發布時間：2023-08-11 17:17:57
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[關鍵詞] 企業 財務 預算 管理
財務預算管理作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發展，大致可分為兩個大的階段，即執行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。為了適應新的經濟發展形勢和要求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主要內容的決策性管理會計。而財務預算管理制度的形成與發展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現代企業財務治理的一項重要制度安排和途徑。
本文以下內容主要結合企業財務治理理論，對實施財務預算管理的內涵和運用進行分析比較，闡述財務預算管理在企業財務治理中所發揮的重要作用。
一、企業財務預算管理的涵義
2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將財務預算管理界定為：
利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信企業“全球最佳實務數據庫”中的定義：預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。著名管理學教授戴維?奧利認為：財務預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
因此，可以將財務預算管理定義為：財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制。可見，財務預算管理是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。
二、企業財務預算管理的特征
財務預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：
1.全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
2.機制性。財務預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
3.戰略性。財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。
4.系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
5.科學性。與傳統的企業計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。
三、企業全面預算的編制內容及管理框架
全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算相互支撐、相互依賴，構成完整而緊密的系統體系。
財務預算管理框架是組織實施財務預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括財務預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了財務預算管理的各個方面，從多角度、多層面對財務預算管理的實施進行了全過程全方位的詮釋。
四、財務預算管理與財務治理及其重要作用
1.組織結構與財務治理。財務治理結構是財務治理的基礎，是財務治理發揮效力的依據。財務治理結構內容可劃分為資本結構、財務組織結構、財務運營模式、財務機構崗位四部分。其中財務組織結構安排是企業財務治理權在股東大會、董事會、經理層、監事會等權力組織部門間的分配。是企業股東大會、董事會、經理層、監事會等權利機構對企業財務權利進行配置的一系列制度安排，通過財務治理結構安排，對企業財權進行合理分配，以形成一種財務激勵約束機制。為了滿足財務預算管理的實施，需要在股東大會、董事會、監事會、總經理層等基本組織框架下，對財務預算管理的各項權力進行細分、授權和監督，將財務預算管理組織機構劃分為預算管理決策層、預算管理職能部門、預算管理責任部門三個層次并賦予相應的職責。其中，預算管理決策層由董事會和預算管理委員會組成。預算管理職能部門由預算管理辦公室和預算歸口管理部門組成。預算管理責任部門是預算管理的執行層，由企業各業務單位和部門組成。
2.財權安排與財務治理。“財權流”理論認為，“財權表現為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務決策權等權能”，體現了財務管理權與財務執行權的劃分與協調關系、收入和支出權限分割關系、不同經營管理層次和利益主體之間的財務權責關系、財務監督約束和薪酬激勵關系等。正確處理這些財務關系的過程，實際上就是設計、構建和調整財務治理結構的過程。財權流理論闡明了財權與產權深刻的內在聯系，從理論上奠定了財務治理權配置在企業治理中的核心地位，是財務治理結構的核心內容。伍中信教授認為：“企業財務治理，應該是一種企業財權的安排機制，通過這種財權安排機制來實現企業內部財務激勵與約束機制”，“企業財務治理作為企業治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經濟利益沖突”。企業內部財務管理權限劃分，包括股東大會、董事會、經營管理層及下屬不同層次在財務管理方面的權限界定和權限調整。具體表現在資本投資決策權、經營收入和產品定價決定權、成本費用開支權、利潤實現確認權與分配權、注冊資本擴張與縮小決策權、對外融資舉債決策權等方面的權限劃分。可見，財務治理的實質是一種財務權限劃分，并形成相互制衡和有效的財務激勵約束等機制。
3.財權約束機制與財務治理。委托關系理論認為：由于兩權分離，財產所有者與經營管理層及內部不同層級之間形成了委托關系，這些委托關系由于利益目標的沖突和“信息不對稱”問題的存在，容易引發機會主義行為。因而，客觀上需要建立一種激勵約束機制，在滿足個人利益的同時，實現企業利益的最大化。
企業財務治理的復雜性，形成了多層次的財務治理主體、多個不同的特定財務治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結構中的治理特征，其中相互制衡是財務治理中的基本狀態。可見，財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種約束制衡機制。建立財權安排機制，其目的是通過這種財權機制來實現企業內部激勵與約束機制。
建立行為規范與標準體系是財務預算管理體系中的重要組成部分。為確保企業財務預算管理的順利實施，該體系要求對預算編制、預算審批、預算執行與監控、預算調整和預算考核的行為，以及對定額標準、內部市場價格等經營指標和非財務指標的制定行為進行全面規范，形成了對企業內部各治理主體的經營活動和財權行使進行全面制約的良性機制。
4.激勵機制與財務治理。企業治理理論認為，“企業治理以現代企業為主要對象，以監督與激勵為核心內容”，“企業治理不僅僅研究企業治理結構中對經營者的監督與制衡作用，也強調如何通過企業治理結構和機制來保證企業決策的有效性和科學性，從而維護企業多方面利害相關者的利益”。 財務治理是一種委托方對方本身財務利益的安排制度。所有者對經營者，高層經營管理者對下屬各層次經營管理者需要設計一種利益刺激機制，以促使有關方努力完成所有者的財務利益目標。因此，委托方要適當考慮方的財務利益，并將這種財務利益在預算或財務權限中事先設定，這是財務治理不可缺少的組成部分。財務預算管理考評與獎懲體系包括考核評價制度與獎懲制度的建立與實施兩方面內容，是預算激勵機制和約束機制的具體體現。預算考評是前提，獎懲是手段，財務預算管理的最終效率取決于是否有切實可行的獎懲制度并嚴格執行。只有通過考評與獎懲體系的建立，將企業的價值目標、戰略和個人的經濟利益結合起來，形成科學有效的激勵相容機制，才能達到治理目的。 綜上所述，財務決策、執行與監督機制是企業內部的主要財務治理機制，財務預算管理作為貫徹實施企業戰略的一種機制和制度安排，通過預算編制、預算執行、預算控制和預算考評等環節，實現了企業財務治理要素和經濟資源的合理安排與配置，各財務主體的財務治理活動得到有效協調與控制，并充分激勵和約束財務主體的財務治理行為，形成了與企業財務治理相適應的財權安排和激勵約束機制，已成為實現企業財務治理的有效途徑。
預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算管理發揮作用的有力保障。預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法。其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。預算考核與部門業績和總體業績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。
五、完整的預算管理考核體系是財務管理發揮核心作用的動力
預算管理既然是一個全員參與的過程，那么就不能沒有責任制度，而有效的責任制度離不開對工作業績的考核。通過以上量化的分析與考核，可以對每個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價，充分發揮預算管理的激勵機制，按季度對各單位、各部室預算執行的超支、節約差異進行匯總分析，在結合客觀因素的影響，確定一個百分比，作為效益獎的發放系數。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度，有力調動職工參與預算管理的積極性，預算控制的意識深入人心。
要完善財務的預算管理，就要加快改革和完善預算管理體系，一要推行全員參與、全過程管理、全方位監控的全面預算管理體系，將預算管理的思想納入整個經營管理過程中，堅持量入為出的原則，認真落實，責任到人；二要建立健全預算管理的組織結構和制度體系，以保證預算的有效實施。
總之，企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化。
參考文獻：
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關鍵詞：預算；編制；問題；研究
推行預算管理加強預算控制，是企業界普遍采用的管理方法。預算編制是企業預算管理的起點，預算編制的好壞將直接影響到預算管理成效。本文結合作者在實際工作中的經驗教訓以及對預算編制業務的觀察和思考，擬對企業預算編制環節中存在的主要問題及解決的思路與方法做一系統的歸納和總結，希望能對廣大財務工作者及其他預算編制人員科學、合理、系統、全面地編制企業預算提供微薄之力。
一、企業預算編制環節主要存在的問題
（一）公司領導重視不夠，預算組織工作權威性弱
許多公司在編制年度預算的時候，公司領導不參與或很少參與預算編制組織工作，掛職但不參與實際預算編制業務甚至都不掛職，而是直接將預算編制工作指派或委托給財務部門和相關業務部門。在這種情形下，預算編制組織工作是以部分部門為基礎的中層管理者組織和發起的一項全公司工作，在指揮命令預算工作方面及處理協調部門之間預算編制沖突方面權威性不夠。
（二）預算編制程序執行不規范
企業預算一般采取自上而下與自下而上相結合，即上下結合的方式進行編制。在實際工作中，我們發現有的企業完全是采取自上而下的分解任務指標的方式編制預算，或者未經過自上而下的環節而純粹是由各個預算編制單位自發編制預算后直接進行匯總。前者是一種行政命令式的預算編制行為，既可能使預算編制脫離實際情況，也可能導致預算主體喪失預算編制及執行的積極性；后者是一種沒有目標指引的預算編制行為，往往會使預算編制失去方向。
（三）預算編制工作只是財務部門的事情，與其他部門無關或關系不大
一般情況下，企業預算最終都要轉化成以數字和金額反映的成本費用報表、利潤報表、現金流量報表和資產負債表等。許多人員據此就認為編制預算只是財務部門的事情，由財務部門全權負責就可以了，而其他部門只是奉命提供部分計劃和數據而已。
（四）預算編制工作未能統籌謀劃，未有明確的預算編制計劃
在實際工作中發現許多公司在編制年度預算的時候，未制定具體的預算編制計劃，沒有系統規劃編制步驟和時間要求，沒有系統規劃預算編制任務分工和注意事項，而代之以口頭通知或簡單的開會通知。
（五）企業預算編制“無的放矢”，未能與企業經營計劃相結合
企業預算編制通常包括經營預算和財務預算，而且財務預算必須以經營預算為基礎。但實際工作中，我們發現許多企業的預算編制工作“無的放矢”，根本不以企業未來的經營規劃為基礎進行預算編制，甚至在編制預算前根本不對未來年度經營計劃進行規劃。所以，許多時候預算編制工作都是“跟著感覺走”，與企業未來經營計劃不著邊兒，甚至背道而馳。
（六）預算編制工作倉促、準備不足
企業預算是在對過去期間預算預算與執行情況進行總結的基礎上結合未來經營計劃而編制的全面預算，因此，預算編制工作不但要以未來經營計劃為指導，而且還必須以過去期間預算作為基礎和參考。在實際編制預算的時候，很多公司都尚未整理出過去一個期間或幾個期間的預算執行的基礎數據。不以過去期間的預算執行作為基礎和參考的預算，就好比是在沙漠中蓋房子，根基不穩。
（七）預算編制方法單一、缺乏靈活性
企業預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、增量預算、定期預算、滾動預算等。企業應結合具體實際，綜合采用各種預算編制方法。但實際工作中我們發現，企業采用的預算編制方法往往比較單一，往往以一種方法對所有業務和所有部門進行預算編制。這種簡單、粗暴的方式，將會使預算全部或部分地失去合理性的基礎，且費時費力。
（八）財務部門在預算編制工作中的作用發揮不到位
財務部門應該是整個預算編制工作的核心，負責組織企業預算的編制、審核平衡和匯總工作。在實際預算編制工作中，財務部門往往存在著前期布置任務不系統、后期綜合平衡審核預算不到位的問題，往往是下面報上來多少預算就是多少預算，不審核或審核不嚴，不綜合平衡或綜合平衡只注重數字勾稽關系，而忽視預算本身的合理性以及與企業未來經營計劃的契合度。
二、企業預算編制環節主要問題的解決措施
針對上述預算編制環節存在的問題，我們必須本著“重管理，重流程，重設計”的思路加以解決。
（一）建立以企業最高行政負責人為組長、以分管財務的副總為執行組長、以財務部門負責人直接負責組織的包含各個業務部門負責人為成員的預算工作領導小組。這樣既可以保證預算組織和領導工作的權威性，同時又可調動全公司各個部門的參與積極性。企業最高行政負責人至少需要參加預算工作領導小組的預算編制動員會和匯報會，而分管財務的副總則需要全程組織和領導預算編制工作。
（二）綜合采取自上而下與自下而上相結合的混合預算編制模式。自上而下是為了統攬大局，保證預算編制的權威性和方向性；而自下而上則是將預算具體化、明晰化，同時調動基層員工的積極性和能動性。
（三）培養預算文化，建立企業的預算編制、執行與考核機制。使每個員工都重視預算編制的唯一途徑就是使預算貫穿于每個人的日常工作，使預算與每個人都休戚相關，并與每個員工的獎勵考核掛鉤。現實工作中許多企業只注重預算編制，而忽視預算的執行和考核，這反過來往往會使員工喪失預算編制的積極性。通過培養預算文化，使員工充分認識到預算不僅僅是簡單的財務數字，更是對自己所在部門及個人未來經營發展計劃的預演和規劃，同時與他們的經營績效考核掛鉤，從而增強預算編制的積極性和自覺性。
（四）統籌規劃預算編制工作，明確制定預算編制計劃。凡事預則立，不預則廢。一個系統完整的預算編制計劃是預算編制成功的一半。預算編制計劃應主要包括以下內容：
1.預算編制的主要部門；
2.預算編制的責任人；
3.預算編制載體，即需要各個部門編制的預算表格；
4.預算編制的階段性工作進度安排及時間要求；
5.預算編制程序；
6.預算編制依據；
7.預算編制的一般性要求；
8.預算編制的特殊性要求；
9.其他相關事項。
該預算編制計劃，不但需要通過召開正式預算編制會議的形式進行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。
（五）統籌經營預算與財務預算。企業經營預算是財務預算的基礎，預算編制不僅僅是財務預算的編制，而且企業預算首先應體現為經營預算的編制。所以，必須編制經營預算，且應該是先有經營預算后有財務預算。故編制年度預算時，公司必須組織召開未來年度經營計劃的相關會議，對未來年度的發展方向、發展目標、發展指標等進行規劃，對未來年度的產、購、銷進行宏觀統籌。未來年度經營計劃會議應該由企業最高行政負責人負責組織召開，并將該會議作為年度預算編制程序的第一步。
（六）精心準備預算編制工作，不打無準備之仗。與以往年度相比，未來企業的發展，既有差異性，也有同質性。因此，我們在編制預算的時候，眼睛不能總盯著未來，過去一段時間（比如最近三年）的預算實際執行數據是我們編制未來年度預算的參考和基礎。最近若干時期的預算實際執行數據，既給我們提供了預算編制的范本，也會為我們減輕預算編制工作量提供幫助。另外，在編制預算的時候，我們既要準備好最近若干時期的預算執行的財務數據，也需要準備好最近若干時期的生產、銷售、采購等經營數據，還要準備好行業中觀數據以及國家宏觀基礎數據等。
（七）根據企業實際情況及業務特點，綜合運用多種預算編制方法。對于日常辦公費用，由于人均發生額較為穩定，可以考慮在過去一年發生額的基礎上采取增量預算法。在預算年度業務量穩定的情況下，可以采取固定預算法，否則應采取彈性預算法。對于新成立的部門、新增加的產品線等則要采取零基預算法。
（八）充分發揮財務部門預算編制核心作用。財務部門在預算編制方面的核心作用主要體現為兩個方面：第一，是預算編制的組織核心。財務部門應負責組織與系統設計預算編制計劃和預算編制材料。第二，是預算綜合平衡的審核核心。財務部門不但要審核各個預算編制部門報送的預算材料的數據勾稽關系，更要審核預算本身的合理性及其與企業未來經營計劃的契合度。
三、結束語
預算管理是一個系統性工程。預算編制環節是企業預算管理的核心環節。成功企業預算編制的主要特征應該包括以下方面：
（一）權威性，即公司最高行政領導組織與參與；
（二）全員性，即公司全體部門及全體員工參與；
（三）程序性，即預算編制必須制定具體計劃并遵照合理流程進行；
（四）系統性，即預算編制與預算執行及考核系統性糅合在一起；
（五）綜合性，即預算編制必須是以經營預算為基礎的包含經營預算與財務預算在內的綜合性預算；
（六）穩定性，即預算編制不能脫離企業最近若干期間的預算實際執行基礎情況；
（七）靈活性，即預算編制需要靈活采取多種編制方法，并靈活處理未來期間的預算問題；
我國的施工企業，大部分為原有的國有企業，管理比較落后，有些高層次管理人員的思想還滯留在計劃經濟時代。面對日趨激烈的市場競爭，企業的生存和發展面臨著挑戰，隨著施工企業制度的逐步完善，實施現代企業管理成為企業發展的重中之重。
根據施工企業面臨的現狀， 成本效益與資源合理配置是財務管理要實現的兩大目標。
成本效益其核心是要求施工企業，耗用一定的成本，應取得盡可能大的效益。在效益一定的條件下，應最大限度地降低成本。按成本效益觀念，在較長的時期內，成本必須呈下降趨勢。而效益必須呈上升趨勢，施工企業在過去的成本核算中，往往是采用保質保量完成施工任務，需要多少成本來進行成本核算。隨著招標制的廣泛推行，工程中標價對施工企業來說是一個定額，這就要求施工企業轉變成本效益觀念，采用倒推成本法，即在效益一定的條件下，倒推要求保質保量完成任務的最低成本。 資源通常是指經濟資源，即企業所擁有的各項資產，資源的合理配置，不僅指資產的合理配置，而且包括企業的人、財、物等經營要素的有效搭配與協調。資源合理配置觀念的核心是要求企業的各相關財務項目必須在權額上和結構上相互配套與協調，施工企業有其點多線長的自身特點，更應加強資源的合理配置，以保證人盡其才，物盡其用，獲得滿意的效益。
施工企業財務管理模式概括地講就是:全面建立以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重心，圍繞效益實
績，實行事后考核，兌現財務政策，把企業財富最大化作為目標滲透到施工生產全過程的財務運行機制。
一、以財務預算為前提，做好事前預測與規劃工作
預算化管理是信息社會對財務管理的客觀要求，市場經濟有“信息經濟”之稱，市場風云變幻，能否把握信息，抓住機遇，更是施工企業駕馭市場的關鍵。 從計劃經濟脫胎出來的施工企業，要想有生命力，必須使施工企業特點適應市場，并提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務對策，使財務管理從目前被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。實行以預算為前提的財務管理模式，其主要特征是：一切施工活動都圍繞財務目標的實現而開展。在預算執行過程中，落實財務政策，強化財務控制，以加強財務管理在施工企業管理中的中心地位，帶動和推動施工企業各項工作上水平。其主要內容有：一是圍繞施工目標利潤，編制施工財務預算；二是圍繞實現施工財務預算，落實財務制度，提高財務的控制和約束能力；三是圍繞效益實績，考核預算結果，兌現財務政策。
為推行預算化財務管理，需做好以下幾項基礎工作。
首先要強化財務信息的分析工作，增強財務的預警能力，建立靈敏準確的施工企業財務反應機制，保證財務預算的實施和計劃的實現；其次要建立并完善施工企業內部財務制度，使預算實施有法可依，施工企業財務部門要堅持依法理財，嚴格執行財經法紀，加大財務監督力度，督促施工企業的各項經濟活動在財務制度許可的范圍內進行；再次要建立健全嚴格的施工企業內部責任制，正確劃分各部門的責、權、利，劃小核算單位，確立責任中心，全面建立責任會計制度。
二、建立健全資金管理體制，對施工企業資金運行實行財務監控
建立健全資金管理體制，對施工企業資金運行實行財務監控；建立優化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理；建立活而不亂的資金循環機制，抓好資金的流程管理；建立資金補償積累機制，抓好資金的后續管理。
為保證上述資金管理機制的有效運行，可以進行下面的實際操作。
首先是流動資金實行集中控管和分工管理的責任制。財務部門根據施工企業效益、收入、成本等既定目標編制資金來源與運用計劃，并按資金歸口管理，部門切塊下達，包干使用，超過不補，獎懲掛鉤；其次是按月編制資金調度計劃，實行“一支筆”審批制度。財務部門根據企業施工和其它用款需要，分清輕重緩急，經過綜合平衡，編制月度財務收支和資金調度計劃，經企業最高權力機構討論通過后執行。資金審批必須集中，實行最高負責人“一支筆”審批；再次是強化施工企業內部結算中心作用，資金實行有償占用；最后是加強固定資產管理。實行分級歸口管理，財務處、設備處、施工單位三結合協調負責，以財務處為主的管理制度，并進一步落實到施工隊、機械班組、個人，與崗位責任制掛鉤。
三、建立科學嚴謹的成本管理機制，充分發揮財務管理在施工企業成本管理中的優勢
施工企業成本的高低直接決定著施工企業施工能力的大小和競爭能力的強弱，因此提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。
加入wto后，在企業管理中占有重要地位的財務管理應如何調整、變革以適應這一形勢，是值得人們深思的。從目前來看企業財務管理仍未擺脫計劃經濟管理的模式，財務管理滯后于市場經濟對企業的要求，影響了企業效益水平的提高，妨礙了現代化企業制度的建立。因此，深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，對財務管理的運作方式進行改革，構建與觀代企業制度相適應的新的企業財務管理模式，仍是當務之急。
ⅰ 建立新的企業財務管理機制應樹立的觀念
在我國現階段，構建適應現代企業制度的財務管理運行機制，除了應樹立市場經濟的基本觀念之外，還應樹立以下觀念：
成本—效益觀念———成本—效益觀念的核心是要求企業耗用一定的成本應取得盡可能大的效益，在效益一定的條件下應最大限度地降低成本。按成本效益觀念的要求，實現籌資成本最少化、投資效益最大化和資金分配最優化。
風險與效益均衡觀念———獲取收益是市場經濟條件下企業經營的基本出發點，而風險則是由未來情況的不確定性和不可預測性引起的、收益的獲取相伴隨的一種客觀現象。而且隨著市場經濟的發展和競爭的日趨加劇，會使現代企業在收益獲取方面伴隨更大的風險。風險與收益均衡觀念的核心是要求企業不能承擔超過收益限度的風險，在收益既定的條件下，應最大限度地降低風險。由于風險貫穿企業的始終，因此企業應通過對風險的識別、建立評估體系和進行風險控制，來預防各種風險的發生，以便將風險的損失降至最小。
資源合理配置觀念———資源通常是指經濟資源，即現代企業所擁有的各項資產。資源的合理配置不僅指資產的合理配置，而是泛指企業的人、財、物等經營要素的有效搭配與協調。資源合理配置觀念的核心是要求企業的各相關財務項目必須在數額上和結構上相互配套與協調，保證人盡其才，物盡其用，獲得滿意的效益。
人力資本觀念———現代化企業的競爭首先是人才的競爭，知識經濟的到來，擴展了企業資本范圍，改變了企業資本結構，知識資本的地位將相對上升，且人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最重要資源。在國有企業內部建立起人力資源的利潤分配的分享制度，使企業經理及職工的個人收入與企業的贏利、他們個人資產積累與增長和企業長遠發展緊密聯系在一起，將更有利于強化他們的主人翁意識，充分調動他們的積極性、主動性和創造性。也才能使財務管理向縱深發展。
ⅱ 構建高效科學的財務管理機制
按照現代企業制度的客觀要求，企業經營活動是由企業投資、融資和運營活動組成，它們是財務管理的基礎：財務管理對經濟活動的控制通過企業預算和計劃、采購、銷售、報表管理、資金管理、業績評估等基本系統來實施。從定量和定性相結合的角度來尋找建立適應現代企業制度的模式，是一條有效途徑，概括地講其模式是：全面建立以財務預算為前提，以資金管理和成本核算管理為重心，圍繞效益實績，實行事后考核，兌現財務政策，把企業財富最大化作為目標滲透到生產經營全過程的財務運行機制。
（一）以財務預算為前提做好事前預測與規劃
企業財務預算是由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間經營決策和目標規劃的財務數量說明和責任約束依據。它側重于利潤效益，考慮動態因素多，具有高度的總括性、涵蓋了企業經濟活動的各個環節。實現企業資源最優配置，實現股東價值最大化的一種方法。實行以預算為前提的財務管理模式，其主要特征是一切經濟活動都圍繞財務目標的實現而開展，在預算執行過程中落實財務計劃，強化財務控制，借以加強財務管理在企業管理中的中心地位，帶動和推動企業各項工作上水平。其主要內容有：
1 圍繞目標利潤，編制財務預算。財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算和信貸預算，以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。其中預計的財務報表是控制企業資金、成本和利潤總量的重要手段，通常稱為企業的“總預算”。
2 圍繞實現財務預算，編制財務計劃，提高財務的控制和約束能力。財務預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞實現財務預算開展經濟活動，使財務預算滲透到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里，以形成全員和全方位的財務管理局面。
3 圍繞效益實績，考核預算結果，兌現財務控制職能，即設法使經濟活動按計劃進行。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接，依據各責任部門對財務預算的執行結果，提出績效考核意見。同時，預算委員會要及時針對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策。
推行預算化財務管理應做好以下基礎工作：
一要強化財務信息的集成和分析工作，增強財務的預警能力，建立靈敏準確的企業財務反映機制，保證財務預算的實施和管理計劃的實現。為此要建立二大系統：（1）財務預警系統。經濟運行質量的好壞，主要通過財務評價指標反映出來。企業財務部門應根據日常收集整理的財務信息，把握并連續不斷地反映企業動態變化趨勢，直觀表達企業經濟的運行質量和執行情況，對照有關指標的最大允許范圍，及時發出預警信號，超前提出財務建議，使財務管理起到未雨綢繆的作用。即預先發現隱患，采取防范措施，盡量將風險損失降至最小。（2）財務信息數據處理系統。財務部門要改變目前從會計數據中選擇或簡單加工財務信息的做法，擴大財務信息的采集面，提高信息的加工程度，做到內部和外部信息相結合，會計信息同生產、銷售信息相結合，實現物流和財務信息流的有機統一。建立企業財務綜合分析數據庫，定期向有關部門報送財務分析報告，及時提出財務建議和備選方案。即針對經濟的全球化和瞬息萬變的環境，通過對市場的實時監測實現針對市場的快速反應。
二要建立并完善內部財務制度，使預算實施有法可依。實行主辦會計特派制，加大財務監督力度，督促企業的各項經濟活動在財務制度允許范圍內進行。同時，要加強對財務人員的專業水平、業務素質的培養，才能使預算貫徹實施。
三要建立健全嚴格的內部責任制，正確劃分各部門的責、權、利，劃小核算單位，確立責任中心，全面建立責任會計制度。
（二）建立健全資金管理體制，對企業資金運動實行財務監控。
wto的加入，意味著我國企業將有更多機會走向國際，企業財務管理必須服從企業的這一戰略發展，因此，財務管理也應從國際化的角度來審視自己。
1 建立資金投入效果的保證機制，抓好資金的源頭管理。任何活動的實施都應該有一定的原則，投資活動也不例外，它應該遵循這幾條原則：第一，是否符合企業的發展戰略。第二，最低限度的投資回收率。第三，風險識別。第四，資金預算。第五，投資組合。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業財務部門要改變目前僅限于對企業內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業外部價值信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的預算、論證：考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關：在充分考慮企業償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風險。
2 建立優化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金占用結構是保證企業資金發揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳資金匹配結構，根據成本—效益原則，研究企業資金的來源、占用、耗用及補償（分配）等各個環節的組織、協調和監督，實現籌資成本最小化、投資效益最大化以及資金分配最優化。扭轉企業在資金配置上的畸輕畸重現象，改變財務部門坐等貨款回籠的被動狀況，加大財務部門對外運籌的調控力度，建立客戶信用風險財務分析制度，財務部門要經常“會診”資金運轉偏差，適時實施戰略性的資金結構調整。
3 建立資金循環保障機制，提高資金的使用效果。為保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業的資金統一扎口管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現有財務公司、內部銀行等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變只計單利不計復利或只計現值不計終值的現象，拓展資金成本核算內容；二是企業必須保持合理的籌資結構，適度負債經營；三是規范企業融資行為，克服重商品輕信用的現象，保持良好的融資信譽。四是實行“一支筆”審批制度，按月編制資金調度計劃。
4 確立最佳資本結構，控制財務風險，保障企業持續穩定發展。財務風險是由負債經營引起的，并且不同資本結構下的財務風險是不同的，控制財務風險就是要適當安排負債比例，這就涉及到了最佳資本結構的問題。資本結構是指企業的長期資金，主要是長期負債、優先股、普通股等之間的比例關系。也就是股利（利潤）分配政策。確立最佳的資本結構，重點在于確立權益資本與長期負債之間的最佳比例關系。判斷最佳資本結構的依據是：企業的價值最大，資金成本最低，企業能夠獲得較大的收益，同時，企業的財務風險也得到了最大限度的控制。如果從資金流量和存量角度看，最佳的資本結構決定于同時優化資金的存量與流量結構，形成一種使資金有序流動和優化配置的調節機制，依靠增量的推動，形成一種使資金流量優化配置的保障機制，從而促進企業自我滾動發展。
（三）建立科學嚴謹的成本管理機制，充分發揮財務管理在企業成本管理的優勢
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱，因此提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵，具體內容為：
1 建立現代成本控制目標，發揮好財務部門抓成本管理的優勢。
目前我國多數企業對成本控制較重視采用精打細算、減少消耗等絕對成本控制方法，而對一些新的成本控制方法重視不夠、運用不多。我們都知道質量是企業的生命，沒有可靠的質量企業將失去競爭能力，因此一味地降低成本是不行的。在既定的企業戰略模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯動關系，以成本支持質量、價格、擴大市場份額對成本的需要，促使企業最大限度地獲得利潤。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過用較高的成本開發市場、維持較高水準的產品與服務質量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。通過改變成本的構成、規模等提高報酬則是成本控制的另一方面。在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到“節約增產”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現實的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業必須先使受限制資源的邊際收益最大化。降低成本一般以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。前者更多地帶有戰術性，后者更多地帶有戰略性。
因此要發揮財務部門自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法及高科技網絡系統，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效勞動；把技術進步、成本控制和經濟效益有機結合起來，實現財務部門抓緊成本管理的事前參與和超前控制。
2 拓寬成本考核范圍，改進成本核算方法。
財務部門不能局限于目前的成本核算內容，不但要考核產品制造成本、質量成本、責任成本，還要考核產品售前成本、售后的后續成本；不僅要核算產品的有形成本，還要核算人力資本等無形成本；wpo及知識經濟的到來，使無形資產成為企業最主要或最重要的投資對象，投資決策的重點應以無形資產為主，效益評價的標準應從企業全局利益、長遠利益出發，以是否給企業帶來人力資源積累、提高人力資源的質量、增強企業創新能力及持續發展的動力為杠桿，制定具體反映無形資產投資效益的指標。使財務部門在全員和全過程成本控制網絡中發揮核心作用。
關鍵詞：高等院校；戰略導向；績效預算
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0090-02
如何才能科學系統、全面客觀地構建戰略導向型高校全面績效預算管理系統，又如何進一步建立系統指標體系反映高校財務預算管理績效現狀，預測未來發展狀況并實施財務預算管理激勵約束機制，這確實是績效預算管理發展的關鍵與難題。本文主要從高校預算管理現存的問題、目前的發展、發展中的缺陷、戰略導向型績效預算的推行等幾方面進行相關分析探討。
一、現階段中國高校預算管理存在的問題
目前，中國的高等教育正處在快速發展的時期。隨著高校內外部環境的變化，高校財務預算管理過程中存在的問題主要有：預算不準確、預算不公開、預算無約束力、預算無支撐等，甚至還有不少學校仍在進行“口袋預算”、“首長預算”。主要特征如下：
1.內控不健全。在高校預算管理中，許多高校沒有完整的預算控制系統，對預算執行的各種影響因素帶來的變動不能進行快速有效反應。有些高校沒有健全的預算管理制度，有的雖然建立了預算管理制度卻不夠完善，常常有章不循，或隨意更改，造成預算形同虛設。
2.部門預算管理較亂。通常上級主管部門的預算執行、監控與審計的權變性很大。許多高校，沒有充分發揮零基預算的優點，因為根本沒有能力去全面審查項目，這樣帶來的問題是，如突擊花錢、浪費支出等等，導致預算實施的混亂。
3.預算編制不夠科學精細。對于預算編制，大部分高校采用的是增量預算和目標基礎預算方法。因為高校的年度預算比較穩定，上年度預算數有很高的參考價值，大部分高校本年度的預算數是以本年情況為基礎在上年度的預算數據上稍作變動即可。對于預算數控制，大多數高校是將經費直接下到責任單位，大部分經費是實行部門經費包干制。
目前許多高等院校管理者迫于社會要求，或者凸顯“政績”，已開始關注辦學資金使用效益。表現在預算管理上，主要有以下做法：
1.學院制訂年度工作計劃，同時要求每個預算部門也制訂年度工作計劃，確定年度工作重點，學院在審議通過的工作計劃基礎上與部門簽訂年度工作目標任務書，實現事與財的銜接。
2.實行“學院+部門”兩級管理，采用“基本運行費+專項資金”的辦法下達預算資金。基本運行費是保障學院、部門正常運轉的經費支出，校內單位根據預算項目安排預算資金，除了核心業務保障以及特殊經費控制以外，部門可根據預算項目自由安排。專項經費包括獎勵性和扶持性兩種。獎勵性主要是獎勵和支持能提高“學校知名度”的事項，如國家級重點學科、國家基地等，類似于績效撥款。扶持性主要是對新事項新人員的發展予以配套資金，如對新辦專業或學院、對新進教師等事項予以扶持，幫助其發展。
3.賦予二級單位較大的自主理財權利。學校往往只對二級單位下達目標任務，二級單位再對目標分解，項目設置及資金使用可以在不同年度以及內部成員之間根據部門實際情況自主決定，學校的管理控制方式是把部門考核與個人考核結合起來，如實行聘期考核制。
三、中國高校績效預算實踐中的缺陷
通過對中國高校績效預算的管理現狀、制度環境、基礎及績效預算的實踐考察來分析，中國高校推行績效預算還存在如下缺陷阻礙其發展：
1.沒有投入產出的約束機制。中國大部分地區高校的收入約束機制幾乎沒有，投入產出效益管理更是無從談起。除了小型省屬地方院校外，高等院校并無生存之虞，尤其是高水平研究型大學更是如此。這種情況下，預算對誰負責？校長對誰負責？在個人利益、學校長遠發展以及公共利益發生沖突需要選擇時，公共利益保障在哪里？于是管理 “預算資金”等風險和成本劇增，投入產出效益的管理幾乎為零。
2.沒有配套的法律體系。目前，人們績效預算意識還很淡薄。資金配置的效率比較低，能夠真正運用“績效”到管理當中不是短時間的問題。中國曾經很長一段時間都是計劃經濟體制下粗放式管理模式，到現在為止，也沒有哪部法律明確規定哪個部門或項目的管理者應當承擔的預算責任和管理責任，沒有投入產出效益的管理意識，其實好多學校都還是“報賬制”的管理模式，即考慮的只是如何向財政部門把錢要回來，而且是多多益善，所謂錢多好辦事。所以我們應該學習國外的新績效預算的改革經驗，將理財模式進行改革創新，建立以投入產出效益為重要考核指標的的科學精細化管理模式。
3.政策過程與預算過程分離嚴重。從理論上講，從國內外經驗來看，在預算過程中，只有制定政策和實施預算相輔相成才能達到預期效果。而政策過程與預算過程緊密結合是以預算機構有足夠的權力和獨立性為前提的，但中國預算觀念目前還很單薄，滿足這個前提有難度，這也是中國預算改革中較為嚴重的缺陷。在實際工作中，許多學校是將政策過程（政策的制定、執行、考核）與預算過程（預算的編制、執行、考核）分離的，政策過程直接影響預算，而預算過程是政策最好的體現方式，兩者相輔相成。試想，政策過程不考慮預算，預算過程不能很好體現政策，最后學校整體目標的實現是不可能的。
四、中國高校推行戰略導向型部門績效預算的思考
針對中國已有的績效預算實踐經驗與實踐中存在的缺陷，在中國推行績效預算可以考慮戰略導向型的部門績效預算模式。將學院整體目標與部門具體目標深度融合，并確立結果導向。在預算編制時，首先要求學院確定中長期整體戰略目標，并將這些目標按優先順序排序，說明單位政策的大致方向；然后將學校的中長期戰略目標轉化為短期預算目標，再進一步落實部門的具體目標與工作計劃，將學院整體宏觀目標和部門具體目標、計劃相銜接；最后，要求各部門在預算中說明產出與期望實現的結果之間的聯系，確保發展目標的實現。在這些工作設計的過程中，設計的主旨是：學院的總目標一直處在管理的中心與支配位置，各部門的預算目標是學院總目標的分解，同時部門之間又能相互協調，形成一個目標組織系統，既能發揮上級目標的統領作用又能與同級部門之間有序公平競爭。同時要求學院構建戰略導向型部門預算績效考核體系，可以使通常只能定性分析內容盡可能變成可量化的分析，而財政支出績效評價的首要任務，就是要把定性的各項職能轉化為既可以計量、又可以考核的各項量化指標，這樣一來，就能夠進行成本核算，運用相應的績效考核工具，來考核績效。此考核體系的設置也能按投入產出最大化原則組織資源配置，促進財政工作更好地符合社會主義市場經濟發展要求。但構建科學適用的考核體系需要研究的內容包括：基礎工作管理、績效目標管理、績效運行監控、績效評價實施、評價結果應用、績效管理創新、監督發現問題等方面，如此才能確保部門預算過程中的工作計劃、工作結果始終符合學院整體目標要求，最終實現學院整體目標。
總之，發展就需要改革，而預算管理的改革就是系統創新。本文建議高校構建科學系統的戰略導向型部門績效預算系統，同時建立戰略導向型部門預算績效考核體系，只有實現科學精細的預算管理要求才能適應不斷發展的新形勢的需要。
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【論文摘要】 加強高校預算管理是提高高校整體管理水平,促進高等教育事業健康發展的關鍵。本文通過對中美高校預算管理的比較研究,提出了如何借鑒美國高校預算管理的成功經驗,促進我國高校預算管理水平提高的對策建議。
高等學校預算是指高等學校根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃,是高等學校日常組織收入和控制支出的依據,也是一個學校的規模和事業發展方向的綜合反映。高等學校預算管理是依據學校預算,通過財務活動對學校的教學、科研、行政、后勤等各方面的業務活動所進行的管理和監督,是高校有效配置教育資源,提高辦學效益的重要手段。隨著我國高等教育體制改革不斷深化,高校財務預算管理也越來越受到人們的關注。美國市場經濟發達,高校辦學歷史悠久,在適應市場經濟方面積累了豐富的經驗,對中美高校預算管理進行比較分析,借鑒美國高校預算管理的先進經驗,對于有效解決教育事業經費供需矛盾,提高我國高校的預算管理水平有著非常重要的意義。
一、美國高校預算管理的主要特征
(一)專門的預算管理機構
美國高校普遍設有專門負責管理學校預算性資源的預算辦公室,通過科學預算,隨時向學校管理部門提供準確、及時和有意義的預算和財務信息;為學校提供財稅、財務政策與實踐以及管理和分析等高質量的財務咨詢;管理學校及各單位預算的制定過程,最有效地利用有限資源,支持學校的教學、科研和公共服務活動。
(二)嚴格的預算編制及控制程序
美國高校預算編制的過程也是學校規劃事業發展的過程,因此高校預算設有嚴格的預算編制及控制程序。美國高校預算年度一般為每年7月1日到次年6月31日,預算要提前一年編制,即每年4月份開始編制下一年度預算,層層審查論證,不斷完善,最后報至州長,州長最遲必須在每年6月份確定各高校下一年度預算。州長批準的預算各高校必須嚴格遵守,不得隨意更改。為嚴格控制預算,高校財務處下設有專門的控制辦公室,校內各預算單位均設有預算員,負責執行本單位的預算,任何單位都不得突破預算。
(三)較高的預算編制參與度
美國高校在預算制定過程中,一般會應用參與法、咨詢法等鼓勵部門和員工參與預算編制,有的學校還專門成立了由員工組成的預算和財務重點項目委員會,負責推薦校園的重點項目和相應的預算方案。
(四)“保障重點”的預算制定原則
美國高校在制定預算時遵循一個非常重要的原則,即預算中要優先體現校長的愿望,對當年學校優先發展和保證的重點項目要給予優先保障,從而使有限資金發揮出最大的效益,促進學校發展。
(五)合理的預算分析法,靈活的預算調控作用
美國高校進行預算決策分析時,通常選擇在辦學宗旨、辦學條件、教育質量、一般支出水平等方面對等的、類似的同等院校作為參照物,采用對比分析法來評價高校預算決策的正確性。此外,把預算看作是學校對可用資源進行調控的經濟杠桿,對于那些有社會需求、有發展前景的項目增加預算,對那些失去社會需求或是評估成績差的項目減少預算,以保證學校的正確發展方向。
二、中國高校預算管理的主要特征
(一)實行統一領導,集中管理或分級管理的預算體制
我國高等學校預算一般實行統一領導、集中管理的預算體制,規模較大的高校實行統一領導、分級管理的預算體制。統一領導是指學校在統一的財經政策、統一的財務規章制度下,把整個學校的財務收支列為學校預算管理對象,制定統一的財務收支計劃,實行統一預算,統一管理。集中管理是指在統一政策、統一制度的前提下,由學校進行預算編制、執行、控制、調整及評價分析的管理,從而形成財權的集中管理、財務規章制度制定和執行的集中管理以及會計事務的集中管理。分級管理是指規模較大、管理水平較高的學校,在建立健全財經規章制度、明確校內各級各單位權責關系和學校統一領導的基礎上,根據財權劃分、事權與財權相結合的原則,預算分別由學校和各級各單位(二級單位或基層單位)分級管理。二級單位或基層單位只有相應的預算管理權,沒有預算的調整權。 "
(二)堅持“量入為出、收支平衡”的預算編制原則
我國高等學校預算必須在年度開始前編制,預算編制必須堅持“量入為出、收支平衡”的總原則。收入預算堅持積極穩妥原則;支出預算堅持統籌兼顧、保障重點、勤儉節約等原則。也就是說,編制預算要以收定支,收支平衡,既要考慮學校事業發展和建設的需要,也要考慮學校財力的可能,決不能超越財力的可能安排預算和搞赤字預算。收入預算堅持穩健性原則,意在核實收入,為確定支出預算打下基礎,同時也避免產生赤字隱患。在編制支出預算時,要體現出預算年度學校整體的事業目標,突出教學、科研這一中心地位,充分考慮學校的財力,正確處理“基本運轉”和“發展建設”的關系,在確保基本正常運轉的前提下,合理安排事業發展支出。對于設備購置項目安排要統籌規劃,突出重點,逐年解決。對非重點項目,則要從緊安排。學校事業的發展、計劃和預算安排,必須與國家計劃和學校財力相適宜。
(三)多樣的預算編制方法
我國高等學校預算編制采用靈活多樣的方法,主要包括增量預算法,復式運算法、零基預算法等。增量預算法是指以上年支出基數為基礎,增加相關的變動因素(如物價上漲因素、工資增長因素等),下達各部門預算指標的預算編制方法;復式預算法是把支出預算分為經常性支出和建設性支出兩部分,在確保經常性支出的前提下,安排建設性支出;零基預算法是指在每個預算年度開始時,將所有還在進行的管理活動都看作重新開始,根據確定的目標,重新審查每項活動對實現確定目標的意義和效果,并在成本效益分析的基礎上,重新排出各項管理活動的優先次序,據此進行資金和其他資源的分配。由于零基預算能夠體現公平和效率原則,增強資金的使用效率,增加預算的公開性和透明性,因此,我國高校已開始使用零基預算法進行預算編制并且正在不斷完善之中。
(四)“兩上兩下”的預算編制和審批程序
我國高等學校預算編制與審批程序,可概括為“兩上兩下”。預算由學校財務處(室)根據各單位收支計劃,提出預算建議方案,經學校最高財務決策機構審議通過后,按照國家預算支出分類和管理權限分別上報各有關主管部門,主管部門審核匯總后報財政部門核定預算控制數(一級預算單位直接報財政部門,下同)。高等學校根據下達的控制數編制預算,并經有關部門審核批復后執行。我國高校一般在年初編制預算, 年內的工作按預算執行,但預算的準確性不高, 財務部門不能有效控制預算。究其原因主要編制預算時的條件與執行時的條件發生了變化, 無法按預算執行;各部門操縱預算;領導不嚴格執行預算, 導致財務管理失效。
(五)嚴格的預算調整規定
我國高等學校預算在執行過程中,對財政補助收入和從財政專戶核撥的預算外資金收入一般不予調整;如果國家有關政策或事業計劃有較大調整,對收支預算影響較大,確需調整時,可以報請主管部門或者財政部門調整預算;其余收入項目需要調增、調減的,由學校自行調整并報主管部門和財政部門備案。收入預算調整后,相應調增或調減支出預算。
三、比較及啟示
(一)科學合理編制預算,增強預算的嚴肅性
美國高校預算編制建立在近三年資料的基礎上,根據歷年支出情況,分析各項支出在預算中所占的比例,使得經費分配具有一定的相對穩定性,并且采用依據學生培養成本分配經費的預算辦法,使得各院系預算分配更加科學合理。相比之下,我國大多數高校采用增量預算法編制預算,這種方法雖然簡單,但無法編制出合理的預算分配方案,一方面加劇了資金供求矛盾,另一方面造成了有限教育資源的浪費,不利于合理控制支出,使預算失去了嚴肅性和有效性。雖然近年來一些高校開始推行零基預算法以提高預算的科學性,然而在實際編制過程中存在許多不足之處。如:反映內容不全面,數據統計不完整、不真實;決策方案的制定與選擇主觀隨意性較強等現象。美國高校預算年度與工作年度基本一致,而我國高校現行預算編制是按照公歷年度進行,而學校日常工作是按照學期年度來安排的,造成收入實際使用會計期間和預算核算期間存在差異,增加了預算編制以及管理者監督和管理的難度。此外,許多高校都在每年十二月布置下年算編制工作,預算編制時間較短,一些項目缺乏詳細科學論證,預算編制晚、時間短造成了執行預算過程中要求追加經費的報告不斷,沖擊了預算的正常執行,影響了預算的嚴肅性。為此,應借鑒美國高校作法,根據學校實際情況, 針對不同預算項目的特點和規律,選擇科學的預算編制方法;將預算年度與工作年度調整一致,增強預算的可行性論證,科學合理地編制預算;建立有效的高校預算管理經濟責任制,明確學校及下屬學院(部門)各自在預算編制和執行中的職責和權限,將預算管理的責任層層落實到位,使預算得到切實執行,增強預算的嚴肅性和有效性。 "
(二)強化預算意識,健全控制體系
預算編制是預算管理中最重要的一環。在美國,高校預算編制有多方面人士參與協調、論證并接受有關部門監督,一經法定程序通過即成為法律性文件,必須嚴格執行。而在我國,預算編制基本上是由財務部門一家負責,在預算編制過程中幾乎沒有其他部門的參與論證,上至領導下至教職工對預算的重要性認識不足,甚至漠不關心。其結果導致財務部門在編制預算時憑經驗靠感覺核定支出現象嚴重,既不準確又影響預算的權威性。大多數高校在預算下達后,沒能實施監控、跟蹤管理和指標考核,財務部門對各院系的預算執行情況心中無數。事中沒有制定有效的控制制度,事后對于預算執行情況的分析不夠詳細,未能建立完整的預算控制體系,難以令高校的預算管理部門對預算執行過程中由于受到各種主、客觀因素影響造成的變化進行快速反應。為此,借鑒美國高校做法,設置校長直接領導,由各個職能部門共同參與的預算管理機構,使預算更切合實際需要。同時,徹底更新財務人員及廣大教職工的預算觀念,提高全員預算意識,鼓勵他們發揚主人翁精神,主動參與預算管理,為學校領導層的預算管理決策提供依據。建立健全預算控制體系,預算一經確定并通過審核后,各部門應嚴格執行,不能隨意增減收支項目,如遇特殊情況確實需要調整預算的,必須按規定的程序辦理,以維護預算的嚴肅性。財務部門要及時掌握預算執行進程,嚴抓收入、支出、預算平衡的實現。
(三)預算編制、執行與監督適當分離
美國高等學校設有專門的預算編制機構,專門行使預算編制職能,預算執行由財務部門具體實施,預算監督除學生和教職工外,還有內部監督部門和社會中介機構等。分工明確的機構設置使得預算編制機構全面掌握預算編制的政策與標準,避免了各單位在預算編制時千方百計擴大預算規模的現象,有利于內部各單位權力的相互制衡。而我國高校財務部門既負責預算編制,又負責預算執行和分析。為此,借鑒美國高校做法,依據相互牽制的原則將預算編制、執行與監督適度分離,部門各司其職,能夠有效解決財務部門大權獨攬的問題,確保預算的有效執行和監督。
(四)早編、細編預算,增強預算的透明度
【關鍵詞】 業財融合； 價值鏈； 預算管理
一、研究背景
預算管理憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現代企業管理的基本手段和工具，在國內外成功企業管理中發揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求國內大中型企業要推行實施全面預算管理。經過10多年的發展，中國企業逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業落地生根。
廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發展戰略的承接，預算編制基礎不科學，與業務活動脫節，預算執行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環境的變化，傳統預算管理模式越來越制約公司的進一步發展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創先工作，初步建立了戰略導向型全面預算管理體系，實現了“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業務的融合程度需進一步加強。
二、理論基礎與依據
（一）價值鏈理論
著名管理學家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。
價值鏈是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體，以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構。
（二）經濟增加值（EVA）理念
20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標，以克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經濟增加值（EVA）是企業稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業經營績效評價的指標，體現了企業的價值創造能力。
（三）作業成本法（ABC）理論
作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流”、“資金流”集成的預算管理模式。
三、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的主要特征
（一）以公司發展戰略為導向，承接戰略目標
戰略管理大師波特認為戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業的總體謀劃和未來的長遠規劃。戰略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰略目標層層分解，落實到具體的業務規劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰略目標具有可操作性。
（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素
企業的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。基于價值鏈的業財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業務單元的作業活動，尋找增值作業的關鍵驅動因素，將企業關鍵資源配置給增值作業，合理控制輔作業。
（三）以業務邏輯為主線，強調業務驅動
企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節（尤其是增值活動），更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。
（四）以動態管理手段，實現業財的充分融合
由于企業的經營環境在不斷變化，預算管理應該適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項價值活動也在不斷發生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。
四、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的基本架構
基于價值鏈的業財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。
（一）企業應細化落實發展戰略到具體的業務規劃
根據電網企業的特點，筆者將電網業務的價值活動劃分為規劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業。
（二）細化六大類作業到具體的作業活動
按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業分為增值作業和非增值作業。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式下作業活動的劃分應遵循以下原則：
1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰略地圖”中創造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業務基本要素的描述有助于各級不同專業類型、不同層面的人員能對業務有統一的認識和理解。
2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。
3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。
4.權責明晰原則。業務與業務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業務可以有兩個或以上專業部門，但最終責任部門只能有一個。
5.管理幅度可控原則。要結合企業自身的管理實際和需求，適當控制業務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。
（三）識別作業的關鍵驅動因素
對進入作業活動的各環節進行深入分析，查找引起該項作業產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業的關鍵驅動因素。
（四）形成業務標準和財務標準
分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業務標準和“無上限值”的業務標準，其中“有上限值”的業務標準主要是那些國家或上級有嚴格規定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業，這些作業活動的發生只能被允許在一定的量內。“無上限值”的業務標準主要是那些隨著資產規模、客戶數量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數較大的業務。
（五）加強預算的動態管理
對預算進行動態管理，反饋給價值鏈的各業務活動環節，不斷改進優化細化作業、關鍵驅動因素、業務標準和財務標準，實現業務與財務的充分融合。
五、廣東電網公司業財融合的預算管理實踐
近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創造能力為目標，基本建立了戰略導向型預算管理體系，初步實現了業務與財務的融合。
（一）開展“十二五”資本性支出規劃財務評價
圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現公司價值的最大化。
（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡
引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和專業管理部門，從而打破預算以往的專業壁壘，讓對業務更加熟悉、了解的專業部門參與到預算的全過程，專業管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業財融合的預算管理組織體系，有效推動了業財融合。
（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系
結合公司供電成本管理現狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業活動發生的準入條件及其合理的業務量大小，由各歸口管理部門在業務標準的基礎上，參考社會、行業的有關費用單價，結合公司實際對歷史數據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。
（四）對重點工作編制專項預算
對公司發展戰略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節能減排、安全生產、科技開發等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰略的落地。
（五）研究探索實施月度預算
研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。
六、對廣東電網公司業財融合預算管理的改進建議
綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。
按照基于價值鏈的業財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。
（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創造理念
目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創造EVA。因此，如何充分利用現有的資源，如何以最小的資源耗費實現最優的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。
（二）完善部門預算歸口管理責任網絡
一是在現有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。
二是建立跨專業的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。
（三）加強和提高業財融合的深度和廣度
售電業務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業對用電客戶進行市場細分，如大工業用戶、非普工業用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。
購電業務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。
電網規劃業務應深入到各條線業務規劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環節全面切入，實現對資源利用的最大化。
（四）建立基于價值鏈的業財融合考核評價機制
建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業財融合的預算管理模式，促使其實現預期的效果，同時規避風險。業財融合預算管理模式考評機制的重點是：
1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業務標準覆蓋率和預算執行偏差率。
2.對預算編制執行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。
（五）進一步完善大計劃大預算系統與其他信息系統的集成
完善大計劃大預算信息系統的功能開發和其他信息系統特別是資產全生命周期管理信息系統的集成，實現對企業價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態管理。
七、結語
基于價值鏈的業財融合預算管理模式在價值鏈各業務活動環節引入價值創造理念，消除或減少不增值作業，增加增值作業的資源投入，從而實現對資源利用的最大化。同時，通過對各業務活動環節深入到最小業務單位的作業層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。
【參考文獻】
關鍵詞：國有資本經營預算 公共預算
建立與社會主義市場經濟體制相適應的國有資本經營預算是當前我國財政改革的一項重大課題，也是貫徹黨的十六大關于深化國有資產管理體制改革系列探討的一項重要內容。
一、國有資本經營預算的涵義及與公共預算的關系
（一）涵義
嚴格來講，我們當前要建立的應是國有資本經營預算而非國有資產預算，因為國有資本和國有資產不同，國有資本也可稱為經營性國有資產，特指處在競爭性領域的國有資產，主要特征是具有盈利性而不是公益性，而國有資產則泛指國家所有的資產。目前，我國各級國有資產監督管理委員會作為“出資人代表”管理的主要是國有經營性資產，非經營性國有資產由財政部門管理，土地與其他資源性國有資產歸各主管部門管理，因此作為公共財政框架下政府出資人管理企業國有資產與財務工作的結合點，作為市場經濟條件下實現所有者職能、確保出資人到位的基本手段，當前需要的是將國有資本經營預算與公共預算分離，而非將全部國有資產預算和公共預算分離。因此，國有資本經營預算是指反映政府出資人以資本所有者身份取得的收入和用于資本性支出的預算，即是對政府在一個財政年度內經營性國有資本收支活動進行價值管理和分配的工具，反映國有資本所有者與國有資本經營者之間的收益分配和再投資關系。國有資本經營預算就是要通過計劃，反映和監督國有資產管理機構履行出資人職責的活動，以實現國有資本的保值增值，推動經濟結構戰略性調整與國有企業的根本性重組，確保國有資產的優化配置，并服務于政府的社會和經濟管理的總體目標。
（二）公共預算與國有資本經營預算的關系
一般來說，政府公共預算的編制和實施體現了政府的社會管理職能，其分配主體是作為社會管理者的政府，分配的目的是為了滿足社會公共需要，分配的手段主要是憑借政治權力經由非市場的渠道進行分配，分配的形式主要是稅收，并安排各項具有公共需要性質的支出，其中包括經費性和公共投資性支出，其支出必須嚴格控制在稅費收入的范圍內，保持收支平衡。公共預算從性質上看是供給型預算。
國有資本經營預算則體現政府的國有資本所有者職能，其分配主體是作為資本所有者代表的政府，它以國有資本的宏觀經營并取得宏觀經濟效益為分配目的，以資本所有權為分配依據，并以競爭性市場為其活動范圍，其收支內容基本上是圍繞著對經營性國有資產進行價值管理和分配形成的，因而國有資本預算是經營型預算。國有資本經營預算的基本目的在于劃分政府的社會管理和資產所有者雙重身份的不同屬性和不同要求，實現政府公共預算與國有資本經營預算分離，把政府作為社會管理者征收的稅收收入和作為資產所有者獲得的資本經營收益，分別納入公共預算和國有資本經營預算進行管理和使用，以期體現既有利于政企分開、政資分開，又有利于深化國有資產管理和營運效率改革的目標。
因此，公共預算和國有資本經營預算是兩個相對獨立的預算體系，既各自獨立又有一定的內在聯系。從聯系來說，兩者之間存在著稅收繳納以及財政補貼和轉移性收支的關系，國有資本經營的績效必然影響公共預算收支，但國有資本金的性質決定了其追求經濟效益、保值增值的特征，由此決定了國有資本經營預算須根據財務運行的規律，按照宏觀財務預算的要求反映國有資本的經營過程及結果。
二、我國現階段建立國有資本經營預算的客觀必要性
長期以來，我國對國有資本經營收支沒有單獨編列預算和進行管理，而是與經常性預算收支一起，混收、混用、混管，這種作法無法體現出政府作為社會管理者與國有資產所有者兩種職能及其兩類收支活動的運行特征。如何盡快建立國有資本經營預算，以單獨反映國有資本經營活動狀況，確保國有資產保值增值和再投資的有計劃進行，已成當務之急。因此，我國現階段建立國有資本經營預算的現實意義主要有如下幾點：
（一）有利于建立和完善社會主義市場經濟體制
隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，政府的職能范圍發生了較大的轉換，國有企業日益成為獨立參與市場活動的、自負盈虧的市場主體和法人實體，從而相應要求政企分開、政資分開。這種變化決定了國有企業與政府有著雙重關系：一方面，作為獨立的市場主體，其對政府公共財政的貢獻應同其他非國有企業一樣，主要通過照章納稅來體現；另一方面，作為市場經營主體，其對投資者或產權人的貢獻，應通過向出資人上繳投資收益來實現。由此決定了我國政府經濟管理職能是雙重的。而政府預算作為反映政府活動的范圍和方向、保障國家發揮其職能的工具，自然要隨著政府職能的轉換而進行相應的改進，使政府以不同身份行使的職能反映為預算上不同性質的收支，就是要分別建立公共預算和國有資本經營預算，政府負責對企業實行有效的產權制約、引導和監控，維護國有資產的合法權益；企業按照國家有關國有資本與財務管理的規章制度，承擔國有資本保值增值的法律責任。基于此，通過單獨設立國有資本經營預算，集中管理國有資本運營，特別是國有資本收益與再投資活動，有助于在預算制度方面，將國家作為國有資本所有者所擁有的權力與作為社會管理者所擁有的行政權力相分離，促進政府職能轉換與政企分開。
（二）有利于提高國有資產整體運營效益
黨和國家提出的國有經濟戰略性調整，支持發展混合經濟和國有企業改革發展與制度創新等重大舉措，已使我國國有經濟發生了根本性變化，國有企業有進有退，有所為有所不為的機制正在形成。國有資產正從一般競爭性領域退出，同時增強財政對支柱產業和高新技術產業中重要骨干企業的投入，增強國有經濟在關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的支配地位，促進國民經濟結構優化和升級，引導和帶動整個社會經濟的發展。國有資本經營預算的設立，有助于對國有資產實行資本經營，促進國有資產在全社會范圍內的充分流動與優化組合，最大限度提高國有資本的營運效率，發揮國有資本在我國國民經濟發展中的骨干作用。此外，通過設立國有資本經營預算，還有助于對財政投資按其不同性質實行分類管理，克服過去在建設性預算條件下，由于公益性投資與經營性投資不分而導致的財政對基礎性設施投入不足問題，促進國有資產運營宏觀經濟效益的提高。
（三）有利于維護國有資產所有者權益
