發布時間：2022-11-24 21:04:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的兒童服裝營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
在過去的十年內,大量的創新蜂擁而至。其中大部分并不是全新的事物,而是舊競爭性市場需求在規模和范圍上適應新商業組織和消費者需求的產物。由于商業規模擴大和消費市場變得越來越復雜,公司需要新的流程以保障跨市場、跨部門之間的高效創新。我們提出了一個新的創新流程,幫助公司在目前條件下的創新向前推進。
創新的戰略問題
每家企業必須決定它們搜索并且創新的焦點在哪里,是在企業內部搜索,還是外部?創新思想是自上而下,還是自下而上?源自企業內部或者外部的創新成果如何實現?企業內部的創新責任由哪里負責?創新是否該脫離核心業務,或者在核心業務內部整合?正式或者非正式的創新管理過程如何?
我在中國的經驗使我在過去的十年里,關注過某些這樣的問題。中國企業傾向于或著眼于外部進行創新。規模較小的企業認為補貼內部創新所付出的代價非自己所能夠承擔。國有企業太官僚,以至于無法進行內部發明,或者沒有足夠的資源能力來獲得外部創新。當然,最大的問題在于中國企業忙于復制和“山寨”國內外其他企業的創新產品,以實現自己的創新力。這種現象從根本上歸咎于對短期現金流和利潤的財務要求,以及中國知識產權保護制度不夠完善。政府為了能使中國企業通過創新來提高利潤率,正在努力糾正這些缺陷,包括建立長期金融目標和加強知識產權保護。
在中國,創新與其他大部分商業決策一樣,都是自上而下的。中國仍然是個等級森嚴的社會,它的商業、市場和技術創新都將被限制而遵循這種自上而下的商業文化。新的企業正在努力變得更加以團隊為導向,但是這與美國商業文化動員和鼓勵自下而上的創新相去甚遠。
至于創新的地點和機制,我基本上看不到中國企業在企業內部有過正式組織的跡象。它們更多地表現出對核心業務的關注,而基本上不專門花精力研究方法論。這將對中國企業變得強大和全球化提出挑戰。
消費創新是一個階段性連續的過程
創新過程可以分成很多階段,其中每一個階段都會是通往最終商業化新想法的必經之路。你必須經過每一個階段才能順利到達下一個階段。
靈感的萌發
1 趨勢發掘是一種為企業創新尋找新的靈感的方法。中國的社會正在飛速地改變,制造能力也在飛速地改變。企業必須敏感地掌握消費者因社會行為的快速變化而產生的最新的需求。它們需要通過集思廣益和其他共同挖掘的方法來辨別這些變化。
2 錨定:許多受過教育的中國人都在努力尋找精神支柱。在物質需求之外,他們更愿意追尋能夠豐富其精神生活的體驗。而這對旅游、教育、媒體和文化、藝術和設計、服裝設計和建筑都有著形式各異的影響。
3 活得更好、更健康:人們通過更好的營養品和更多的健身活動讓自己活得更健康和有活力。有機食品、食品加工、體育運動和器材、藥品和飲食都被這種態度所影響。
4 親和力:更小的家庭規模增加了兒童和青年的社會網絡。Facehook、土豆、酷6、優酷以及新浪中國都是為了滿足此類社會交往需求而產生的創新。還有很多其他的趨勢為交往和網絡方面的創新提供更多的機會。
5 修正分析:現在有很多種方法去修改一種現有產品以添加新的價值進去。電視制造商已經把卡拉OK添進電視機里以帶給人們一種額外形式的娛樂;果汁飲料里也已經加入了維生素;消費類電子設備已經變得越來越小,更容易操作;而牛仔褲在為保持高價和時尚尋找無窮無盡的新飾品和設計特點。
6 特性清單:真的是修正的顯微鏡。每一個產品的組成部分和功能都可以細分以認真研究和改進進而提升其整體性能。每一個汽車制造商都在尋求改善其車輛的每一個屬性以贏得更多消費者的認可。
7 強迫關系:競爭迫使企業通過新的戰略伙伴關系向客戶擴展其價值主張,以尋找新的利潤途徑。在金融界、IT和軟件界尤其如此。IBM引領了此次擴展,其業務從設備制造、維修和保養等業務拓展到解決方案軟件并最終延伸到客戶的業務管理。在此過程中,IBM與許多合作伙伴建立了戰略聯盟。思科、甲骨文和惠普等巨頭正在通過并購整合以往空白領域的方式,企圖建立全方位服務的商務解決方案和管理公司。
8 形態分析:用全新的角度去看待產品的形式與結構,并想辦法重組為客戶和社會提供更大的價值。當今最好的例子就是中國對電動車發展的關注。電動汽車是汽車形態的一種變化。電池替換了引擎,而汽車的整體形式、結構和驅動汽車的燃料鏈為了消費者燃料成本的減少和社會環境福利的增加統統都發生了改變。
9 細分思維:它是一個審慎研究擁有廣泛群眾客戶的市場以尋找其中針對性群體的思考過程,這個群體具有鮮明獨特的需求卻尚未被大眾市場滿足。創新的挑戰就在于恰好滿足針對人群的特殊需要卻可能與大眾市場不太相關;盡管在某些情況下,隨著特定細分市場的發展,它可能將最終重塑大眾市場。
細分思維的經典例子就是克萊斯勒總裁李?艾柯卡在1983年秋天推出迷你貨車。該款迷你面包車的推出扭轉了克萊斯勒的命運并在汽車行業銷售榜上領先長達25年。艾柯卡及其團隊看到郊區家庭的車輛需要更多的空間給孩子用和裝郊區育兒器具,而傳統轎車在結構上有效擴展的空間十分有限。這一新的增長細分需要一個新的汽車平臺以滿足其家庭的運輸需求。早前一些介于轎車和貨車之間的多用途車的嘗試最終宣告失敗。但是,沒有其他制造商有決心把公司的未來押在這個細分市場上。艾柯卡及其團隊齊心協力整合公司內部全部資源完成了設計和產品,并最終抓住了細分市場的訴求。
隨著市場用增長對迷你貨車做出積極回應,其他制造商帶著自己的設計進入了細分市場,很快小型貨車控制了大眾汽車市場。
10 水平創新:它將壯大品牌已有的產品類別延伸到一些完全不同的類別。這些不同的類別可能是:(1)在已有類別之中,但品牌可以在其中可以找到一個更好的位置;(2)或者是一個新發展的類別。以迪士尼為例,著名的電影及主題公園的制作人將其娛樂體驗遷移到零售產品。迪士尼將其動畫形象品牌化為各種玩具和服裝,并開設了自己的品牌商店。今天,迪士尼的零售收入占公司收入的主要部90迪士尼還將像慶典城一樣的現場娛樂體驗遷移到居住社區把娛樂精神帶進社區生活。
靈感的篩選
創造性的靈感沒有盡頭。產生這些想法充滿了創造性和樂趣。問題在于這些想法對于創造它們的公司而言是不是可行的。它們必須符合公司的使命和聲譽。它們必須符合公司的資源和關系。最后,它們還必須預測
潛在的投資回報率和相應的風險水平。
許多很好的靈感就是不符合公司的使命和聲譽。寶馬以為追隨哈雷?戴維森的橫向擴展到服裝領域就會成功。該公司在世界各地的機場和商場零售店里推出了摩托車和汽車服裝。這種舉動到目前為止都沒有成功。首先,沒有足夠的寶馬摩托車和汽車車主以支持商店的銷售。其次,寶馬沒有哈雷那樣深的引起全球狂熱崇拜的生活方式上的聲譽。寶馬店現在習慣于送出高價服裝作為購買其摩托車和汽車的促銷激勵。這是對公司資源的巨大浪費,而且其對零售的投資并不像迪斯尼商店一樣,設有自己獨立的投資回報率。
概念開發和測試
關于概念開發和測試,一個很好的例子就是一家新成立的名為“柔軟兒童服裝”的小企業,其總裁杰西卡?埃爾薩斯早期致力于患有自閉癥兒童的研究,她從其教學經驗中總結出這些兒童對自己的衣服多么惱火,粗糙的服裝面料讓他們十分郁悶。于是她出資成立了這家服裝公司,專注于柔軟服裝這一市場細分。該企業之所以成功主要是因為她開發和測試其概念的方式。
埃爾薩斯聯系學校、衛生機構等服務自閉癥和相關疾病的兒童的支持性組織。由于她的事業背景,她有能力匯集被這類問題困擾的家庭清單。她堅定地打電話給這些為了適合孩子的軟布而苦苦搜尋的家長,并與他們交談。每個家長又會推薦其他家庭。于是,她很快就建立了一個關于買主及其此類孩子需要什么樣服裝的真實想法的龐大數據庫。
她認真分析了調查的數據并和設計師分享主要思路。接著,她接洽了軟質面料的專業制造商。他們因為可能來自于這家新公司的訂單而握手合作。埃爾薩斯以非常低的成本制作了一些樣本,并邀請許多家庭參與,把它們分成一個個焦點小組來測試這些樣品。他們對一些樣本的反應是積極的。然后,她知道該生產什么和不該生產什么。她學會了如何為這一系列產品定價和營銷。最后,她在銷售數據庫里面積累了數以千計的姓名和聯系信息。
[關鍵詞]童裝整體營銷產業洗牌品牌
隨著經濟的發展和文化的交融，未來的中國童裝市場必然更加多元化、復雜化，如今的童裝市場中包含了太多必須考慮的要素。童裝營銷戰略策劃應以理性駕馭市場，用一種科學的思維方式，結合各方面的要素和自身發展優勢，找到最佳的戰略決策，以保品牌立于不敗之地。
一、現階段我國童裝產業現狀及其營銷特點
截至2008年10月，我國童裝行業在服裝行業中還比較分散，企業規模較小，整體處于累計階段。如今，隨著產業結構的調整，童裝消費已經從數量消費向品牌消費過渡，競爭焦點也向品牌轉化。很多企業現在面臨著產業洗牌的巨大挑戰。這次洗牌，更可以理解為轉型。而此時也正是“整體營銷”戰略大展身手之時。
就筆者于2008年5月～10月對上海、南京、無錫、南通等幾個大中城市的童裝市場調研來看，現階段我國童裝市場的一個顯著的營銷特點是：眾多童裝品牌在做產品營銷時，多簡單理解為對于品牌視覺形象的營銷策劃，譬如重視產品的外在包裝和以及店面的裝潢效果；目前童裝市場的另一個特點：種種營銷戰略、策劃方案往往很難把握住消費者的消費心理，在很大程度上只能起到吸引眼球的作用，可理性的市場洗禮通常很殘酷，眾多童裝企業吃力仍不討好，巨額的廣告投入和看似誘人的促銷讓利都無法拉動市場的客觀消費需求。
仔細推究以上尷尬局面的癥結所在或是:中國的服裝營銷戰略策劃理論與實踐尚處于啟蒙、摸索階段，科學有效的營銷戰略策劃理論體系尚未形成。缺乏全盤考慮和服飾品牌的“整體營銷”，童裝產品不同于一般的消費品，其附加值不高，兒童使用周期較快，季節反應短，因而也影響品牌投入的力度和信心。
二、整體營銷的概念
1992年，市場營銷學界的權威菲利普·科特勒（PhilipKotler）提出了跨世紀的市場營銷新觀念——整體市場營銷。他認為，從長遠利益出發，公司的市場營銷活動應囊括構成其內、外部環境的所有重要行為者，他們是：供應商、分銷商、最終顧客、職員、財務公司、政府、同盟者、競爭者、傳媒、一般大眾。前四者構成微觀環境，后六者體現宏觀環境。整體營銷強調的是營銷活動不要局限于部分行為對象，強調營銷活動要拓寬空間視野。
整體營銷理論還認為，在當今開放的市場中，企業的營銷活動必須是在追求共同利益的基礎上去實現其目標。因此，不但要重視供應鏈上關聯企業的市場營銷，也要對競爭對手展開市場營銷研究。通過加強與競爭者之間的了解和溝通，力求能夠影響競爭者的行為方式，使競爭態勢朝有利的方面發展，避免惡性競爭，共同構建有序的市場競爭環境。
整體營銷作為現代企業管理運營中一項成熟的理論，在許多領域都證明了其強大的威力。例如：李寧公司針對自己的籃球運動項目，已經搭建了一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有的和新開發的體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業化的發展策略有機地融為了一個整體。至2008年北京奧運會的圓滿結束，李寧公司的整體形象得到了很大的提升，整體營銷這種方式作為公司的核心推廣手段得以更深層面的靈活運用。
三、我國童裝“整體營銷”戰略的發展趨勢
童裝營銷戰略是一個綜合性、系統性的工程，需要在先進的營銷理論指導下運用各種營銷手段、營銷工具來實現童裝價值的兌現，實質上是一個從了解市場、熟知市場到推廣市場的過程。顧客的需求千差萬別，注定童裝營銷戰略策劃從單一化趨向全面化，營銷服務從注重表面趨向追求內涵。它不僅要體現需求特征，還要體現市場特征和消費習慣及發展要求，體現市場的要求。
當今童裝市場競爭激烈，不僅要求企業的市場營銷具體操作能夠適合眼前的市場，更重要的是要求企業的市場操作能夠符合企業的發展目標定位和市場的未來變化。在整體營銷的影響下，我國的童裝企業也大大豐富和擴充了本品牌的營銷技巧，可從現實的市場反應來看，效果并不理想。經過殘酷的商戰洗禮和有效的消化，童裝營銷戰略策劃界開始倡導從產品做起，從提高綜合素質做起，從滿足消費者的需求做起。綜合“整體營銷”的微觀與宏觀十要素分析，結合筆者的童裝市場調研實踐，總結出“整體營銷”戰略在我國童裝中的發展趨勢主要有以下六個方面：1.產品品質至上
中醫講由內而外，以內養外。童裝品牌也是這樣，沒有產品質量的保證，外在包裝、營銷等方式手段只能是空耗錢財。“品”為立“牌”之本！前段時間出現的乳品事件，正是由于產品質量的問題，從而使其“牌”無立足之本，甚至影響了整個行業的發展。可見“做品牌”產品質量至關重要，必須品質至上。
2.立足人本主義
本質的東西事物才可以永恒發展，然后才能有的放矢的與消費者產生聯系:規劃設計面向目標消費群的人本需求;根據產品定位，在市場上進行市場細分;在同區域內對人本需求動機進行細分，并結合消費者本體是沖動型還是理智型，在心理上追求的是解決安居、追求生活享樂還是顯示身份地位等，從而使目標更明朗，手段更奏效。
同時，童裝的消費要兼顧兒童和家長的雙重審美，針對嬰幼兒服裝市場消費對象的特殊性，企業在制定兒童服裝營銷策略中，更要善于研究家長和長輩們的需求心理及消費習慣。
3.尊重市場需求
把滿足市場需求和尊重消費者意愿作為根本出發點。只有經過準確的市場分析，才能使自己的產品不至于發生滯銷的情況。童裝品牌在發展中必須注意的三點是:依消費需求而生產，避免產品積壓;在可行性研究的同時，進行市場營銷戰略策劃;建立和規范企業營銷信息系統，準確掌握市場脈絡。
4.緊抓市場機遇
消費者會產生各種需要，如果這種需要能夠形成市場，就表明存在一些市場營銷機會。當營銷機會與本企業的任務、目標、資源條件相一致，企業就能夠選擇那些比其潛在競爭者有最大優勢的市場營銷機會。
童裝企業要抓住市場機遇，必須:認清童裝市場發展形勢，切忌盲目跟風;挖掘并充分利用本企業的優勢資源;細分、精分目標市場，開發有特色且滿足市場消費需要的項目。
5.完善售后服務
在產品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為銷售的一部分已經成為眾多廠家和商家爭奪消費者的重要領地，售后服務是買方市場條件下企業參與市場競爭的尖銳利器。值得注意的是，售后服務可分為“硬”服務和“軟”服務，“硬”服務即服裝的品質服務保證，“軟”服務即人文服務。商家為了爭取品牌的利潤最大化，在滿足了顧客的基礎“硬”服務之后，將更大的精力投放在了“軟”服務上，包括建立品牌論壇，傳授家長育兒知識，組織評選兒童明星等活動，這些措施可以大大提升品牌影響力，鞏固品牌在消費者心中的地位。
6.建立公共關系
童裝企業必須在社會公眾中樹立良好的形象才能吸引消費者,采用公共關系的策略,如舉辦各種健康有益的公共活動,提升品牌形象。例：深圳安奈兒品牌在2008年推出了全國性推廣活動——“綠色安奈兒，健康進社區”主題活動。
四、結論
隨著紡織服裝行業的產業洗牌步伐逐漸深入，產業結構較之以前相當優化。此時，對于企業運用營銷策劃手段建立和完善自己的童裝品牌恰是一個契機。
以上關于“整體營銷”戰略在我國童裝市場中的六個方面的發展趨勢，如恰當運用于童裝品牌的營銷戰略中，則有助于減少廠家在決策上的失誤，改變廠家在經營中無所適從的被動局面，從而提高童裝開發的整體水平，為企業在新的行業環境下贏得更廣闊的生存空間。對于“整體營銷”戰略的合理有效運用，定將使我國的童裝企業在產業洗牌的契機下“由蛹化蝶，破繭而飛”！
因此，“整體營銷”戰略在我國童裝產業洗牌的背景下定有廣闊的發展前景和理論拓展空間！
參考文獻:
[1]菲利普·科特勒（PhilipKotler）：營銷十戒[M].北京.中國人民大學出版社.2005
一個成功的項目,我們可以通過各種方式進行描述并傳達給創業者,然而,這種傳達在啟示的基礎上很難達到警示的效果,因為每一個成功的背后,都埋藏著許多可能釀造失敗的種子。本刊之所以剖析服裝零售業的反面案例,原因有三:第一,根據有關數據顯示,每三個創業者,就有一個創業者的理想創業項目是經營服裝店,雖然很多人在經過多重篩選后可能轉投其他項目,但無疑服裝店是一個頗具投資吸引力并且備受創業者關注的行業;第二,服裝店本身是一個可持續發展項目,創業者可以通過一家經營成熟的服裝店,繼而設計加工獨具風格或流行熱門的服裝,打出自身品牌,走專業化和市場化道路。因此,一個小小的服裝店,從某種意義上而言是一項大工程的前身,前期的仔細雕琢和打磨勢在必行;第三,兼有“最容易成功項目”和“最容易失敗項目”的服裝零售業,它令成功者引以為傲,而正因為它的“容易成功”,才讓失敗者更加沮喪并不知所措,同時,它的普遍性和大眾化,滋生了創業者潛意識的輕視和怠慢,以至于當失敗降臨時,如同晴天霹靂。
那些生活在服裝行業最底層經歷幾起幾落,最終三振出局的創業者們,他們不過是在選址、定位、貨源選擇、營銷策略和一些細節問題上發生了失誤,但這些失誤往往可能對小店的現在或將來造成致命一擊。本刊旨在以小見大,通過各地服裝零售店經營不善的典型案例,形成像一面銳利的鏡子,綜合反射各行各業失敗者們疲于改善的問題。
選址與進貨之困
開店選址和進貨相輔相成:當店鋪選在商圈附近,由于經營費用昂貴,貨源的利潤空間就要足夠大;如果開一家靠熟客維系生意的普通街邊小店或樓中店,貨源則要注重性價比。如果選址和進貨錯了位,或對高端目標市場的調查和分析不夠詳盡,小店很容易因資金鏈斷裂而導致失敗。
選錯店址賣錯裳
2009年6月,王曉宇在廣州的北京路上閑逛時,發現了一家非常符合他的審美觀的服裝店,雖然產品價格非常昂貴,但全部是意大利、法國的進口成衣,是中高端服裝店的標桿。早就醞釀開高檔服裝店的王曉宇,花200元買通了導購員,拿到了該店上游批發商的資料。
一個月后,28歲的房地產職業顧問王曉宇在北京寸土寸金的隆福寺街租了一間12平方米大小的門面,準備開一間歐洲進口高檔服裝店,取名“華歐服飾”。福隆寺街是一條以服裝店聚集而聞名的商業街,1.5萬元/月的租金幾乎是王曉宇兩個月的工資,但創業心切的他卻認為,只要利用高檔的裝修、產品和服務來立體包裝小店,很可能在京城站穩腳跟。
裝修期間,王曉宇馬不停蹄趕去深圳進了3萬元貨。至此,王曉宇對小店的投資已接近10萬元:轉讓費2萬元、當月租金1.5萬元、裝修2.1萬元、首批進貨3萬元。開業后,王曉宇蒙了,整整一個星期沒賣出一件衣服,堅持了一個月,銷售情況慘淡。
王曉宇當機立斷,將第一批貨全部虧本甩賣,利用回籠資金再次前往深圳,進了一批跟上批服裝風格不同的產品。這批貨不僅有進口服裝,為了兼顧各種消費水平的顧客,王曉宇特意增加了部分當下流行的相對進口服裝便宜的外貿服裝,比例達到了該批產品的1/3。
新品出爐后,華歐的銷售額猛漲,平均月銷售額迅速躥升至3萬元。王曉宇大膽設想,按此速度發展下去,三個月內銷售額突破5萬元應該不在話下,屆時整個小店便能盤活。但始料未及的是,無論之后王曉宇如何促銷、增加顧客消費頻繁的外貿服裝的比例,“3萬元”就像一把利劍,將華歐的銷售額增量斬斷,之后的四個月,銷售額始終突不破這個讓人揪心的數字。
3萬元銷售額,除去產品成本和一個月的運營成本,王曉宇拿到手里的錢已所剩無幾。與房東數次磋商減租未果的王曉宇,再也經不起高支出低收入的折磨,于2010年3月關門歇業了。
之后,王曉宇在其博客中寫道:
曾經自視甚高的我以為,即便自己沒做過生意,也有足夠的精力、魄力和閱歷去填補相對空白的創業經驗,直到五年北漂生活辛苦掙來的13.5萬元付之東流,我才不得不深刻反省自己當初的稚嫩和大膽。
我開店犯了兩個嚴重的錯誤:
1.選址錯誤。作為一個僅有不到20萬元存款的創業者,我只是一味大膽假設各種成功的可能,從沒想過連續虧損半年甚至一年,是否能承擔得起高昂的租金和囤貨成本。由此看來,適合作的服裝店,店租應該在5000~7000元以內,即便連續虧損一年,最后按成本價清倉處理服裝,損失也不會超過5萬元。
2.選擇貨源錯誤。在一個高價位服裝云集的地段開店,要想求得生存,要么有絕佳的貨源,要么有強大的顧客資源。之前我以為自己的貨源有優勢,但我忽略了一點,沒有以消費市場的現狀為進貨思路,而在進購服裝時摻入了太多個人喜好。之后的失敗則驗證了那句“產品好是一回事,有沒有市場是另一回事。”
之后我才了解到,周邊的四家同檔次服裝店,其中兩家已經經營了七八年,擁有眾多回頭客,這是市場早入者的先天優勢,我沒法比;而另外兩家,分別擁有一些企業客戶,指定供應服裝,這也是我無法比擬的人脈積累。后來我加入外貿服裝后生意有了起色,卻由于周圍也有幾家外貿店,市場迅速飽和后形成了動態平衡,銷售額也就上不去了。因此從一開始,我就應該在西單找一間便宜的門面,直接做外貿服裝。想起入行前曾嘲笑過一個開服裝店的朋友,他開的是一家外貿男裝店,我當時認為很沒檔次,賺不了錢,一個月累死累活掙七八千塊錢,不如到企業打工。現在想來,才發現我根本不懂做生意的意義和殘酷的現實。
專家點評
浙江星星服飾貿易公司營銷總監李新柯認為:服裝店選址注重商圈效應固然重要,但創業者在行動前,應做好充分的市場調查和自我實力評估。選址和貨源是兩個相輔相成的條件,店鋪選在人流量大、租金高昂的商業街,無疑增加了創業者的經營風險,因此在貨源的選擇時,則應更加強調貼合商圈消費者的口味,一方面不能與周邊大店硬碰硬,另一方面又要有鮮明的特色。在王曉宇的案例中,將選址和選擇貨源分開來看,其實都沒有明顯的問題:店鋪租金高,則可以銷量大取勝;貨源利潤空間低,則可以租金較低的店鋪對運營成本進行控制,但王曉宇既選擇了高租金店鋪,又選擇了無法薄利多銷的產品,失敗乃是必然。
成功案例鏈接
鄭州的羅惠珍女士有一間名為“小小家”的服裝店。這間店約25平方米大小,租金5500元,位于新綠洲小區業主每日進出小區必經的一條街上。除了小區業主會為小店帶來大量消費之外,這條街附近還有一所重點小學,而小店又處于小學的下游位置,由于人在走上坡路是通常會放慢速度,則增加了“小小家”被關注的幾率;與此同時,該路段只有很窄的兩車道,經常堵車,開車接學生放學的家長也很可能在堵車過程中發現“小小家”。羅惠珍判斷,附近業主和重點小學學生家長,大部分是非老板或工人的中產階級,店內服裝則以中檔品牌服裝和優質外貿服裝為主,淡季時銷售額有2.5~3萬元,旺季則可達7~8萬元。這是一則非常典型的選址與貨源完美結合的創業樣本。
經營決策失誤之困
通常情況下,創業者會針對消費者制定各種策略,以達到吸引消費者、促成銷售的目的,甚至跟風模仿周邊同行的生意伎倆,這原本是正確的,但是這種摸索式方案其本身由于忽視了消費者的不確定性及其喜好的不穩定性,可能會在執行過程中造成一些新的弊端。
新手不可輕易改弦易轍
緊追時尚元素的湛江人張健,在廣州蒂豪女人街開了一家韓式風格的服裝店“韓流來襲”。為了經營好小店,張健早在網上搜集了大量韓式服裝商和廠家的資料,并進了1萬元首批產品。由于該地段人氣旺、時尚氣息濃厚,加之張健選貨眼光獨特,開張不久就吸引了眾多年輕人,開業第二個月純利潤就達到了1.1萬元。
首戰告捷的張健自信隨之膨脹,開始大量進貨。連續幾個月,張健的“韓流來襲”門庭若市,嚴重制約了附近另一家服裝店“雨后初晴”的銷售額。7月的一天,正沉溺其中的張健,突然發現莫名少了許多顧客,四處打探后得知,原本經營中國風服裝的“雨后初晴”也開始跟風拓展韓式服裝業務。對方為吸引顧客,大張旗鼓地將與“韓流來襲”的類似款進行促銷,使得張健當月的生意額急劇下滑了1/3。
一個成熟的經營者遇見同質化競爭時,通常不會選擇用價格戰與之抗衡,但稚嫩而又無計可施的張健為了站穩腳跟,只能降價狂攬顧客。
8月中旬,“雨后初晴”上了一批新款韓裝,這批貨款式多、單件數量少,與此同時,經驗老到的對方暗地里開始大量進購秋裝,卻只在店內掛出了夏裝。焦急的張健并沒從競爭對手處得到任何有效提示,他緊隨其后從另一個批發商處進了3萬元夏裝,并開展了一系列促銷活動,比如滿200元省20元、滿500元打八折,還將在當地批發市場采購的一批小商品作為“進店即送”的贈品。然而,經過一周的促銷,“韓流來襲”的銷售額不上不下,一直保持在2萬元左右。
10月,當張健忙著清倉處理夏裝、進購秋裝時,“雨后初晴”早已賣完了第一輪秋裝,并且由于資金回籠快,開始降價促銷,變相拉低了張健新裝的起步價。當月只賣出一件衣服的張健,腦海里突然閃過一個加重風險的念頭――他悄悄托人進購了一批名牌仿貨,希望以此增強其在同質化競爭中的優勢。
由于打著名牌的大旗,價格適中,店內100~300元之間的仿貨很快被搶購一空。重拾信心的張健,隨即向朋友借錢進購了大量仿貨。但世事無常,張健萬萬沒想到,為小店贏得銷售態勢空前好的仿貨,竟為自己埋下了一顆定時炸彈。
很快,麻煩接踵而至。
一些顧客在買回衣服、褲子后發現了質量問題,紛紛要求張健退貨,更甚者還在論壇發帖,指責無良商家賣劣質仿貨。每天處于同顧客周旋之中的張健,再無心思打理生意。幾天后,當地工商部門也接到舉報,使得整個事態泥沙俱下。2010年2月,入不敷出的張健,終于關門歇業。他臨走時撞見一個老顧客,對方嘴角抽動兩下后,迅速竄進了“雨后初晴”,張健這才感悟到:“做生意不僅需要充足的資金,更需要周全的思維模式和誠實經營。”
同質化競爭優勢的三大特征:
1. 有抗消耗能力,即資金充裕,經得住前期損耗。
2. 有降價產品,為新產品推出打開局面。
3. 有針對性地降價,并有完整的降價后鞏固陣地的措施,不至于光消耗成本沒有收益。
創業老將,大意失荊州
當一個經驗豐富對市場駕輕就熟的創業者,遭遇到突如其來的沖擊時,一切原有理念和執著,都將隨著競爭的殘酷而變得不堪一擊。
這是一個曾經擁有過巨大成功而后急轉直下被市場淘汰出局的案例,也是本刊過去的一個采訪對象,鑒于主人公目前不愿透露姓名,本案例人名、店名和地名均為化名。
2008年,陳婷的“童夢緣”童裝店開張了。在她看來,童裝市場很特殊,兒童感性,往往掏錢的家長又相對理性,凡不能兼顧二者的小店,大都經營慘淡。雖然價格不能太高,但陳婷堅持不到萬不得已絕不打折,因為一旦給人留下低價的印象,日后就算有更上乘的貨,也勢必不好提價銷售。而要讓人不討價還價心甘情愿地消費,除了產品獨特,至少是本地絕無僅有的款式之外,還須定價合理。因此,為了規避在本土批發市場拿貨的同質化競爭,陳婷通過朋友引薦,成功拿到了一批日本在港代工的品牌童裝尾單。
陳婷選擇在主城區背街、租金便宜的服裝城租了一間22平方米的小店,取名“童夢緣”。陳婷的童裝店位于童裝專區最當道的交叉路口,為了營造兒童天地的氛圍,“童夢緣”采用全通透落地玻璃設計,店內色彩鮮艷搶眼;地上、天花板上到處陳列和懸掛著裝飾品;左面玻璃自上而下掛滿了“穿著”品牌童裝的布偶……裝修費用花了近5萬元!
如此一來,小孩子玩得舍不得離開,就給了一旁的家長逛店的機會,這是變相營銷;談及產品,從普通棉布到優質竹節棉,甚至帶人工刺繡的童裝,價格在30~500元之間,基本能輻射所有檔次的消費者。價格在100~200元之間的童裝,其質量和做工讓顧客一眼便看出與國產品牌之間的差距,雖然價格較普通童裝店偏貴,但深得小朋友喜愛,很快這批產品就被一搶而空。
為了推進高檔童裝的銷售,陳婷開始跑影樓推銷童裝。由于她的貨質量好、款式獨特時尚,很快便引起了當地最大的全國連鎖影樓“金攝影”的關注,雙方磋商后,陳婷以零售價七折的價格供貨給“金攝影”,并要求將“童夢緣”的小店手冊放在“金攝影”展示。由于“金攝影”名氣大,逐漸有媽媽顧客慕名到“童夢緣”購物。很快,“童夢緣”成了一個“媽媽沙龍”,有的單純購物,有的交流媽媽心得,陳婷不用做任何推銷,只要將話題焦點集中在孩子身上,形成一種氣場,一天下來不知不覺能賣幾千元童裝。
然而,就在這個將小店做大的節骨眼上,陳婷卻因為去臺灣旅游時喜歡上了當地的工藝品,回來后開始在商業街找店鋪,突發奇想稱要開一家本地獨一無二的工藝裝飾品店。陳婷認為“童夢緣”已經形成氣候和固定的消費人群,只要按部就班,就能永續經營。為了搞好新項目,她專門請了兩個員工輪流守童裝店,甚至連進貨都交給店員打理,去童裝店的時間愈來愈少。
無獨有偶,幾家實力強勁的童裝店先后進駐了“童夢緣”所在的服裝城,雖然貨源不同,但對方自稱是韓國品牌童裝或原創手工自制童裝,頗有噱頭,并且價格適中,隔三差五搞促銷。而“童夢緣”雖然地理位置當道,銷售額卻每況愈下,陳婷更堅持之前的理念,不講價不打折,要有品牌尊嚴。殊不知,“日本品牌童裝”、“媽媽沙龍”也會有讓顧客審美疲勞的一天,消費者始終會從即興消費回歸理性消費,最看重的還是價格優勢。
當可供選擇的店面太少,陳婷關于開工藝品店的夢想被擱置而回頭時,童裝店的生意已經一落千丈,而大多數顧客,也已散落到了別人的領域。
點評:
在本案例中,陳婷是比較典型的自以為是、狂妄自大的創業者。對于中小型創業而言,前提是做好重點項目,即便增加項目,也應該在原有項目的基礎上,開源節流多元化產品,而不是在精力和資金并不充裕的情況下,投資另外的領域。
陳婷目前有兩種方式可能挽回頹勢:一是在統一調低價格的基礎上繼續以“媽媽沙龍”的形式經營童裝店;二是開展新的促銷方式,或與服裝城內的男女裝店、家居用品店進行異業聯盟,拉動消費。
過度營銷,顧客反感
北京朝陽區的真伊服裝店外,一位姓方的消費者告訴記者,“我很不喜歡導購的虛假熱情,尤其是寸步不離、喋喋不休的過分推銷。”
真伊是一間以銷售品牌女裝為主的服裝店,該店有一個營銷方式――每位進店的顧客,都伴有一個服裝導購員,目的是要挑選彰顯顧客氣質的衣服。當方女士隨意拿起一件衣服,導購員并不是以專業的方式介紹該衣服的質地和特點,而是急切地告訴她,這件衣服很適合她的身材,而且買兩件有九折優惠……方女士對這種功利的營銷方式大感不悅,隨便翻了翻掛在衣架上的衣服,便轉身離開了。
點評:
即便把控好了服裝店的資金流、貨源等至關重要的問題,為小店經營創造了良好的大環境,店內營銷卻也不可忽視。一般來說,在不清楚顧客的消費習性時,一定要察言觀色,最好先問一句:“需要我幫您什么?”再根據顧客的反應,見機行事。
細節之困
老子曾說:“天下難事,必做于易;天下大事,必做于細。”在服裝零售市場競爭日趨激烈的今天,面對產品質量以及服務的同質化趨勢,細節營銷成為一個不容忽視的話題。許多服裝店店主在其經驗和知識面的極限范圍內摸索出了一套大的營銷方式,而對于市場本身和顧客的心理,卻并不一定拿捏得精準。
案例一“進貨時機”失誤,導致客源流失
每當到了該進貨的時候,艾童總是會覺得焦慮。因為原來積壓了不少庫存,如果再進新貨的話,她既害怕前面的“吃不了”,后面進的還得“兜著走”,更害怕進一步加大庫存風險,形成惡性循環。
創業之初,艾童選擇了一處成熟的社區,她認為那里居民集中,只要自己的服裝款式好、質量好,這樣的選址對于培養老顧客有著天然的優勢。然而,由于艾童過于擔心庫存的風險,一個月最多上新兩次,而且為了減少庫存,她通常決定只進少量新貨,讓舊貨跟新貨一起賣。這樣造成的結果是新貨過少,顧客購買時總是碼數不全或缺款式顏色太少而沒法滿足顧客的需求,最后舊貨和新貨一起成了存貨。
一旦存貨產生,艾童就覺得很緊張,不斷地推出特價促銷的活動,比如原價198元的外套,老顧客買了不到一周,艾童就做了六折優惠處理。殊不知,對于一個靠培養老顧客、回頭客為根本的社區服裝店來說,這是十分不利的。簡單地說,新款上架時,顧客覺得喜歡買了,但是沒過幾天,她忽然發現自己原價購買的衣服現在開始打折處理了,心里難免有種被忽悠的感覺。并且艾童把打折作為清理庫存的惟一手段,經常采用,久而久之,老顧客都覺得不舒服,也就慢慢轉投其他店了。因此,艾童的“魅影”女裝店,銷售額逐月下降,從2009年開業三個月后的2萬元/月,降到了目前的8000元/月。
另外,艾童對服裝經營的認識有一點很致命,就是只拿新款,舊款即使好賣也不會再補貨,以使店鋪新品保持流動。其實,有經驗的人會抓住市場需求迅速補充貨源,并且持續銷售到勢頭減弱或者此款銷完為止。因為熱銷款式一旦贏得市場認可,銷售額便會屢創新高,這比試銷其他款式容易得多,而且能夠帶來更大的利潤。
點評:
這個案例說明店鋪在選擇進貨時機時一定要膽大心細。貨是店鋪的“本”,貨太少或不符合顧客的需求,就成了無本之木。只有掌握并利用好進貨的時機,店鋪才具備吸引顧客的基本條件。
一般來說,進貨時機包括以下幾種情況:
1.開店或裝修后進貨;
2.因顧客購買造成缺貨,或因新款商品推出,以及促銷活動計劃安排而補貨;
3.在季節更換時采購某些季節性較強的商品。
像艾童這樣以老顧客為主的店,選擇清貨時機更要謹慎,她可以采用會員制,然后把存貨拿出來針對這部分會員進行換季的回饋活動。這樣,雖然同樣是打折,但顧客的心理感受完全不同,盲目清貨會讓她們覺得商品貶值,而回饋性的清貨計劃則會讓她們覺得自己被優待,更對這個店產生信任感。
案例二裝修不當,導致莫名失敗
李梅的服裝店開在重慶一個比較成熟的商圈,她創業之前對比分析了周圍的服裝店,發覺女裝店的生意普遍較好。這些女裝店多是以日韓流行風格為主,而且大多數小店為了節約成本,裝修相對簡陋,李梅迅速在心里勾畫出一家有品位的女性休閑服飾店。基于這樣的前提,李梅從進貨到裝修都狠下了一番功夫。
然而,自2009年10月開張以來,小店“休閑時光”一直慘淡經營,李梅對此百思不得其解。
記者走進李梅的“休閑時光”,一種溫馨的感覺油然而生:李梅別出心裁地用樹皮在木板上打底,用一截一截的原木橫截面拼出了小店的漢語和英文店名;店內的墻上,看似隨意地掛著用來打版的新款服裝,窗邊飄著橄欖色的輕紗門簾;舒緩動聽的音樂襯托出小店的雅致;“休閑時光”內的營業員說話輕言細語,服務態度很專業;店鋪內總是被打掃得干凈清爽,室內的燈光柔和而唯美。李梅從未意識到,在裝修上的這一番用心,反而成了她開店過程中最大的敗筆。
店鋪外觀如同人的面孔,即“店鋪是臉面”。這是顧客瞬間斷定一家店鋪形象的依據。休閑服飾的理念在于自然、自主、自由,因此,一家經營休閑服飾店的店內氣氛必須輕松、隨意,商品要方便觀看和拿取。“休閑時光”這種裝修風格的失敗之處在于:
1. 無法吸引路過的潛在顧客。有休閑服飾消費需求的人,很可能從外觀判斷這是一家流行品牌女裝店。
2.氣氛和環境決定購買力。進店的顧客雖然覺得店面很有特色,但李梅把大多數衣服都掛在墻上打版展示,顧客想試衣服還需要專門取下,失去了輕松自在的感覺,如果打著休閑服飾的旗號賣的卻是嚴肅,顧客自然就在無形之中流失了。
點評:
消費者習慣通過服飾來表達他們的價值觀念,而市場則以迎合這些觀念而生存,因此,店主應根據不同的經營風格、客戶群來進行視覺營銷的設計。
店鋪怎么裝修、商品怎么陳列,都應該圍繞服裝的定位,這樣,才能在第一時間從眼球上吸引到潛在的消費者。
裝修陳列須知:
1.門頭字體以及大小設計要與門面大小結合;2.收銀臺的設置要簡單,不宜在通道位置;3.試衣間里要有凳子、掛鉤和拖鞋,方便顧客換衣;4.最好有一張長凳或兩把椅子作為休息處,再配置一臺飲水機;5.陳列道具時要注意,一是要將各種款式選一件并排掛在陳列架上,方便顧客挑選或取拿;二是將熱門款式或流行顏色的衣服放在顯眼位置,吸引顧客眼球;6.店內死角最好能放一些小裝飾品,遮擋灰塵;7.燈光以柔和溫馨為主,不要太明亮,否則會給人過于嚴肅和正規的感覺。
合伙之困
與他人合伙創業,已成為一種商業形態:一方面可充分利用雙方的人脈關系,另一方面可克服資金短缺的壓力,還能把風險降至最低。但在合伙過程中,會有很多的問題考驗著雙方智慧和處事能力。
傷心的生意:
意見不合分道揚鑣
這是麥迪的創業故事,失敗讓他至今心頭還有一道傷口。
麥迪女友的哥哥(以下稱武哥)提出開一家服裝店,而且他的一個朋友在做服裝批發,價格會比別人優惠。他說開一個服裝店啟動資金也就5-6萬元,但是利潤豐厚。麥迪當時正在失業中,當即同意合伙大干一場。
通過中介,他們找到了一個流動人口密集的商業繁華區,租下了第5樓,200平方,租金1萬元一月。本來可以半年一付,但武哥說,要做就做長,不如一次性付一年,這筆開支遠遠超過投資預期,麥迪雖然保留自己的意見,但武哥還是按自己的意思付了一年的租金。為了節省開支,店面的裝修有很多都是自己動手,就連電工材料和風扇等等也是麥迪和女友跑到批發市場買的。半月后,店面裝修結束了,花費又去了3萬元。
接下來是進貨,麥迪的意見是,在商業繁華區,應該主賣男裝和女裝,武哥卻說要滿足各個階層的需要,各類服裝都要進一點。又是一個星期,他們的“陽光服裝店”終于開業了,乍一看,像個大雜貨鋪,前半月,由于和商場聯手做返券銷售,生意一度火爆,麥迪和武哥還去進過好幾次貨。之后店里的生意并不怎么好。于是,麥迪提出,對所招的幾名服務員進行提成考核,這樣可以提高他們的積極性,而且對提高他們的服務質量也有好處。財務主管卻反對說,還是固定工資好,至少可以保證人員穩定,她還說,現在成熟的服務員不好招,特別是新開的店,服務員更要穩定。武哥聽后,當場就稱贊財務主管的主意好。
通過前幾件事,麥迪感覺武哥根本沒把他放在眼里,麥迪的任何建議,無論合理與否,武哥從未考慮過,麥迪于是心頭萌生去意。
陽光服裝店進貨基本在武哥朋友的批發店批發,麥迪發現服裝在換季上總比其他店慢半拍,失去了很多商機,特別是在款式和價格上都沒什么優勢,不能吸引更多的客源。針對此情況,麥迪給武哥進行了說明,并說是不是可以考慮從其他地方進一些貨,以免在一棵樹上吊死。武哥聽后非常不耐煩地說“我這樣做還夠得上朋友嗎?”麥迪一聽,再次萌生去意。
不久,麥迪試著和其他批發商談進貨業務,他突然發現,同種款式及同品牌的服裝價格竟然懸殊兩個百分點!他立馬把這一情況告訴武哥,沒想到武哥除了表示氣憤外,根本沒考慮改變進貨渠道。這次,麥迪忍無可忍了,最終和武哥決裂,提出了分手,盡管武哥苦苦挽留,麥迪還是和他分手了。
后來,武哥的生意很快敗落。麥迪自己開了一個小店,生意紅紅火火。麥迪說,合伙做生意,最基本的就是相互傾聽意見,最重要的是相互信任,最忌諱的是任人唯親。他和武哥合作,自始至終沒傾心交流過,在他心頭留下了一道傷口,他說,如果武哥稍稍做得好一點,二人是可以一起賺大錢的。
經驗之談
三次合伙做大做強
鄭尚創業有4個年頭了。其間與他人合作過3次。結果大家發財,皆大歡喜。總結起來就是:合作只要原則清楚,合伙生意更好做,合力更強大。
鄭尚第一次和別人合作是2006年的6月,他與同事合作開起了兒童服裝店,二人資金合在一起,鄭尚負責整個經營,同事因為還要上班,負責財務,其間遇到很多從未遇到的問題,他們一起協商解決,在困難的時候二人感受到合作的力量,問題面前有商量,困難面前共同想辦法。他們經營得很好,不久又做起了這個兒童服裝品牌的項目,同行在競爭中紛紛敗落,二人成為最后的贏家,當地市場他們最大。
第二次合作在2007年10月份,隨著他們合作發展的不斷進步,鄭尚的其他朋友要求一起參與做全國市場,因為各種原因,由鄭尚的一個朋友做法人,全權負責經營,但他不懂得他們這塊業務,這次合作,帶來很大的風險與危機,結果一步步走向失敗。這次合作出現分工不明確,合作沒有書面嚴格的原則要求,出現外行管理內行,合作不信任,運作不踏實,內部沒有原則制約辦法的現狀。
第三次,他們組建了股份公司,在吸取第二次合作失敗的基礎上,鄭尚選擇的合作伙伴,雖然比較精明多疑,但雙方在合作前制定了合作原則協議,大家必須遵守,包括財務制度。雖然多次發生股東意見分歧,但是面對原則,大家不敢妄動。運營漸漸走好,現在他們的主打項目,已經打開全國市場,并且地方市場呈現良好態勢。
總結三次合作:第一次合作2人,簡單約定,一個全面負責,一個負責財務,下班去幫忙一下。經營很好。主要是分工明確,處理好合作的原則問題,財務互相監督,分配規則大家意見一致。第二次合作5個人,合作前只有股份分配辦法,沒有發展的原則綱要,沒有良好的監督以及預算機制。不能很好的制約,出現多頭管理。失敗是情理之中。第三次合作3人,合作伙伴各有特長,外行雖為大股東,剛開始主要全盤操控市場,但是因為合作前的協議原則,對于企業發展不能提出好的發展方案,沒有解決問題的能力,自動退出管理層,財務等各項監督機制完善,各股東明確自己的責任,嚴格遵守原則規定的內容,保證了市場的開拓力量的通暢。
從上面可發現,合作人員多少不是成敗關鍵的因素,關鍵因素是:第一,合作原則要明確,要能夠互相監督,財務清晰;第二,能者上,庸者讓;第三,合作是智慧的結晶,一致對外,所向無敵;第四,合作盡量要優勢互補。
選合伙人五注意
1. 注意人品。選合伙人的標準“人品第一、價值觀第二、工作態度第三、能力第四”,這四個條件缺一不可。合伙人必須在同一個單位共事過一年以上的時間。因為人的工作面和生活面所表現出來的行為是完全不同的,有些人可以當很好的朋友,但不可以做很好的合作伙伴。
2. 先小人后君子。股東要簽訂競業及商業保密協議,合作期間和合作結束兩年內不得從事同行業和高相關度的行業。這樣可以有效防止個人私心的膨脹而導致分裂。競業協議可延伸到企業核心人員和中高管理層,在新員工入職前就實施。
3. 科學對待能人的方式。可用高薪+分紅方式來留人,而非用股份的方式。
4. 做好最壞的打算。股東間出現分歧,自己要做好最壞的打算,做到心中有底,處理問題時就會以比較平和的心態、理性的去面對,讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下,要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情,合作不成還可以繼續當好朋友。
關鍵詞 動畫；產業化；動漫化，創意
一、引言
人類早期。為了記錄下人類的勞動創造過程，藝術家們把人類勞動的過程分解為很多個動作，并把它們用靜態的畫面表現出來，隨著計算機圖像技術的發展，人們開始在計算機上制作比單個卡通漫畫圖片更有動感的連續播放的漫畫圖像，后來人們稱之為“動漫”圖像，即“連動的系列漫畫”。剛開始，動漫只是作為藝術家表現創意的一種手段，隨著人們對動漫產品的熱愛和動漫對人們生活的影響，動漫變成了藝術家專門用來表現創意的商品。英國將創意產業劃分為以下13個領域：廣告、建筑、藝術與古董、工藝、設計、時尚設計、影像、互動休閑軟件、音樂、表演藝術、出版、軟件及計算機服務、電視及廣播。動漫產業是指以“創意”為核心，以動畫、漫畫為表現形式，包含動漫圖書、報刊、電影、電視、音像制品、舞臺劇和基于現代信息傳播技術手段的動漫新品種等動漫直接產品的開發、生產、出版、播出、演出和銷售，以及與動漫形象有關的服裝、玩具、電子游戲等衍生產品的生產和經營的產業。
二、我國動漫產業發展狀況
提起動漫產業，人們馬上會聯想起米老鼠、唐老鴨這些無論是成人還是兒童都耳熟能詳的卡通形象。作為以卡通動畫、網絡游戲、手機游戲、多媒體等為主要生產內容的產業，動漫因具有當今知識經濟的全部特征，涵蓋了藝術、科技、傳媒、商業、娛樂等多種行業，而被視為21世紀創意經濟中最有希望的朝陽產業。動漫作為創意產業的一種，目前歐、美、日、韓的動漫產業已經在迅速發展。動漫產業是英國的第一大產業；美國網絡游戲的產值已經連續4年超過好萊塢電影業，成為全美最大的娛樂產業；日本動漫業年產值在國民經濟中位列第六，動漫產品出口額超過鋼鐵。美國每年的動漫產品和衍生產品的產值高達50多億美元：年營業額超過90億美元的日本動漫，早與娛樂一起成為國內經濟文化的主流和全球產量最大的動漫大國；即便是后起之秀的韓國，動漫產品的產量也占全球的30％，產值僅次于美、日，成為韓國國民經濟的六大支柱產業之一。動漫產業屬于知識密集型的文化創意產業，以動漫為主要表現形式。但是動漫產品的生產并不是該產業的主要利潤點，對動漫產品的各種載體的開發與相關衍生商品的生產銷售和由此形成的產業互動才是重點。
目前國內有2000家省市電視臺，其中動畫專業頻道有4個、少兒頻道有25個、少兒欄目有289個、動畫欄目200個，年需求達到26萬分鐘，國產量僅有2萬分鐘，按此需求計算，我國每年的動畫有1000億以上的市場量。至于兒童音像圖書市場空間為100億元，年，兒童服裝900億元，年，玩具200億元／年，文具600億元，年，兒童食品350億元／年，以及由動畫品牌產生出來的衍生產品的市場就更大了，如紀念品、主題樂園等等。2006年我國游戲動漫產業產值達37.7億元，而電影產業的產值只有20多億元，因此，目前我國動漫產業還處在摸索階段，發展的空間還很大，如何把動漫產業做起來，怎么樣做起來，做什么，動漫產業的管理等等，大家都在探索，地方政府也在推動著。知識經濟大潮的崛起同樣讓發展中的中國認識到：文化產業已經成為綜合國力的重要內容。如今，我國已將發展動漫等文化產業視為維持經濟高速發展新的關鍵因素，動漫產業被列為國家級開發的主要文化產業。2006年4月，國務院辦公廳轉發了財政部等部門《關于推動中國動漫產業發展的若干意見》，提出了推動中國動漫產業發展的一系列政策措施，各級政府也在出臺相應的發展動漫產業的政策，從政策的層面保障動漫產業的順利發展。
三、動漫產業與國外的差距
從以上分析可以看出，動漫產業的形成和發展，從各種條件來看，都應該比較成熟，也應該比較順利，但綜觀目前的動漫產業，遠遠沒有達到國家、地方政府、動漫投資者、從業人員、動漫愛好者等人們期望的效果，和美國、日本等動漫大國相比，主要還存在以下差距。
1、創意差距
動漫是個創意產業，可反觀我國的動漫作品，很少有現代創意的作品，雖然我們是個文明古國，有5000年的燦爛文化和歷史，有這么深厚的文化底蘊，應該可以創作出很好的動漫作品，并進行產業化，我們的很多歷史故事，都被日本和美國改成了很成功的動漫或游戲。但綜觀我們自己的作品，很多作品對原著沒有任何的提煉和創新，緊緊對原著進行了改用動漫的形式進行了簡單的表達。還有的作品去挖掘其他國家的歷史題材，沒有對其他國家的人文歷史進行深入的研究，只是用簡單的動漫外表來進行簡單的表述，沒有真正體現作品本身所要表達的精神和意義。
2、品牌差距
在市場競爭日益激烈的今天，企業要基業常青，就必須擁有品牌這個點石成金的利器，沒有品牌就沒有忠實的觀眾。美國動漫產業不管是動漫制作公司還是動漫片或者動漫角色，都有能代表他們行業的典型代表，動漫制作公司有迪士尼、夢工廠等超級大鱷。日本有官崎駿、東映動畫、吉卜力工作室、Ganiax、Sunrise等等資金雄厚、有著獨立企劃、制作、發行能力，并制作了很多知名動畫片的大型公司，更有很多很有名的專門承接制作畫面的工作室，如“彤夢”。在動漫形象方面，美國有唐老鴨、米老鼠、芭比娃娃、變形金剛、獅子王、花木蘭等等大家耳熟能詳的典型形象，日本有鐵臂阿童木、機器貓、蠟筆小新、一休等等伴隨大家一起長大的難以忘懷的許多栩栩如生的角色。
3、產品鏈差距
一個產業不是一個公司或一個產品就可以做起來的，一個成熟的產業市場必須有一條完整通暢的產業價值鏈。動漫作品的盈利一般分三個階段：一是動漫作品出售給其他載體，如漫畫賣給雜志社、動畫賣給電視臺或影院；二是其圖書、音像制品的銷售；三是其衍生品的銷售，如文具、玩具、服裝、日常用品等賣給渠道經銷商等等。因此動漫產業的鏈條應形成由動漫作品的創作生產到電視臺和電影院的播出和放映或動漫圖書出版發行，到動漫音像制品的發行，再到形成版權的授權，最后到衍生產品開發和營銷，這樣一條完整的產業鏈條模式。美國的動漫產業鏈很完善，比如游戲產品開發，他們有美泰、孩子寶等等這樣的超級大公司。對動漫產品的娛樂性開發，他們都能快速、有效地進行開發，動畫的制作更不是問題。其他衍生產品如服裝、日用品等等的制造鏈條都很完善。反觀我們國家的動漫產業，就沒有形成完善的相關產品鏈條，雖然都有這方面的生產企業，但沒有經過有效的整合和能相互推動發展的有益分工。
4、渠道差距
雖然自古云“酒香不怕巷子深”，在市場競爭日益激烈的今天，要想好酒香飄萬里，沒有一個好的渠道是飄不 出去的。很多國外的動漫制作公司，他們都有很好的發行及銷售渠道，如迪士尼、夢工廠，他們在全世界都有商和合作伙伴，制作出來的產品能夠在全球同時推出，可以制造很大的輿論及聲勢。他們不單單在動漫產品的銷售有這樣的渠道，在衍生產品方面的渠道也很完善，這也是我們目前國內的動漫公司沒有辦法相比的。
綜上所述，我國動漫產業和動漫大國相比，在創意、品牌、渠道、產業鏈等方面還存在很大的差距。動漫產業是朝陽產業，在我國還剛剛起步，和傳統產業相比，有很多不完善、不成熟的地方，和國外相比，他們積累了幾十年的經驗，如果完全從動漫產業開始積累，很難和國外的動漫巨頭競爭，在成長的過程中來自動漫大國的壓力肯定很大，成長的周期會變得很長。因此，我國的動漫產業雖然國家出臺了很多鼓勵政策，地方政府也出臺了很多獎勵措施，但一直沒有形成一個很好的產業鏈，形成產業規模化。
四、傳統產業與動漫
動漫產業和很多傳統產業息息相關，據統計，動漫產業中70％的收入來源于音像、圖書、玩具、游戲、服飾等動漫衍生產品，這就需要傳統產業與動漫產業有機融合，相互促進。相對于動漫產業，我國的傳統產業在管理、渠道、產品鏈、品牌等等方面都有了很好的積累和沉淀，經過將近30年的市場化發展，很多傳統產業都有了很好的品牌和渠道，擁有大量的消費者。如果能把傳統產業的品牌效應、銷售渠道、產業鏈條轉化到動漫產業，將起到事半功倍的效果。在這方面，有很多企業已經開始在做嘗試。我們在家電市場可以看到很多外形出眾的卡通型家電，以往簡單樸實的產品一旦被設計成了卡通形象，便在各大賣場里出盡風頭，比如電視、冰箱等，很多卡通形象的家電雖然價格要比同類型和功能的價格貴一些，但還是很受消費者特別是年輕人的偏愛。如下幾方面值得傳統產業的產品進行動漫化設計的嘗試。
1、產品宣傳動漫化
動漫是輕松、時尚的載體。如果運用動漫概念和表現手法進行產品設計和宣傳，會讓產品尤其是高科技產品多一些輕松、愉快的文化內涵，更加容易被生活在快節奏的現代社會消費者所接受。在視覺上，動漫會對消費者形成強大的視覺沖擊。傳統的宣傳是通過雜志和電視廣告，如果能結合動漫，把廣告的內容和中心意思通過卡通化的形式進行宣傳，這樣消費者就很容易記住或可愛或滑稽的卡通形象，收到比傳統的宣傳方式更好的宣傳效果。
2、服務經營卡通化
對于傳統服務類行業來說，也可以借助動漫形象來軟化服務，拉近與消費者距離。在圣誕時，我們會看到很多家電賣場會請人裝扮成圣誕老人，進行消費導購。在中國移動的廣告上，我們也看到了動漫的人物形象。這方面最好的例子是迪士尼主題公園。在迪士尼王國里面，不但玩具卡通化，所有的服務經營都卡通化。
3、企業文化卡通化
通過動漫的文化再造，使傳統產品獲得高附加值，這要求建立適應個性化服務管理需要的企業文化。人是環境的產物，在組織內部，企業也可以通過動漫來激發員工的工作熱情。很多高科技公司職員的辦公桌上，會擺設一些卡通玩偶，這對緩解壓力、提升士氣是有好處的，能讓員工在巨大的工作壓力之中于抬頭之際得到片刻的放松，對員工的身心是最好的調節。
4、產品形象卡通化
卡通化設計手法是一種混合卡通風格、漫畫曲線、突發奇想與宣揚情趣生活的一種特殊設計手法，它把人們對享受人生樂趣的生活態度混合到了產品造型風格之中。卡通化設計手法有卡通風格的擬人化設計、寵物化設計、平面卡通圖形的運用等。卡通化設計手法的出現是對產品多樣性、產品情趣化以及高科技發展的適應。特別是家電高科技產品，在外觀上進行卡通化表現，改變傳統的高科技的冰冷的外觀，給產品附加上可愛的具有生命的卡通形象和夸張的色彩效果，讓家電和家居產品在家居環境里面，顯現活潑與生命，應該更符合人類的居住需求。
2000年保暖內衣一役，北極絨等依然站著的保暖內衣大佬們回首戰場，除了唏噓之外，就只剩下反思了，多大的池子養多大的魚，能盛下的條數也就屈指可數那幾家；與其在一個池子里拼得你死我活，還不如再開辟一個更大的綠洲。
作為溫暖產業的一個分支，保暖內衣市場在北極絨等幾家企業的共同培育和開發下，已經迅速進入成熟期，在這種情形下，“北極絨品牌就做一個產品太虧了”，北極絨董事長吳一鳴分析道，“如果把北極絨這個品牌放在溫暖產業的這個大的背景下來做，機會還是有的是”。這時，包括北極絨在內的諸多保暖內衣廠家幾乎不約而同地把目光投向了羽絨服。
我國羽絨服適銷地區共有20多個省市，適銷成年人群可達4億人口以上。雖然經過20多年的發展，但中國羽絨行業尚不成熟，個性化和市場化遠遠不夠，該行業有較高的利潤空間。
據中華全國信息中心統計，全國重點大商場1996年羽絨服銷售比1995年增長27.5%，1997年比1996年增長30.2%；1998年比1997年增長11.2%，1999年比1998年增長23.4%，整體市場規模已經達到160億元。羽絨服經過多年的培養業已成為人們冬季的首選服裝，整體市場容量不斷平穩增長。
不但如此，國內羽絨服市場增長潛力同樣驚人。有關資料顯示，日本羽絨制品的普及率為70%、美國45%、加拿大35%、法國35%，而我國僅僅為4%。如果要達到20%的普及率，還有16%的差；羽絨制品4%的普及率走過了20年，這16%的潛力意味著還有近2億件的需求空間。2000年全國內銷羽絨制品生產總量2700萬件，只占13億全國人口需求量的2%。
十幾年來，羽絨企業普遍盈利，市場容量不斷擴容，業內的人自稱“不用抬頭、悶著頭就能賺錢”。
而就是這個令人垂涎的市場，卻一直保持著”一只狼領著一群羊”的平穩格局，狼已經足夠的強大，甚至可以放言“我把自己做好，把我這個行業領導起來，大家吃一點飯”，羊們也都認了，所以多年來羽絨市場始終波瀾不驚，沒有攪動起什么大得浪花。
從1997年、1998年、1999年，中華全國商業信息中心對全國重點大商場羽絨服銷售品牌監測可以看出，波司登、美爾姿、鴨鴨三個品牌的市場綜合占有率分別為40.4%、34.3%和40.7%，而其他7個品牌的市場綜合占有率之和僅為20%左右。尤其是波司登1997年、1998年、1999年分別以16.3%、16.5%和26%的市場綜合占有率遙遙領先。
尤其是到了2000年時候，羽絨行業“一只狼領著一群羊”的品牌集中現象就更加突出了。2000年度全國羽絨服市場前十名品牌中，波司登以26.7%的市場綜合占有率和39.71%的市場銷售份額連續六年保持羽絨服行業第一的地位。波司登品牌的擁有者江蘇康博集團除了波司登之外，定位于中低檔的品牌“雪中飛”自1997年創建以來，到1999年升至第6位，而2000年年度銷售份額已經躍居第2位。據統計，江蘇康博旗下的“波司登”、“雪中飛”兩個品牌的成功，2000年度實現銷售收入22.8億元，利稅達2.6億元。
按國際慣例說法，30％市場占有率就等于壟斷，因為其他2000多家企業瓜分70％左右的市場，平均占有率僅為不到0．35％。據悉，第二名市場占有率不足10％。
這種現象一方面說明了作為龍頭企業品牌運作的成功，同時也反映了其他品牌在運作過程中的應對乏力，也就為后來者提供了生動的反面教材。
北極絨方面分析認為，從市場操作來看，保暖內衣和羽絨服幾乎都是春、夏兩季蟄伏作局，秋季下水撒網，冬季坐收漁利。羽絨服的銷售季節性很強，有“四季生產一季銷售”的說法，銷售量與天氣的寒冷程度呈正相關關系。從1997年、1998年中華全國商業信息中心對全國大商場的銷量統計曲線可以看出，羽絨產品季節性變化規律明顯，銷售從當年10月份進入冬季起趨升，來年春節前后達到最高峰，之后從快進入春季起下降，7月份達到谷底，銷售量萎縮到最低。每年3月至9月份是銷售淡季，10月到來年2月為銷售旺季。
從營銷渠道而言，保暖內衣和羽絨服兩者幾乎也可以走同一個通路。從羽絨行業買方侃價實力而言，羽絨服產品是面對單一的消費者，單價就幾百塊錢，轉換成本比較低，侃價實力不強，另外渠道后向整合的現實威脅非常小。
從產業鏈的另外一頭來看，羽絨供方的侃價實力同樣也不強。據不完全統計，全國羽絨毛加工廠全國有2800家，羽絨毛原料88000噸，供應量充足而幾乎沒有品牌，集中化程度遠遠低于羽絨服，向前整合的可能性幾乎沒有，侃價能力處于弱勢。
另外從羽絨服的替代品方面分析，隨著消費者環保意識的增強，皮革服裝江河日下，羊絨大衣等作為奢侈品一直處于冬季御寒產品的最高端，整體市場規模小，其他填充料的防寒服由于保暖效果比較差而不斷萎縮，保暖性好、款式美觀大方、價格適中的羽絨服成為普通消費者首選的冬令服裝。所以來自替代品的競爭壓力很小。
通過對羽絨行業現有公司競爭形勢分析、羽絨服替代品威脅分析、羽絨供方侃價實力分析、買方侃價實力分析和潛在進入者的分析，北極絨發現，進入羽絨行業最大的威脅來自于傳統羽絨服領導品牌的預期報復和一起進入羽絨服行業的其他保暖內衣企業的競爭。對于前者，經歷過你死我活的“保暖內衣”玩法，在這一方面，無論是北極絨，還是其他欲染指羽絨行業的保暖內衣企業都信心十足，至少能順利切入。至于后者，大家一起把市場作大分羹，其實也是一種優勢。
2001年3月的時候，北極絨進軍羽絨服已經成為定論，問題的關鍵轉換為如何進入、采取何種方式進入的探討。 明修棧道 暗渡陳倉
“紙里包不住火”，進入羽絨服行業既然已經成為公開的秘密，從招商角度而言，不如就先鬧出點動靜來。
2001年3月，在北京中國國際服裝節上，北極絨的數萬大資料袋把所有其他品牌的資料都裝進了自己的兜里，一時間手里拎著北極絨資料袋的大量參展觀眾成為流動的品牌旗幟，并以空前的服裝展示勢頭向業內人士表現了“以設計領先理念”拼搶今冬羽絨服市場的決心。與此同時，南極人推出了羽絨服真冰會和冰上時裝秀，要在羽絨服市場“保二爭一”。
面對羽絨新貴的挑戰，羽絨服傳統品牌也開始了攻心威脅戰術，波司登信誓旦旦要突破1000萬件，為了占領低價位市場，康博集團在波司登、雪中飛、康博原有品牌的基礎上又推出“冰潔”這一定位于低端市場品牌，雅鹿對外宣布的產量是600萬件……到6月份羽絨專業會議的時候，一位業內人士稱，按照現在預報的產量看，估計2001年總產量要突破5000萬件。
隨后，保暖內衣巨頭之一上海賽洋公司決定向生產羽絨制品發展，3月份毅然斥巨資買下東北一家鴨場（注意：鴨絨！）做足了準備的消息在整個行業內傳開了。
在此情形下，以生產北極絨保暖內衣而聞名的上海賽洋公司董事長吳一鳴透漏出風聲，公司決定向生產羽絨制品發展。在別的羽絨廠家準備在面料、款式等方面勝人一籌之時，北極絨買下東北一家鴨場，為實現產、供、銷一條龍做足了準備。
在外界看來，北極絨雖是羽絨市場的新手，但這一舉措可謂是老謀深算。因為，對北極絨來說，包下鴨場，就等于打仗先備足了糧草，不管到時候市場競爭有多激烈，已搶先掌握了未來市場的部分壟斷權。此時北極絨沒有透露所買鴨場的規模及產絨量，但從他敢于把羽絨服的價格定在比國內市場占有量遙遙領先的波司登高出60%的自信中，從他第一年就把指標定為100萬件的氣魄上，可以看出去年保暖內衣大戰時的兇猛張揚和對打響進入羽絨服行業第一槍的信心和實力。
波司登對于南極人、北極絨的介入，表面上雖不以為然，但前沿工事的部署一步緊一步。2001年波司登的廣告大幅增加，1.8億的廣告投放額創下歷年新高。商場里、展會上，火車站、飛機場，橫幅、擎天柱上波司登的名字隨處可見。盡管如此，對北極絨品牌的信任、賽洋公司的資金實力和市場運作能力，北極絨羽絨服在先期舉行了保暖內衣招商會，把已經占領的保暖內衣戰場的堡壘進一步鞏固，種好今年的口糧地，不能讓人在虎口奪食，安頓好大后方，之后揮師羽絨服，順利完成招商工作。
直到2001年9月1日之前，包括北極絨的羽絨服招商會議，北極絨生產鵝絨羽絨服的秘密也就兩三個人知道，保暖內衣要“地球人都知道”，但是在謎底揭開之前，這個秘密知道的人越少越好。倘若北極絨的鵝絨計劃被提前泄露，對手能從容布局，最后還何談“奇勝”。就是要讓對手措手不及，打破你原來的計劃部署，等底牌亮出，再收購鵝絨反擊的時候，別人已經一騎絕塵占得先手了。其實，到羽絨服銷售的旺季實際上是最輕松的時候，反而在之前的謀篇布局階段，這是企業間較量最驚心動魄的時候，是弓弦繃得最緊的。
作為二十年來人們冬季保暖御寒的首選，羽絨服一直給人臃腫的感覺，款式、顏色實在過于單調，南極人推出都市羽絨服亮出款式牌，可以說是順勢而為；但是面臨著波司登、雅鹿、冰川、鴨鴨等傳統品牌的同質化競爭，單單一張款式時裝牌所樹立的前沿陣地給人感覺有那么一點兒單薄。
綜觀1999年和2000年羽絨服市場，羽絨服廠家一直在面料上、款式上和含絨率上做文章，而對于“鵝絨比鴨絨好”這一公開的行業秘密視而不見。這為北極絨留下了足夠的空間來完成以差異化介入羽絨服市場。
作為消費者，羽絨服的第一功能肯定是保暖。羽絨服的保暖功能取決于內填的羽絨品種和質量，羽絨的保暖性能取決于絨朵的蓬松度等指標。鵝絨與鴨絨相比較而言，絨朵大，中空度高、蓬松性好、回彈性優異，保暖性更強。據中國羽絨工業協會的權威測試數據表明，鵝絨的絨朵普遍比鴨絨絨朵大，蓬松度比鴨絨的高出50％，所以保暖性能更加出色。另外有關專家同樣坦然承認，一般來講鵝絨在各項指標上都優于鴨絨。
對于為什么棄鴨選鵝，上海賽洋董事長吳一鳴還談到一個羽絨服的綠色環保問題。外貿出身的吳總談到，作為羽絨制品的出品大國，我國日益面臨著國際上綠色貿易壁壘的阻擋，“綠色壁壘”逐漸成為制約我國服裝進一步走向國際市場的主要障礙。從這個角度而言并非只有出口的產品需要環保綠色產品，國內的消費者同樣需要。所以綠色環保服裝應該是羽絨服產業發展的大方向。
羽絨專家在說到鵝絨和鴨絨的區別時指出，鴨絨的問題有兩方面。一是鴨子喜食水中的蟲子，所以鴨絨普遍有一種腥臊味（業內人事稱為“鴨狐臭”），為除去異味，在除污、脫脂過程中，有的加工廠甚至使用了除臭劑，雖然新買的羽絨服聞不出來，但是幾個月后就返味兒，至少要一年以后才能自然散發掉。而鵝是草食動物，所以鵝絨本身根本不存在異味問題，從原材料源頭保證了綠色環保問題。另外今年年中免熨襯衣和兒童服裝甲醛超標被媒體暴光，引起人們對服裝綠色問題地極度關注，羽絨服同樣存在類似的甲醛超標問題。由于鴨絨同樣也有白鴨絨、灰鴨絨之分，其中白鴨絨的品質最好，價格也高，個別廠家為降低成本選擇了含有雜毛的白鴨絨甚至灰鴨絨，為使鴨絨顯得更白，用含有甲醛的漂白劑進行漂白。有關資料顯示，甲醛是一種無色化學氣體，濃度高時有刺鼻的氣味，引起眼睛及氣管極度不適，即使持續地接觸少量的甲醛也會導致嚴重的不良反應，人體長時間接觸甲醛可誘發過敏。國際有關研究癌病組織已將甲醛分類為對人類可能致癌的物質。
鵝絨由于其更好的保暖和環保綠色性能，被業內人士普遍看好。北極絨市場調查證明，國外的大部分羽絨被和高檔羽絨制品基本上采用的是鵝絨。在有關專家的建議下，北極絨決定放棄鴨絨而選用鵝絨。
俗話說，天下沒有不透風的墻，為防止北極絨生產鵝絨羽絨服消息提前透漏，驚動對手，吳一鳴也設計了一套說法：“你不能老是不承認自己做鵝絨，你為什么不承認你做鵝絨，那肯定是有鬼，那還不如反其道而行之，我承認自己做鵝絨了，那是為了做被子。”
從產品角度而言，北極絨換鴨絨為鵝絨的策略避開以鴨絨為主要保暖原料的傳統羽絨服廠家的圍追堵截，以完全差異化的產品定位更容易在羽絨服行業中站穩腳跟。從產業鏈的角度出發，作為下游終端產品，鵝絨羽絨服的大規模推廣和銷售，勢必會影響我國上游的飼養業的鴨鵝飼養比例和存欄量。
如果說南極人打出的底牌還在意料之中的話，那么北極絨的鵝絨牌對羽絨服的其他廠家而言就絕對是意料之外。
商場如戰場，自古就有察地理、知季節而謀動布局的方略。其實，鵝鴨之爭的最精彩的部分就在這大幕沒有拉開之前的背后。 奇勝正合羽絨市場
8月很多還開著空調的觀眾在中央電視臺的黃金時段里看到了南極人羽絨服的廣告，大家只是覺得今年的羽絨服廣告來得挺早，羽絨行業的各廠家也都有心理準備，沒有太多反應。按照常規，9月份，大多數羽絨服生產企業已進完鴨絨原料并開始了生產。
當9月1日，北極絨鵝絨羽絨服廣告甫一現身央視標板 “到底是鵝好，還是鴨好？”主持人話音剛落，一只英武漂亮的大白鵝立即昂首高鳴，而旁邊的鴨子則無奈地趴在一邊，默然無語……
一時間，“鵝鴨之戰”的粗黑體標題頻頻見諸報端，“賽洋引發羽絨風暴，保暖服裝升級換代鵝絨有望取代鴨絨”成為9月熱點經濟新聞之一。
消費者眼前是一亮，而羽絨行業整個炸了。9月6日，羽絨工業協會與羽絨服裝協會召開新聞會，辟謠鴨鵝之爭的說法，但是有關專家之間關于“鵝絨、鴨絨到底誰好”自相矛盾的解答讓人一頭霧水。”
一些企業開始坐不住了，開始到北京活動，想阻止北極絨這則極具殺傷力廣告的，未果；9月10日，某企業在安徽打出整版平面廣告，稱自己羽絨服是鵝絨的，搭車北極絨。
鵝絨作為當時的異類，北極絨成為千鴨所指。
但是10月15日，北京召開的“全國羽絨服市場如何面對消費者高層研討會”演化成成為鴨鵝大戰的一個重要轉折點。波司登老總高德康突然發表了一個戲劇性的“補充發言”，指出鵝絨優于鴨絨是行業公開的秘密，今后不應在這個問題上再有什么爭論，北極絨的做法對行業是一個有益的貢獻，鵝絨作為一個重要的羽絨產品將在高端市場占據高端市場，并支持挑起"鵝鴨大戰"的北極絨關于“開發鵝絨產品是中國羽絨業的進步”的觀點，并宣布今冬波司登品牌的羽絨服全部采用鵝絨。
盡管有人認為“鵝絨優于鴨絨”是蓄意炒作，也是有意誤導市場。但市場競爭的法則告訴我們，該問題能夠被拿出來爭論，本身就已經說明鵝方的勝利，而且爭論得越熱烈，鵝方的勝利成果就越大。因為，消費者是不會真正關注這個爭論的（就算有結果），他們只要知道鵝絨確實在天然的角度上優于鴨絨就行了。由此，鴨鵝大戰開始進入中盤。
由于波司登的加盟，鵝絨的推動力量進一步強化了。9月13日，湖北某供銷公司在北京某著名媒體打出銷售鵝絨的廣告，短短一個月間里，鵝絨價格上漲了25%，很多后來廠家不得不高價進貨。
在鴨絨林立的襯托下，北極絨鵝絨羽絨服的推出一下子就抓住了消費者的注意力，加上北極絨本來的品牌效應，順利延伸到鵝絨羽絨服，成為市場上追求環保、時尚的高端消費者的首選。營銷講究的第一效應，在北極絨鵝絨羽絨服的廣告傳播上再次得到印證。
在這種情況下，包括雅鹿等在內其他傳統品牌紛紛上馬鵝絨羽絨服，不過是打著綠色概念，與北極絨鵝絨訴求的直截了當相比，無論是環保還是綠色都顯得象隔了一層窗戶紙；而剛剛殺入的企業不得不調整廣告傳播的賣點，把都市“誰穿誰精神”這個虛化概念轉變為，“買羽絨服，怎么挑？”——款式、面料、做工與品質，以消解鵝絨沖擊波。其實消費者明白著呢，羽絨服憑什么叫羽絨服，比拼的就是羽絨？
其他羽絨服品牌上馬鵝絨服或者調整廣告訴求點，都犯了“凡事預則立、不預則廢”的大忌，而忽視了對2001年整個羽絨市場大走勢的研判。
從11月開始的暖冬讓所有的羽絨服廠家“心憂衣賤盼天寒”，但是由于一些廠家的廣告協議的事前簽定，這時候已經成為卸不掉的包袱。而北極絨采取靈活廣告策略，主動放棄電視廣告重武器而改用軟性文章和平面廣告相結合的輕武器。一般而言，訂立長期大額廣告合同雖然能拿到優惠的折扣，但是這是建立在整體市場向好走勢基礎之上的；由于暖冬，在這個時候，誰及時調整廣告投放策略，誰就能贏得在接下來價格戰的主動。
果不其然，在鴨鵝大戰收關階段，北極絨占據高端市場，在廣告投放的調整節約的費用基礎上，同比例下調價格，控制庫存，始終掌握著市場脈搏，相機而動的，占據著主動地位。
如今，鴨鵝大戰已經曲散人終，由于經年未遇的暖冬影響，諸多廠家積壓嚴重。據測算，去年全國各羽絨服廠家計劃生產近5000萬件，而整體銷售大致與2000年的1800萬件持平，并略有下降，整體積壓近3000萬件。而北極絨方面的庫存幾近為零。
盤點2001年，雪馳集團承認，他們公司原計劃生產羽絨衣600萬件，后來看市場形勢不對及時調整方案，將產量壓縮到540萬件。盡管這樣，公司的羽絨衣今年還是出現庫存，這也是公司創業以來的首次，“我們公司的情況還算好的，有些公司的銷售率只有20%至30%，真可謂損失慘重”。
