發布時間：2023-07-14 16:34:46
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關鍵詞：建設項目；建設方；項目管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
近年來，我國建設項目工程不斷擴展，隨著而來的工程項目管理工作也不斷增加。對建設項目進行管理是整個建設項目工程的重要環節，貫穿于整個建設工程管理的全過程。在保障整個建設項目質量的前提下，再對其進行造價管理，使建設工程的經費控制在一定范圍內，有利于實現整個建設項目的社會經濟效益，具有重大的實際意義。
一、建筑工程項目管理特點
工程項目管理是項目建設工作的重要組成部分，與其他項目管理相比，建筑工程項目管理有其獨特的特點，具體如下:第一，建筑工程項目管理對管理單位的組織協調性要求較高。我們都知道建筑工程施工是一個十分復雜的系統工作，涉及到材料、技術、環境以及氣候等多個因素，同時與人事管理、經濟活動、法律活動等有著千絲萬縷的聯系。由此看出，項目管理單位要想做好建筑工程項目管理工作，其自身必須具備良好的組織協調能力。第二，參與建筑工程項目管理的單位是施工企業。工程項目的投資方與設計單位都不參與工程項目管理，投資方只負責對工程項目進行投資，然后與建設單位簽訂合同，將工程項目的施工、設計等工作都交給建設單位負責。
二、建筑項目管理現狀
我國建筑市場經過幾十年的發展，工程項目管理取得了很大的進步，主要表現在:第一，我國工程項目管理模式逐漸豐富。以前我國工程管理工作主要是由項目投資方進行，因此項目投資方所參與的工作眾多，工作效率不高。但是隨著建筑市場的發展我國工程項目管理模式逐漸豐富，已經出現了項目管理服務模式、階段發包管理模式以及代建管理模式等多種管理模式。第二，工程項目管理水平不斷提高。我國工程項目管理經過了一個漫長的發展過程，犯過很多錯誤，走過很多彎路，所幸的是項目管理單位一直在總結過去的經驗以及教訓，因此工程項目管理水平在不斷提高。
三、加強工程項目的招標管理
（一）、加大對投標企業資質的審核力度
加強對投標人的資格審查，進行詳細考察其業績、資質、信譽等內容，以判斷其履約能力。主要包括以下幾個方面：一是進行審查投標人信譽，是否處于被責令停業、財產被凍結、投標資格被取消、接管或破產狀態，通過交通運輸部和地方省、自治區、直轄市看投標單位是否在黑名單之列，是否有嚴重違約和騙取中標及出現過重大的質量事故。二是要對投標人的營業執照、資質證書、授權書等進行審查，才能不影響工程施工的質量，防止投標人進行掛靠投標等情況的發生。三是投標人要求的主要機械、設備項目經理及項目主要負責人的審查，是不是和招標人要求相符的主要看項目經理及主要負責人，防止制造虛假材料，最好查看有關證書的原件；機械設備最好進行實物考察。
（二）、采用新型成本計價方法
由招標人提供統一的工程量清單，在工程量清單計價方法下，投標人根據管理水平和自身技術水平自主填報合價和單價，企業的主動性和能動性有利于充分發揮，并有利于工程造價的有效控制。所有投標人均在統一的工程量的基礎上實行工程量清單計價，結合企業實力考慮風險競爭價格，有利于公平競爭。一般采用單價合同的工程量清單計價，由招標方承擔工程“量”的風險，由投標方承擔工程“價”的風險利于風險分擔。
四、加強項目進度方面的管理
建設單位在項目進度方面詳細、全方位的規劃必須進行。作為整個工程建設項目的總組織者，建設單位都應有一定的進度控制內容在設計、材料和設備采購、施工招標、施工安裝等方面。如前面所述，為設計單位在設計階段，提供比較完善、全面、細致的設計任務書，及時提供各種資料設計所需的，設計單位提高設計效率這樣就能保證，在較短的時間內拿出的設計產品質量比較高。從而加快建設工程項目的整體進度，后續工作的進行不會影響。在施工招標方面，對工程進度起決定作用的因素即工期進行嚴格審查。要做到心里有數，對于工程項目的整體進度規劃，既不能任意放縱，也不要求苛刻，使項目進度優化、合理，從而降低建設成本。建設單位在材料和設備采購方面，一方面要督促施工單位盡早訂貨，按照施工方提供的施工進度計劃，保證設備和材料按時進場，對后續施工工序不影響；另一方面，對于施工方按時進場的材料和設備把好質量關，檢查產品合格證，決不允許有任何質量瑕疵的材料和設備使用到工程項目中，避免以后由于返工造成對工程建設項目整體進度的不利影響。
五、加強工程質量方面的管理
在工程質量控制方面建設單位必須進行全方位管理。首先，在自身方面，不亂用職權，要積極履行法定建設程序，擅自簽訂不平等的合同及做出不合理的建設要求。應落實質量安全責任制，制定詳細的建設單位現場管理工作職責。其次，在設計階段，建設方應不斷搜集相關資料，進行詳細咨詢、調查，形成一定的構思框架，使要建設的工程項目的總體質量目標具體化。能夠形成比較完善、全面、細致的設計任務書把將要建設的工程項目交予設計單位；對建設工程項目地質勘探報告、周圍環境情況等資料應及時地提供，在設計中才能保證設計者將建設方意圖充分理解，對建設工程項目可能存在的不利因素全面考慮。
建設方應該加強管理，對于將工程質量目標物化體現出來的具體實施者-施工單位，健全質量保證體系，簽署工程質量責任書。施工過程中不論大小、何時出現、涉及到誰，對于出現的任何有關工程質量問題，整改意見都要及時提出，不解決問題下道工序決不允許進入；在施工階段的每一個工序中把減少和杜絕工程質量事故的具體監督措施落實到位，特別是應加強施工過程中的檢查控制工程的隱蔽工程、地下部位、重點部位。都要進行全方位管理施工機械、施工人員、施工方法、建筑材料和安全施工、保護環境等方面，不漏掉一個死角。因此為了建設工程總體質量起到保證作用，建設單位重視施工過程的質量管理。最后，在保修和竣工驗收階段，若發現質量問題，應及時要求施工單位進行維修。
六、加強資金控制方面的管理
在資金控制方面建設單位全方位的管理必須進行，在建設項目中從而使建設資金得到合理有效的利用，以最經濟的方式使資金的投入能帶來最大的經濟效益和社會效益。首先，在項目決策階段，資金控制管理就應該做好。進行分析各項投資估算，項目建設過程中估計出可能存在的風險，然后提出一定的防范措施。其次，資金控制管理的主要階段也包括設計階段，建設方應加強審核工作，對設計單位提供的設計概算，對于設計概算中的丟項、缺項，必須重點監控市場價格與材料價格的偏離程度方面。即使設計概算不能因為當時考慮不周，少于工程實際建設資金，造成以后因為后續資金籌措困難及資金短缺，而使建設工程項目無法順利、及時地完成；也不能因為設計概算大大超過工程實際建設資金，使該建設工程項目中工程前期大量資金投資，積壓資金，資金的最大經濟效益不能充分發揮。
結束語
總而言之，在整個工程項目建設過程中，建設單位雖然不是直接的建造者，但是在工程項目實施的各個階段，如果建設單位能夠加強管理在工程招標、項目進度、工程質量以及資金控制方面。做到早規劃、早了解，發揮建設單位領導、指揮、監督及協調作用，對工程項目實施有有目標、計劃、有組織的控制管理，就一定能保質保量地完成工程項目，發揮其最大的經濟效益和社會效益。
參考文獻
關鍵詞：項目管理 管理模式 工程管理
為了適應市場需求的不斷發展，需要對國家電力公司進行改制，改制后的國家電力公司包括兩部分，分別為發電和電網。電網經營企業、發電集團公司在這種時代背景下應運而生，電力市場基本形成，在一定程度上滿足了市場競爭的需要，至此，廠網之間分離的局面在我國電力產業已基本完成，同時也完成了產業的改制與重組，我國的市場化改革也走出了第一步。為此，市場發展的需要得到了滿足，需要對工程項目管理體系進行探索和創新。隨著市場競爭的不斷加劇，為了加強電力工程項目管理，需要對工程項目的管理體系做出進一步的完善，在一定程度上提高企業的經濟效益，同時鞏固與強化自身的核心競爭力。
1 電力工程項目的傳統管理模式概述
1.1 電力工程項目的傳統管理模式
總承包方式在我國電力行業中只在個別電力工程中實行。在電力工程項目施工中，傳統的管理模式依然是主流，按照傳統的管理模式，對于工程項目，業主需要分別與設計、施工承包商簽訂合同，同時與監理單位簽訂相應的委托-合同，這樣就構成了電力工程項目的傳統管理模式，也就是說業主、承包商、監理三方共同構成傳統的管理模式。在工程項目施工過程中，受業主的委托，監理商對工程項目的質量、進度、費用等進行管理和控制。從某種意義上說，實行監理制的目的就是確保工程項目的施工質量，但是在工程項目施工過程中，實施監理制并沒有達到預期的效果。在實施監理制的初期，工程監理商通常只進行施工階段的監督與管理，其監理的重點是工程項目的施工質量。隨著先進的管理模式的引進，傳統的工程監理制得到了完善，在工民建領域，工程監理制朝著新的方向發展，主要表現在，第一監理范圍逐漸擴大，從施工階段一直擴大到前期，同時涉及到工程項目的設計，甚至一些監理還涉及到融資咨詢方面的業務。第二監理工作的細分化程度逐漸加深，主要表現在業主一方面要聘請監理對工程質量進行控制，另一方面聘請另外的監理管理投資方面的業務。按照當前的管理模式，在電力行業監理的職責依然充當工程質量檢驗員的角色，其工作重點是對工程質量進行控制。
1.2 電力工程項目傳統管理模式的缺陷
通常情況下，對于工程項目來說，主要包括四個階段，分別為前期的投資決策咨詢階段、設計階段、招投標階段、施工階段，按照最初的設想，我國的工程建立在傳統的管理模式中，作為監理單位，其工作內容包括：對工程項目的投資、進度和質量等進行控制；對工程建設合同進行管理，同時協調有關單位之間的關系。受各種因素的影響和制約，在電力工程管理過程中，監理單位往往是在工程施工階段介入，其側重點是控制工程項目的施工質量，所以其缺陷主要表現在：①監理單位介入的工程項目管理的時間比較晚，對工程項目進行全過程管理根本不能實現。②監理的重點是工程項目的施工質量，對投資和進度缺乏必要的管理。③在推行監理制的過程中，監理單位由于承擔的責任與獲得的收益不成比例，在一定程度上打擊了監理的工作的積極性，激化了業主與監理之間的矛盾，在監理過程中導致監理單位不履行職責。
2 建立電力工程管理中項目管理模式
2.1 建立電力工程項目管理模式的條件
在對工程項目進行管理的過程中，結合電力工程的特點，以及工程項目管理的現狀，由業主建立自己的團隊，對工程項目的業務進行管理。其理由是：①在發包模式方面，我國在很長一段時間內主要采用平行發包的方式，使得設計與施工在一定程度上出現脫鉤，并且在設計階段也普遍存在著技術與經濟彼此分離的現象。另外，在電力工程項目施工過程中涉及地質、水工、機電等多個專業，在目前的條件下，我國還不存在相應專業的項目管理公司，進而很難對工程項目進行全過程、全元素管理。對于工程總承包以及工程項目的管理模式，國家一直都在大力地推廣和實施，但是需要一定的時間，并且承包商徹底拋棄傳統的管理模式，向全過程、全方位的管理模式轉變，同樣需要一定的過渡時間。②在工程項目管理中，管理的主體依然是業主。在建設工程項目建設的過程中，會涉及政府、金融、業主、承包商、監理、工程咨詢等多個組織和部門，因此在管理工程項目的過程中，各個部門機構都要參與到工程管理中來，對工程項目進行管理主要表現在：業主方和承包商方兩者的管理。業主對工程項目進行宏觀、全面的管理，項目管理貫穿整個施工過程；承包商方只對各自承擔項目進行管理，這種管理是微觀、局部。因此，在實行新的管理模式之前，需要做好前期的準備工作，使業主方充分體會新模式的優勢。另外，可以由各網、省公司、發電集團公司等電力企業組建項目管理企業，通過簽訂委托-合同的方式，對電力工程項目的全過程進行管理。
2.2 組建項目管理企業
在當前的條件下，對工程項目進行全過程管理的企業我國目前還沒有。為了實現新的項目管理模式，需要電力企業自己組建項目管理企業。①為了強化項目管理企業的實力，需要吸收專業的項目管理人員，完善人員結構，如有需要可以從設計院、施工單位等通過聘用的方式吸納相關專業人員。項目管理企業在引進人才的過程中，所引進的咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師等，一定要具有相應的工程技術、管理、法律等執業資格，確保專業的豐富性和層次的高等性。在專業人員帶領下，培育自己專業的助理人員，同時推廣相應的業務，建立專業人才庫。②對項目管理機構，通過采用矩陣式的方式進行管理和完善。矩陣的水平方向表示項目的策劃、設計、招投標、施工等；垂直方向代表地質、水工、結構、建筑、設備安裝等。③制定質量、進度、投資、安全等項目控制目標。在對工程項目進行管理的過程中，利用目標進行管理，同時結合工程項目的客觀情況對項目目標進行明確，在一定程度上構成目標管理體系，在實施過程中利用控制原理，制定相應的目標計劃，以及實現這些目標計劃的政策措施，最大限度地實現既定目標。
2.3 實施項目管理模式
受各種因素的影響和制約，當前的項目管理企業都是由電力企業組建，這些企業作為獨立的經濟實體，通過市場化的運作模式，與建設單位簽訂相應的委托-合同。項目建設與項目管理企業之間進行合作，原建設管理單位的職責由項目建設單位承擔。對于項目管理企業來說，其職責就是代表項目建設單位，對工程項目的全過程進行監督和管理。
2.4 項目管理企業的發展
在我國當前的市場經濟下，與單純項目管理相比，項目管理企業一方面要完成項目管理的任務，另一方面還要承擔工程的設計任務。另外，為了獲得長期的發展，項目管理企業需要與國際進行積極的合作，進而引進先進的管理體制、管理模式，完成與國際的接軌，不斷提升自身的管理水平，鞏固和強化自身的核心競爭力。
綜上所述，隨著對電力企業進行改革與創新，傳統的工程管理模式與當前的市場發展出現了不協調的局面，因此需要對電力工程項目管理模式進行創新，探索新的管理模式。
參考文獻：
[1]宋挺，潘華.二級管理體制下院系信息管理模式的探索和實踐――以上海電力學院經濟與管理學院為例[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2011（05）.
[關鍵字]房地產建筑工程；項目管理；概述；分類；重點
1. 房地產建筑工程中項目管理的內涵
1.1項目管理概述
房地產項目管理是建筑工程項目管理的一個分支，指的是管理者采用各種方法，對房地產建筑工程的投建和使用的全過程進行全方位的管理，實現建筑資源的優化配置，為人們提供優質建筑產品的一種管理活動。實行房地產項目管理，加強有關負責人對建筑工程的全面管理，建筑工程的各個環節都由項目管理組織負責，統一指揮，統一管理，實現業主、設計、監理和施工的有機結合。要進一步明確項目管理的各級負責人的權利和義務，建立起一個具有科學性、規范性和高效性等特征的羨慕管理體系；對人力、物力、財力等各項資源進行合理分配、充分利用，全面調動和發揮各級工作人員的主觀能動性和工作積極性，在建筑工程中進行全方位的項目管理，最終提高房地產建筑工程的社會效益和經濟效益。
1.2具體分類
根據負責人的不同，可以把房地產建筑工程中的項目管理分為以下幾個類別：①由業主單位負主要管理責任的建設項目管理。即在建筑工程的施工階段，用項目管理組織的各種系統管理理論和方法，對建筑工程的施工過程進行規劃和協調等，以圓滿的實現既定的建筑目標；②由設計單位負主要管理責任的設計項目管理。包括對建筑耗材、施工進度、建筑程序、場地規劃等諸多環節在設計階段的項目管理工作。③由施工方主持的建筑施工項目管理，主要是對建筑過程中質量、施工方案、技術適用、人員配合等的管理工作。④其他管理。根據管理內容的不同又可以分為：財務管理、技術管理、人力資源管理、工程質量管理、工程安全管理、工程監督管理等。
2.項目管理的重點
2.1工程效率的保障
所謂的工程效率的保障，既是工程完成進度需在項目規定的時限之內。房地產工程是由業主方、施工方、承包方等多方協商簽訂的合同為準，合同中明細了工程限定工期、質量標準、責任和權利義務分化等問題，其中工程竣工時限是當下諸多工程建設過程中的難題，同時也是各方行為主體積極關注的事項之一?；旧纤械墓芾砉ぷ?，均是為了協調整個工程建設過程中可能出現的一些問題，以確保工程能夠按時按量完成。項目管理工作能夠將各種復雜的工程管理運行問題細化，同時分門別類地劃分給不同的部門和其他主體，最終確保整個工程建筑過程的合理化，減少不必要的糾紛，提高各部門工作效率等。例如，在工程主體施工階段，由事先約定的監造主體執行監督管理工作，由施工方和承包方主要執行施工明細管理工作，由物資部門負責調度材料、器械、人員等，從多個方向為施工提供指導和支持，從而減少了施工方的工作壓力，提高了施工速度和質量。
2.2工程安全系數
“安全重于泰山”這是我國各建筑工地中常見的警醒標語，這充分說明了在工程建筑過程中，施工人員安全相當重要。項目管理中，有專門為施工安全提供保障的“工程安全管理”，其主要職責在于，負責監督建筑設計、施工等環節是否具有安全隱患，工程施工技術的運用是否符合行業標準或規定，各種工具、器材等是否運轉正常，施工現場是否有符合標準的安全設施等。做好相關的安全工作，一方面能夠使工程本身符合社會理念的要求和國家相關政策和法律的規定，另一方面，能夠為工作人員提供安全的工作場所，有效減少其在工作中因為安全問題而分心的現象。
2.3提高工程質量
工程質量主要是指建筑物各方面的實用效果、外觀造型等，一方面是要符合建筑合同中規定的各項指標，另一方面是要符合社會各種意識的要求，如：節能減排理念、經濟環保理念等，這是為了確保工程建筑能夠切合市場需求，同時實現承包方、承建商等多方利益最大化。在房地產建筑工程的項目管理中，管理者往往是出于對工程質量的重視而特別實施質量監督管理工作，并且也通過技術等資源調配，促使建筑施工過程更具科學化。
2.4工程效益
工程效益在項目管理中主要是體現在財務管理和材料管理方面，包含了采購、支付、預算、審計等諸多環節。財務經費影響項目施工整體，可謂是工程建筑的血液。實現財務專項管理，有助于明細工程日常收支，減少財務糾紛，實現人力、物理方面的基本保障，同時查找資源消耗項目，早日做到開源節流、壓縮成本，提高工程經濟收益。
3.關于房地產建筑項目管理優化的建議
①完善管理制度。在日常管理過程中，有可能出現因管理標的受管轄范圍和主體不確定，導致多個主體同時管理，或者是無主體實施管理的現象，這是由于部分項目在具體劃分管理權限時未被納入考量當中。因此，在項目管理機制構建時，制度的制定者應當積極聽取基層工作者的意見，科學預見一些可能發生的實際問題，并提前立項劃分責權實施管理。②重視監督環節。管理者一意孤行，可能會導致管理方向的偏失，為工程建筑工作帶來阻礙，因此加強對管理者和管理工作的監督亟待完善。作為工程主管方，可以采取主動聯系政府行政主管部門適時調查與評價，或者多接受基層工作人員反饋的信息，做到全面監管，動態監管。
4.總結
房地產建筑工程中的項目管理是建筑工程的重要工作環節，因此我們一定要加強對項目管理重點的研究。項目管理有多重分類，包括業主方的管理；設計方的管理；施工方的管理；物業方的管理等。在這些分類中，施工方的管理是項目管理中的一個管理重點，施工方必須負責好施工過程中的各項管理，保證施工項目管理的完成效率，為施工質量提供可靠的保障。施工方在進行具體的項目管理的過程中，要認真做好各項管理工作，結合各種先進的管理技術，對施工過程中的各個環節進行科學有效的管理，從而有效的提高房地產建筑工程的整體效益。
[參考文獻]
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關鍵詞：項目管理；房地產；電梯質量控制
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）35-0076-02
進入21世紀，房地產建設市場快速發展，但是，縱觀現在的房產市場，工程質量存在著安全隱患，房地產商把大量的時間和金錢投放在廣告宣傳和銷售環節上，卻忽略了項目管理對于提高房地產建筑質量的作用，致使房屋建筑的質量不能讓購房者滿意。在房地產建設過程中，電梯工程占據著非常重要的份額。電梯工程項目管理是以項目管理者為中心，將電梯工程項目作為管理對象，按照合同，取得最佳的質量效益和經濟效益的過程。將項目管理引入電梯工程中，提高電梯的質量控制水平，對于房地產建設的成功具有很重要的促進作用。
電梯工程的項目管理主要有5個過程組，即啟動—計劃—實施—控制—結束，其中啟動和計劃是施工的前期準備，實施和控制是施工的過程，結束是施工完畢后移交到物業并結束該項目。
1 電梯工程施工前期準備的管理重點
施工前期工作主要有兩方面：項目的啟動和項目的規劃，做好這兩方面工作，并獲得相關部門批準后，方可進行施工。
{1}項目的啟動。
在接到客戶要求電梯發貨通知時，需要再次確認現場實際情況是否與所簽訂的設備合同中的土建情況，非標等技術條款是否滿足，安裝合同是否簽訂并明確各相關的責任歸屬等，如果發現現場土建參數與合同中對應的參數偏差太大，則需立即和相關干系人溝通，對合同進行更改，否則電梯發到現場將會出現各種問題，由于電梯屬于訂制產品，對于已出廠的產品，不予以退貨或換貨。
{2}項目的規劃。
古語有云“凡事預則立，不預則廢”，在施工之前，安排好整個電梯工程的整體計劃是施工前期準備中的重點。計劃管理是貫穿于電梯施工的始終的，將一切施工活動控制在預定的計劃之中，可以實現資源的有效利用，避免在施工過程中出現大的變化，實現最佳的施工結果。規劃包含工程進度規劃，工程成本規劃，工程質量規劃，人力資源規劃，溝通規劃，安全風險規劃等，其中人力資源是整個施工過程中最重要的，因為所有的施工活動都是在人的控制之下進行的，人力資源關系到整個施工過程的成敗。合理、有效的組織體系和結構是電梯工程成功的組織保證，建立一個團結的管理團隊可以使整個施工過程快速、平穩的運行。項目管理團隊的人員配置應該由懂技術、質量、成本和進度控制的人員共同組成，要兼顧技術、質量、成本和進度，不能只顧其一，這樣才能在項目的施工過程中不斷地調整策略，實現各方面的相互結合，在出現問題時能及時地予以處理，從而按照合同的要求實現工程有條不紊地進行。
2 電梯工程施工過程中管理重點
電梯工程的施工過程主要包含實施和監控兩個過程組，實施則是按照之前規劃過程組中所制定的計劃進行工作，施工過程中最重要的監控，主要有三控一協調，其中三控是指控制工程進度、控制工程質量、控制工程成本；一協調是指協調工程各類事件，也就是強調溝通；除此之外還有安全施工的管理、分包商的管理和檔案的管理。
2.1 進度控制
在項目實施的過程中，應嚴格按照項目實施計劃進行，面對諸如設計變更，資金問題，物資供應問題，風險問題等方面因素的影響，組織者需及時進行調控，保證施工進度的正常進行。保證施工過程每個環節的人員安排，責任落到實處，加強施工過程的協調配合，定期開展例會和專題會議，跟蹤檢查項目進度，根據檢查結果，分析問題存在的原因，制定相關解決方案，保障施工進度有序進行。在施工過程中，要充分調動各參建單位的積極性，對于日常工作的成績要賞罰分明，提高各施工隊伍的紀律性，堅決服從指揮，按期保質完成任務。
2.2 質量控制
工程的主要衡量指標之一為質量的好壞。建立質量管理體系是保證施工質量的前提，要確保施工質量，就要建立行之有效的質量管理體系，并保證體系在施工過程中落到實處。依照質量管理體系，編制品質管理文件，制定品質管理方針和目標，使整個施工過程具有可控性、可協調性和可檢查性。在施工過程中，影響工程質量的因素很多，比如人員、產品的質量等。編制良好的質量管理文件，依照管理文件嚴格控制施工過程；定時對施工人員進行質量管理培訓，使他們保證質量管理的落實。
2.3 成本控制
加強電梯工程施工過程中的成本管理，實現效益的最優化，可以降低施工過程中的成本，創造出更高的效益。成本管理是一項動態的、整體的管理活動。電梯施工單位要制定出成本監測機制，及時地反映成本的動態，以便項目管理人員能制定出確實可行的措施，降低在施工過程中的消耗，提高施工單位的成本管理水平。項目管理人員要有成本管理的觀念，根據成本的動態，制定出成本管理措施，抑制不合理的支出。
2.4 強調溝通
在施工過程中，難免會遇到猶如：任務量安排有偏差，項目資金不能及時到位等問題的出現，這些問題會一定程度上影響到施工人員的工作積極性，怠工現象會隨之產生，使得電梯工程施工進度延期。所以，為了杜絕此類現象的發生，作為整個項目的負責人，應予以第一時間協調溝通，盡最大可能滿足每個參建組織的要求，通過個部門間的協調安排，平衡各組織的利益，使得施工過程有條不紊的進行，各施工單位之間也要相互加強溝通，保證施工過程保質保量，為了讓高質量的電梯為民服務的目標而共同努力。
2.5 分包商的管理以及安全施工
一般而言，電梯生產企業為了降低成本、提高效益，會將電梯的安裝工作分包給專業的電梯安裝單位。這樣就會導致電梯的安裝質量直接受到分包商隊伍人員素質的影響。因此，為了避免由于分包商隊伍的技術不過關而導致的電梯的安裝質量不達標，電梯制造企業要建立起嚴格的分包商管理和考核制度，對分包商的職業素質進行全方位的考查，并定期對他們進行培訓，對不達標的分包商隊伍予以淘汰；此外，分包商要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，就要不斷地提高自身的業務水平，以滿足電梯生產商的要求。施工過程中出現的事故總是由人、環境、物和管理共同作用產生的。在施工過程中，要避免事故的產生，就要堅持“預防為主，防治結合”的方針，電梯施工項目管理者要建立起安全管理體系和安全生產責任制。
2.6 檔案的管理
工程資料的原始性和真實性具備著重大的意義，電梯工程竣工驗收一定時期后，由于施工中存在的疏忽或養護措施不得力等原因，工程可能會相繼出現各種質量缺陷，這就必須通過查閱相關的工程資料，從而采取有效地措施來解決問題，所以原始真實的檔案資料是施工質量的客觀保障。一般而言，凡本單位的發文、主送或抄送本單位的收文，要求以原件歸檔；最能體現法律效應的合同、協議及工程啟動驗收書等需雙方或多方履行簽字手續的文件，均以原件正本歸檔。
3 電梯工程收尾過程中的管理重點
3.1 項目移交
在電梯工程項目施工全部完成后，要進行項目移交工作，將其移交給售后部門，在移交工作開始之前，施工方應完成電梯井道、機房建造、電梯安裝等環節的驗收工作，通過政府相關部門的驗收合格后方可進行產品的相關資料移交，移交后雙方必須簽訂服務協議，落實相關責任歸屬，這樣既有利于在法律上保證了雙方的利益。
3.2 項目完成總結經驗教訓
整個項目移交完畢后，負責工程的施工組織，應從工程各個方面進行討論，總結施工過程中的不足之處，對于解決問題的合理性應予以深入分析，吸取經驗，提高自身的施工能力和技術，對于下次施工項目的組織進行是很好的學習機會。施工檔案要進行詳細備案，以備后人查閱，資料檔案應齊全，檔案移交時，每一份合同協議都要有與其相應的附件在合同協議后面，蓋上騎縫章，形成一套完整的合同協議資料，倘若工程出現后續工程質量問題，以便查閱，嚴密的工程資料是可以全面反映和記載施工過程的重要文件，也是項目管理水平高低的綜合體現。
4 結 語
作為特殊設備，電梯與日常消費品或其他工業產品不同：在工廠完成設計制造所呈現的電梯，不是一個完整的產品，它還包括現場安裝過程以及需要經規定的檢驗檢測機構檢測過關，之后才算是完整的產品。為了保證電梯高效、安全運行，電梯安裝工程項目管理尤顯重要。在房地產建設過程中引入項目管理，將電梯項目管理作為房地產建筑過程中的一個重要的科學管理方法，大幅提高電梯質量，必將有助于推進房地產市場的持續、快速發展。同時隨著項目管理理論不斷完善，電梯項目管理在提高房地產建筑質量方面具有重要的促進作用，可以預測電梯項目管理在未來的房產建筑方面肯定將持續增長，房地產市場對專業的電梯項目管理人員的需求也將不斷增長。因此，未來的房地產市場肯定更加頻繁地將電梯項目管理納入其范疇。
參考文獻：
[1] 邵傳敬.建筑工程中電梯安裝的質量控制與監理[J].經營管理者，2009，（4）.
關鍵詞：建筑工程；項目管理；質量管理
中圖分類號：TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號:
前言
在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。建筑安裝企業的項目質量，將會嚴重的影響到企業的長久發展。建筑產品具有使用期限長，產品整體結構性高的特點，因此對于建筑安裝也的質量也提出了更高和更全面的要求。
1、項目質量管理的特點
由于建筑項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的綜合過程，而且項目具有位置固定、生產流動、結構類型不一、質量要求不一、施工方法不一、體型大、整體性強、建設周期長、 受自然條件影響大等特點。建筑項目質量管理的特征主要表現在以下方面。
2.1影響質量的因素多。
2.2容易產生質量變異。由于影響施工項目質量的偶然性因素和系統性因素較多，因此很容易產生質量變異。如材料性能微小的差異、機械設備正常的磨損、操作微小的變化、環境微小的波動等，均會引起偶然性因素的質量變異。當使用材料的規格、品種有誤，施工方法不妥，操作不按規程，機械故障，儀表失靈，設計計算錯誤等，則會引起系統性因素的質量變異，造成工程質量事故。為此，在施工中要嚴防出現系統性因素的質量變異，要把質量變異控制在偶然性因素范圍內。
2.3容易產生第一、第二判斷錯誤。施工項目由于工序交接多，中間產品多，隱蔽工程多，若不及時檢查，事后再看表面容易產生第二判斷錯誤，即容易將不合格的產品判斷為合格的產品；反之，若檢查不認真，測量儀表不準，讀數有誤，就會產生第一判斷錯誤，即容易將合格產品判斷為不合格的產品。
2.4質量檢查不能解體、拆卸。工程項目建成后，不可能像某些工業產品那樣，可以拆卸或解體檢查內在的質量，或重新更換零件；即使發現質量有問題，也不可能像工業產品那樣實行“包換”或“退款”。
2.5質量受投資、進度的制約。施工項目的質量受投資、進度的制約較大，一般情況下，投資大、進度慢，質量就好；反之，質量則差。因此，項目在施工中必須正確處理好質量、投資、進度三者之間的關系，使其達到對立統一。
2、工程項目管理中的質量管理
工程項目質量管理是對影響工程項目質量目標的因素和環節進行管理，使工程項目實施按照一定建設程序，利用有效資源，實現具備一定期望價值的產品或服務。工程項目管理中的質量管理涉及內容比較廣泛，本文僅對工程項目質量常出現的問題原因及對質量問題處理必須滿足的基本要求闡述自己的觀點。
工程項目質量問題表現的形式多種多樣，但究其原因，可歸納如下幾種：
2.1違背建設程序：如未經可行性論證，不做調查分析就拍板定案；無證設計，無圖施工等。
2.2工程勘測設計原因：未認真進行現場勘察，提供線路資料、數據有誤等，都是誘發質量問題的隱患。
2.3建筑材料及制品不合格。
2.4施工和管理問題：許多工程質量問題，往往是由施工和管理造成的。例如：不熟悉圖紙，圖紙未經會審，倉促施工；未經監理、設計部門同意，擅自修改設計；不按有關施工規范和操作規程施工；技術組織措施不當，技術交底不清等，都是導致質量問題的禍根。
2.5自然條件影響：施工項目周期長、露天作業多，受自然條件影響大，雷電、大風、暴雨等都能造成重大的質量事故。
3、建筑工程施工階段的質量管理
在保證設計方案的可行后，工程人員還需要對施工的質量給予保證。眾所周知，施工階段，其質量的好壞會直接對工程造成影響，同時還是提高工程質量的關鍵，因此，為了確保建筑工程的質量滿足設計的要求，滿足相關制度的規定，這便需要工程人員在施工過程中進行系統的分析與研究，科學地對施工技術進行優化改良，從而保證施工質量的有效提高。
3.1施工前的質量管理：在開展建筑工程施工之前，工程人員所采用的質量管理措施，其面向的目標一般都是指施工前的準備工作。而且，只有準備工作到位合理，才能夠確保后序工程的正常進行。其中，建筑工程在施工前期，工程人員所要面向的一些準備工作大體上包含以下幾點：
3.1.1在工程開工之前，工程人員要對相關技術給予準備，并且對工程的設計圖紙展開系統的分析，同時工程人員還要及時進行場地考察，對施工場地的一些實際情況給予了解，然后再及時展開對工程前期的成本投入預算。
3.1.2在對工程的一些建筑材料進行準備的時候，工程人員首先應該根據設計方案中的要求來進行材料的選擇，同時還要對購置材料的成本支出進行先前預算，然后再由專門人員展開購置。
3.1.3在準備工程施工時，工程人員還要及時對工程所需時間、效率，以及進度等進行合理的先前預算，然后在合理地組織共采購人員進入場地。
3.2施工中的質量管理：在建筑工程施工的時候對其進行質量管理，這其中所涉及到的一項重點是，嚴格對各個施工環節的質量進行管理，重點控制整體施工質量。
3.3施工后的質量管理：當建筑工程竣工后，工程人員要及時對竣工的建筑進行觀察檢測，進而避免一些事故隱患的出現。其中，在對竣工后的建筑進行檢測的時候，工程人員主要重點檢測的對象為以下幾點：
3.3.1電路、水管。
3.3.2驗收資料的精確性整理，及時開展自檢工作。
3.3.3根據設計方案的指標對竣工后的建筑進行質量檢測，其中，分項、分部，以及單位工程等環節都應該給予嚴格的檢測。
4、項目質量管理的過程控制
為了加強項目的質量管理，明確整個質量管理過程中的重點所在，可將建設工程項目質量管理的過程分為事前控制、事中控制和事后控制3個階段。
4.1事前控制
事前控制即對工程施工前準備階段進行質量控制。它是指在各工程對象正式施工活動開始前，對各項準備工作及影響質量的各因素和有關方面進行質量控制。質量事前控制有以下幾方面的要求。
4.1.1施工技術準備工作的質量控制應符合要求
4.1.1.1組織施工圖紙審核及技術交底。應要求勘察設計單位按國家現行的有關規定、標準和合同規定，建立健全質量保證體系，完成符合質量要求的勘察設計工作；在圖紙審核中，注重審核圖紙資料是否齊全，標準尺寸有無矛盾及錯誤，供圖計劃是否滿足組織施工的要求及所采取的保證措施是否得當；審核設計采用的有關數據及資料是否與施工條件相適應，能否保證施工質量和施工安全；進一步明確施工中具體的技術要求及應達到的質量標準。
4.1.1.2核實資料。核實和補充現場調查及收集的技術資料，確保資料的可靠性、準確性和完整性。
4.1.1.3審查施工組織設計或施工方案。重點審查施工方法與機械選擇、施工順序、進度安}吸平面布置等是否能保證組織連續施工，所采取的質量保證措施是否得當。
4.1.1.4建立保證工程質量的必要試驗設施。
4.1.2現場準備工作的質量控制應符合要求
核實場地平整度和壓實程度是否滿足施工質量要求；核實測量數據及水準點的埋設是否滿足施工要求；核實施工道路的布置及路況質量是否滿足運輸要求；核實水、電、熱及通信等的供應質量是否滿足施工要求。
4.2事中控制
事中控制是指對施工過程中進行的所有與施工有關方面的質量控制，包括對施工過程中的中間產品江序產品或分部、分項工程產品)的質量控制。
4.3事后控制
事后控制是指對通過施工過程所完成的具有獨立功能和使用價值的最終產品(單位工程或整個建設項目)及其有關方面(例如質量文檔)的質量進行控制。其具體工作內容包括以下幾點。
5、結語
建筑施工的工程質量管理是非常重要的管理工作，也是一個比較系統的工程，加強施工的質量管理，更是需要每一個管理人員、工作人員以及每一個施工現場的操作工人共同努力的。在工程管理的眾多管理中，質量管理是關鍵和核心，只有做好了建筑工程的質量管理，才能使建筑工程質量得到有效的保障，從而促進建筑行業的健康發展。
參考文獻：
關鍵詞：電力工程；項目管理；成本；安全
作者簡介：羅沈（1974-），男，廣東梅州人，廣東電網公司中山供電局，工程師。（廣東 廣州 528400）
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0199-01
隨著電力行業的不斷發展，電力行業中的電力工程項目管理受到高度重視。電力項目管理是一門學科，管理者應該不斷探索管理新思路，確定項目管理中存在的問題，制定有效的管理措施，使工程達到預期的目標。
一、電力項目管理定義
項目管理是工程項目整體的管理，在其中應用科學系統的工作原理進行有組織有計劃的控制。項目管理需要解決的最基本的問題是如何根據實際確定研究方法，通過確定項目目標，進行有效組織、協調、控制和領導。項目管理領導必須對項目的參與人員進行科學的配置，再制定出建設標準規范，并及時形成一個詳細的報表，及時準確地評估項目的進展情況。總之，電力工程項目管理的實施，是對電力工程項目質量、投資、工期的綜合管理。
二、電力工程項目質量管理特點
1.復雜易變性
復雜的因素會導致電力工程項目在施工過程中出現質量問題，這意味著在電力項目施工過程中對其他環節進行處理的復雜性和曲折性。在社會不斷進步的同時，許多電力工程質量問題也將隨之變化，從而導致其他系統性因素也會相應產生變化。面對這種問題，要求我們在處理工程質量問題時更加應著重考慮工程質量事故的不良發展，及時采取可靠的措施。
2.突況的嚴重性
在施工項目中，有些工程質量問題經常發生，因此要不斷總結這樣的問題，提前預防。電力工程項目對質量要求特別嚴格，它直接影響著整個工程施工的順利與否和成本預算。質量不達標的電力工程施工項目，將會給人民群眾的公共財產和社會經濟的發展埋下隱患，并注定會帶來巨大的損失。[1]
3.特殊不確定性
電力工程項目存在很大的特殊不確定性，其發生問題時，通常是在施工過程中人們還不知覺的情況下就發生了。如何應對這種問題？很多前輩們曾經總結出了很多經驗，但具體而言也就是：實踐出真知。深入基層，深入群眾生活，多實踐，勤總結。
三、電力項目管理存在的問題
1.沒有足夠的管理意識
許多業主單位沒有意識到項目管理的重要性，或沿用以往簡單粗放的管理辦法來進行項目管理，同時，在施工現場沒有具備電力工程項目管理知識的工程技術人員，有的業主單位對三位一體的管理制度認識缺乏，未能夠正確行使自己的權力，也沒有建立相關的具備指導性的電力工程項目計劃要求。[2]相關領導層抱殘守缺，沒有更高的管理及效益目的，停留在當前的業績上止步不前。另外，管理體系不健全，沒有明確合理的工程項目管理制度。
2.項目成本管理不佳
在電力工程建設中，項目成本管理有著非常大的作用。它對整個項目產生的利潤、施工進度、估算值等都有著不可忽視的價值。從目前我國的電力工程項目建設現狀來看，我國對項目成本的管理水平是無法與其他發達國家的電力工程項目管理相比的。對項目成本的管理，在我國存在兩種現狀，其一就是人們忽視了其的重要性；其二是對項目成本管理的單一性，無法適應新時代電力事業發展的需要。
3.管理人員素質不高
現代企業之間競爭激烈，企業外在形式上的競爭本質是對人才特別是創新型人才的追求。傳統的電力工程項目管理，對管理人員的素質等要求不高，這也是我國電力項目工程的軟肋，嚴重制約著電力工程項目管理的發展。電力項目管理人才的缺乏，以及管理人員跟不上時代的進步等弊端，阻礙了電力工程項目的創新和發展。[3]
4.管理信息化程度不夠
隨著信息技術的飛速發展，原有的項目管理信息系統已經無法滿足當前項目的管理。由于管理工作涉及電力企業的多個部門，每個部門都有自己的信息管理系統并且不能共享彼此的信息，這就導致項目經理在管理工作中不能做到全方位的項目管理，不能及時發現工程中存在的問題，不能準確地計算出項目成本，致使項目管理工作更加困難。
5.電力施工安全觀念差
任何工程施工，都應把安全放在第一位。但是，就我國目前的施工現狀來看，對安全性的側重點一直未能充分體現出來。一方面要求經濟利潤，一方面卻忽視了工程施工過程中的安全性。總結出來就是，人們的電力施工安全觀念差，電力施工的工人和領導都未能充分認識到安全問題的嚴重性，也就導致在施工過程中出現很多潛在性問題。[4]
四、電力項目管理提升措施
1.提高管理人員素質
電力工程施工同樣也對管理人員有著嚴格的要求，相比其他行業而言，甚至更加充滿了挑戰?？梢哉f，電力施工管理人員是整個電力施工項目的核心和力量。電力項目施工企業對人才的態度就是對質量和要求的折射，擁有一批優質而又充滿激情的電力項目施工隊伍后，應在施工過程中對其進行長期的培養，提高其管理水平和技能水平，使其能更好地為電力項目服務。[5]
2.加強電力工程項目成本管理
電力工程管理人員應對傳統的項目成本管理理念進行創新，并將最新的現代項目成本管理理念融合到一起。在對電力工程項目成本管理的重視過程中要遵循電力工程系統動態控制的基本原則，在電力工程項目中要做到與時俱進，不斷開拓創新，適應新環境，并在最快的時間內做出最佳的行動方案。
3.優化項目組織結構
一個具備快速反應能力的組織對電力項目的成功是至關重要的。目前大多數的電力工程企業都會采取一個矩陣式的組織結構來進行項目管理。相對而言，矩陣式的組織結構比較適合大的電力工程項目。它還具有一些其他結構不具有的優點，有利于項目的實施和完成：首先是有利于資源的共享，一般來說采用這種管理的組織平均可能會比不使用這種結構的企業減少25%的人員，節約了人力資源的成本。其次，對組織的問題進行快速的反應。在比較短的時間范圍內面對突發事件，快速反應，快速處理，把不同類型的人員整合起來。最后，員工通過這一種組織可以較多接觸到其他部門的員工。矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優點，又克服了二者的缺點。
4.建立健全管理體制和制度
通過建立健全各類電力工程保障體系以及各類規定、制度，并組織員工深入地監督學習，有利于工程實施過程中有章可循，有法可依。要做好項目管理工作，就必須做好項目投資控制、質量控制以及進度控制三方面工作，同時要不斷提高業主單位及施工單位的項目管理意識，完善項目管理體制，加強合同的履行性，建立項目的目標體系，采用合適的項目管理模式，發揮企業自身的優勢，創造出最大的效益并促進企業的不斷發展。
五、小結
隨著我國經濟的迅猛發展，各個行業的競爭越來越激烈，電力行業也不例外。一個企業想要在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須要不斷創新經營模式，為企業管理持續注入新的活力。雖然我國電力工程項目管理還存在一定問題，但是隨著我國企業實踐的不斷增加以及企業對電力工程項目的控制不斷加強、電力企業的不斷成熟，電力工程項目中的問題也會得到較好的解決。
參考文獻：
[1]白思俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社，2002.
[2]國家電力公司.工程項目管理模式[M].北京：中國電力出版社，2002.
[3]楊旭中，張政治.電力工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2001.
關鍵詞:國際工程承包；工程師代表；項目管理
1、項目概況
1.1項目合同結構
孟加拉吉大港多功能泊泣a＆b輔助設施工程位于孟加拉國吉大港市。業主為孟加拉吉大港港務局，承包商為總公司，該工程由國際開發聯合組織貸款，由英國goodn＆partner公司設計并控制管理施工。實行以工程師為主的施工管理。業主與英國goodn＆partner公司簽署的協議是fidic《業主/咨詢工程師標準服務協議書》；與承包商總公司簽署的協議是fidic《土木工程施工合同條件》，合同承包價格為2400萬美元，工期36個月。項目合同關系圖如下：
1.2工程概況
該工程占地面積20萬㎡，建筑面積21720㎡，由基礎設施和房建設施兩部分組成。基礎設施工程包括20萬㎡碼頭后方堆場軟土地基加固、后方堆場鋪設20×10×8cm小方塊面包磚1000萬塊、門基軌道、開挖各種溝渠管線13680m、碼頭護岸、瀝青混凝土路面等；房建設施工程包括行政辦公樓、維修車間、集裝箱辦公室及車間、加油站、發電機房、變電站，、高架水箱、地下水箱、警衛室、公用衛生間、圍墻等。項目結構分解圖如下：
房建設施工程中集裝箱車間和維修車間是鋼結構。其它全部為鋼筋砼框架結構，行政辦公樓，維修車間和集裝箱車間采用預制樁基礎其它為鋼筋砼獨立或條型或板基礎。
4、咨詢工程師施工現場項目管理特點
受業主委托對該工程項目施工實施管理與控制合同當事人在合同中被稱為咨詢工程師，由咨詢工程師單位派往現場的代表稱為咨詢工程師代表。本項目實行以咨詢工程師為主的施工現場項目管理。它與國內監理工程師施工現場項目管理有重大區別。
4.1施工現場咨詢工程師的組織與設施
4.1.1施工現場咨詢工程師團隊組成
本項目咨詢工程師代表是英國人，是一位經驗豐富的資深咨詢工程師。本項目咨詢工程師團隊中還設有兩名副代表協助咨詢工程師，副代表分別負責施工項目管理和團隊內部后勤財務等管理。其它雇員分別為駐施工現場結構設計師一名，辦公室職只三名，咨詢工程師助理六名，駕駛員一名。詳細情況見下表。
4.1.2施工現場咨詢工程師的組織結構
本項目施工現場咨詢工程師的組織結構最突出的特點有兩個。第一個是組織結構中設有結構工程師專門負責處理設計變更，結構工程師直接接受咨詢工程師代表的領導。第二個是組織結構中設有直接歸咨詢工程師副代表領導的土木工程材料檢測室。施工現場咨詢工程師的組織結構屬于直線制，結構簡單，效率高，詳見下圖。
咨詢工程師助理被分成兩組，一組專門監督基礎設施工程施工，另一組專門監督房建工程施工。
4.1.3 施工現場咨詢工程師的設施設備及輔助人員
施工現場咨詢工程師在本項目使用的設施設備名括：1、在施工現場臨時搭設的一幢獨立的辦公樓及全套辦公設備。2、臨時設置在施工現場的土木工程材料檢測室及全套辦公設備。3、在吉大港市區內租貨的一套生活設施齊全的住房。4、一輛越野吉普車。
為施工現場咨詢工程師在本項目提供服務的輔助人員包括一名駕駛中和六名土木工程材料檢測室的檢測人員。設施設備均由本項目承包商提供，費用由承包商承擔。同時為咨詢工程師提供服務的輔助人員也是由承包商雇用的，費用也由承包商承擔。
4.2 施工現場項目管理特點
4.2.1以咨詢工程師為主的施工現場項目管理
本項目施工現場項目管理最大的特點是以咨詢工程師為主實現項目的控制與管理。這一特點體現在四個方面。一是孟加拉政府行業管理部門對項目施工質量管理不介入不監督；對承包商施工安全管理也是不介入不監督。施工項目的質量與安全全部由咨詢工程師負責管理與控制。這一點同國內工程項目管理完全不同，在國內，除了監理工程師按照與業主簽訂的合同要求對項目施工質量實行監督管理外，政府的建設質量管理部門也要依法對項目的施工質量實行監督；同樣，除了監理工程師對項目施工安全實行監督與管理外，政府的建設安全管理部門也要依法對項目施工安全進行監督。二是項目業主不直接管理承包商而是實行以咨詢工程師為主對承包商的管理。孟加拉吉大港港務局在施工現場項目管理上自覺遵守合同，本次項目設有業主代表，但僅僅是一種象征，從不對承包商下達任何指令，也不謀求所謂的甲供材與甲供設備的權力。三是咨詢工程師受業主委托擁有幾乎所有重要的施工現場項目管理權限，包括質量控制、進度控制、成本控制等。四是工程結算由咨詢工程師負責，這一點同國內工程項目管理不同，國內工程結算通常由業主委托給工程造價公司負責。五是竣工驗收是由咨詢工程師負責，政府行業管理部門不參與、不監督。而我國工程項目竣工驗收必須有業主牽頭組織，監理工程師等參加，政府行業管理部門監督下進行。下表通過對比可以看出本項目施工現場以咨詢工程師為主的項目管理特點。
4.2.2 咨詢工程師施工現場項目管理重點
本項目咨詢工程師管理重點是施工質量控制與施工成本控制，核心是質量控制。而安全管理與進度控制則處于管理的次要位置。
4.3 咨詢工程師施工現場質量控制
4.3.1 質量控制標準
4.3.1.1 bs規范
該工程是由英國公司設計，因此bs規范是本項目施工質量控制依據的一個重要文件。
4.3.1.2spectification
它是由招標人根據本項目特點編制的一個文件。在招標階段，它是招標文件的組成部分。中標簽訂協議書后，它是合同文件的組成部分。除了在投標報價時把它作為重要報價參考文件外，在施工階段還是本項目施工質量控制依據的重要文件。
1999版中文fidic《施工合同文件》中，將spectification翻譯成“規范要求”。其實spectification并不等同規范。我國2007版標準施工招標文件中第七章內容的設置與spectification相似。第七章的標題是“技術標準與要求”。相對而言，將spectification翻譯或“技術標準與要求”更接近fidic合同條款的原意。
本項目spectification與bs規范是有很大區別的。spectification是針對該工程對施工材料，施工方法，施工工藝以及與施工相關的有關方面所作的詳細、具體的規定。是對施工圖紙、工程量清單以及合同條款的一種詳細補充說明。因此spectification具有針對性。而bs規范卻不具有這一特性。比如，bs規范規定了木材的質量等級分為優等品、合格品、不合格品，而spectification則詳細規定該工程哪些部位使用優等品木材，哪些部位可以使用合格品木材。
4.3.1.3 工程施工質量必須讓咨詢工程師滿意
這也是施工現場質量控制的一個標準。
4.3.2 質量控制特點
4.3.2.1 質量控制特別嚴格
本項目主體結構砼施工過程中出現過以下幾件事件，從中可以看出咨詢工程師對施工現場質量控制的嚴格性。第一個事件是行政辦公樓二層樓板砼澆注前隱蔽驗收的嚴格程度超出了項目部管理人員的預料。該樓層在申請咨詢工程師隱蔽驗收前已經進行了自驗，確認模板及支撐系統以及鋼筋綁扎質量很好甚至可以與國內精品工程相媲美，即使如此，意想不到的事情還是發生了，該隱蔽工程驗收前后總共進行了十四次重復驗收都未能通過，幾乎是每天抱著希望申請驗收，每次都以失望告終，此事不僅使承包商項目部的管理人員坐立不安，還震動了承包商公司總部，直至第十五天后的第十五次驗收才最終通過。整整耗時半個月，在此期間后續工程全部處于窩工狀態，不僅造成工程延誤還耗費了大量人力、物力。此事還未結束前，承包商公司總部就預見性地指示項目部要通過此事對項目部全體管理人員進行教育，要高度重視質量管理工作，要把質量管理工作作為中心任務，要提高對fidic的質量標準與fidic的質量管理的認識。第二個事件是進口水泥材料的質量控制嚴格程度始料不及。由于本項目需要使用大量水泥，承包商決定從國際市場進口水泥，但歷時一年的時間，才最終找到符合bs規范的水泥品種。第三個事件是對混凝土澆筑質量控制的嚴格程度遠遠超出國內的正常要求。行政辦公樓框架柱砼澆筑過程中模板有少量漏漿的情況發生，咨詢工程師發現后立即下令停止澆筑，拆除模板，清走已澆筑的混凝土，打掃干凈后重新立模，重新辦理申清澆筑砼手續。
4.3.2.2 質量控制不徇私情。本項目工期長達36個月，承包商工程師與咨詢工程師在長期工作中，逐步建立了私人友情。但咨詢工程師對質量標準的原則要求卻自始至終未放公過，甚至出現了施工質量越好，咨詢工程師與承包商工程師之間的個人友情基礎越牢固的現象。
5結語
fidic合同條件下的國際工程承包實行以工程師為主的項目管理。通過與國內工程項目管理的對比可以看出國際工程承包實行以工程師為主的項目管理的特點。政府行業管理部門不介入不參與項目管理，也不直接實行監督管理；業主方也不直接面對承包商參與項目管理，所有對承包商的的項目管理中包括，成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、竣工驗收、竣工結算等全部是以工程師為主直接負責完成的。通常以工程師為主的項目管理的重心是質量管理。
參考文獻：
[ 1 ]fidic.施工合同條件 [m ].北京：機械工業出版社，2006.
[2 ] 中華人民共和國建設部.gb/t50326-2001建設工程項目管理規范[m ].北京：中國建筑工業出版社，2002.
[ 3 ] 中華人民共和國建設部.gb50319-2000建設工程監理規范[m ].北京：中國建筑工業出版社，2001.
關鍵詞：國際工程項目管理
國際工程項目一般都是采用總承包的方式，這與國內工程項目有很大的區別，加之工程所在地的國家性質、法律、人文、地理、經濟等情況差異，國際工程項目管理與國內工程有很大的區別。本文結合埃塞俄比亞瓦佳-馬吉公路改造項目管理經驗，對國際工程的施工管理、合同管理、財務管理、人力資源管理、機械設備管理等方面進行簡要的論述。
1工程概況
瓦佳-馬吉公路改造項目位于埃塞俄比亞南方州Bench Maji地區。公路的起點是一個名叫Kulish的小村子，現在它被稱改名為WachaMaji（因該公路而得名），項目途中穿過七個村鎮，至少有六個土著部落，全長174.278km。
主要工程量有：土方開挖約7,200,000m3，石方開挖675,000m3；管涵安裝6400m，橋涵6座；底基層80,000m3，碎石基層為76,000m3，瀝青雙表處375,000m2；砂礫石磨耗層364,000m3。該公路設計除42公里的瀝青雙表處外其余為砂礫石路面。
工程所在區域每年在旱季之后都要經歷很長的雨季。降雨雨季會出現在從五月到十一月（某些地方到十二月）的雨季，而在十二月到三月次年四月的則為旱季則少有降雨。該地區的平均年降雨量在1300-1700mm之間。年降雨的70% - 80%都出現在五月到十一月（或十二月）的雨季。
最低月均溫度約為10℃，出現在七月或八月。最高月均溫度約為30℃，大約出現在四月。
2施工管理
近三年多來，項目部克服雨季長的影響，每個雨季都組織行之有效的雨季施工，從開始就一直已良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚從開始就一直以良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚。能取得這樣的成績，是與我們在施工中不斷探索逐漸完善管理機制的努力分不開的。下面我們就一些主要經驗教訓作比較詳細的說明。
2.1優化施工組織形式，引入競爭機制，充分調動中方人員的積極性
現場的施工組織模式是影響工程進度的決定性因素，而與之相應的工資制度是有效保障施工組織模式運行的必備條件。根據這一原則，項目部在2008年5月份雨季實行工區承包責任制，按產量提成辦法計算浮動工資的個人收入分配方案。在這樣的思路指導下，項目部對現場的施工組織模式重新做了調整，并制定下發了新的工資分配制度。
新的組織模式具有明顯的競爭性質：項目部根據各工區的任務工程量進行人力資源和機械設備的合理分配，實行多勞多得的分配制度，同時將柴油消耗、當地工人人工費、配件消耗費根據定額或相關標準制定消耗標準，節約或多耗部分按一定比例對工區進行獎勵或懲罰。這就充分調動了每個施工人員的積極性，再加上我們積極貫徹定額管理，使現場出現了每個人都關心本工區的進度、成本的良好局面。
實踐證明，要想獲得理想的施工進度，最關鍵的是選擇最佳施工組織形式。優秀的組織形式應具備以下特點：
1）各部門要分工清晰，責任明確，真正作到事事有人做，而不是人人有事做。
2）引入競爭機制，才能讓每個人既有壓力又有動力，才能發揮大家的積極能動性。作為項目部只要采取措施鼓勵競爭、協調競爭，現場施工管理就會進入事半功倍的境界。
3）制定實施以核算為核心的浮動工資制度，從而體現“誰干得快干得多，誰的收入就高”的精神。
4）堅決執行定額管理，實行成本節余提成制度。要在項目部形成人人都關心成本的風氣，人人都會“邊算邊干”，而不是“光干不算”。
2.2大膽設想，發揮創新思維，向咨詢建議更改技術方案
標書中的技術方案并不一定是最優的或是對我們承包商最有利的。所以，我們不必把合同設計方案當作圣經來照本宣科。必要的時候，要跳出標書的限制，從一個全新的角度來考慮問題。只要我們有充足的理由并設法說服業主和咨詢，我們完全可以更改甚至原設計。
在我們項目的實施過程中，我們設法使業主咨詢工程師批準了兩次大的方案更改：
在2007年底項目開工之初，我們對原合同單價進行了認真分析：，發現合同中的石方開挖單價僅為39比爾/m3（投標時1美元=8.8408比爾），而根據項目實際情況分析，石方比開挖實際成本為87比爾/m3還低，石方開挖屬嚴重虧損項目[此段文字應修改為宜，不宜直接寫明數字]。
若要減少虧損只有兩條路：一是調整合同單價，二是減少石方工程量。而根據合同條款，調整合同單價基本上是行不通的，所以最簡單有效的方法就是通過修改現設計來減少石方工程量。根據這一設想，我們將原設計有80萬方石方開挖的km160-km161段作為重點修改對象，通過勘測現場地形，結合原設計縱曲線，最后我們確定了新的設計方案。新方案的縱曲線在滿足規范的各種要求下，路面高程比原設計平均抬高了10m，最大抬高約18m，總計減少石方開挖49萬m3。此后通過運作、談判，咨詢及業主終于采納了我們的建議。此舉直接減少虧損266萬美元。
根據這一思路，我們又通過修改原設計路線和高程，成功將km146-km148段的石方開挖工程量由原設計的近40萬方減少到先現設計的10萬方，減虧金額162萬美元。
2.3重視優化內部施工方案
施工方案猶如戰爭的作戰方案一樣重要，優秀的施工方案可以縮短工期，降低成本，增加收入。所以我們對每個施工方案的制定，總是反復討論、優化再優化，直到最滿意為止。
本項目雖說是道路升級工程，但僅前60公里有舊路。，原有路進行必要的排水設施和道路表面硬化處理后就可以使用；。此項目的另一個特點是前60公里的降雨量比其他路段多、此段的筑路材料含水量屬于膨脹性粘土，而60公里以后的降雨量相對偏少并且所需筑路材料充足。
鑒于以上因素的考慮，施工安排上在每年的旱季安排以前60公里施工為主。，雨季安排以60公里之后施工為主。，在雨季到來之前將道路打通保證供給。同時利用當地政府剛剛修建的道路，安排作業隊繞行進入進駐土石方開挖比較集中的152公里駐扎并進行施工。此主路離項目152公里處還有20多公里，經過修建臨時橋涵和道路維護可以到達152公里處。152公里現場的進駐改善了目前單頭推進的現狀，為整體提高施工進度和強度奠定了基礎。
項目中部處在比較偏僻的大山中，此路段人煙稀少，大部分為荒山野嶺。據此項目部采取了以反鏟削坡、推土機進行推棄為主的施工方案。此方案需要征用大面積的棄料場，而合同中規定，施工征用的棄料場費用是由承包商承擔的，為了配合此方案的實施，項目部根據現場地形以臨時導行路、安全距離、額外路權等名義征用了大量的荒地[有征地費嗎？
答：合同規定，施工征的棄料場是要承包商承擔費用，而以導行路、安全距離、額外路權等名義征的地是業主承擔費用。]，節省了征地的費用。此施工方案的實施不僅加快了施工進度，而且節約了施工的成本。
2.4堅持計劃指導施工的原則
2.4.1慎重制定施工計劃
為了能確保合同總工期，在每一次的施工計劃制定前，項目部一般考慮以下幾方面的因素：
1）本次施工工期對總合同工期的影響； 2) 現有的資源配置能力； 3) 施工環境和條件；4）未來不確定因素的干擾，如天氣、柴油供應、機械出勤率、材料供應、交通及社會治安狀況等等。
2.4.2嚴格控制關鍵路線上的工期及重要工序
項目部一直重視對計劃中關鍵路線的占用時間及重要工序交接時間的控制，要想方設法壓縮關鍵路線上的工期，提前重要工序的交接時間。如關鍵線路出現工期滯后現象，項目部需要給予政策上的傾斜，加大對關鍵線路上工作的支持力度，確保關鍵線路運行順暢。
2008年11月至2009年4月的旱季施工戰役，項目部計劃鋪筑完成前25km第一層碎石磨耗層路面，而當時的管涵安裝施工進度嚴重滯后，如果不加快管涵安裝進度，勢必將制約磨耗層路面的施工進度。項目部為管涵施工隊增添了中方管理人員和機械設備，多個工作面平行施工，統籌調配資源，同時項目部說服監理工程師允許我們夜班進行管涵回填工作。通過一系列的措施，加快了管涵安裝的施工進度，成功消除解決了磨耗層路面施工的制約因素。
2.5分工明確、責任清晰，維護部門負責人在工作中的權威性
在項目上，每個人既知道自己的職責，也清楚其他人的職責范圍。現場無論發生什么事什么問題，大家都知道該怎么辦、該找誰辦。如設備故障、材料采購、技術難題、現場征地、安全事故、失盜事件、工人鬧事、外事糾紛等一系列問題，只要發生，很快就會有人來解決。真正作到事事有人做，而不僅僅是人人有事做。從而使項目內部相互扯皮、互相推諉責任的現象很少發生，提高了整個項目的運轉效率。
項目部還格外地強調工區主任、施工隊長等在施工過程中的權威性。因為項目部人員來自國內的不同的施工單位，相互之間不了解，工作起來難免有不合“套”的現象發生。所以我們既要在選拔部門負責人時考察他們的自身能力外，更要在在工作上給以他們足夠的支持。這種支持是多方面的，主要包括：1）加大他們的工作責任，并給予他們相應的權力和待遇，2）隨時注意傾聽采納他們的優秀意見，鼓勵其主觀能動性，3）減少越級指揮、越級匯報現象的發生。4）合理協調他們與下屬的矛盾，設法維護他們的工作威信。這樣，整個施工管理就會象一盤棋一樣步調一致，調動靈活，號令暢通。
3合同管理
國際工程項目要對合同管理予以高度重視，明確主抓合同管理的項目領導，同時要將合同意識和索賠意識灌輸到每個施工人員，使合同管理貫穿在項目實施的各個環節。要使索賠工作能順利進行，需要注意以下幾點：
1）密切注意施工過程中出現的可能引起索賠的事件，做好索賠的同期記錄，在事件發生后及時地向咨詢工程師和業主提交報告；
2）做好現場施工記錄，如攝影與攝相，對于現場發生的非常規性工程內容及時讓咨詢工程師當場確認；
3）做好合同文件及信函保管工作，系統地積累施工資料，建立施工檔案，作為以后合同管理和索賠時參考使用；
4）組織利用好每次的三方會議，因為此會議紀要往往是索賠不可或缺的支持性文件；
5）索賠事件發生后，在規定的時間內報出系統的索賠報告，取得相應的工期 延長和經濟補償。
瓦佳-馬吉項目通過優化當地幣調價部分的基準物價指數，對項目開始至今的所有結算進行調整，為項目增加了約230萬美元的結算額；附加稅索賠近600萬當地幣；因降雨超標和土方工程量增加索賠工期435天；因工程量導致的費用增加索賠正在進行中。
4財務資金管理
4.1財務管理制度
項目部要根據總公司的財務規定，結合本項目的實際，制定嚴格的財務管理制度。該制度要對帳戶管理、報銷程序、審批權限等都作詳細規定。項目的財務運作要完全按照制定的財務制度來執行。
4.2 流動資金管理
國際工程項目流動資金需求計劃得不到滿足時，項目部可采取了一些措施以緩解資金壓力，如：
1）花費少量費用開具關稅保函辦理進口設備臨時進口，減少前期進口設備關稅，等現金流情況好轉后進行補交。
2）以少量押金開立信用證。按常規，銀行必須全額抵押開立信用證，而凍結這樣一大筆資金，對于項目來說往往很難承受。項目部可與銀行談判，爭取到以25%-50%押金開立全額信用證的優惠條件，這樣可以大大緩解項目的資金壓力。
3）開立遠期信用證。為了削減資金使用高峰，平緩現金流量曲線，可以和供貨商達成協議，開立90天遠期信用證，這樣可以緩解資金壓力。
4）工程材料預付款支付。通過結算工程材料預付款可以避免因大量采購工程材料而占用大筆流動資金。
5）延期付款。若按正常及時付款給供貨商，項目部的流動資金壓力會很大。所以項目部可以與供貨商進行談判，延期付款，以緩解資金壓力。例如，項目上最大的支出是油料，項目長期欠付石油公司當地幣1500萬-2000萬Birr。
4.3 外帳管理
外帳管理在國際工程中十分重要，最終項目的贏利與否很大程度上取決于外帳。從項目開始就必須了解當地的稅法，平時加強外帳管理，同時和總部直接溝通把必要的成本攤銷進去。
5人力資源管理
中方人員管理
中方人員管理是項目管理工作的最難點。項目要得以成功實施，關鍵是要發揮全體人員的積極性，同時要抓住骨干力量，大膽提拔有能力的同志，充分發揮他們的主觀能動性。
5.1.1制定并嚴格執行項目“內部工作制度”
俗話說：沒有規矩無以成方圓。項目部要制定了全套的內部工作制度，在項目執行過程中，又要根據現場的實際情況對各項制度進行了修改和完善。這套制度是是中方人員的基本行為準則，是項目執行獎優罰劣的標準。該制度自始至終為項目的實施起基本保障作用。
5.1.2工資獎金制度是發揮全體人員工作積極性的重要手段
工資管理工作做不好，項目的一切計劃都會成泡影。工資管理的目的是既要控制住中方人員費總額，又要起到鼓勵中方人員積極性的作用。工資制度應符合以下兩點：
收入主要與產量掛鉤；
采用定額管理，實行搞成本節余提成。
以產量包干和成本節余提成為核心的工資制度，能調動了各方員工的積極性，使現場施工能夠以快速節省的方式實施，同時可以減輕項目的施工管理工作難度和強度，項目施工管理部門則可以把主要把精力放在如何控制質量、如何協調好各種資源的調配上。
當地工人管理
如何有效控制當地工人一直是國際工程項目棘手的問題之一。每個國際工程根據不同的國家和地區，不同的民族文化、等，對當地工人的管理也有著很大的差異。在當地工人的管理中一定要尊重當地的民族風俗和，另外，也要與當地勞動部門、工會、就業中心、警察部門等建立良好的關系，為當地工人的管理提供良好的外部保證。
6機械設備管理
本項目擁有的各種施工機械和各類車輛250余臺，全部為新購設備。龐大的設備隊伍，管理起來難度很大，經過兩年多的摸索，我們也總結出了一些經驗。
6.1機械設備選購
根據我們的實際經驗，我們認為選購機械設備時應注意以下幾點：
1）工作面的核心設備，如反鏟、推土機、裝載機等，應為新購設備，且施工設備品牌不應太雜，否則配件采購難、價格高；
2）國產設備的選購應盡量選用名牌產品，因為國產設備價格不高，不應過于計較采購價格，否則會得不償失。另外，采購國產設備時，應按廠家建議購齊必要的配件。
6.2設備維護
為保障設備的出勤率，項目部成立了施工保障部總負責設備的維修管理，同時各工區配備充足的修理技術人員，負責本工區的設備日常保養、維修，施工保障部主要為工區修理人員提供技術支持和重大故障的維修工作。項目的施工設備維修工作基本保證了現場施工的需要，在這方面有一些比較好的經驗：
1）對各種設備和設備的不同部件，由施工保障部根據設備說明書和項目實際情況制定專門時間進行定時保養；
2）對一些常規性、易損件按一年使用量全部購齊，隨時更換；
3）對司機和操作手進行嚴格考核和篩選；
4）建立施工機械臺帳制度。項目部設立了專人負責機械設備臺帳，對每臺機械設備建立了分類檔案管理，每臺機械設備的維修、調撥和報廢均有及時明確的記錄，這樣有利于及時掌握機械設備的運營情況。
7結論
國際工程項目與國內工程相比，有很多不可預見的因素，一個國際工程開始應盡快熟悉本工程的外部施工環境和本項目合同、規范等要求，盡快開始主體工程施工，以良好的工程進度形象為以后的工程結算、合同管理、變更索賠等打好基礎，只有這樣，國際工程項目才能順暢運行。
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