發布時間：2022-09-25 15:56:48
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的項目經理總結與計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：建設企業項目經理管理作用
一、項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。
項目經理在項目初始階段的主要工作如下：首先是要研究熟悉合同文件。項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。其次是確定項目的工作分解結構和編碼。根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。第三確定項目的組織分解結構和編碼。根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式。第四組織業主開工會議。一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。第五編制項目計劃。項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導性文件。第六組織項目開工會議。一般在合同生效后4至5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。第七組織編制項目設計數據。根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計。第八開展工藝設計。工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。第九審核、批準控制估價。審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。最后是發表、審核有關計劃。發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等。
二、項目實施階段的重點工作
項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行。
抓好五大管理
一是合同管理。工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款。合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
二是項目協調程序管理。項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。
三是項目重大變更管理。在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。
四是計劃管理。項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。
五是信息管理。在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理。
2.抓好四大控制
一是進度控制。項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。
二是質量控制。項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
三是費用控制。工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
四是材料控制。項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。
四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。
三、項目結束階段的主要工作
項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。
1.組織驗收，辦理移交。工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。
2.項目總結。項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。
關鍵詞：項目管理；弱矩陣管理；
中圖分類號：O151.21文獻標識碼： A 文章編號：
項目管理制已經被現代制造企業廣泛接受，項目管理就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。項目組織結構類型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結構都具有其自身的特點。矩陣結構即按照職能劃分的縱向領導系統和按項目（任務或產品）劃分的橫向領導系統相結合的組織形式，按項目經理權力大小及其項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。 本文通過對弱矩陣的管理模式在發電設備制造企業中的應用為例，對弱矩陣項目管理模式進行分析，闡述對弱矩陣運用的理解。
某公司是一家集研發、設計、生產、銷售和服務的大型發電設備制造企業，公司采用項目管理制，項目合同簽訂后至設備安裝、調試完成的全過程指定項目經理負責管理，采用弱矩陣型管理模式，一名項目經理負責多個項目，項目的成員來自各個職能部門，同時接受本部門領導和項目經理領導，職能部門主管的影響力和決定權大于項目經理，項目經理權力有限，當出現制定計劃及安排任務無法實現時，相應的糾正、處罰措施很難實現。在這樣一個弱矩陣型項目組織中，項目經理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執行力？
一、當項目經理授權不夠充分的時候，項目管理的執行力是很難體現的。在項目執行早期，當項目經理處于弱勢的時候，請分管項目的公司副總級領導擔任項目經理（名譽上的），幫助落實項目管理流程、績效考核制度。
二、項目經理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層審批生效，使項目管理真的得到落實，落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發揮的作用越來越大，公司對項目經理的授權也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。
三、執行力是與組織文化密切相關的，但組織文化的形成、發展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內通過組織文化的調整改變來提高項目的執行力，但在組織內實施項目管理是提高組織執行力的有效手段。
四、項目開始階段制定計劃是必要的，但不是一旦制定就不能更改。計劃包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要，對計劃實施進行跟蹤，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。同時，在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。
五、在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結的地方。
六、加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進。
七、項目經理是一個項目小組的協調者，在項目管理過程中要保證內外溝通暢通，妥善協調項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。需要項目經理具有一定的管理經驗和技巧，個人魅力也是很重要的。從項目組成員的分調和組成、項目磨合、人員磨合、項目組制度形成、計劃的制定和執行等一系列過程和工作，項目經理的個人魅力起到了決定作用。
八、項目結束時，除收集整理項目文檔、進行項目總結外，還要主持召開一個總結會議，宣布項目順利結束。會議中對項目成員和項目職能部門經理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，從公司爭取到一些物質和精神獎勵，對績效優先者給予獎勵。
弱矩陣組織結構項目經理的權限很小，很難改變，應該考慮向老總（或副總）推行較為嚴格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協調，更要有問責制。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權利的人，要有預知。
任何公司的人事管理機制確定都是根據現有員工成分和資質，并根據公司現有的人力資源能力來確定的，類似于生產力和生產關系之間的既矛盾又統一關系，有矛盾就預示這發展，不發展就會沒落。公司項目管理部屬于弱矩陣型形成特定原因，要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發展。
其實管理二字很容易理解，管：則是管人與事物。理：就是把你所需要的資料和信息整理清楚，管理的最終目的還是管理。項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執行力。
參考文獻
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關鍵詞：項目 成本 費用 控制
在日趨激烈的市場競爭中，施工企業通過控制成本費來保持高水平的競爭力和經濟效益，已成為必要的選擇。成本費用是抵減利潤的主要因素，通過成本費用控制，不僅可以擴展施工企業的生存空間，更能夠為社會節約資源。將項目經理部作為最小單元進行核算，是一種較為有效的成本費用方法。
1.預算管理控制
企業根據自身組織結構形式，明確企業各部門的預算管理職責，項目經理部負責預算的編制和執行，相關部門負責審核和批準。
1.1預算計劃編制
施工項目中標后，項目經理部根據需求，編制項目預算，主要包括業務預算和操作成本預算兩部分。業務預算主要包括項目施工運行計劃、項目工作量預算、項目耗材預算、項目設備機具預算、項目分包預算、項目租賃預算、項目管理費預算等。
1.2預算計劃審核
項目經理部完成項目預算編制后，預算審核責任部門對預算情況進行審核。審核人員根據施工項目的需求和當前制定的定額，對主要項目的預算計劃進行審查，對施工過程中變動可能性較大的項目加以控制。審核通過后，批準項目經理部執行。
2.過程管理控制
成本費用控制的過程管理，是指在項目經理部在執行項目預算計劃過程中的管理，以月度劃分管理節點。
2.1月度預算的編制
項目經理部應于每月月底，根據項目施工計劃，結合自身實際編制下月工作計劃，據此編制月度財務預算，工作計劃要客觀全面，成本費用預算要真實、可行。
2.2 月度預算的分析
項目經理部每月月初，應對照施工項目預算計劃及月度預算，結合施工進度進行成本費用預算分析，對預算出現變動較大的以及與施工進度不匹配的費用要詳細說明原因，及時通過預算執行數據發現施工管理中的問題，并及時采取相應措施，保證成本費用預算的可控。
2.3采購過程的控制
項目經理部應實行集中批量采購的模式，按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態管理，定期評審，并及時進行糾偏。
2.4 資金管理控制
項目生產資金管理，項目所需的人力、材料、設備、分包工程等按照施工需求和預算計劃進行支出。項目日常備用金管理，按照項目預算計劃，項目經理部應根據項目實際需求，合理支配日常備用金，在保證施工項目順利運行的前提下，控制備用金的支出。日常報賬管理，項目經理部按月進行報賬，報銷原始單據應合規合法，齊全完整，明確列支項目，符合財務規定，并及時補足備用金，保證項目的正常運行。
3.監督管理控制
3.1 建立核算臺賬。
項目經理部，建立施工生產經營臺賬，特別是核算臺賬，要全面反映項目預算、執行、結算及資金回籠情況，及時提供準確完整的生產經營數據。項目經理部應每月月初，對項目核算臺賬進行核對，確保一致性，有必要時采取糾偏措施。
3.2 預算計劃調整
項目施工過程由于不可抗力造成預算計劃需要調整的，項目經理部向企業有關部門提交申請，獲得審批后執行，并及時調整預算計劃。如果項目預算計劃，因施工項目相關方原因造成預算變化的，項目經理部需積極協調相關方，落實具體的變動工作量，調整預算計劃，獲得批準后執行。
關鍵詞：軟件項目管理；項目經理；項目計劃
軟件行業在現在的眾多行業里是一個極具挑戰性和創造性的行業，體現了軟件開發者的智慧和汗水，同時軟件開發是一項復雜的系統工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發人員來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
一、軟件開發中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。
隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，項目開發的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區
現在大多數企業都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區，主要表現在：
1項目經理不夠專業。在軟件企業中，缺乏專業的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。
3缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
5風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。三、解決軟件項目管理中存在的誤區的有效策略
要想解決上面描述的誤區，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：
1項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。
2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
6項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
在這里，我通過我擔任項目經理期間所遇到的種種現象，來總結項目經理所必需具備的素質，當這些素質您不具備的話，就需要花費多年的努力來培養他，如果無法培養成功，那么請您轉換崗位，因為項目經理不適合您，您難以在這個方面獲的成功。
一、執著
可以這么說，在中國如果不執著是做不成任何事情的，因為在軟件開發流程中推行各種規范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領導的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。
堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現了99%,你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。
二、親和力
親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領導團隊走向成功的基礎，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權利等。關心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發展方向進行指導，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關心，促進身體和心理健康的恢復。
多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內心真實想法唯一捷徑。做項目經理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現項目管理的規范化。這個環節很重要，我在這個方面曾經用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調整流程，使生產流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領導的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。
為下屬爭取合法權利是項目經理的一項重要職責。敢負責任是項目經理基本素質，如果你不經常研究工作數據保障下屬的合法權益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。曾經有一次，我們測試工程師的工作業績突然下降了一半，我與之溝通后發現公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協調，順利補回工資，生產效率就大幅上揚。
三、品德高尚
“一撇一捺是個人，世世代代學做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。
人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術業有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結到一切可以團結到的人，擁有這樣的環境，你怎么可能不成功。
勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。
樂于助人，是人類的一個良好品質，就象一首歌中所唱的“人字的結構就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續前進。
以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰，戰必勝矣。”
四、口才
良好的口才是項目經理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。
要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：
1.根據項目成員的共同目標象他們制定演講內容，只有讓他們信服你才有意義；
2.調動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內容。
3.不斷的總結效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。
4.讓聽眾學以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。
五、循序漸進
循序漸進，不急于求成是項目經理在項目管理中必需具備的品質，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現CMM管理的企業屈指可數，而以CMM改進過程實質性為企業帶來質量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。
為什么會出現這種情況？難道CMM真的不適應中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業的項目經理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務發展的客觀規律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業在2年內通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓和溝通上付出更大的代價。
就以我所在公司來說，技術部原來只有10任，后來培訓CVS版本管理到精通花費了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費了3個月，最后改進CVSTrac成CVSProduce管理開發過程并統計花費了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數已經增加到16人，還在不斷擴充中。我們的感覺管理越科學化、流程化，所需的分工就越細，人員也就越多。同事培訓和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發管理軟件的成本也會隨之上升。當所有人都能接受流程管理并持續改進時，大約2年光陰也就過去了。
“循序漸進，循序漸進，再循序漸進。”這句巴斯德德經典名言同樣適用于我們項目管理領域，他將逐步把我們帶向成功。
六、持久求學
“書到用時方恨少，學至成時始知卑。”學無止境，我在生產實踐中發現，整個項目管理過程改進就是“學習－培訓－實施－發現問題－再學習”的循環過程，項目經理如果不學習將不能解決現實工作中出現的新問題，更不可能站在一個戰略的角度來解決問題。
事實上，求學也不能沒有目標，否則學到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。
最后，我總結一下中國項目經理所必需掌握的知識：
1.專業知識：數據結構、關系數據庫、操作系統、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經理可能不需要掌握）
2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風險預估、績效考核。這是項目經理必須掌握的內容。
3.網絡知識：服務器的架構、各種服務的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務管理的網絡配合是不可以想象的。
4.“越過高峰，另一峰卻又現”，這是中國項目經理在持續求學中會不停的挑戰自我，向更高的山峰邁進。
七、敢負責任
一個人因為有責任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責任。同時地位逐漸提高，責任也會相對加重。
一個人惟有負責，才能產生做人的價值。所負責任愈大，價值就愈高。換句話說，有責任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。
因此，經理就是要負責任，如果不負責任就可以不要經理了！項目經理關系到一個項目的成敗；對于公司他必須要承擔及時匯報項目進度、成本核算和質量系數的責任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預留人才儲備等責任，是整個項目中責任最大的人，如果沒有良好的心理素質和應對能力是無法擔負責任的。
實際工作中項目經理主要要負責項目組的人員安排調度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結、成本核算、利潤分配等職責。
八、以身作則
項目管理的一個重要工作就是定義各種規范和制定，但是這些規范和制度的執行除了靠項目經理的執著推行，口才宣傳，力主培訓、懲戒得當之外，關鍵還是在于項目經理的以身作則。如果項目經理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規定。
作為一個管理者以身作則是最基本的素質，千萬不要為自己違反規范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規范和制度推入人心的。項目經理如果違反了規范，只有當眾加重處罰，別無他法。
說個真實的事例。我從事項目經理工作之前經常遲到，結果不久全技術部人隔三岔五的遲到。我當項目經理后執行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規定時間之前到公司，被許多團隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結束。
因此，鑒于規范制度的權威性主要還是靠項目經理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優秀的管理思想貫穿下去，取得開發過程改進的成功。
九、要有威信
一個項目經理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質，而不是狐假虎威。靠高層領導的支持來強迫團隊執行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質癱瘓。
做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關鍵問題決不手軟，不因為朋友關系妥協，這樣才能樹立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現。否則，當實現不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。
十、善于總結
項目經理要善于總結，只有不斷的總結才能不停的完善自己，成功的事情總結經驗，失敗的事情要總結教訓，總結的過程就是不斷改進的過程，這也是CMM規范所必需的素質。
關鍵詞:Web;研究性學習;教學網站
軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的行業,軟件開發是一項復雜的系統工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經常會出現各種各樣的問題,甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因,得出有益的教訓,對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關鍵。
1.項目管理在軟件開發中的應用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特點的軟件開發管理模式,雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范,但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量不穩定,軟件后期的維護、升級出現麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中,應用開發的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統培訓
在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理,被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案:項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項目經理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識問題
項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃與控制管理脫節,無法進行有效的進度控制管理。
解決方案:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識問題
部分項目經理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。
解決方案:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。解決方案:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如:除發送郵件外還要電話提醒、回執等,重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風險管理意識問題
有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案:通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法,掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應對策的有效性和可行性。
(6)項目干系人問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。超級秘書網
解決方案:項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內分工協作問題
項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務,不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗,從而影響項目進展。
解決方案:項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明,同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作,共同完善。
二、工匠精神（項目經理，積極創新，四新推廣，總結出。。。工作方法）
嚴管理、求信譽、占穩市場
三、業績突出
班組人員變化：
1、榮昌大隆路項目自己擔任技術負責人，班組成員榮獲全市最美班組與全市最美工匠稱號
2、榮昌大隆路項目經理部人員榮獲全市優秀青年突擊隊稱號
3、永川三鄧路擔任項目經理，項目經理部人員榮獲全市優秀青年突擊隊稱號，個人擔任突擊隊隊長
建設成果：
2、永川S207武永路擔任項目經理，該項目采取環保節能新工藝，水穩層采取就地現場冷再生取得很好的效果，得到參建各方與社會一致好評，并在永川開展全市現場教學觀摩會，交流分享項目經驗。
3、榮昌大隆路項目擔任項目技術負責人，按時按質完成任務，項目經理部對施工現場精細化管理，取得參建單位好評，并在重慶市公路局的領導下開展全市現場教學觀摩會，起到模范帶頭作用。
4、永川S446三鄧路擔任項目經理，該項目克服重重困難提前完成任務，得到一致好評，該項目建設成果在重慶市城市提升交通建設“三年行動計劃”系列活動中微視頻滾動播出，起到模范帶頭作用。
獲獎情況：
1、被評為2012-2013年度優秀共青團員（共青團重慶市公路局委員會）證書2013年5月
2、被評為2015年度全市交通建設領域優秀青年建設者（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會） 證書2016年1月
3、被評為2016年度全市交通建設領域優秀青年突擊手（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會 ） 證書2017年2月
關鍵詞：工程建設 項目經理 管理水平 個人素質
1、前言
項目經理是項目實施階段全面負責項目的管理者，是企業法人代表在施工項目上履行承包合同的授權人，是項目管理的第一責任人，在項目操作全過程中占有舉足輕重的地位，項目經理的好壞直接關系工程項目進度、質量和成本，直接影響企業的形象和社會信譽。項目經理責任重大，如何當好一名項目經理，以下為筆者的總結。
2、組建好項目部
首先要根據項目特點，選擇有效的組織系統，建立一個能完成管理任務、指揮靈活、運轉自如、高效率的項目管理組織機構—項目部，這是項目管理的組織保證。合理設置項目管理組織，是項目管理成功的前提和保證。建立項目部應考慮項目單件性和項目特殊性，有利于內部協調和有效控制，有利于合同管理和履約，減少管理層次、精干人員、提高辦事效率。要根據項目專業特點、規模大小、實施難度和本企業的組織形式，選擇項目組織形式，選擇直線式、職能式或矩陳式。合理進行項目部內部分工，形成合理的層次，組織項目部正常運轉，有效地完成項目管理目標。
3、制定好項目管理制度
除了企業的規章制度外，圍繞施工項目管理特殊需要，組織制定內部管理規章制度，建立全面的崗位責任制，編制施工現場管理、工程質量管理、現場安全文明施工、材料節約、技術管理規定、施工計劃編制等實施辦法。覆蓋施工項目全過程和所有方面，并根據工作崗位職責相應授權，使每個成員都承擔一定的責任，做到一個獨立的職責，必須由一個人全權負責，做到人人有責可負，事事有人負責。這些制度包括公平的績效評價標準和評價方法，把經濟效益和經濟消耗結合起來，目的是保證計劃和責任制的貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。
4、配備好項目部人員
建立了項目部，沒有配備相應人員，那還是一個空架子，要使項目部成為一個能代表企業形象面向市場的窗口。作為一個項目經理必須下功夫挑選好項目班子成員和主要業務人員。首先要選好技術和成本負責人，他們要有團隊合作精神，負責管理好施工技術，進行項目經濟分析和成本核算，為項目管理決策提供可靠的數據。配備必要的預算、成本、合同、技術、施工、質量、安全、機械、檔案、后勤等職能人員。負責生產調度、技術管理、施工組織設計、勞動力配置、材料供應、管理、機械設備租賃和使用、質量檢查、安全管理、文明施工、合同管理、索賠和成本核算、計量、測量和試驗。選人要堅持精干高效原則，充分利用和發揮個人特長，給人充分展現才華的機會，實現自我的舞臺，發揮個人的創造力，這樣才能保證項目順利實施，實現預期目標。
5、科學管理
項目管理的基本任務是進行項目的進度、質量、成本和安全目標控制。科學技術是生產力，作為一個項目經理就是要利用科學管理理論方法對項目進行管理，實現各項目標。首要的工作就是組織編制項目管理實施規劃，對項目管理目標、組織、內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，作出具體安排。制定項目管理目標，包括進度、質量、成本和安全控制目標。進行項目分解，形成對象分解體系，確定階段控制目標；建立項目管理工作體系，編制項目管理工作信息流程圖；編制管理規劃，確定管理點。
其次對項目目標進行控制，將項目組織的任務轉換為具體的目標之后，就是抓落實制訂的目標，落實每項目標的責任主體，明確誰對目標的實現負責，確定目標主體的責、權、利，落實目標檢查的人員、手段和標準，制訂實現目標的具體措施，落實目標實現的保證條件。對目標執行過程，進行定期檢查，發現偏差，分析產生偏差的原因，及時進行協調和控制。把目標執行結果與計劃目標進行對比，對目標完成的結果進行評價。
三是正確處理質量、進度和成本三大目標之間的關系。質量、進度、成本三大目標之間存在對立統一關系，進度太慢造成機械設備和勞動力閑置增加成本，要趕進度增加機械設備和勞動力施工成本就增加；質量差，要進行質量缺陷處理或返工，明顯增加成本，質量標準要求高，對機械設備和人員要求就高，投入加大增加成本。必須進行界面分析，把各項目標之間的對立統一關系搞清楚，始終把工程質量放在第一位，在保證質量的前提下，加快進度節約成本。
6、是具有良好的個人素質
項目經理是項目實施階段全面負責的最高管理者、責任者、組織者，必須具有較高的政治素質、業務水平和工作能力。必須把自己培養成思想覺悟高、政策觀念強、道德品質高、愛國守法、堅持正確的經營方向、執行上級決定、正確處理國家、企業和個人三者之間利益、堅持原則、勇于負責、不怕吃苦、有較強的事業心和責任感的人。
要有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。掌握現代管理、科學技術、心理學基礎知識，見多識廣、眼界開闊，能客觀公正處理各種關系。多謀善斷，靈活機變。要有獨立解決和處理問題的能力，思維敏捷，抓住時機，當機立斷果斷實施，情況變化時，能夠隨機應變，巧妙地處理問題。團結友愛，知人善任，用人五湖四海，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，寬容大度，吃苦在先，享受在后，關心他人勝于關心自己。公道正直，勤儉自強，以身作則、辦事公平、為人正直，敬業奉獻，鐵面無私，嘗罰嚴明。
要不斷“充電”，使自己懂得技術、經營管理和法律等知識；要學習現代管理基本知識，精通項目管理基本理論和方法，懂得項目管理特點和規律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機構、項目計劃、項目控制。具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應變能力，也即經營管理能力。在業務上成為管理內行和技術專家，懂得網絡技術、項目的計劃管理、項目造價管理及成本控制、項目合同管理、項目組織管理、項目協調技術、行為科學、系統工程、價值工程、計算機技術。
7、結語
隨著我國加入WTO，需要一大批與時俱進的項目經理來管理項目。要提高項目的管理水平，必須提高項目經理自身的素質和管理能力。只有這樣在管理上是行家，在業務是專家，才能管理好項目，成為一個優秀的項目經理。以上總結僅為筆者的拙見，供各位同行參考。
參考文獻：
