銀行經營管理創新的主體是人才，銀行業的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有了優秀的人力資源，高效的人力資源管理體制，誰就能不斷開發出新的產品，提供新的服務，提高管理效率，降低經營成本，從而擁有核心競爭力。我們要認清國有商業銀行面臨的機遇和挑戰，勇于面對自身現狀及存在的問題，用發展的眼光推進國有商業銀行人力資源管理理念創新，構建公平有效的考評機制和激勵機制，牢固樹立“以人為本”、“人力資源是第一資源”的觀念，才能保持國有商業銀行在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

作者:劉寶 單位:中國建設銀行股份有限公司 江蘇省分行人力資源部

國有商業銀行人力資源篇3

一、引言

隨著中國金融業的全面開放，外資銀行和國內區域性商業銀行的業務都在不斷擴展，這就導致了我國國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。從趨勢上講，現代商業銀行的核心競爭力的提高更多的是依賴于人力資源水平的提高而不是物質資本的大量投入。所以，現代商業銀行之間的競爭實質上是人力資源水平的競爭，這就從客觀上要求國有銀行必須擁有高素質的人力資源才能在激烈的市場競爭中取得優勢。近年來，我國國有銀行人力資源水平雖然有了較大程度的提升，但是與其他股份制商業銀行相比，還存在不小的差距，這就直接制約了國有銀行核心競爭力的進一步提升。因此，國有銀行急切需要創造有利于優秀人才脫穎而出的工作環境，建立有效的激勵約束機制和科學完善的培訓制度，創建一支數量充足、素質優良、年齡合理、精力充沛、能夠適應業務發展和創新需要的員工隊伍，以便于在競爭日趨激烈的環境中立于不敗之地。所以，本文從人力資源視角研究了國有銀行的人力資源存在的問題及原因，并提出了提高我國國有銀行人力資源水平的路徑。

二、國有銀行人力資源現狀及原因分析

隨著我國經濟的發展，國有銀行的人力資源水平有了很大提高，但是就目前的情況而言，國有銀行的人力資源水平與股份制銀行還有一定的差距。

（一）員工的學歷偏低

對于銀行而言，其員工的學歷結構一定程度上反映著員工隊伍的受教育程度，同時也表明了員工的知識水平和文化素質，間接影響著員工的業務能力和工作效率，進而影響客戶的滿意度。如果一個銀行的員工學歷整體水平偏低，則可能有損于銀行的經營，使其在一定程度上失去競爭優勢，從而不利于銀行的長遠發展。究其原因，一方面國有銀行的員工文化素質偏低有一定的歷史性原因。由于國有銀行在我國擁有較長的歷史，因此，對早期進入銀行的員工學歷要求比較低，而銀行引進大學本科以上學歷的員工也僅僅是近幾年的事情，從而導致低學歷員工在國有銀行積累，同時低學歷員工接受再教育的意識也較弱，致使多年來國有銀行學歷水平的提高較為緩慢，國有銀行低學歷員工比重偏高；另一方面當前國有銀行的不少高學歷人才逐漸流向了其他待遇優厚的區域性股份制銀行以及外資銀行。如2009～2011年，中國銀行辭職的員工中多達62.4%的高學歷人才被外資銀行及其他金融機構挖走，而中國建設銀行北京市分行，流失率平均為40%～50%，離開的幾乎全都是高學歷人才。這些因素都導致了目前國有銀行員工的學歷處于較低的水平。

（二）員工的年齡結構不甚合理

員工隊伍的年齡結構一定程度上反映銀行的人力資源水平。30歲以下的員工，朝氣蓬勃，通常使銀行的員工隊伍充滿活力，可以擁有很好的工作氛圍；年齡為30～40歲的員工，成熟穩重，工作經驗豐富，業務能力強，思維活躍，勇于創新，這樣的員工組成的隊伍，對國有銀行的發展是十分有利的。一般而言，年齡偏大的員工在工作上創新意識比較弱，這在一定程度上阻礙了業務創新的進行。因此，銀行員工的年齡結構對其經營發展十分重要。造成這種現象的原因有以下兩點：一是國有銀行較長的歷史導致了歲數偏大的員工也較多，同時國有銀行的引用人才機制不同于股份制銀行，引進高校畢業生也僅僅是近幾年的事情，導致國有銀行引進的年輕員工偏少；二是流失員工的年齡呈偏低趨勢。股份制銀行優厚的待遇，靈活的用人機制，使得較年輕的員工在股份制銀行里更容易得到提拔和重用，而國有銀行在這一方面就顯得較弱。因此，國有銀行中普遍存在著較年輕的員工不同程度的流失情況，而年齡偏大的員工出于種種原因流失率較低，這就從另一個方面導致了目前國有銀行員工的年齡偏大。

（三）員工的職稱結構不甚合理

職稱水平代表著銀行從業人員的工作技能和業務能力。一般而言，員工的職稱等級越高，意味著其業務水平越高，同時也證明其創新能力更強。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，就越有可能使銀行獲得強大的競爭優勢。所以，銀行員工的職稱結構對其發展也有著舉足輕重的意義。近年來，國有銀行的員工晉升中高級職稱的指標控制得較為嚴格，而國有銀行員工的人數比較多，導致國有銀行中晉升高級職稱的速度偏慢。此外，對于剛進入銀行的年輕員工，他們需要有一定的工作年限才有資格參加中高級職稱的考試，這在一定程度上影響了職稱結構的層次。而股份制銀行的各種激勵措施可以極大地激發新員工取得中高級職稱的熱情，同時股份制銀行引進的員工大多具有一定的職稱基礎，甚至一部分員工具有較高的職稱。因此，股份制銀行的職稱水平偏高于國有銀行也就不足為奇了。

三、提高我國國有銀行人力資源水平的路徑選擇

（一）大力提高員工的學歷

1、加大引進高學歷人才的力度。一方面從校園招聘入手，調整進入銀行員工的學歷結構。提高招聘對象的學歷要求，比如由最低學歷要求專科提升為最低學歷為本科，并擴大研究生及以上學歷員工的招聘比例；另一方面引進其他股份制銀行的高學歷人才。對于外部銀行優秀的高學歷員工，提供優厚的待遇，完善激勵機制和薪酬制度，必要時還要配以合理的職位，從而吸引他們供職于國有銀行，以使其員工的學歷水平得到進一步提升。

2、對于積極提高后續學歷的員工給予不同程度的資助。要鼓勵員工積極提高自身的學歷水平，譬如，要求專科及以下學歷的員工必須通過各種途徑接受本科教育，對于擁有本科學歷的員工要鼓勵其繼續接受研究生教育，并在其求學的各種費用上給予適當資助，從而在整體上提高員工的學歷。

（二）盡快優化員工年齡結構

1、更多地吸引年輕員工。年輕的員工在選擇就業時，通常會考慮“對未來職業的良好支撐”、“未來高收入的可能”、“專業的培訓與發展”、“創造性的、有活力的工作環境和氛圍”等因素，國有銀行應當從高校中引進大量的具有本科學歷尤其是具有研究生學歷的優秀年輕人，并給予他們更多的責任，提供給他們更多有挑戰性的工作，從而激發年輕員工的潛力。

2、制定更好的激勵政策以降低年輕員工的流失率。建立科學而又長期的激勵機制和約束機制；創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化氛圍，并制定新的探親制度，推出住房保障、帶薪休假、員工家訪、家屬慰問等一系列人性化、人情化的人力資源管理制度等，這在一定程度上可以增強年輕員工的凝聚力；同時，要進行大膽授權，適當的執行權會讓年輕員工產生一種強大的精神動力與榮譽感；還要給予一定的決策參與權，讓更多的優秀年輕員工參與到本部門經營決策與管理中。這些激勵措施將極大地滿足員工的心理需求，從而使他們更愿意留下來為本行做貢獻。

3、進一步完善銀行內退政策。一方面可以降低國有銀行年齡偏大員工的比例，從而提高年輕員工的比例；另一方面減少了歲數偏大員工的數量，也為引進年輕員工留出了空間。

（三）促進員工職稱結構合理化

1、從內部優先提拔職稱等級較高的員工。職稱越高的員工，將會有越多的晉升機會，當出現職位空缺時，首先考慮到銀行內部那些優秀、能力強且職稱級別比較高的員工，這一方面是對高職稱員工的肯定，另一方面也是對低職稱員工的心理激勵；此外，還要給予高職稱員工更好的績效獎勵，從而充分調動員工取得高職稱的動力。

2、制定適合的職稱獎勵政策。對于進行職稱晉升和考試的員工，可以給予適當的資金補助。而對于成功晉升到高級職稱的員工要給予不同程度的獎勵，這樣便可以極大地激發員工取得較高職稱的積極性。

四、結語

人力資源是國有銀行最重要的核心因素之一，也是其是否具備核心競爭力的主要體現。國有銀行的技術優勢和業務優勢通常凝聚在人力資源的水平上。因此，國有銀行應根據目前的人力資源現狀，制定具有創新性的人力資源管理政策，大力提高員工的學歷，優化員工年齡結構和職稱結構，從而達到提高國有銀行人力資源水平和提高其核心競爭力的目的。

主要參考文獻：

［1］劉曉亮.我國國有商業銀行人才安全問題研究［D］.西南財經大學，2005.

［2］賈冀南，李靜.基于人才流失視角的國有股份制商業銀行人力資源管理研究［J］.河北工程大學學報，2012.

作者:賈冀南 魏玉敏 單位:河北工程大學