發布時間：2023-03-16 15:57:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業文化研究論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、變革電力企業文化是深化企業改革，實現“兩個轉變”的需要
在計劃經濟和改革開放初期，電力長期處于緊缺狀況，企業由于不擔心產品的銷路，所以根本談不上市場戰略，企業的營銷措施不是為了擴大用電量，而是千方百計地限制用電量的增長。在這種形勢下，企業的一切工作都以安全生產為中心，也因此形成了具有強烈生產導向的電力企業文化。這種企業文化的主要優點是：
1、長期半軍事化管理形成了高度的組織紀律性和嚴謹的工作作風；
2、企業員工對企業有很強的歸屬感。
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，電力企業面對的市場環境發生了很大的變化，企業也面臨著巨大的壓力，這些壓力主要有：
1、來自市場的壓力。市場壓力主要來自兩方面：一是行業生產能力增長超過用電量增長帶來的銷售壓力，二是在一些細分市場上替代產品的競爭壓力；
2、來自政府的壓力。由于電力行業具有天然壟斷性，且對人民生活和國民經濟發展影響重大，而市場經濟講競爭。政府為克服壟斷帶來的低效率，官商作風、價格居高不下等種種弊瑞，必然會對電力企業的管理體制、價格機制等以打破壟斷，引進競爭的一些強制性改革措施；
3、來自顧客的壓力。隨著經濟發展和人民生活水平的提高，顧客對電力企業提供的產品質量和服務質量要求也越來越高，這給企業的經營管理帶來巨大的壓力。
針對環境的變化，近些年來，盡管電力企業為適應市場經濟需要，采取了許多改革措施，并取得了一定成效，但令人遺憾的是，在一些能打破壟斷的領域，還沒有進行深層次的改革，還不能跟上市場經濟發展的步伐，造成這種情況的原因是多方面的，而其中重要的一條就是已有的一些改革措施缺乏現代企業文化的支持。
雖然傳統電力企業文化包涵了組織紀律性強、企業凝聚力高等積極的內容。但不可否認的是，在許多企業中，企業文化也表現出許多不利于企業發展的消極因素，這些消極因素的外在表現主要有：經營管理理念落后，不適應市場的變化；盈利能力不強、自我發展能力不足；在某種程度上忽視顧客的利益和投資者(國家)的利益；固步自封，自我感覺良好等。
一般來說，企業的戰略應與企業現有的文化基本一致，這樣才能確保戰略目標得以順利實現。但是，電力企業現在所面臨的環境與過去相比發生了巨大的變化，企業所實施的新戰略在許多方面與企業傳統的文化有沖突。傳統的電力企業文化是一種生產導向、過于注重內部的內向型文化，而現在電力企業要實施的新戰略必須要以市場為導向，要適應外部環境的變化。因此，為確保企業改革的成功，必須建設以市場為導向的新型電力企業文化。
二、新型電力企業文化是以市場導向的開放型企業文化
每個企業的內部條件和所處的環境地位都不相同，因此不存在完全相同的企業文化，當然也不可能存在一種對所有企業都適用的企業文化。盡管如此，我們依然可以從其它成功企業的企業文化中吸取營養。一般而言，新型電力企業文化必須具有強烈的市場導向性，其核心價值觀和主要的共同行為規范應包涵以下內容：
1、企業領導和管理層十分關注股東利益。對大多電力企業而言，股東即是國家。如果企業經營不能保證投資者的利益，企業就不可能得到其經營活動所必須的資金。
2、企業全體人員必須十分重視顧客的利益。在市場競爭日益激烈的今天，這一點是不言而喻的。只有通過為顧客提供優質的產品和滿意的服務，建立起與顧客長久的互利關系，企業才能生存和發展。
3、十分重視企業員工的利益。企業各種經營活動都是靠員工來完成的，再好的策略最終也要靠人來實現。企業只有重視員工的利益，使員工在幫助企業實現經營目標的同時，實現其自我價值，這樣才能為企業發展提供動力。
4、銳意改革，感于冒險。市場經濟中，企業所處的環境是不斷變化的，企業必須不斷進行改革來適應這種變化，企業文化應能為改革提供有力的支持。
5、齊心協力，奮發進取。企業是一個集體，要實現企業的目標，就離不開企業全體員工共同努力。
總之，新型電力企業文化應是一種重視顧客、投資者和員工等企業構成要素的市場導向的企業文化，它強調團隊精神，能對企業為適應市場環境變化所進行的改革提供支持。
三、變革電力企業文化是一項長期而艱巨的任務
企業文化扎根于企業員工的頭腦之中，有極強的慣性。因此，變革企業文化注定是一項長期而艱巨的工作。超級秘書網
雖然企業文化是企業全體員工所共同享有的價值觀和行為規范，但企業文化變革卻需要從上至下地進行。這是因為：首先，傳統企業文化具有很強的阻礙變革的傾向，要克服這些阻力，需要極大的權力支持，這種權力只屬于企業最高決策層；其次，企業內部各機構總是相互依賴的，這種依賴性決定了局部的重大改革是不可能成功的，企業文化變革必然是全局性的，能夠實施這種全局性變革的人只能出自企業最高決策層。企業文化變革過程中，企業管理層起著至關重要的作用，只有他們的積極參與才能使變革取得成功。
[關鍵詞]企業文化建設職工素質
當今世界已進入了知識化、信息化、全球化的時代。要積極應對知識經濟和經濟全球化的挑戰,在激烈的國際競爭中加快我國現代化建設進程,就必須大力實施科技興國戰略,高度重視和切實提高廣大職工的整體素質,造就一支掌握現代化科學技術,具有較高勞動技能的新型職工隊伍。因此,加強企業文化建設,全面提高職工素質,是擺在企業面前的重要任務。隨著國企改革的逐步深入,企業獨立的進入市場,面臨新的機制、新的情況、新的問題,需要我們盡快適應,以新的精神狀態、新的經營理念、新的工作作風去迎接新的挑戰。根據我們企業的現狀,加強企業文化建設,全面提高職工素質,目前應注重抓好以下幾個方面工作。
一、注重企業精神與企業理念教育
一個企業要想永遠向前發展,必須要有自己獨立的企業精神、企業理念和行動綱領。企業精神就是企業的靈魂,這個靈魂如果能永遠不衰、永遠常青,企業就會永遠存在。目前,我們應該以學習貫徹黨的十七大精神和“三個代表”重要思想為中心,抓好職工隊伍的思想教育,強化創新思維,培養錘煉市場意識,確立自強、開放、創新、追求的企業精神;追求卓越、平庸非我的企業理念;以人為本、安全第一,效益至上的企業宗旨。
要在全體員工中強化四個意識。一是競爭意識。市場經濟就是競爭經濟。一個企業是否有競爭優勢,不僅體現在規模上,還體現在經營管理上。產品質量、人員素質、內控機制、配套措施等,無一不是提高競爭優勢的重要因素。二是服務意識。用戶就是上帝,要堅持全心全意為擁護服務,提倡文明用語,禮貌待客,周到服務。只要用戶一個電話,我們就要把需要的事情做好。三是人才意識。人力資源是角逐市場的力量之源。要形成崇尚科學、崇尚文明,尊重人才、愛護人才的良好風氣,積極培養人才,引進人才。造就環境留人,政策留人、待遇留人、感情留人的氛圍,使企業知識層次和科技含量不斷提高,推動企業不斷上規模、上檔次、上水平。四是創業意識。啟動市場,首先要啟動思想,破除等、靠、要的思想。要樹立自立、自強、自謀發展,二次創業的新觀念。牢固樹立機遇意識、責任意識和創新意識,乘勢而上,學會在困境下求進,在無熱點下發展,在微利下生存,創最佳經營效果。
二、注重培育新世紀職工新形象
現代優秀企業要有優秀的職工為載體,優秀的職工形象是新世紀企業文化和優秀職工素質的具體反映。培育和樹立新世紀職工新形象是企業的重要工作。應充分運用各種板報、會議、宣傳專欄、標語等形式宣傳廠規廠紀,傳播新思想、新風尚、好人好事。打擊不良風氣,營造有利于提高職工思想、文化素質的輿論氛圍,培育以“八有“為標準的新世紀職工新形象。即:有愛國家愛企業的思想境界;有與時懼進的道德理念;有敢為人先的創新精神;有熟練過硬的業務素質;有腳踏實地的工作作風;有文明向上的交際形象;有健康科學的生活方式;有樂于奉獻的高尚情懷。同時還應高度重視弘揚勞模精神,用勞動模范的先進思想和優秀品德影響和帶動企業,推動企業先進文化發展和職工整體形象的不斷提高。
三、注重加強領導干部的道德修養建設
企業好不好關鍵在領導。干部行不行,關鍵在品行。領導干部的覺悟、素質高低,決定企業的命運長短。所以提高職工素質,首要的是按照“三個代表”的要求強化干部隊伍建設。一是要加強領導干部宗旨教育,使領導干部牢記五個宗旨。即:位為民心,淡泊名利;權為民用,清正廉潔;利為民謀,克己奉公;欲為民節,艱苦創業;情為民系,熱愛職工。二是樹立全新的道德楷模。思想作風突出一個“實”字,即實事求是;工作作風突出一個“勤”字,即勤奮盡職;生活作風突出一個“廉”字,即清正廉潔;處理問題牢記一個“公”字,即公道正派。三是增強自身修養,培養蓬勃向上的形象氣質。各級干部都應做到待人真誠,言談不俗,舉止高雅,彬彬有禮;要具有博大的胸懷,不計較個人名利恩怨;要努力做到“慎初”、“慎微”、“慎獨”、“慎欲”、“慎終”;以奮發有為的精神狀態和腳踏實地的工作作風,積極推進本單位的各項工作。認真落實民主監督、民主評議干部制度,逐步實現企業干部由職工直選,有效體現職工的民利,使企業干部成為職工擁護、信賴的帶頭人。
四、注重提高全體員工的技能和業務素質
工人階級要始終站在時展的前列,始終代表和推動先進生產力的發展,就必須掌握更加先進的科學文化技術知識,努力推進自身知識化進程。這是加強企業文化建設,全面提高職工素質的關鍵。企業要善于發揮傳統優勢,通過開展各種主題教育和群眾性學習培訓活動,引導職工培養學習興趣,樹立終身學習意識,幫助他們掌握現代科學技術知識,提高勞動技能,鼓勵他們崗位成才、自學成才。開展創建學習型企業、爭做知識型職工活動。一是針對企業改革和發展的新形勢,教育職工要適應新的形勢,能自覺、自主地設計自己的知識,技能提升方案。二是組織重要崗位,技術工種知識技能學習培訓,采取業余和脫產相結合,導師帶徒弟和互幫互學相結合等多種方式進行培訓。對有發展潛力的青年職工可送到專業學校短期培訓。掀起學技術、學業務熱潮,使全體員工技術業務知識在短期內有明顯提高。三是開展以“創新”為主題的大練兵活動,增強創新意識,提高涉外業務水平、業務素質和管理水平,推動企業技術進步。尤其是企業機關干部更要熟悉掌握業務范圍、職責內容相關知識和政策、規定、辦事規則及程序。要把職工教育培訓工作與開展群眾性經濟技術創新活動緊密結合起來,創造性地豐富和發展教育培訓活動,寓教于樂,引導職工在實踐中提高技術技能水平。
五、注重建立完善的職業道德規范
【關鍵詞】企業文化建設意義對策
企業文化是指一個企業在長期生產經營過程中,把企業內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規范的總和。它以全體員工為對象,通過宣傳、教育、培訓等方式,以最大限度地統一員工意志,規范員工行為,凝聚員工力量,為企業總目標服務。企業文化通過“文化優勢”形成一種無形的壓力和推動力,它反映和代表了企業員工的整體精神,凝心聚力。先進的企業文化,是企業在長期生產經營、改革發展中沉淀、提煉形成的,是企業生存和發展的內在動力,是規范企業和員工行為的軟約束,是提升企業形象、增加企業價值的無形資產,是企業核心競爭力的形成要素和重要組成部分。
21世紀是經濟全球化的時代,也是企業邁進文化管理階段的時代。加強企業文化建設,能夠科學整合企業生產要素,促使企業和員工形成共同價值觀,增強凝聚力,使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。“百年企業靠文化”,一個沒有優秀企業文化的企業不能自強于市場競爭之中。
一、更新觀念,正確認識企業文化的作用
優秀的企業文化不是響亮的口號,而是持之以恒的實踐精神。它不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果,更重要的是在劣勢條件下能夠幫助企業取得最終成功。企業文化需要固化于制,建構一種大而持久的制度,需要全體員工內化于心,落實到行動上。理念一旦確立,企業的一切行為都必須遵循其核心價值,并有能力在關鍵時刻為核心價值觀賦予新的意義。
二、突出重點,塑造企業核心理念
企業文化內容豐富多彩,企業精神、企業制度、企業形象、企業行為等都是企業文化的重要組成部分,在建設優秀企業文化的實踐中,哪一方面都很重要,不可偏頗,在企業文化的諸要素中,必須突出重點,才能建設好優秀的企業文化。
企業文化中最深奧、最具魅力的內容,無疑是企業核心理念,而企業核心理念是企業價值觀的集中表現,是企業的精神支柱和精神推動力,是企業之“魂”。因此,企業核心理念是每個企業在建設優秀企業文化工作中應該著力抓住的關鍵點,只有這樣,才能更好地塑造企業文化。塑造企業核心理念要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵員工奮發向上的群體意識,并以此引導員工樹立正確的價值觀念,強化職業道德。
三、“適域”進行,建立符合企業個性特點的企業文化
企業文化是在某一文化背景下,將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化模式,因此,企業文化的形式可以是標準化的,但其側重點各不相同,其價值內涵也各不相同,正因如此才構成了企業文化的個性化特色。
企業在文化建設過程中應結合自身特點,表現出自己特色的個性文化色彩。每一個企業的發展歷程不同,企業的構成成份不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色。建設優秀的企業文化尤其要把共性和個性、一般和個別很好地結合起來,在企業文化理論的指導下,從本企業的實際出發,建設富有特色、個性鮮明、能促進企業發展進步的優秀的企業文化。同樣屬于日本文化,索尼公司的企業文化強調開拓創新,尼桑公司的企業文化則強調顧客至上;同樣屬于美國文化,惠普公司的企業文化強調對市場環境的適應性,而IBM公司的企業文化則強調尊重人、信任人。
四、加強溝通,建立起員工對企業文化的認同感
企業文化并非只是領導者文化,它必須要得到企業員工的認同,才能有效發揮其作用。在企業文化建設過程中,應創造各種機會讓全體員工積極參與,共同探討企業文化。
“人心齊,泰山移”。企業文化建設的內涵就是切實做好企業員工的相互了解和溝通,強調協作與團隊精神;企業文化建設的外延就是要提高企業的產品文化的附加值。企業組織成員的自我價值的實現,都有賴于組織成員之間的相互協作,有賴于企業的發展。沒有這種相互協作和團隊精神,企業就不可能快速高效發展,組織成員的自我價值就無法實現。要管理就應先尊重對方,使與被管理者建立起信任情結,有了這個感情上的紐帶,企業員工對管理人員就有了感情依附意識,管理就比較順暢。團隊精神是通過運用集體智慧將團隊的人力、物力、財力予以整合,使整個團隊擁有同一精神支柱和精神追求,各方的價值體系得以融合,從而迸發出創造力,主動將自己的行為與企業的發展融為一體。
五、廣泛宣傳,倡導員工積極參與
建設先進的企業文化是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業內部全體員工在管理實踐中視其為準則而共同遵守貫徹執行的過程,是一個循序漸進養成和實踐的過程,最終體現在員工的自覺行為上。企業領導者在推進企業文化建設的過程中起主要作用,是企業文化的積極倡導者。員工是企業文化建設的主體,是企業文化建設的實踐者和建設者。一方面企業領導者要當好企業文化建設的決策者,著眼于企業長遠發展進行戰略思考,出思路、出理念,形成科學的經營哲學、價值觀念和行為規范,并以身作則,身體力行,進行相應的體制創新、制度創新和管理創新。另一方面,構建企業文化體系需要集中全體員工的智慧,培育企業精神、樹立企業形象、打造企業品牌需要全體員工的創造,企業文化的深層次滲透沒有員工的參與是不可能實現的。
優秀的企業管理者創造了優秀的企業文化,而優秀的企業文化更需要有企業全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹,否則,建設優秀企業文化就無從談起。企業員工是企業文化建設的主體,在他們之中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材,特別是他們中間的先進模范人物在企業生產經營實踐中所表現出來的思想、觀念和思維方式等,集中地反映了企業價值觀,而這些先進的思想和主體意識,正是提煉總結優秀企業文化的源泉。因此,必須充分發揮全體員工的積極性和創造力,使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心目中,形成他們的共識,變成他們的共同信仰,使他們產生強烈的使命感、榮譽感和責任感,從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯系在一起,盡心盡力地做好本職工作。超級秘書網
六、規范管理,建立配套的企業管理制度
企業文化需要有良好的企業制度作為支撐,成功的企業文化背后一定有規范性與創新性的企業制度在實施。為使企業文化能夠跟上時代要求,適應市場經濟變化和企業發展,企業制度要不斷創新,樹立適應市場經濟的新觀念,轉換經營管理機制,形成既適應市場經濟要求,又能充分調動廣大員工積極性和創新性的現代企業制度。
［論文摘 要］為了使新型的績效管理系統更具有效率和整體性、可持續性,本文在論證了文化與績效的內在邏輯關系后,將重點研究建立以企業文化為基礎的績效管理系統,將傳統以被動式為主的管理模式變為員工自主的管理模式,以達到提高管理效益和降低管理成本的目的。
經營績效對我國企業的管理作用是顯著而巨大的。在當今競爭激烈的社會環境下,建立和完善高效的員工績效管理系統會大大提升企業核心能力。完善績效管理是企業經營效益形成過程中的一個重要控制環節。對于企業文化至今沒有一個統一的含義。企業文化作為一種從事經濟活動的組織中形成的組織文化,必然源于組織文化。企業文化是組織文化的一種類型。組織文化與企業文化密切相關,既相聯系又相區別。組織行為學認為,組織文化是組織成員共同遵守的管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式的體系。組織文化研究對象不僅僅局限于企業等營利性組織,還包括政府、事業單位等非營利性組織。或者說組織文化的內涵是企業文化的核心成分,企業文化則是組織文化在企業組織的具體體現。企業文化中內隱文化指企業內部為達到總體目標而逐步形成、不斷充實并為全體成員所自覺遵循的價值標準、行為取向、生活觀念,以及由這些因素匯成的企業精神。
1 企業文化與績效的關系
企業文化與績效的關系研究在現有的研究文獻中,人們已經廣泛認識到組織文化在組織和個人的層面上都與組織的績效密切相關。企業文化將企業的資源、能力和知識進行有機整合,具有獨特的理念和價值觀,形成只符合企業自身特點的行為和心智系統,通過績效管理實現企業管理的績效目標。執行這樣的管理模式,如若在實踐中取得成功,企業文化不僅可以深入人心,而且可以強化企業價值觀和原有的行為模式。高績效的企業文化無疑是一種非常寶貴的核心能力。企業需要把績效管理和戰略融會貫通,將戰略落實到每一位員工,確保個人的工作進展與戰略方向保持長久的一致性,員工便可以看到自己的工作內容是與企業命運息息相關的。
(1)企業文化是實施績效管理的平臺。企業文化具有導向性、凝聚性，能夠起到激勵、協調和提升績效的作用。企業文化對企業管理的績效好壞起著重要的作用,將會影響到員工績效的成敗。將與企業具有與之相適應的企業文化和員工素質作為實施績效管理的前提,利用積極向上的企業文化,實現企業和個人的優秀業績。塑造企業的文化的原則是堅持員工導向和顧客導向的原則。結合企業的環境,包括所處的內外兩種環境,從價值觀、理念、模范人物、規范這些方面塑造符合本企業特色的企業文化。
(2)績效管理是塑造企業文化的途徑和手段。企業文化作為一種無形的管理方式,實質是企業價值觀的具體表現形式,是企業管理的靈魂所在。以長遠的觀點看,關鍵績效指標的設計可盡可能使企業經營理念進一步具體化和強化。因為企業文化受相關的眾多因素影響,企業價值觀并不能表現企業文化,績效管理在此起著特殊的作用。有效的績效管理可有力加大管理者與員工的溝通,增強企業凝聚力。企業績效管理體系的建立需要企業文化的支持,企業文化塑造與績效管理是相輔相成的。通過績效管理的實施可以塑造言行一致的企業文化,并且良好的企業文化氛圍可以促進順利地實施績效管理。
2 企業文化與績效的發展對策
構建以文化為基礎的績效管理體系。績效計劃是指企業與員工之間形成的有關工作目標和標準的契約,是一個實現目標的行動計劃。每個部門、每個員工的績效目標應該統一在企業的戰略目標之下,并且任何計劃的目的都要是達到企業所做的預期目標,它必須是符合情理、基于實際并行之有效的。具體來說即：
(1)明確企業使命和愿景。使命是企業一種最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務。愿景是對企業使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認同的意愿和愿望的總和。只有實現共同的愿景,才能使全體成員緊密地連在一起,使之達到形成一種巨大的凝聚力的目的,并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。所以說企業的使命和愿景表明了企業的存在理由和總體愿望。
(2)建立企業戰略。戰略是受諸多因素綜合作用的。市場狀況、消費者需求狀況、商業環境以及公司的使命和愿景,雖然是非常復雜,但必須引起企業管理的足夠重視。戰略目標是以研究產業形態、企業可用資源、企業發展現狀等內外環境為前提的,它需要具有前瞻性、有效性,能夠得到全體員工的充分理解和認同。戰略決定的是企業前進的方向,而戰略目標則是決定企業在這個方向上要行進的距離。
(3)整合文化與績效的管理系統把績效管理作為企業文化發揮其功能,發展并升華,讓員工深刻理解企業文化中的價值觀、行為模式,將被動的管理模式變為主動的以員工自我約束、激勵和成長的模式。企業必須充分認識到變化的過程是漫長而且艱辛的,企業只有長期堅持不懈地去實施這個管理系統,才能保證企業取得良好的經營績效。
整合過程中應考慮如下幾點：①企業重視什么(價值觀)。根據不同的管理情景,來訂立公司層次的績效目標及其kpi(關鍵績效指標)的分解。②企業的管理風格、執行中所重視的是什么。這會影響到部門層級的績效目標及其kpi分解。③企業的人力資源管理模式是什么。這會影響到個人層級的績效目標的設定及其kpi分解。④文化貫穿于kpi分解全過程。kpi分解過程是績效目標設定過程,績效目標來自于企業戰略,是企業戰略自上而下的分解細化。文化影響著價值觀念、行為模式,將企業文化要素貫穿于kpi分解全過程是非常有必要的管理步驟。
3 結 論
如果說企業文化是一個企業的靈魂,沒有指引企業長期發展的明燈,就無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。那么績效管理作為一種先進的管理手段,則是企業與其他競爭企業競賽獲勝的法寶,通過良好合理具有可執行力的績效管理,加速企業發展的進程。
績效管理的技術和制度雖然都可以移植,但這仍不能保證企業能成功實施績效管理。當企業發現績效管理存在問題時,應當先檢討自身是否具備了相應的企業文化。建立基于文化的高效的績效管理系統對企業提升競爭力起著關鍵的重要作用。文化和績效管理可以說是彼此作用,相輔相成。企業形成具有自身獨特特點的績效文化后,在管理方式上將會產生根本性變化,即傳統的被動管理模式將會轉變為以員工自主管理的模式,以達到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。
參考文獻:
［1］王碧霞.創造高績效文化的考績制度［j］.能力雜志,2007.
［2］何怡洪.企業文化管理的戰略思考［j］.石油大學學報(社會科學版),2004.
一直以來，絕大多數的研究都將企業文化限定為一元的、唯一的、同質的特點。隨著相關研究的不斷深入，一元的企業文化觀點卻被作為批評的主題，引導了企業擁有多種文化或亞文化這個結論［1］。從國內外企業文化建設的相關研究來看，國外學者認為大多數的企業由一系列的亞文化組成，每個功能部門之下都擁有他們自己的價值觀、信仰和設想。當企業開始成長和進化時，企業就已經開始建設起了亞文化［2］。相關學者看來，企業亞文化在員工的認知和行為中扮演著不可缺少的角色［3］。國內學者認為，因為不同的教育背景和在企業所處的不同組織層次、職能部門，企業的各個群體形成了不同的亞文化類型，而不同的亞文化類型對企業發展方向的態度不一，造成了企業文化雖然大力倡導統一的意識，也難以在全企業范圍真正推廣員工步調一致的狀況［4］。在企業亞文化的研究領域中涉及學者甚少，研究深入者也鮮見。因此本文在整理國內外學者研究的基礎上，對企業亞文化的研究進行歸納總結。
二、企業亞文化的概念與分類
(一)企業亞文化和企業主體文化
Martin和Brown用實證的方法證明了任何規模和復雜的組織都包含了很多個亞文化［5－6］。VanMaanen＆Barley(1985)使用亞文化這一術語來描述組織中存在有規律的交流的子群體，認為他們是組織中有區別的團體，相互間分享同樣的問題，基于一種群體內相同但異于組織的思維方式支配員工的行為［7］。很明顯，企業主體文化和亞文化之間最重要的不同點是，前者指的是整個組織，后者使得多個小文化存在組織中。國外學者關于企業亞文化和企業主體文化相關關系的研究圍繞“是否共存”的觀點，基本可以分成兩點:一是兩者相互排斥。例如Martin開發出關于界定亞文化和企業文化的模型，但是他認為組織中的多種文化和唯一的主體文化是相對的。有了主體文化就不可能有亞文化，有了亞文化就不能有主體文化［5］。二是兩者可以共存。大部分的學者已經對此觀點達成共識，明確亞文化既可能和主體文化保持一致，也可能相互排斥［6］。即認為亞文化包含主體文化的因素，例如核心價值觀、行為和實踐，但是也有著與主體文化相區別的特點，影響著小團體的特別的價值觀［8］。國內關于企業亞文化和企業主體文化關系的研究早期基本都是將關注點集中在兩種文化的沖突上，認為企業中的亞文化會對企業文化的發展建設起阻礙作用，沒有看到兩者共存的方面。近幾年的研究成果提出了對企業亞文化兩面性的看法，要求企業管理者正確看待企業亞文化現象，積極引導和幫助企業亞文化的正常發展，這樣才可能成為公司主文化的有益補充，成為總體高度協調一致的企業文化共同體中的一員［9－10］。
(二)企業亞文化的定義
對于企業亞文化的定義，眾多的研究者認為企業亞文化和企業的主體文化有著相同的地方，并沒有顛覆企業文化的概念。實際上，企業亞文化是企業文化的一個子集概念，正如有著類似的構成和功能，尺度不同而已。亞文化包含著不同的價值觀、行為模式、文化產物和實踐，這些因素和他們的形態使得每一個亞文化都有著不同的特點，但是都體現著其他的亞文化和主體文化。因此，相對于企業文化，企業亞文化的概念必須包含具有一定區分度的因素，包括一些特別的價值觀等［5］。和企業文化一樣，企業亞文化迄今沒有一個統一的認識，可以大致歸納為附屬說、結構說、精神現象說、群體意識說幾類。雖然沒有統一的定義，但是眾多的學者都認為企業亞文化是包含于企業主體文化內的，由組織中各個小群體形成的相對獨立的意識、價值觀、職業道德、行為規范和準則。其中企業亞文化的價值觀既和主體文化一脈相承，也有和主體文化相悖的地方，所以企業亞文化的相對獨立性被各個研究列作共識。
(三)企業亞文化的分類
早在1975年，Schutz＆Luckmann從文化認知角度將企業子文化進行分類，分成4個不同的文化認知:規范性認知、描述性認知、互補性認知、公理化認知［11］。Jones運用交易成本的方法將企業亞文化分化為3個方面:產品文化、官僚文化、專業職能文化［12］。產品文化指產品生產采用標準化，文化強調過程導向，在三種文化中是最規范的，因此他們的關系是非正式的，工作環境沒有被嚴格控制。官僚文化指任務中有著非常規的元素，投入和產出之前的轉化變得模糊。通過指定的權利和義務人員擔任，建立包括選拔、任用和解雇員工等一系列正式規范。具有結果導向，但是沒有務實，對公司的規章制度嚴格執行，保持自身的秘密，所以相對其他兩種文化開放性較低。專業職能文化指工作沒有規律且十分困難，一般由具有特定技能的人組成，包括管理、專業人員部門。他們十分務實，但不是結果導向，相對缺失員工導向，工作環境較為緊張。基于Jones關于企業亞文化的分類研究，文化大師Hofstede于1998年通過實證研究建立樹狀圖分析，認為組織內的亞文化分為三類:專業人員子文化(professionalsub-culture)、行政管理人員子文化(administrativesubculture)、顧客導向子文化(customerinterfacesubculture)［1］。專業人員子文化由高級管理人員以及所有的經理組成，還包括數據處理人員，員工基本受到了很好的教育;行政管理人員子文化包括所有的行政管理部門，員工女性居多;顧客導向子文化包括所有的銷售人員，銷售人員和定價人員都在其中，盡管他們屬于企業中不同的部門，但他們的共同點是經常有和顧客接觸的機會。國外的企業亞文化相關研究較多引用的是Martin(1992)的三個文化維度，他將企業亞文化分為官僚型文化、創新型文化、支持型文化三個維度。官僚型文化由權力和控制的價值觀組成，清晰地描繪出權力和責任，高度系統化和正式化。一個高度的官僚型文化的特點十分鮮明:權力導向、謹慎、完善、固定、可控制、命令式、結構化、過程型和等級制。創新型文化反映出的價值觀是改變、企業主義、愉快的、動態的，可以接受實驗性的、冒險、挑戰和創新，同時環境刺激而具有挑戰。支持型文化集中在人類的價值觀和和諧關系，用家庭關系作為比喻，它的價值觀是信任、安全、平等、善于交際、鼓勵、關系導向和合作化［5］。國內的企業亞文化分類研究不多，主要是從企業主流文化和企業亞文化之間的沖突視角進行定性闡述，涉及到企業亞文化分類的研究較少。朱凌從組織結構的角度出發，結合組織溝通理論，從企業結構縱向、橫向思維出發將企業亞文化分為兩大類研究:縱向亞文化類型和職能亞文化類型。縱向亞文化分為戰略高層亞文化、中層管理執行亞文化和基層操作型亞文化;職能亞文化分為工程技術型亞文化、生產操作型亞文化和市場營銷型亞文化［4］。綜上，歸納出以往研究者對企業亞文化類型的關注點多在于企業組織結構分層劃分、企業職能部門劃分，這些研究對于企業亞文化的深入發展起到了推進作用，進而可以應用前人的成果對企業管理實踐進行細致的分析。但依然存在很多空缺點，亟待我們去填補，如對亞文化的分類維度不甚明確、對亞文化類型區分依據沒有統一性、對亞文化現象的研究需要從定性分析深入到定量分析等。
三、企業亞文化的相關變量作用關系
企業亞文化和企業文化有著相似的地方，也在企業、群體、個人三個層面影響著企業的運行。總體上來看，結合管理學、社會學、人類學和心理學等領域關于亞文化方面的研究成果，可以為企業亞文化提供豐富的理論依據;從文獻梳理的情況來看，企業亞文化的相關關系已經開始定性和定量研究相結合。綜合上述相關研究，可以把企業亞文化分為兩種范式的研究。一是把企業亞文化作為結果變量，研究它的影響變量即前因變量。其中大多以定性分析為主，學者從探究企業亞文化形成的角度對組織結構及規模、企業內團隊和員工個體特征等影響因素進行分析。同時，領導風格作為一個重要的變量，也是眾多學者考慮的影響因素。二是把企業亞文化作為自變量，研究它的結果變量。企業亞文化的結果變量以定量分析為主，側重考察了企業亞文化和組織承諾、工作滿意度、學習動機和工作績效等之間的關系。
(一)企業亞文化的前因變量
組織結構和企業亞文化的關系。組織結構中的特點如組織規模、任務分化、權力中心和員工組成，使得某些企業相對于其他企業而言更容易產生企業亞文化。企業亞文化更容易在大型的、更復雜的、官僚型的組織中發展，因為這些組織更容易包含一系列的功能和技術［13］。同樣的是，工作任務的差異性與不同的工作和職業典型相關。組織中截然不同的職業群組鼓勵企業產生亞文化，因為組織中的專業人員趨向于在組織中建立跨組織邊界，然而持有不同價值觀的非專業人員則不會認同［13］。因此，亞文化更容易在不同的組織任務中形成，最終導致組織中不在同一項工作合作的員工產生較低的合作關系。亞文化也容易出現在權力較為分散的企業中，在分散化管理的企業中，決策權是很重要的自治權力，亞文化的功能是給企業帶來創新，可以給企業員工帶來必要的自主和資源，從而建立起亞文化［14］。由于組織結構的原因，企業亞文化容易出現在高度的任務差異化、多部門、多專業群組和多分權的大型企業，并且容易出現在具有動態環境的部門而不是靜態環境。企業內團隊和企業亞文化的關系。亞文化特別容易在員工們為同一項任務而工作時形成，因為他們的價值觀很容易因為同一項任務而變得集中［7，13］。工作團隊更容易產生亞文化。所以，由于團隊的原因，工作團隊在動態的環境下運行更容易產生亞文化。員工個人特征和企業亞文化的關系。通過長期觀察，研究者發現，因為組織里員工的個人特征(年紀、性別、個人信仰等)或社會歷史(家庭背景、教育、社會階層背景)等的不同，復雜組織中經常會包括一些非正常的小團體，因之形成各種類型的亞文化。通過企業中的單個成員可以分析出，員工的愿意加入促進了亞文化的形成。然而這并不是指員工是有意識地加入到某種亞文化，員工加入到企業的亞文化中并沒有做出有意識的選擇。個人加入到企業亞文化的三個偏好維度是心理上的反應、主導文化價值觀的滿足、組織的組織承諾。領導風格和企業亞文化的關系。Lok的研究表明，領導者為了建立一個可持續的風格，堅持強調一元的企業文化而不是很多個，這時領導者會通過建立價值觀、優先權、期望和行為模式的系統向下屬灌輸核心價值，形成不同的文化模式［15］。因而，不同的領導風格會培養出不同的亞文化。關懷型的領導風格更容易培養出支持型的亞文化;定規型的領導風格強調建立涉及完成任務的規則和過程，將會產生官僚型的文化。領導風格和革新型亞文化的關系卻不夠清楚。由于企業亞文化研究成果尚不豐富，對它的測量還處于初步探索階段，因此，前因變量與企業亞文化和各種企業亞文化維度的關系、其他變量對這些關系的影響機理等問題仍有待于更深入的探究。
(二)企業亞文化的結果變量
企業亞文化和組織承諾的關系。研究者大多認為企業亞文化在組織承諾上有著比組織文化更重要的影響，創新型和支持型亞文化在相關者的組織承諾中有著重要的意義和正相關的效應。如果一個企業文化不能很清晰地出現在組織中，那么在組織員工中企業亞文化將會凌駕于組織文化之上，因此獲得他們的組織承諾［16］。Lok通過實證研究證明企業亞文化的組織成員認知構成了和組織承諾相關的前因變量［15］。被認知的亞文化比企業主體文化在組織承諾方面擁有更強烈的關系，因為他們提供了更多突出的、親密的非正式參照組。企業亞文化和工作滿意度的關系。Brewer(1994)和Kratina(1990)總結了官僚型的實踐會導致消極的員工承諾，支持型的工作環境會導致員工更好的組織承諾和參與。工作滿意度被預測在組織承諾上有著積極的作用，正如之前研究組織承諾的決定性因素中被顯示(Allen＆Meyer，1996)。Lok用實證分析得出企業亞文化對員工滿意度具有正相關關系的結論［17］。企業亞文化和學習動機的關系。Egan假設企業亞文化在涉及員工的學習動機方面有著重要的影響作用。經實證研究發現，企業亞文化和員工學習動機有著很高的關聯度，遠高于宏觀的企業文化。并且找到了不同的亞文化對學習動機影響的差異性，支持型和創新型亞文化對學習動機有著清晰的積極關系，官僚型亞文化則對學習動機有著負相關的影響［18］。企業亞文化和組織績效作用關系的研究在國外文獻中很少，但是已有學者如Lok提出了企業亞文化對組織績效具有重要的影響作用［15］。國內學者中，陳靜根據企業主體文化和企業績效的關系推導出企業亞文化并不直接作用于企業績效的假設，認為企業亞文化是通過對員工能力的影響，通過對組織目標的服從或反抗推動或阻礙企業發展［9］。在此，還需要進一步實證研究兩者的關系。
四、未來的研究展望
關鍵詞：浙江民營企業；國際化；戰略聯盟
一、研究目的和意義
改革開放以來，浙江經濟發展迅速，已形成以出口型、加工型和中小型為主要特征的特有民營經濟體系。據統計數據顯示，2008年全省個體私營企業實現總產值10350億元，占整個浙江省GDP總量的72，5％。浙江的民營企業靠紡織服裝、五金機電、小商品等輕工產品在國際市場上占據了一席之地，為浙江經濟的發展做出了重要貢獻。
但是，在浙江民營企業國際化的進程中仍然存在很多問題，導致其國際化程度不高，其中一個很重要的問題就是企業規模小，無論是資金支持還是抗風險能力都缺乏與大企業抗衡的競爭力。本文要探討的戰略聯盟模式能在一定程度上解決中小民營企業國際化過程中的融資難、抗風險能力弱等問題，對更好地促進浙江民營企業和浙江經濟的發展具有非常現實的指導意義。
二、民營企業國際化研究評述
(一)民營企業國際化的理論
1.小規模技術理論。美國經濟學家劉易斯，威爾斯在1983年出版的《第三世界跨國企業》一書中，從三個方面分析發展中國家跨國公司的比較優勢：擁有為小市場需求服務的小規模生產技術、低價格優勢和低價產品營銷戰略以及擁有民族產品海外生產優勢。
2.技術地方化理論。英國經濟學家拉奧(1983)在《新跨國公司——第三世界企業的發展》一書中，從技術變動的角度對發展中國家跨國公司行為進行了解釋，提出了技術地方化理論。他認為，即使發展中國家跨國公司的技術特征表現為小規模、標準化和勞動密集型的性質，但技術變動性本身能夠使其同樣擁有競爭優勢。
3.中小民營企業國際化的資源基礎理論。彭羅斯在1959年出版的《企業成長論》中提出資源基礎論。該理論核心觀點是，企業之所以可以贏利，是因為它們擁有企業特有的稀缺資源，可以生產出成本很低或質量很高的產品。資源基礎論使人們認識到，中小民營企業也擁有許多獨特的資源優勢，合理利用這些資源優勢就會促進中小企業的國際化經營。
(二)中國民營企業國際化的研究情況
民營經濟是在中國特殊的國情下產生的企業形式，“民營”這一概念最早出現在上世紀30年代，而現代意義上的“民營”起源于1980年，中國科學院陳春先等人率先在中關村創辦了全國第一家民辦科技企業(高貴富，2006)。對民營企業國際化的研究也是近年來才逐漸增多的。
何玲玲、徐童迅(2002)總結了民營企業“走出去”的幾個階段：最初形式是利用海外關系將產品帶出去，用老鄉網絡來銷售商品。從開始的以親帶親，再到后來的產品走出去，人員走出去到國外擺攤，企業走出去建立跨國公司。
尤宏兵等人(2004)提出，民營企業有望成為企業國際化的主體，其依據是：民營企業自身優勢明顯，有實施國際化的堅實基礎，政府的政策支持也為民營企業國際化提供了良好平臺，同時又有成功的經驗可借鑒，跨國公司大舉進入中國市場也為民營企業國際化提供了良好機遇。
趙偉(2005)認為，民營企業其規模尚無法與國有企業比擬，更無法與國外私營跨國公司比擬，再加上其從事的主體產業、所處的制度環境及經營者的素質等方面存在的不足，使其國際化進程無法直接用大型跨國公司的模式，需要開拓其他路徑。
杭言勇(2009)提出，浙江中小民營企業可以通過集合聯盟模式“抱團”出海，將浙江民營企業的塊狀經濟延伸出國，開創中小企業走出去的新模式。
三、戰略聯盟研究評述
(一)戰略聯盟的定義
“戰略聯盟”最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰，奈格爾在20世紀90年代提出的，他們認為，戰略聯盟是指由2個或2個以上有著共同利益的企業(或特定的事業部門)，為了達到共同開發或擁有市場、共同使用資源，最終實現增強競爭優勢的戰略目標，通過簽訂各種協議、契約而結成優勢互補、風險共擔、生產經營要素水平式雙向或多向流動的合作伙伴關系。
SierraMCauley(1995)認為，戰略聯盟是由實力強大的、平時是競爭對手的公司組成的伙伴關系，是競爭性聯盟。這種觀點強調的是實力相當的公司間競爭性的合作關系。
邁克爾，波特則認為，戰略聯盟是超出正常的市場關系又沒有達到合并程度的長期聯合協議。它的一般做法是通過與一家獨立的企業簽訂協議來進行價值活動(如供應協定)，或與一家獨立的企業合作共同開展一些活動(如設立營銷方面的合資企業)。
以上對戰略聯盟的研究大部分是限于跨國公司之間或是實力較強的大型公司之間，而很少涉及到像浙江民營企業這樣的中小型企業。中小民營企業要用戰略聯盟的方式進行國際化，肯定要針對自身的特點進行一些改進。
杭言勇(2009)認為，從戰略聯盟理論的視角來看，民營企業“抱團”模式是民營企業通過靈活多樣的形式聯合起來，資源共享，風險共擔，克服和解決依靠單個企業的資源和能力無法克服和解決的困難和問題，實現企業發展目標的合作現象。
本文所要研究的聯盟模式指的便是這種中小民營企業間的“抱團”策略，或者是民營企業與跨國公司結成聯盟的策略，即民營企業為更好地實現各自的目標，通過各種方式聯合起來或與大公司聯合，以解決靠單個企業的能力很難解決的問題。
(二)戰略聯盟的理論基礎研究評述
1.價值鏈理論。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中創造了著名的價值鏈理論。波特認為，企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，其總和即構成“價值鏈”。一個企業不可能在整條價值鏈上都具有比較優勢，價值鏈上的企業有可能是在某些價值增值環節上擁有優勢，其他企業在另外的環節具有優勢。為達到“雙贏”的目的，企業在各自價值鏈的核心環節上合作，可促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值。
2.交易費用理論。科斯1937年在《企業的性質》一文中。首次提出了“交易費用”概念。Ramanathan和Thomas(1997)，認為當交易的風險表明內部化是有效的，但各種各樣的限制又阻礙完全一體化時，合資企業就會形成。
3.資源基礎理論。沃納菲爾特在《企業資源基礎論》一書中首次提出了“資源基礎理論”的概念。指出企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢的意義和對企業創造市場優勢起決定性的作用。資源基礎理論將戰略聯盟視為獲得其他企業資源的戰略，即當資源不能有效地通過市場交易或并購獲得時，戰略聯盟就可以用來與其他企業共享或交換有價值的資源。但是這種學說過于強調資源本身，而忽視了資源的創造過程。
關鍵詞：財務文化周秦倫理管理理論
近年來，國內外企業財務造假事件接連發生，于此相關的企業輕則股票在股市上應聲而跌，重則使企業喪失持續經營的生命力。這種慘痛的教訓迫使企業必須構建財務文化，塑造有利于企業長遠發展的財務精神。
財務文化內涵
一般來說，財務文化是指在一定的社會經濟、政治、文化等環境影響下，企業長期倡導和培育由理財者和全體員工共同塑造的道德精神、財務行為規范和實體性理財設施等物質財富和精神財富總的和。廣義財務文化指影響財務發展變化及其模式選擇和財務行為的所有文化構成，表現為財務物質文化、財務制度文化和財務精神文化。狹義財務文化指理財者和員工的財務道德精神，它居于觀念層次，表現為理財者和員工在處理財務問題時的思想意識和倫理觀念等內容，即所謂的財務精神文化。狹義的財務文化具有歷史繼承性和漸進性，并且具有比較穩定的狀態，是財務文化的靈魂，對其他層面的文化起支配、指導和統馭作用，是形成財務物質文化和財務制度文化的思想基礎和道德源泉，它一般直接作用于制度層文化并通過制度層文化影響物質層文化。它源于企業內、外部的經濟環境。
在競爭激烈的市場經濟環境下，企業的生存發展取決于產品與服務質量、經營管理成本和企業形象尤其是企業的信譽度，因此財務管理必須堅持誠信型長遠發展戰略；現代企業制度的建立和SA8000企業社會責任標準的逐步推廣，人們對企業的社會預期也在不斷發生變化，要求企業不只是對股東負責，還應以科學理性的態度處理好與經營者、員工以及債權人、債務人、政府和社會公眾的關系，追求社會利益相關者的滿意，把企業的第一位目標界定為保證自身的生存和發展，把利潤最大化作為第二位目標，關心企業長期的資本收益最大化，這必然要求企業在執行相關法律、規章和制度的同時，還應有一種倫理道德為全員所認同；另外，財務管理在企業現代管理中居于核心地位，綜合性極強，貫穿在運營的方方面面，所以企業精神就在籌資、投資、運營、收回和分配各理財環節廣泛滲透，形成財務文化的內容。優秀的財務文化會引導企業財務行為朝著誠實、守信、客觀、公正、和諧和具有強烈的社會責任感的良好方向發展，從而提升和改善企業的整體管理水平，促進和推動企業持續穩定地發展壯大。
財務文化的理論根基
中國文化源遠流長，從周秦以來就有重視德性與理性、“道德人”和“經濟人”統一的傳統，這是建構當代企業財務精神文化必不可少的民族文化根基。德國著名歷史學家馬克斯•韋伯指出：一切有倫理取向的行為，都受著兩種不同類型的價值準則支配，一是信念倫理，二是責任倫理。而這兩種倫理正是中國周文化精神和秦文化精神的統一。周文化的基本內容是天命信仰、德性精神、禮樂象征體系。美籍華裔歷史學家許倬云認為，周文化在形成期就具有超越部族的天命觀念以及隨著道德性天命而衍生的理性主義，這使得周文化在倫理上具有包容性和開放性；他認為周人“天命靡常”、“唯德是輔”的價值觀第一次為人類社會生活確立了道德標準，賦予了人生在世以更為高尚的價值和更為深遠的意義。北京大學陳來認為，從西周到春秋的理性主義注重政治文明和人文德行。而秦文化的基本內容是“公利”原則、理性精神、法術勢管理體系。秦人經過商鞅變法，其行為目標已不是彼岸的天命信仰而是世俗的“公利”追求。秦人崇尚首功戰功，“非有文德”，寡義趨利，“不別親屬”，超越了以親緣關系為基礎的德行倫理，拋卻了以天命觀念為信仰的信念倫理。一切事情都按理性法律規范處理：在權力繼承上“擇勇猛者立之”，在耕戰技術上，重視理性的計算和操作，以至于富強起來并凌駕于他國之上。秦文化是兩千年中國文化的基礎，秦大一統后其觀念是責任倫理功效和價值體現。漢代的董仲舒綜合了周秦倫理精神，建構了“陽儒陰法”、“德主刑輔”的綜合倫理體系，中國封建社會從盛（漢唐）到衰（明清）的社會倫理生活，一直受其支配。當前隨著工商文明的興起和發展，企業構建財務文化必須吸收周秦倫理文化的精神內涵，繼承周代的德行精神和寬容精神，繼承秦代的理性精神和勇敢精神。把德性與理性、“道德人”和“經濟人”融為一體，這也是現代經濟管理理論成果在企業財務精神構建上的具體運用。在當財精神中融進德性與理性相結合的倫理價值觀更有著當代環境所導致的深層原因：
第一，隨著物質生活水平的提高，社會公眾對優質的產品、清潔的環境、安全的工作場所、高尚文明的精神生活越來越渴望，這種需求強烈排斥企業的非道德理財行為，加之信息傳遞的迅速，非道德理財行為的暴露會使企業瞬間失去原有的一切，而且隨著改革的加快，法律法規在逐步完善，政府的執法力度在不斷加大，企業非道德理財行為成本必將高于非道德理財的投機收益。第二，在全球經濟一體化的市場環境下，企業爭的是忠誠顧客，即顧客滿意度高企業就能持續發展，再加上有德行的企業能給員工創造不斷實現自我價值的職業平臺，從而留住人才。第三，管理的實質就是協調，想使理財活動卓有成效，就必須做到方方面面在利益的分配上相協調，這是企業科學理財的道德底線。
財務文化的倫理價值觀構建思路
基于以上論述當代財務精神應建立在理性和德性相結合的倫理價值觀基礎上。在理財實踐中首先以誠為本、以信守業。我國目前已經在《反不正當競爭法》中把它確立為基本原則，并在具體的條款中作了規定，在目前的市場經濟環境下只要堅持至誠守信，最終一定會帶來更大的利益收獲。誠實守信要求企業提供的財務信息如實反映財務狀況、真實披露財務成果，不偷逃稅金，對各種投資者同股同利，不故意拖欠供應商貨款，對債權人按期還本付息，不欺詐合作伙伴，不坑害消費者，遵守諾言、實踐成約。其次要崇德重利、以德載業。在處理財務問題碰到利義沖突時，要舍利取義。自覺遵守競爭道德文明經商，通過內部財務制度的制定和貫徹逐漸消除理財中的不良財務行為，籌資時既要計算籌資成本更要考慮籌資行為的合法合規性，投資時既要考慮企業的投資報酬與風險，更要考慮投資項目的社會效益和環保要求，運營中既要注意收支的積極適時平衡，增收節支開源節流，更要顧及員工的身心健康與消費者的“物有所值”。最后要和諧共進。制定財務戰略時注重協調，在理財中利用經濟手段協調國家、投資者、債權人、購銷客戶、經營者、勞動者等各方經濟利益，維護各方合法權益。對外追求“人和”，堅守正道，力避過與不及的短視理財行為，使企業外部財務關系保持一種正義和諧持久的良好狀態，以便充分利用外部資源，并使企業的發展和社會的進步、民族工業的繁榮統一起來，使企業與人文社會環境、自然生態環境之間保持和諧的可持續發展，把企業利潤和社會文明、企業價值和社會價值以及環境價值相統一。
[關鍵詞]石化企業營銷創新內部阻力解決對策
市場營銷是一個企業生存與發展的重中之重，對于目前的中國石化企業更是如此。當前，國內外企業重視市場營銷，尤其重視市場營銷的創新工作，例如：文化營銷、知識營銷、形象營銷、整合營銷、網絡營銷、全球營銷、綠色營銷和服務營銷等等。這些企業通過對營銷的創新為企業發展或另辟蹊徑或注入了新的活力。中國石化企業市場營銷工作起步較晚，面對營銷創新這樣的新形勢，其步伐更是落后。究其原因在于其內部存在的營銷創新阻力問題。
一、中國石化企業營銷創新內部阻力問題分析
中國石化企業營銷創新的內部阻力包括三個方面：
1.缺乏營銷創新觀念
長期以來，我國石化企業處于行業壟斷地位，缺乏對市場競爭的足夠認識。對于大多數石化企業來說，市場營銷工作相對滯后，營銷創新工作更是不受重視。盡管很多石化企業已經意識到了市場營銷工作的重要性，但對于營銷創新的觀念還是非常淡漠。這已經成為阻礙石化企業營銷創新的最大內部阻力。石化企業必須首先解決觀念上的問題才會看到營銷創新為自身發展帶來的美好前景，才會積極地進行營銷創新活動。
2.缺乏營銷創新資金
我國石化企業雖然資金雄厚，技術能力較強，但在營銷創新方面的投入卻非常有限。一些石化企業到目前為止還沒有做過深入、系統和專業的調研工作，更不用說花錢進行營銷創新活動了。缺乏營銷創新資金已成為阻礙很多石化企業營銷創新活動順利開展的重要因素。營銷創新資金充足是石化企業進行營銷創新的前提條件和基本保證；缺少營銷創新資金，無疑會給石化企業帶來巨大的營銷創新阻力。
3.缺乏營銷創新能力
很多石化企業由于本身的營銷創新能力不足而無法開展營銷創新活動。石化企業缺乏營銷創新能力具體表現在以下兩個方面：
第一，缺乏具有創新能力的營銷人才。具有創新能力的營銷人才是石化企業營銷創新能力的核心。這樣的營銷人員應具有敏銳的觀察力，準確的判斷力和學習能力。缺乏這樣人才的石化企業，營銷創新將難以進行。我國石化企業部分營銷人員仍不同程度存在“官商”作風，而且相當數量的營銷人員不能做到既懂營銷理論，又了解石化產品的生產工藝和產品性能。這樣的營銷人員如何能進行石化產品與服務的營銷創新工作呢？
第二，缺乏管理營銷創新的能力。有的石化企業內部組織管理不善，營銷活動難以統一管理；不能夠把握營銷創新時機；營銷人員與其他部門員工不配合。這些都是缺乏管理營銷創新能力的表現。另外，缺乏營銷創新激勵機制在一定程度上也屬于缺乏管理營銷創新能力的問題。這些問題也為石化企業進行營銷創新帶來很多阻力。
二、解決對策
1.培養和引進有營銷創新能力的營銷人才
對于石化企業來說，要想減少企業內部的營銷創新阻力，首先要培養和引進有創新能力的營銷人才。具體包括以下3點策略：
(1)提高營銷人才的待遇。高薪待遇說明了石化企業的經濟實力，同時也說明了石化企業對營銷人才的重視程度。一個一流的營銷人才的待遇應該也是一流的。提高待遇除了提高年薪以外，還包括在戶口、住房等方面的優惠政策。
(2)制定內部獎勵制度。目前很多石化企業受制于現行分配方式和習慣勢力，不敢重獎有功人員。石化企業應解放思想，依據營銷創新活動所取得的實際效果（如銷售收入增加、利潤增長等）和有功人員的實際需要，對營銷人員在經濟上給予重獎，這樣才能吸引一流的營銷人才到石化企業進行營銷創新工作。
(3)創造營銷人員培訓學習的機會。石化企業應為本企業的營銷人員創造各種培訓學習機會，如專題培訓、參加各種專業會議和出國培訓等。
2.建立完善有效的石化企業營銷創新激勵機制
(1)建立營銷人員的激勵機制。營銷人員是石化企業進行營銷創新的主要力量，石化企業要想讓營銷人員充分發揮作用，施展才能，就必須建立完善的激勵機制。這就要求石化企業領導既要增強識才、愛才的能力，更要有容才、用才的氣魄，尊重知識、尊重人才，為營銷人才提供充分施展才能的空間和機會，全方位地激勵營銷人員。對于營銷人員的激勵應該是物質激勵與精神激勵相結合，同時要培養其良好的職業道德。(2)建立健全企業家激勵機制。企業家掌握著支配石化企業的權力，他們的素質和能力如何，在很大程度上決定著石化企業未來的發展，當然其中也包括營銷創新的進行與否。健全企業家激勵機制，可以使他們充分發揮自己的才能，積極主動地進行營銷創新，進而減少來自高層的營銷創新阻力。
3.培育石化企業營銷創新文化
石化企業的營銷創新工作是一項系統工程，除了企業家和營銷人員外，廣大員工的理解和積極參與也將為營銷創新活動的進行減少阻力。培育石化企業創新文化主要從以下幾個方面入手：
(1)加強營銷創新教育。營銷創新教育是對企業職工關于營銷創新意識、營銷創新方法、營銷創新項目評估，以及捕捉市場機會等方面的訓練，通過教育可以增強他們參加營銷創新活動的興趣和能力。
(2)形成營銷人員創新的內部競爭機制。應賦予營銷人員相應的責任與權利，使其真正成為企業營銷創新的主體力量。如引入競爭機制，成立并行的部門進行競爭或制定內部責任制等。
(3)確立石化企業營銷創新價值觀。營銷創新價值觀為全體員工提供一種共同的創新意識，也給他們參與營銷創新、調整在營銷創新中的行為提供了指導方針。
參考文獻：
