發(fā)布時間：2023-03-14 15:12:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的事業(yè)單位績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：交通運輸行業(yè) 績效考核 考核管理
作為人力資源管理活動開展過程中的基本方法和有效工具，績效考核工作理應得到各單位的高度重視和積極探索。但是就目前而言，以交通運輸行業(yè)為例，其績效考核工作的開展依舊存在不少問題，在績效考核觀念認識、執(zhí)行策略以及溝通反饋等方面尚有所欠缺。基于此，我們有必要對其績效考核工作現(xiàn)階段所存在的各類問題及相對應的完善策略展開論述，以更好提高交通事業(yè)單位的績效考核現(xiàn)實應用性，提高其人力資源管理成效，促進交通事業(yè)單位取得更為長遠的發(fā)展。
一、水上交通運輸行業(yè)績效考核工作現(xiàn)狀
完備的績效考核工作體系應能夠對單位職工的工作成果、業(yè)務能力、綜合表現(xiàn)等全面、系統(tǒng)地進行評價與考察，進而以此為依據(jù)進一步落實對職工的獎懲、增資或晉級政策。但是就現(xiàn)階段的交通事業(yè)單位績效考核工作而言，其還有很大的完善和提升空間。結合筆者于江西省港航管理局上饒分局的相關工作實踐經(jīng)驗，筆者認為當前水上交通運輸行業(yè)績效考核工作所存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾點：
（一）績效考核認識不到位，考核方法過于簡單
雖然近些年來交通事業(yè)單位已逐步增強對績效考核工作的關注和重視，但是現(xiàn)階段其績效考核工作整體認識還不甚到位，對業(yè)務工作的重視程度遠超績效考核工作，在開展績效考核工作的過程中也不注重提高考核質量。在績效考核方法方面，交通事業(yè)單位現(xiàn)行績效考核方法在考核覆蓋面、考核信度和效度方面還存在一定問題，使得現(xiàn)行績效考核工作過于簡單化和形式主義，喪失了其應有的價值和作用。
（二）績效考核執(zhí)行不嚴格，人員激勵作用欠佳
在交通事業(yè)單位績效考核工作的執(zhí)行開展過程中，由于長期慣性思維的影響，其并不能夠嚴肅開展績效考核定級工作，存在較為嚴重的“搞平衡，講平均”現(xiàn)象和大鍋飯傾向。不僅如此，當前交通運輸單位對日常考核工作的重視程度也有所欠缺，不注重日常考核資料的積累，年終考核脫節(jié)于職工日常工作，績效考核憑據(jù)也無從查起，導致單位職工人浮于事，工作效率難以提高，也不能發(fā)揮很好的績效考核人員激勵作用。
（三）績效管理起步較晚，溝通反饋機制尚不健全
以筆者所在的水上交通運輸單位為例，其現(xiàn)階段的績效考核工作只是作為單位管理活動的一環(huán)存在，并沒有將其與職工的職務晉升、職工培訓以及工作獎懲等內(nèi)容相關聯(lián)，難以實現(xiàn)對績效考核結果的有效運用。而且績效管理工作在交通事業(yè)單位的起步較晚，現(xiàn)階段績效管理工作發(fā)展也不甚完善，尚未建立有效的績效考核溝通反饋機制，不注重聽取考核對象的反饋意見，也不注重考核結果的有效轉化，使得單位績效考核工作流于形式，難以發(fā)揮實際效用。
（四）績效考核主觀性較強，可量化指標占比較小
績效考核主觀性較強，量化指標占比較小，是存在于交通事業(yè)單位績效考核管理工作中又一關鍵問題。當前交通事業(yè)單位績效考核工作開展過程中尚難以做到真正的客觀、科學，領導左右考核結果的現(xiàn)象時有發(fā)生，而且在考核標準的制定方面，現(xiàn)行事業(yè)單位績效考核標準往往過于籠統(tǒng)和概括，印象打分現(xiàn)象依舊存在，可量化指標占比過少，使得交通事業(yè)單位績效考核工作主觀性極強，在可操作性和科學性方面有所欠缺，難以發(fā)揮對單位職工能動性和積極性的有效調(diào)動。
二、新形勢下水上交通運輸行業(yè)績效考核完善對策
針對上述現(xiàn)階段存在于交通事業(yè)單位績效考核工作中的一系列問題，為更好促進其績效考核工作的開展，提高績效考核工作效用，進一步鞏固事業(yè)單位人力資源管理成果，筆者認為交通事業(yè)單位應從以下角度入手，優(yōu)化現(xiàn)行績效考核方案，完善績效管理體系：
（一）增強績效考核認知觀念，豐富考核內(nèi)容及形式
增強績效考核認知觀念，這就要求從單位領導層入手，提高其對于績效考核管理工作的認識，使其自發(fā)主動地摒棄傳統(tǒng)思維定勢和老舊做法，這樣才能從根源上保障現(xiàn)代化績效考核工作的落實和進步。另一方面，交通事業(yè)單位及其他事業(yè)單位也應對績效考核的內(nèi)容及形式加以豐富，首先要建立組織化、明確化的績效考核管理隊伍，繼而在此基礎上依據(jù)職工崗位職責的不同合理制定考核方案，增強工作實績考核，提高績效考核工作的針對性和時效性。最后，單位應建立職工“廉、績、勤、能、德”全方位、多角度的考核體系，改變傳統(tǒng)單一績效考核形式，這樣才能有效促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善，使其更好適應新時期事業(yè)單位轉型和改革需要。
（二）優(yōu)化考核流程設計，完善績效獎懲制度
在對績效考核流程的優(yōu)化設計方面，交通事業(yè)單位應：科學進行工作崗位分析，依據(jù)崗位職能、組織結構以及發(fā)展規(guī)劃詳細編制崗位說明書，以此實現(xiàn)對不同崗位職工的科學分析，提高績效考核工作的現(xiàn)實針對意義；對現(xiàn)行各種科學考核方法加以借鑒使用，加強對BSC（平衡計分卡）、ABC（作業(yè)成本法）、IPM（整合績效管理）等現(xiàn)代化績效考核管理方法的運用，可有效提高其績效管理工作的科學性和準確程度；注重“考核周期系統(tǒng)化”，不僅要加強對單位職工的年度、季度績效考核，還要提高對職工日常考核的重視程度，加強平時考核，豐富日常考核資料積累，在年終考核過程中也可將此作為參照依據(jù)，能夠更好發(fā)揮單位績效考核工作的目標管理導向。
（三）增強績效考核管理，完善考核結果應用機制
為進一步促進交通事業(yè)單位績效考核工作的優(yōu)化和完善，單位有必要加強績效考核管理工作。首先要從提高績效考核人員的工作能力和業(yè)務素質入手，通過教育培訓整體提高績效考核隊伍的評價技能、目標修正技能和面談技能等，普及以人為本的績效管理理念，以進一步提高績效考核結果的科學性和價值性。其次，交通事業(yè)單位還應加強對職工績效的反饋提高，經(jīng)由績效考核結果及時分析績效問題的成因，繼而幫助職工制定更具針對性和客觀性的下一年度績效方案，這樣不僅能夠提高績效考核結果的應用價值，還有利于職工滿足感和積極性的提升。最后，交通事業(yè)單位也應完善績效考核結果應用機制，將績效考核結果同職工的薪酬、升職等內(nèi)容相關聯(lián)，建立“業(yè)績定崗、按勞取酬、彈性工資、崗薪相配”的績效薪酬制度，增強績效考核結果對事業(yè)單位日常工作的指導作用。
（四）建立科學考核制度，提高績效量化指標占比
對交通事業(yè)單位而言，其應對現(xiàn)行績效考核制度加以改進，要進一步對考核內(nèi)容加以明確，同時提高量化指標占比。對此，其應：1.結合實際，在保證考核方案能夠切實反映職工基本素質和業(yè)務績效的基礎上進一步細化績效指標，將現(xiàn)行績效標準進行分解，采取量化打分總分定級的方法，增強績效考核操作性。2.提高績效量化指標占比，將“廉、績、勤、能、德”的考核標準進行細化處理，各指標都確定五個不同的檔次分值，最后依據(jù)職工的整體得分情況合理判別職工優(yōu)秀或合格與否，進而合理確定獎懲手段，以此才能增強績效考核結果的通俗性和直觀性，更好促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善。
三、結束語
綜上所述，針對當前存在于交通事業(yè)單位績效考核工作過程中的認識不到位、流程不規(guī)范、溝通不健全以及主觀性較強等問題，單位應從增強績效考核認識、豐富考核內(nèi)容、優(yōu)化考核流程、建立科學考核制度以及鞏固績效考核管理工作等幾方面入手，構建完備的績效獎懲體系，提高績效考核階段可量化指標占比，同時豐富考核結果的現(xiàn)實應用，這樣才能有效提高交通運輸行業(yè)的績效考核管理成效，促進交通事業(yè)單位人力資源管理工作的更好開展。
參考文獻：
[1]丁小東，徐菱，姚志剛.基于DEA方法中國交通運輸行業(yè)績效評價[N].武漢理工大學學報. 2011（03）：77―80
關鍵詞：事業(yè)單位；績效工資改革；挑戰(zhàn)
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01
事業(yè)單位績效工資改革對于提高其單位內(nèi)部管理水平，促進事業(yè)單位服務能力的提升具有重要的意義，特別是，事業(yè)單位分類改革的推進客觀上要求經(jīng)營性事業(yè)單位在注重服務的同時講究效益，公益類事業(yè)單位和承擔行政職能的事業(yè)單位要更加注重服務能力和水平的提升，這都要求發(fā)揮好績效工資的激勵作用。
一、事業(yè)單位績效工資改革的基本現(xiàn)狀
我國事業(yè)單位數(shù)量較多，吸納的就業(yè)人員規(guī)模龐大，推進事業(yè)單位績效工資改革影響深遠，因此必須有完善的制度體系作為支持。
1.事業(yè)單位績效工資改革的基本制度
事業(yè)單位績效工資改革的制度構成可以從多個維度來考察，從中央層面來看，《關于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發(fā)〔2006〕56號）、《關于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發(fā)〔2006〕59號）等制度未績效工資改革提供了基本框架，《關于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》更是進一步提出要深化收入分配制度改革。從地方層面來看，各地積極制定配套的事業(yè)單位績效工資改革方案，且貫穿到省、市、縣不同級別，如四川省出臺了《四川省其他事業(yè)單位績效工資的實施意見》、廣西14個市在2012年就制定出臺了事業(yè)單位績效工資工作實施方案。
2.事業(yè)單位績效工資改革的實踐
目前，事業(yè)單位績效工資改革已經(jīng)取得了一定的成效，已經(jīng)被廣泛的采納。以江蘇省為例，該省制定實施了《江蘇事業(yè)單位績效工資實施方案》，這一方案的內(nèi)容主要包括三個方面。首先，明確實施績效工資事業(yè)單位的范疇，即明確包括哪一些行業(yè)或者類別的事業(yè)單位，同時還要明確事業(yè)單位內(nèi)部“新老員工”是否都參與到績效工資改革當中。其次，要明確績效工資及其實施方案，江蘇省的方案中績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼組成，明確這些工資的確定原則等，明確各種類別職工如管理崗位、技術崗位、工人績效工資的計算方法。再次，明確績效工資實施中其他事項，包括工資調(diào)整改革的辦法、高層次人才、事業(yè)單位領導、新進人員績效工資的計算方法等。
二、事業(yè)單位績效工資改革面臨的挑戰(zhàn)
雖然事業(yè)單位積極推動績效工資改革，但從實踐來看依然存在不少的問題，如改革后與改革前相差不大，同一類型職工收入差距過小等，導致這種問題的原因是多方面的，既有長期以來形成的分配習慣，也有事業(yè)單位本身管理體制等方面的因素。
1.長期以來形成的分配習慣影響績效工資改革
長期以來我國事業(yè)單位形成了一套根據(jù)職稱職務、工齡等計算薪酬福利的體系，這種體系的存在一定程度上影響了績效工資改革。首先，從存量調(diào)整來看，由于薪酬福利具有一定的“剛性”，即薪酬調(diào)整一般只能增加不能減少。特別是，由于我國事業(yè)單位職工多為具有事業(yè)編制的正式職工，單位難以采取辭退等方式對職工進行管理，這就進一步加大了薪酬調(diào)整的難度。其次，從增量調(diào)整來看，各級財政積極加大事業(yè)單位投入力度，單位職工薪酬福利有一定水平的提高，這就為將這部分新增資金用于績效工資改革提供了基礎。但從實踐來看，由于新增資金中用于工資福利的總額相對較少，而事業(yè)單位人員規(guī)模較大，容易導致績效工資難以體現(xiàn)差異的結果。假設某事業(yè)單位一年增加100萬經(jīng)費，單位職工人數(shù)為200人，則平均每人增加的經(jīng)費僅5000元，每個月則僅417元，這樣即使采用績效工資，在這種基數(shù)很小的情況下職工的薪酬差異不會很大。
2.事業(yè)單位管理體制與治理結構影響績效工資改革
首先，從事業(yè)單位管理模式來看，行政化色彩仍然較濃，即使實行績效工資模式，其績效考核的方法等也是由行政人員確定，技術人員即使是高職稱、高學歷技術人員在決策中的權限也較小，這就容易形成一種偏向于行政人員而不是技術人員的績效工資考核體系，導致績效工資實施容易遭受抵制。其次，從事業(yè)單位治理結構來看，雖然事業(yè)單位絕大多數(shù)都是專業(yè)技術人員，單位領導者、中層干部也多為技術人員，但在現(xiàn)行的治理模式下，無論是技術人員轉型而來的行政領導，還是其他方式提拔而來的行政領導，都存在以行政的方式領導單位發(fā)展，以官員的理念治理單位的思想，專業(yè)技術人員則淪為配角，成為被領導者的角色，甚至要為單位的發(fā)展、為適應領導者的風格而“倒逼”自己轉型，這就難以凸顯專業(yè)技術人員的特色，其工作績效也難以顯現(xiàn)，績效工資的實施失去了最基本的土壤。
3.事業(yè)單位績效工資改革配套體系不完善帶來的挑戰(zhàn)
首先，專業(yè)技術崗位職稱評定體系有待完善，這表現(xiàn)在職稱評定方式的不統(tǒng)一如行政人員參評政工師、專業(yè)技術人員通過考試或者評選的方式評選專業(yè)職稱，這就存在評選標準等的不統(tǒng)一，容易導致“優(yōu)秀專業(yè)技術人員難以獲得高級職稱，部分參評標準較低職稱系列的人員獲得高級職稱”的問題。同時部分事業(yè)單位還存在初級、中級以及未聘專業(yè)技術人員在管理崗位工作的現(xiàn)象，這些人員在管理崗位上基本脫離了專業(yè)領域，難以提升職稱，其績效工資也會出現(xiàn)長期性的偏低現(xiàn)象。其次，崗位聘任機制有待完善，由于專業(yè)技術評審存在多樣性，部分事業(yè)單位存在評了未聘等現(xiàn)象，如某一專業(yè)技術人員獲得經(jīng)濟師職稱，但單位并未按照職稱來聘用，這就需要在單位內(nèi)部完善這種聘用機制，以保障公平，也便于績效工資改革的設施。再次，績效考核體系有待完善，部分事業(yè)單位未制定量化的、公平公正的績效考核指標體系，導致績效工資更多的是對歷史數(shù)據(jù)的反應而不是當前成果的反映，績效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推進事業(yè)單位績效工資改革的思考
適應事業(yè)單位改革的需要，積極完善現(xiàn)有的績效工資改革體系，需要把握關鍵環(huán)節(jié)，完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式、制定科學的改革方案，并完善配套管理體系，以此推動改革深入。
1.完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式
首先，要更新理念，突出專業(yè)技術人員核心地位，并將這種理念貫徹到績效工資改革當中。事業(yè)單位必須突出考慮單位發(fā)展的特色、單位服務能力的提升，以此為基礎發(fā)揮績效工資的激勵作用鼓勵專業(yè)人員為單位發(fā)展貢獻力量。其次，要改善內(nèi)部決策機制，事業(yè)單位在制定績效工資方案時，要充分考慮專業(yè)技術人員需求，甚至吸納專業(yè)技術人員參與方案的制定，同時在初步方案形成后，要廣泛征求不同崗位、不同級別職工的意見，對方案進行完善。在意見不一致時，要在遵循國家有關制度的基礎上，充分借鑒同類型事業(yè)單位績效工資改革的經(jīng)驗，結合單位的職能定位進行明確，以最大程度的發(fā)揮績效工資的激勵作用。
2.科學的制定績效工資改革方案
首先，事業(yè)單位內(nèi)部要制定宏觀性的績效工資改革方案，明確績效工資改革的價值取向、基本原則、主要內(nèi)容和保障措施，特別是要對各種可能存在爭議的問題進行明確，如對于專業(yè)技術人員能否參評與專業(yè)崗位不相關的職稱、各種職稱職務聘用的年限等，通過這些內(nèi)容的明確和執(zhí)行避免改革中的矛盾。其次，要制定績效考核方案，從實踐來看，除從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)單位外，公益類事業(yè)單位主要以提供服務為主，其績效考核面臨難以量化的問題，因此，實踐中事業(yè)單位可以從服務能力、服務水平、服務成效等方面確定考核指標。其中服務能力主要考慮職工的學歷、職稱、工齡等因素，服務水平則主要考察職工的服務態(tài)度、業(yè)務熟練程度等因素，服務成效則可以從工作量、工作效率、收入等方面來考察，再次，要把握好影響績效工資改革的關鍵要素，以此確定各指標的權重，對于生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位，則應該賦予服務成效類指標更大的權重，對于公益類事業(yè)單位，則可以更加統(tǒng)籌的考慮各種考核指標。
3.完善績效工資改革配套體系
首先，要建立績效工資動態(tài)調(diào)整體系，隨著改革的深入，事業(yè)單位外部環(huán)境會發(fā)生變化，單位的工作任務、崗位要求都會發(fā)生變化，這就要根據(jù)這種變化動態(tài)的對績效工資方案進行調(diào)整，而不能長期性的固化。其次，要加大宣傳力度，努力在單位內(nèi)部形成一種注重績效考核、推進績效工資改革的良好氛圍，事業(yè)單位要通過問卷調(diào)查等方式了解職工對績效工資改革的意見和建議，在此基礎上針對職工共同關心的問題展開研究，并與當前的績效工資改革方案進行比較，分析其中的差異以及差異形成的原因，由此展開宣傳工作，幫助職工更好的理解績效工資改革事宜，爭取職工的支持。
參考文獻：
[1]王玉娟.事業(yè)單位績效工資改革中的問題及對策研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2013（3）：33-35.
關鍵詞：激勵機制 事業(yè)單位 人力資源 管理 問題
中圖分類號：D693.63 文獻標識碼：A
在市場經(jīng)濟引導下，市場的競爭主要集中在人才的競爭，人力資源也是諸多資源中最為活躍、積極的因素之一。當前社會形勢下，事業(yè)單位人力資源管理正面臨著諸多的改革，激勵機制作為人力資源管理中基礎理論，對于新時期事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。
一、激勵機制在人力資源管理中的地位與作用
（一）進一步優(yōu)化利用人力資源配置
傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，事業(yè)單位的人力資源管理存在著較為明顯的不足，例如事業(yè)單位對于人才的配置是沒有獨立自力的，事業(yè)單位的人員調(diào)動往往是由國家統(tǒng)一調(diào)配掌控的。在市場經(jīng)濟轉型過程中，我國的事業(yè)單位人力資源管理也發(fā)生了諸多變革，將激勵機制引入到事業(yè)單位的人力資源管理之中，有利于進一步優(yōu)化事業(yè)單位的人員配置。
激勵機制直接作用于員工身上，無論是物質激勵還是精神激勵，都將有效地提升員工積極性，從而進一步提升事業(yè)單位的經(jīng)營管理質量以及服務質量。采取職工激勵機制將能促使事業(yè)單位職工進行分層次流動，進而形成合理的人力資源配置。
（二）健全考核機制，引入競爭機制
激勵是一種手段，也是一種目的。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位，有許多員工自認為自己的工作崗位為“鐵飯碗”，工作思想不端正，不履行崗位責任，積極主動地參與工作性較低，十分不利于事業(yè)單位的經(jīng)營發(fā)展。將激勵機制引入到人力資源管理中，相當于是對績效考核機制的完善，可以大大提升員工的危機意識，增強崗位競爭意識。按照相關崗位的績效考核標準，倘若員工達到甚至超出了標準，予以激勵，那么會讓員工倍感信心；如若員工并沒有達到標準，采取相關的崗位調(diào)劑或者薪酬調(diào)劑，有利于實現(xiàn)事業(yè)單位對崗位與人員的優(yōu)化調(diào)配。
（三）提升職工工作積極性
事業(yè)單位對員工采用有效的激勵機制，對員工來說可以促使其個人價值的實現(xiàn)，還可以促使員工工作的激情和熱情，為事業(yè)單位的發(fā)展開發(fā)自身的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，事業(yè)單位采用目標激勵和晉升激勵的方式來促使員工積極主動的工作，積極貢獻自己的力量，促使事業(yè)單位不斷發(fā)展。
二、人力資源管理應用激勵機制存在的問題
自改革開放以來，我國事業(yè)單位就已經(jīng)開始探索對人力資源管理制度的改革工作，激勵機制作為西方人力資源管理的優(yōu)秀基礎理論，早在80年代初期，就被應用到相關管理工作中來，經(jīng)過了幾十年的探索和發(fā)展，激勵機制現(xiàn)已經(jīng)在我國許多事業(yè)單位的人力資源管理中起到了重要的作用。激勵機制的引入，促進了事業(yè)單位的聘任制度、職位管理制度、分配制度更加科學化、合理化，調(diào)整了體制結構，使得事業(yè)單位的人力資源管理更符合市場經(jīng)濟的需要。但我們必須要承認的是，在激勵機制的應用實踐中，仍舊存在著一些問題尚待解決：
（一）缺乏精神激勵
激勵理論中，激勵形式和實施途徑多種多樣，但可以主要歸納為物質激勵和精神激勵兩個方面。在計劃經(jīng)濟時期，由于事業(yè)單位員工的薪酬、福利均是由國家統(tǒng)一調(diào)配的，在那個時期是比較注重精神方面激勵的，例如職位升遷、出國深造等。但進入市場經(jīng)濟轉型時期后，事業(yè)單位逐步實現(xiàn)績效工資以及合同聘任制后，員工所獲得的薪酬不再統(tǒng)一，而為了進一步的加大競爭，許多事業(yè)單位將激勵的重點集中在物質激勵方面。
現(xiàn)今的事業(yè)單位激勵機制當中，主要采用的是績效工資激勵，將職工的工資、福利以及獎金作為激勵的主要內(nèi)容，但是卻缺乏必要的職工自我實現(xiàn)等方面精神的激勵內(nèi)容。
（二）激勵手段單一
激勵機制是一種靈活的管理方式，它對于激勵的手段并沒有局限，給予了事業(yè)單位更多的自由，事業(yè)單位應該按照企業(yè)經(jīng)營目標、人才管理目標來定制具有特色的激勵方案。但從廣泛的激勵實踐方案來看，事業(yè)單位激勵手段形式存在形式單一的現(xiàn)象，沒有實現(xiàn)多樣化激勵。單一的激勵手段，可能只對于部分員工有著吸引力，例如簡單的獎金獎勵，對于已婚已育的員工的激勵就要遠遠大于未婚未育的員工，特別是剛進入事業(yè)單位的年輕人、大學畢業(yè)生，他們往往對于職業(yè)的向往更偏向于價值的體現(xiàn)，而非金錢上的體現(xiàn)，過于物質化，讓這些年輕人才人為事業(yè)單位與自身的價值觀存在差異，繼而選擇離開，造成事業(yè)單位的人才流失。
（三）激勵機制與其他人力資源管理機制的相互配合性低
人力資源管理是一個整體，激勵機制是其中的一個機制，脫離了整體，激勵機制的有效性難以體現(xiàn)出來。激勵機制與績效考核屬于兩種協(xié)同機制，二者相互影響、相互促進。績效考核制度與激勵機制不能夠很好地實現(xiàn)協(xié)同效應，在一定程度上影響了激勵機制的高效實現(xiàn)。但在許多事業(yè)單位的人力資源管理活動中，出現(xiàn)了激勵機制與績效考核的相互分離、重合等多種現(xiàn)象。
有的事業(yè)單位對于績效考核的管理較為嚴格，但激勵機制并沒有與績效考核的目的達成一致，激勵目標與考核實踐產(chǎn)生矛盾，相互不能夠得到良好的協(xié)調(diào)，最終使得績效考核的結果不具備參考價值，也無法為激勵手段提供有效的信息說明。更有一些事業(yè)單位，不斷調(diào)整績效考核的方式，但卻仍沿用舊有的激勵方案，造成二者的不同步，一些激勵機制的運作基礎沒有得到實現(xiàn)，繼而影響了激勵機制的實施。
三、原因分析與解決對策
（一）原因分析
激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理應用過程中產(chǎn)生的問題，其主要的原因來自于兩個方面：
其一是當前事業(yè)單位的管理模式。我國的事業(yè)單位所采用的管理模式主要包括部門管理模式和公共管理模式，在部門管理模式下，事業(yè)單位自身缺乏很多管理方面的自，因而無法自主制定激勵方案、激勵機制，同時國家部門的管理方式也會影響到事業(yè)單位對激勵機制的正確認識，其落實與實踐都得不到較好的保證。而在公共管理模式下，我國事業(yè)單位在這種管理模式下，還不能夠良好地解決公共管理與市場經(jīng)濟轉變的環(huán)境變化問題，使得事業(yè)單位在應對市場環(huán)境變化過程中出現(xiàn)了管理不善、經(jīng)營不善等問題，繼而造成了人力資源管理的不合理。
其二是事業(yè)單位績效考核體系。在我國相關事業(yè)單位的實際激勵體系當中，由于缺乏科學、合理的激勵體系，使相應的事業(yè)單位不能夠對下屬相關成員開展比較全面有效的激勵，一方面使事業(yè)單位的激勵機制難以充分有效地實現(xiàn)既定的激勵目標，提升相關職工對于工作的積極性和主動性，也很難最大程度上的發(fā)揮出相關職工的工作潛力；另一方面使相關事業(yè)單位的激勵機制不能夠實現(xiàn)完善其人力資源管理的目的。事業(yè)單位激勵體系的不完善和缺失，極大地造成了事業(yè)單位各種激勵問題的出現(xiàn)。
（二）解決對策
面對新的社會形勢，事業(yè)單位必須認識到人力資源管理的重要意義，需要從以下幾個方面加強對激勵機制的應用：
首先，事業(yè)單位必須要進一步加強激勵意識的認識，更全面地看待激勵機制。在市場經(jīng)濟中，“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，事業(yè)單位不再是獨立于市場以外的行政單位，市場環(huán)境的任何變動都會為事業(yè)單位經(jīng)營管理帶來影響。人才的競爭一直是市場經(jīng)濟環(huán)境下的重要活動，因此，事業(yè)單位想要進一步使用市場環(huán)境，就必須要從人才管理入手，要加強對激勵機制引入的意識。
其次，要從實際出發(fā)，結合事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求多樣化、多層次的激勵方式。事業(yè)單位應該從戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工的實際需求出發(fā)，定制多樣化的激勵方案。例如針對不同年齡段的員工，激勵方案應該各有側重，符合年齡段的價值觀、人生觀以及世界觀，對于年輕的職員，應該多從未來發(fā)展、升遷的角度制定激勵方案；而對于生活穩(wěn)定的員工，則應該多從員工實際需求，例如住房福利、生育福利、子女教育福利入手，力求讓激勵目標對于各個階層的員工都是十分誘人的，從而刺激員工積極進取，認真履行位職責，創(chuàng)造出更多的崗位價值。除此之外，事業(yè)單位還應該不斷創(chuàng)新激勵方式，作為具有社會責任的工作單位，事業(yè)單位還需要從企業(yè)的文化價值觀入手，在激勵方式上，要兼顧團隊和個人的利益。在推行績效管理和績效激勵的時候，如何協(xié)調(diào)這個矛盾是非常重要的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊。績效激勵不是激勵個人英雄主義，我們最關注的還是組織績效的最優(yōu)。
最后，要進一步完善事業(yè)單位的人力資源管理體系。人力資源并不僅僅只包括激勵機制，人員管理是一個動態(tài)的管理過程，其中每一個因素的變動都會為激勵機制的應用帶來改變。只有從整體上完善了人力資源管理體系，才能夠確保激勵機制與其他人力資源管理手段起到良好的協(xié)同作用，促進人力資源管理水平的穩(wěn)定提高。在不斷細化激勵機制的同時，也應該不斷細化績效考核標準、評價模式等。
四、結束語
激勵機制作為一種重要的人力資源策略，對于事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。改進績效激勵模式、促進績效執(zhí)行、理論聯(lián)系實際，合理開展績效激勵以及強化激勵意識，將會有效提升事業(yè)單位激勵機制應用的成效。
參考文獻：
[1] 賈雅茹.公共部門與私營部門激勵機制比較研究[J].蘭州大學學報（社會科學版），2010， 38（03）：102- 107.
一、健全機構、出臺《辦法》，打好基礎。在認真調(diào)研的基礎上，制定出臺了《廣饒縣事業(yè)單位績效考核辦法》，成立了事業(yè)單位考核委員會，辦公室設在縣編辦，具體工作由縣事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔。《辦法》對考核的組織管理、考核內(nèi)容及程序、考核等次、結果運用等都做了明確規(guī)定，同時明確將事業(yè)單位績效考核結果作為被考核單位領導干部獎懲、選拔任用、調(diào)整機構編制、單位財政經(jīng)費和職工收入水平等方面的重要依據(jù)。在十一屆縣委第19次常委會議上專門對事業(yè)單位績效考核工作進行了安排部署，要求2012年度首先在教育、衛(wèi)生系統(tǒng)事業(yè)單位內(nèi)部進行試點，在總結經(jīng)驗的基礎上，在全縣所有事業(yè)單位全面展開。
二、精心組織，確保考核結果準確、公正。制定了《廣饒縣2012年度事業(yè)單位績效考核工作實施方案》，對考核的時間、范圍、內(nèi)容、程序、方式等做了統(tǒng)一安排。印發(fā)了共性指標和個性指標考核細則，進一步明確了考核內(nèi)容和考核標準。考核分兩個考核組進行，分別負責教育系統(tǒng)和衛(wèi)生系統(tǒng)，以實地考核為主。考核組分別由縣事業(yè)單位考核委員會成員單位、教育或衛(wèi)生主管部門有關人員組成。
考核內(nèi)容主要包括登記管理、社會評價和業(yè)務工作三部分。登記管理工作主要考核事業(yè)單位的宗旨和業(yè)務履行、法人登記等情況，占15分，由考核組通過現(xiàn)場察看和查閱資料的方式進行。社會評價主要考核事業(yè)單位的社會滿意程度，占25分，包括民主評議（8分）和民意調(diào)查（17分）兩部分，民主評議工作通過縣紀委、監(jiān)察局結合年度社會評議組織進行；民意調(diào)查工作通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）政府組織民意調(diào)查會議，縣統(tǒng)計局人員進行現(xiàn)場書面調(diào)查的方式進行。業(yè)務工作占60分，分別由教育、衛(wèi)生部門人員組成的專業(yè)考核組通過現(xiàn)場察看和查閱資料的方式進行。
【關鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；問題；對策
一、當前事業(yè)單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標欠針對性。事業(yè)單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對較差，傳統(tǒng)的書面填寫評價表、手工匯總統(tǒng)計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評價，甚至代為評價等現(xiàn)象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視。績效考核結果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調(diào)動職工積極性。在根據(jù)年度考核結果確定考核優(yōu)秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務性的管理轉變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發(fā)展，實現(xiàn)組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評價指標體現(xiàn)可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績?yōu)橹鳌€性指標根據(jù)崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協(xié)調(diào)、對于下屬的管理能力等指標。對于專業(yè)技術崗位，側重于學術、專業(yè)研究等方面的考核；可以設置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評價和人工匯總統(tǒng)計的操作的方式進行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統(tǒng)計、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計可能產(chǎn)生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯(lián)度。日常考核結果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業(yè)單位人事改革中的應用[J].經(jīng)營管理者.2009（8）
[2]張俊.淺談事業(yè)單位績效考核評價指標體系[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務.2011（12下）：178～179
摘要：工資制度改革是一項政策性、群眾性很強的工作，事業(yè)單位通過績效工資傳達單位績效預期的信息，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力，促進高績效職工獲得高期望薪酬，保證職工的薪酬因績效而不同。激勵所有的職工通過提高個人績效來達到組織的預期目標，以此推動事業(yè)單位的全面改革和發(fā)展，增強事業(yè)單位的社會貢獻力和社會價值。
關鍵詞：績效；薪酬；改革
績效是指具有一定素質和能力的職工在崗位職責的要求下，實現(xiàn)的工作結果和在此過程中表現(xiàn)出的工作行為，它是職工素質和潛能的一種體現(xiàn)。績效工資是以職工的工作成績?yōu)橐罁?jù)支付勞動報酬，用來衡量、評價、反饋并影響職工的工作行為和結果。
一、績效工資的內(nèi)涵
根據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，各自有其不同的含義、標準和作用。
1.崗位工資。崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責和要求。根據(jù)崗位責任大小、技術含量、勞動強度和環(huán)境條件確定崗位級別，不同等級的崗位對應不同的工資標準。
2.薪級工資。薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，根據(jù)工作表現(xiàn)、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執(zhí)行相應的薪級工資標準。
3.績效工資。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，職工工資收入同本人的工作成績直接掛鉤，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范程序和要求，自主分配。
4.特殊崗位津貼。對在事業(yè)單位苦、累、險、臟及其他特殊崗位的工作人員，發(fā)放特殊崗位津貼補貼，并實行動態(tài)管理機制。
二、績效工資的實施
績效工資的實施應該堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格執(zhí)行，加強監(jiān)督，規(guī)范運作。
1.制定分配方案。分配方案必須廣泛征求意見，做到公平合理。制定的方案要在職代會上反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性，要將責任目標、考核辦法等進行量化和細化，要層層簽訂責任書，把責任落實到人，責任考核到人。
2.嚴格績效考評。要成立考核小組進行嚴格績效考核，及時公開考核辦法、考核制度、考核結果、運行程序等；要按時對績效進行評分，根據(jù)績效考核結果兌現(xiàn)工資，充分發(fā)揮績效工資制度的激勵作用和整體功能。
3.主動溝通思想。在績效考核時，難免會出現(xiàn)考核等次差異，直接影響職工的績效工資水平，因此，也要做好職工的思想工作和解答工作，從職工的思想認識上進行疏導和溝通，消除局部矛盾，保證績效考核工作的正常開展。
三、績效工資的影響及效果
1.有效激發(fā)職工的工作潛能。績效工資是將基本薪酬的增加和對員工的績效評價等級聯(lián)系在一起的短期獎勵計劃。績效工資是單位和職工之間的一種心理契約，這種契約通過職工對薪酬的感知而影響職工的工作態(tài)度、行為方式以及績效結果，從而對職工產(chǎn)生激勵和引導作用，讓每位職工充分發(fā)揮其技能和才干，做到人盡其才，才盡其用。
2.有利于人才培訓和開發(fā)。績效工資的實施可以加深單位對職工能力、素質水平的認識，通過績效考核的結果，可以清晰地認識到職工的優(yōu)勢和不足，單位據(jù)此可以制定更有針對性的職工培訓計劃，幫助職工彌補不足、提升績效。
四、如何進一步推進崗位績效工資制度改革
1.加快推進事業(yè)單位分類改革。我國事業(yè)單位紛繁復雜，涉及社會的各個領域，其社會功能和活動方式各異，加快推進事業(yè)單位的分類改革是事業(yè)單位整體改革的前提。
2.深入推進崗位設置工作。科學合理的崗位設置應當是建立崗位績效工資制度的重要前提和條件，由于不同的崗位有不同的勞動技能、工作經(jīng)驗和職責要求，也就相應體現(xiàn)出不同的崗位價值。
3.完善事業(yè)單位主要領導崗位績效工資相關配套政策。事業(yè)單位主要領導是事業(yè)單位的核心力量和關鍵力量，其管理的成功與否直接決定事業(yè)的發(fā)展和興衰，因此，不僅要約束其績效工資的發(fā)放行為，同時要規(guī)范其工資的分配辦法，使事業(yè)單位主要領導的收入與單位的長遠發(fā)展相聯(lián)系。
4.建立科學的績效評價機制。所謂績效評價機制就是為正確評價職工的工作業(yè)績而建立的一套評估體系。針對不同崗位的工作性質、工作內(nèi)容、職責權限等制定嚴格的考核標準和考核辦法，客觀、公正的評價職工的業(yè)績和效益，從而促進職工績效水平的提升與改進。
5.規(guī)范事業(yè)單位內(nèi)部管理。事業(yè)單位績效工資是事業(yè)單位體現(xiàn)職工自身價值、搞活內(nèi)部工資分配、合理拉開收入差距、激勵職工工作熱情的重要手段。要使績效工資落到實處，需要發(fā)揮事業(yè)單位自主管理的能動性，強化事業(yè)單位的內(nèi)部規(guī)范管理。
6.建立績效監(jiān)督評價體系。必須建立起事業(yè)單位各部門、職工的信息溝通渠道，信息的收集、交流、分享是成功實施績效管理和監(jiān)督的重要保證，它包括調(diào)整計劃、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到績效監(jiān)督的目的，從而進一步改進和完善崗位績效工資制度，整體提升事業(yè)單位的績效水平和社會價值。
參考文獻：
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1.績效指標系統(tǒng)以經(jīng)濟性指標為主
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，尤其是自1998年地質勘查行業(yè)單位開始改革以來，地質類事業(yè)單位開始了建立現(xiàn)代管理體制的探索，并且以建立績效管理機制為改革的重點。經(jīng)過多年來的實踐，地質類事業(yè)單位普遍建立了績效管理機制，但由于在探索之初，地質類事業(yè)單位急于擺脫經(jīng)濟困境，迅速適應市場經(jīng)濟的需要，因此，在地質類事業(yè)單位績效管理機制中，績效指標體系主要由經(jīng)濟性指標和管理性指標，兩大類組成，尤其是以經(jīng)濟性指標為主，以強調(diào)市場化的趨向。并且在指標具體設定和考核中，管理性指標描述較為寬泛，在年終考核時，由于這類指標評估的主觀性強，因此，各管理部門考核結果沒有顯著差異，從而使管理性指標未能發(fā)揮出應有的績效管理作用。在經(jīng)濟性指標的設定和考核中，主要以財務經(jīng)營數(shù)據(jù)為主要設定和考核形式，雖然這種量化了的指標設定簡單，考核結果明確，比較客觀，發(fā)揮出了其提高經(jīng)濟效益的作用。但是，地質類事業(yè)單位不僅僅市場組織，首先應該是社會服務性組織，因此，在績效管理時，就不能過多強調(diào)經(jīng)濟績效的管理和評估考核，而應該首要地突出社會服務的績效管理和評估，在績效管理指標體系中，設立社會服務性指標。
2.績效目標制定中缺乏有效溝通
制定上下一致認同的目標，是自上而下與自下而上相結合的雙向溝通過程，是績效管理的基本環(huán)節(jié)，是凝聚組織執(zhí)行力的過程。但是，在地質類事業(yè)單位的目標制定過程中，重視自上而下的目標分解過程，而缺乏自下而上的溝通反饋。一般的目標制定過程是：領導班子（主要是單位負責人）根據(jù)主管部門下達的績效目標，結合本單位發(fā)展情況，制定本單位的總體目標，其中主要是經(jīng)濟性績效目標。在單位總體目標確定后，根據(jù)下屬各科室上一年度目標完成情況和市場發(fā)展情況，將總體目標分解到各科室（主要是經(jīng)濟性目標的分解），并制定經(jīng)濟責任狀，由單位主要負責人同科室負責人簽訂。因此，目前地質類事業(yè)單位績效目標的制定過程實際上仍然沿用了計劃經(jīng)濟的模式，不是一個雙向溝通的過程，而是將其作為行政命令下達至下屬各科室。下屬各業(yè)務科室不被允許參與到單位和本科室目標的制定，目標制定的過程實際上變成了領導班子行使權力、各科室被動接受的過程，必然導致目標認同度較低。而且，在目標制定后，鮮有在廣大職工中進行目標的解讀和宣傳，造成了廣大職工不理解本單位的總體目標，甚至對本科室的年度目標也不甚理解，因而，績效目標也必然不能成為組織成員共同的行動指向。
3.組織內(nèi)部管理關系發(fā)生異化
地質類事業(yè)單位當前主要采取企業(yè)化運作模式，實行經(jīng)濟責任制，各業(yè)務科室獨立核算。經(jīng)濟責任制必然要求地質類事業(yè)單位下屬各科室進行經(jīng)營績效的獨立核算，而這事實上將下屬各科室視為獨立的經(jīng)濟實體。這雖然有利于地質類事業(yè)單位對下屬各科室經(jīng)營績效的考核，激勵各科室努力提高經(jīng)營能力，從而提高單位的整體盈利水平。但是，這一措施也造成了組織內(nèi)部管理關系的異化，主要表現(xiàn)為內(nèi)部管理關系的經(jīng)濟化，具體表現(xiàn)在一下三個方面：一是地質類事業(yè)單位作為組織整體與下屬各科室之間的整體與部分的關系轉變?yōu)槭杖『蜕侠U一定的管理費的關系，組織整體性主要依賴于這種經(jīng)濟紐帶維持；二是機關職能性部門與各業(yè)務科室之間地位懸殊，由于職能部門不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而一些業(yè)務性科室作為經(jīng)營的主要基層組織，認為機關職能部門可有可無，消耗了他們賺到的經(jīng)濟效益，造成了業(yè)務科室的強勢，職能管轄關系弱化；三是各科室之間市場競爭內(nèi)部化，雖然各科室業(yè)務重點有所區(qū)別，但是在地質勘查市場業(yè)務總量穩(wěn)定的基礎上，必然會出現(xiàn)地質類事業(yè)單位內(nèi)部不同單位競爭同一個市場項目，甚至出現(xiàn)競相壓低價格的方式，以期獲得這一項目，這種惡性競爭必然降低組織整體經(jīng)營績效，必然損害組織整體性。
4.績效考核選擇性執(zhí)行
績效考核是績效管理能夠有效實施的關鍵環(huán)節(jié)。地質類事業(yè)單位績效考核一般采取年度考核的方式，在每年年底組織開展全面的績效考核。全面考核采取兩種方式進行。一是經(jīng)濟績效考核，主要由財務部門核算各業(yè)務科室經(jīng)營效益，并與年度目標相比較，確定是否完成預期績效任務。二是打分表，以分數(shù)或者等級為主，相互評價，然后計算每個人的平均評價結果，作為最終績效考核結果。但是，在實際執(zhí)行中，經(jīng)濟績效考核往往有獎無懲，對于經(jīng)濟效益完成較好的，按照經(jīng)濟責任狀的規(guī)定予以兌現(xiàn)，但是對于沒有完成績效任務的，往往不加考慮原因的不與懲罰，不僅損害了績效管理的權威性，而且導致個別業(yè)務科室采取財務方法做到收支相抵，甚至“人為”虧損，損害了單位整體的風氣。而且在采取打分表的考核中，打分主觀性強，往往被人情關系或個人好惡而左右，而考核結果同個人工資、職務升遷沒有關聯(lián)，優(yōu)秀人員的確定也不是依據(jù)考核結果，而往往采取輪流的方式。
二、重塑績效指標體系
1.構建社會服務性指標
地質類事業(yè)單位的首要使命是，服務社會經(jīng)濟發(fā)展需要，保障人民生命財產(chǎn)安全。據(jù)國土資源部統(tǒng)計，2010年全國共成功預報地質災害1166起，避免人員傷亡95776人，避免直接經(jīng)濟損失9.3億元。因此，地質類事業(yè)單位績效指標體系中必須體現(xiàn)社會服務這一首要職能，必須構建社會服務性指標。社會服務性指標主要反映地質類事業(yè)單位在服務社會方面取得績效，體現(xiàn)公益性工作的成效。社會服務性指標可以采取主觀指標與客觀指標相結合的方式進行建構。由于社會服務性指標主要考核的是社會服務的能力，因此，在主觀指標方面，可以由政府相關職能部門和一定區(qū)域的人民群眾進行主觀評價，采取調(diào)查問卷、打分表等方式，測量社會服務的滿意度；在客觀指標方面，主要建立一些定量化的指標，如社會服務性工作天數(shù)、地質災害避讓受益人數(shù)、地質環(huán)境改善面積、社會服務性工作貨幣工作量等。
2.完善經(jīng)濟性指標
地質類事業(yè)單位的經(jīng)濟效益情況主要由經(jīng)濟性指標來體現(xiàn)，經(jīng)濟性指標是當前地質類事業(yè)單位績效指標體系的主要構成，主要有年度經(jīng)營總收入、經(jīng)營總收入增長率、利潤率、項目平均成本、年度貨幣工作量、人均收入、人均收入增長率等。這些經(jīng)濟性指標更多地體現(xiàn)的是市場經(jīng)濟的需要，是借鑒企業(yè)經(jīng)營管理模式而建立起來的，對于面向市場的業(yè)務科室較為合適，但是對于主要從事社會公益服務的業(yè)務科室而言，這些經(jīng)濟性指標難以衡量這些科室的業(yè)務績效，而且也容易對這些從事社會公益服務的科室產(chǎn)生誤導和妨礙，例如從事地質災害預警預報的科室就不能以經(jīng)營收入、利潤率等盈利性指標來衡量，而應該建立反映業(yè)務工作經(jīng)濟成本的指標來考核這些社會公益服務科室的經(jīng)濟狀況，如挽救的經(jīng)濟損失（潛在的經(jīng)濟收益）、受益人群的人均成本等。尤其是不能用經(jīng)濟性指標來衡量機關職能部門的績效，但可以用人均行政成本對機關職能部門進行適度衡量。
三、重塑績效實施過程
1.完善溝通機制
從信息科學的角度來看，績效管理就是信息流流動的過程，因此，對于績效管理而言，溝通是必須可少的環(huán)節(jié)，亦是保障信息通暢流動的必要環(huán)節(jié)。針對當前地質類事業(yè)單位單向溝通模式的弊端，為更好地推進績效實施，必須構建全方位的溝通機制，保證信息的暢通無阻。一是溝通內(nèi)容的全方位，即在績效管理的溝通中，溝通不應局限于上下級之間的指示與匯報，而應該包括更加寬廣的內(nèi)容，既要包括績效目標、實施方案、考核標準等方面，也要包括實施控制、困難應對、考核結果、績效改進、績效應用等當面。二是溝通渠道和對象的全方位，即變單向溝通為雙向溝通，變上下級溝通為全員溝通。既要讓上級的信息能夠完整的傳遞到普通職工，也要讓職工的信息能夠全面真實的傳遞到領導班子，尤其是在制定單位發(fā)展規(guī)劃、績效目標等重大事項上，更需要這種雙向溝通，以提高單位發(fā)展目標的認同度，增強單位的凝聚力。而且要強化實施過程的溝通，各科室在業(yè)務工作中的困難和問題要能夠及時向上反饋，領導班子的對策指導要能夠及時傳遞到個科室，只有這樣才能確保工作方向不發(fā)生偏離。
2.制定突發(fā)地質災害事件績效應急預案
近年來，地震、滑坡、泥石流等地質災害頻發(fā)，當?shù)刭|災害發(fā)生時，應急調(diào)查和處置已經(jīng)成為地質類事業(yè)單位必須承擔的工作任務。但是由于這些地質災害難以準確預測，給地質類事業(yè)單位績效管理的有序實施帶來了不可忽視的沖擊和影響，甚至較大的突發(fā)地質災害應急調(diào)查和處置會嚴重影響地質類事業(yè)單位的計劃內(nèi)的業(yè)務工作進度。因此，必須在績效管理中制定特發(fā)地質災害事件的應急預案，要能夠在地質災害發(fā)生時，及時根據(jù)地質災害的性質、烈度等調(diào)整年度績效實施方案和績效目標，尤其是突出社會服務性指標的地位和作用，不讓突發(fā)地質災害成為地質類事業(yè)單位的負擔，而成為凸顯地質類事業(yè)公益功能的契機，讓各科室和業(yè)務骨干心無旁騖地參與到地質災害應急工作中。
四、重塑績效考核結果應用機制
1.建立結果反饋制度
考核結果的應用既是一次績效管理過程的完成，同時也是下一個績效管理過程的開始。不重視考核結果的應用是地質類事業(yè)單位績效管理存在的普遍問題，也是造成其績效管理成效不顯著的重要原因之一。建立績效考核結果應用制度，必須首先構建績效反饋機制。從反饋的方式來說，績效反饋有兩種基本方式：書面反饋和面談反饋。在書面反饋方面，地質類事業(yè)單位要根據(jù)績效管理方案和考核結果，制定單位年度績效考核結果白皮書，其中詳細闡述本單位績效目標、實施過程、考核方法、考核結果，并進行績效分析，為績效獎懲和績效改進提供科學依據(jù)。將此文檔下發(fā)至所有人員，讓單位所有人員都了解績效管理實施過程和存在的問題，使他們相信績效管理的公平性、公正性和客觀性，提高所有人員的凝聚力和向心力，激發(fā)他們參與績效管理的積極性，促進所有人員能夠自覺的改進工作績效。作為績效反饋的最終結果就是制定績效改進計劃。反饋績效管理實施情況，兌現(xiàn)績效獎懲，目的都在于提高績效管理的成效。因此，必須在績效反饋的基礎上，自下而上制定績效改進計劃，先由個人制定個人績效改進計劃，然后制定科室績效改進計劃，最后形成單位整體績效改進計劃，這一過程需要自下而上、自上而下反復進行，才能最終確定單位的績效改進計劃體系，并將其作為下一年度績效管理的重要內(nèi)容。
2.完善績效獎懲機制
關鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；激勵機制
事業(yè)單位是指不具有物質產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事物職能的單位，在實際運行及發(fā)展過程中，主要通過精神產(chǎn)品和勞務形式來為社會提供生產(chǎn)和生活，促進社會整體效益的提升。事業(yè)單位是我國重要的社會組織群體，在推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展方面發(fā)揮著重要的作用。現(xiàn)代社會經(jīng)濟體制逐步完善，舊有模式下人力資源管理制度難以滿足新時期事業(yè)單位發(fā)展的實際需求，此種情況下，事業(yè)單位應當積極建立現(xiàn)代化的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，推進事業(yè)單位的現(xiàn)代化發(fā)展。
1 事業(yè)單位人力資源管理總體情況概述
在事業(yè)單位管理過程中，人力資源管理主要包含行政事務管理、專業(yè)技術人員管理以及后勤服務人員管理等多個方面，可知事業(yè)單位人力資源管理工作具有一定的特殊性。人力資源管理激勵機制逐漸成為事業(yè)單位工作發(fā)展的核心內(nèi)容，直接關系著事業(yè)單位用人制度的合理性和分配機制的科學化，對于事業(yè)單位的自身發(fā)展具有重要的影響。
事業(yè)單位的員工主要以自然人的角色存在于事業(yè)單位運行及發(fā)展過程中，其生存、發(fā)展都離不開物質條件作為可靠的基礎，因此事業(yè)單位員工的基礎性信息需求主要是物質需求。盡管近年來事業(yè)單位的工資水平有所提升，但受到通貨膨脹等多元化因素的影響和制約，與暴利行業(yè)相比，事業(yè)單位員工的收入普遍不高，難以滿足員工的心理預期。現(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展以及科學技術的進步，事業(yè)單位逐漸向數(shù)字化、信息化和網(wǎng)絡化發(fā)展，這就對事業(yè)單位員工的文化水平、專業(yè)素質以及綜合技能都提出了嚴格的要求。就事業(yè)單位員工的總體情況來看，大部分員工都是具備一定學歷的知識分子，其本身對知識就有著多元化的需求，注重知識水平的提升和綜合素養(yǎng)的修煉，此種情況下表明事業(yè)單位員工有著內(nèi)在的文化需求。持此之外，事業(yè)單位員工普遍都存在著對社會認同的需要。在事業(yè)單位中，社會認同的需求主要表現(xiàn)為尊重、成就和更好一級的職務追求。
2 事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制落實過程中存在的問題
2.1 工資發(fā)放方式陳舊
現(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會服務質量、社會信譽、經(jīng)濟效益、個人貢獻脫節(jié)，缺乏激勵機制，沒有利益動力，難以調(diào)動單位和職工兩方面的積極性。
2.2 績效考核流于形式
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)并提高員工的滿意度和成就感，目前事業(yè)單位普遍沒有建立符合本單位特點的系統(tǒng)、有效的績效考核制度。其考核目的不明確、考核方案不合理，缺乏科學性、考核指標單一化、忽視考核結果的運用，這些問題都使得事業(yè)單位的考核失去了其意義。
2.3 缺乏人文關懷
人文關懷就是遵循新世紀的人本管理思想，進行人性化昔理。人性化管理是指在管理工作中w現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求，對高索質人才的激勵不僅要重視物質激勵，同樣甚至更要重視精神激勵，企業(yè)凝聚力的建設屬于激勵機制中的精神激勵，而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設，難以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。
3 事業(yè)單位人力資源管理中更好的落實激勵機制的有效措施
就宏觀層面來看，現(xiàn)代社會科學技術飛速發(fā)展，社會市場的競爭說到底是人才的競爭，是綜合實力的較量。員工激勵機制是事業(yè)單位管理中的重要內(nèi)容，在事業(yè)單位管理過程中占據(jù)重要的地位，那么在事業(yè)單位人力資源管理過程中，若想要更好的落實激勵機制，就應當積極適應市場經(jīng)濟的實際要求，建立科學化的員工激勵機制，并結合事業(yè)單位的實際情況不斷加以完善，從而事業(yè)單位目標的實現(xiàn)提供可靠的保證。那么事業(yè)單位可以從以下單個方面來促進員工激勵機制的落實。
3.1 建立科學化的績效考核體系并不斷加以完善，最大程度上做到客觀公平
在事業(yè)單位人力資源管理過程中，科學化的績效考核體系需要以規(guī)范化的績效考核制度作為基礎，以改善事業(yè)單位員工工作表現(xiàn)為主要目標，在此基礎上設立科學的評價體系，結合事業(yè)單位內(nèi)部實際情況，來對人力資源管理過程中的質量、數(shù)量、成本、時效等多項指標為依據(jù)來開展評價工作，最大程度上做到客觀公平的績效考核，避免考核結果出現(xiàn)偏差，進而從整體上提高事業(yè)單位人力資源管理過程中績效考核的有效性，確保績效考核體系的實際應用價值的有效發(fā)揮。
與此同時，應當在堅持科學化原則的基礎上來獲取事業(yè)單位績效指標的多項信息，通過具有高度準確性和可靠性的主體來對事業(yè)單位績效指標進行評價，確保績效考核關系能夠與管理關系保持高度一致。在此基礎上將績效考核結果與員工的收入、升職降職以及福利待遇等相掛鉤，能夠真正促進績效考核體系的實際作用的有效發(fā)揮，此種情況下，科學化的績效考核體系能夠為事業(yè)單位人力資源管理效率的提升奠定可靠的基礎，全面提高事業(yè)單位員工的工作積極性，從更好的落實員工激勵機制，進而從整體上推進事業(yè)單位現(xiàn)代化發(fā)展。
3.2 以人為本，建立科學的工資薪酬體系
在事業(yè)單位人力資源管理過程中，激勵機制的有效落實，需要以科學化的薪酬體系為主要因素，來充分調(diào)動員工的工作熱情和參與積極性，切實增強事業(yè)單位活力，推進國民經(jīng)濟的發(fā)展。那么在激勵機制的落實過程中，應當堅持以人為本，建立科學的工資薪酬體系，制定付酬原則，并做好職務分析、職務評價以及薪酬結構的設計等工作，結合員工的實際需求進行合理化分析，深化對事業(yè)單位發(fā)展重要性的認知，積極制定規(guī)范化的崗位考核標準和考核方案，并結合事業(yè)單位發(fā)展實際來設計公平合理的薪酬、福利以及獎勵制度等方案，真正提高事業(yè)單位的運作效率，充分調(diào)動員工的工作積極性，充分挖掘員工潛能，促進員工主觀能動性的有效發(fā)揮，進而從整體上提高事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和社會效益。
3.3 注重文化的激勵作用，加強事業(yè)單位員工的思想道德建設，促進激勵機制的科學化落實
正所謂優(yōu)秀的文化是事業(yè)興旺之寶，那么在事業(yè)單位人力資源管理過程中，應當對事業(yè)單位在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有單位特色的精神文化和物質文化進行積淀，并以此為依據(jù)來加強事業(yè)單位的文化建設，對員工的思想和行為進行指引，家禽阿甘事業(yè)單位的經(jīng)濟觀念和變革以及人力資源管理理念的創(chuàng)新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng)建一個優(yōu)良的文化環(huán)境。就宏觀層面來看，事業(yè)單位文化建設過程中，通過價值觀的培育以及良好的工作習慣的養(yǎng)成，能夠深化事業(yè)單位員工對改革的理解，積極完善自身綜合素質和崗位技能，以行動來支持事業(yè)單位的現(xiàn)代化發(fā)展，提高事業(yè)單位內(nèi)部凝聚力，從而真正實現(xiàn)激勵機制的落實。
結束語
就事業(yè)單位人力資源管理的總體情況來看，現(xiàn)代社會經(jīng)濟和科技的飛速發(fā)展，一定程度上加速了事業(yè)單位的改革進程，那么事業(yè)單位及其內(nèi)部員工應當積極轉變?nèi)肆Y源管理理念和管理模式，自覺接受新的經(jīng)營理念和管理理念，勇敢把握住現(xiàn)代社會所帶來的發(fā)展機遇，對多種激勵因素進行科學化利用，充分調(diào)動員工的主觀能動性和參與積極性，真正實現(xiàn)激勵機制的有效落實，從而推動事業(yè)單位的總體發(fā)展，促使其在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展。
參考文獻
[1]孔潔.事業(yè)單位知識型員工激勵機制的設計[J].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2014（14）.
