發布時間：2023-09-01 16:48:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的金融行業知識管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：知識管理；隱性知識；SECI模型；企業
0緒論
隨著信息知識社會的快速發展，知識管理作為一種新的管理形式也越來越被人們所關注，知識也已取代了傳統的生產要素成為了知識經濟中戰略性資源, 21世紀，是知識經濟蓬勃發展的一個時代，知識管理作為一種新的、有效的管理模式，可以幫助企業全面、綜合的管理知識資源，利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。而通過SECI模型，可以實現顯性知識與隱性知識互相作用，互相轉化，從而實現知識創造。
1知識管理概述
企業中的知識可以分為顯性知識（explicit knowledge）和隱性知識(tacit knowledge)兩大類。顯性知識是能用語言描述的一部分知識，它容易被編碼傳遞。但企業更多的是非結構化的、復雜的、難以描述的隱性知識，既難以編碼和傳遞的知識。顯性知識和隱性知識是通訊領域概念上的界定，從認識論的角度看，二者可以相互轉化。顯性知識可以內化成隱性知識，隱性知識也可以外化成顯性知識。
企業知識是伴隨著物流、資金流、事務流、信息流產生和形成的一切與生產經營活動相關的知識。企業在進行日常事務的管理中，應該重視知識的積累。企業要提高自己的核心競爭力，就必須依靠知識的力量。在激烈的市場競爭中，一個企業的自主創新能力越強，就能不斷發展壯大，戰勝競爭對手。因此，怎樣在企業中有效實施知識管理，增強知識的創新成為了目前各個企業都十分關注的一個問題。
知識管理（Knowledge Management，KM）：為企業管理提供一個新的途徑，可以有效實現顯性知識和隱性知識的相互轉化。知識管理運用的是智慧的力量，提高企業的創新能力，增強企業的核心競爭力。
2 SECI模型分析
SECI模型分為四個形式：社會化模式（Socialization）:它指的是隱性知識向隱性知識的轉化；表象性模式（Externalization）：它指的是隱性知識向顯性知識的轉化；結合化模式（Combination）：它指的是指顯性知識向顯性知識轉化；內在化模式（Internalization）：它指的是指顯性知識向隱性知識轉化。其中的每一個知識轉化的過程都是一個自我的超越，團隊的超越，組織的自我超越。
第一、社會化（Socialization）：從隱性知識到隱性知識；藉由分享，將由某一人的隱性知識轉化到另一人的隱性知識的過程。第二、外化（ Externalization）：從隱性知識到顯性知識；某一人的內隱知識透過引喻、模擬、觀摩、假設或模式將之外顯出來，并傳達給他人，而成為另一人的外顯知識。第三、結合化（Combination）：從顯性知識到顯性知識；將不同類型的外顯知識系統化地合并而形成知識。第四、內化（Internalization）：從顯性知識到隱性知識；某一人的外顯知識，以語言、故事或將制作成文件手冊，轉換成另一人的隱性知識。知識的轉化如圖2-1所示。
圖2-1 知識轉化
SECI模型是一個整體，它分為四個不同的知識轉化過程。其中的每一個知識轉化模型都是非常重要的。在不斷的促進知識轉化過程中,使組織中的知識循環轉換,螺旋提高,不斷創新出新的知識,實現提高組織的持久競爭力終極目標。
3 企業知識管理的特征
企業知識管理特征可以從兩方面來看。一方面是以軟件行業、咨詢行業、金融行業等為代表的典型服務業企業知識管理，另一方面是以信息技術裝備、機電、化工、材料、紡織行業等制造企業的知識管理。不同類型企業的企業知識管理差異很大。
制造企業與服務業企業存在很大差別，這些差別主要表現在產品生產、企業核心資產構成、企業間外部合作模式和客戶類型等方面。在企業，知識的構成不但包含關鍵的信息處理，同時還有獲取信號和進一步將無序信號轉化為有序信號的關鍵過程，而這一有序化的過程也是構成企業競爭力的重要環節。知識的構成與企業的設備類型及其作為生產資本的質量具有密切聯系。與此相反，服務業企業， 特別是IT行業企業在數據--信息--知識的轉化過程中，由于數據獲取相對容易，因此信息僅僅被看作是生產過程的原材料。
4 SECI模型在企業中的應用
進入21世紀，知識經濟的理論研究十分火熱。知識對于生產要素的作用和影響都空前提高，作為21世紀的新的管理模式，知識管理對于現代企業來說影響巨大，傳統的企業體制發生了翻天覆地的變化，企業的文化、領導風格、組織結構等都在知識管理的影響下發生了改變。。
從微觀層面分析，如何將知識管理的SECI模型應用到企業，企業其本身就是以組織形式存在，在組織中進行知識管理需要成功把握住其精髓所在。企業的知識管理要根據其自身的核心競爭力，來準確劃分出顯性知識的邊界，以實施有效的知識管理。由于隱性知識的主要作用在于挖掘企業的未來競爭潛力，因此，企業要運用合理的方式來對知識的創新進行管理，以此來提高自身潛在的競爭力。SECI模型實際上就是隱性知識與顯性知識相互作用、相互轉化的一個螺旋上升的過程。
從宏觀層面分，在知識管理領域引入"外部引入、傳播共享和解釋內化"三個階段。SECI模型的一個最大缺陷就在于其是"自我"超越的。事實上組織隱性知識的獲取并不僅僅是組織成員相互"潛移默化"的結果，其來源還應當包括組織外部--客戶、聯盟企業、流程伙伴等等。因此，企業知識管理不應只局限于內部，企業知識創造的過程除野中提出的潛移默化（S）、外部明示（E）、匯總組合（C）和內部升華（I）之外，還應當包括外部引入（Introduction）、傳播共享（Dissemination）、解釋內化（Explanation）三個階段，這就是知識創造的IDE-SECI模型。所以企業知識管理需要準確了解當前社會大環境，能夠準確把握住企業發展的方向，了解行業動態。21世紀是信息化高速發展的時代，信息化也越來越多的應用于各行各業中，因此，企業的信息化發展也是企業知識管理的一個十分重要的前提。
總而言之，企業進行知識管理首先要立足自身，結合企業的特點，通過ERP以及信息化等的實現為基礎，加強知識的學習與共享，從而實現產品的創新及知識的創新，最終將知識管理成功應用于企業管理中！
5 結論
面對著越來越激烈的市場競爭，企業需要結合自身戰略特征，引入適合自己的知識管理的概念，加強企業的知識底蘊，通過科學的管理方法，結合自身情況，最終得出企業進行知識管理就是將隱性知識通過收集，整合，傳播共享，最后升華成為企業自身所需要的知識，并結合自身具體情況，以此來對企業進行知識管理。
參考文獻：
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關鍵詞：知識管理能力；企業績效；知識型企業
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）02009802
1引言
高新技術產品生命周期的不斷縮短，不僅強調企業創新的重要性，而且預示著知識在經濟活動中扮演角色的重要性。企業在生產經營中不僅要投入大量的有形資產，而且需要幫助企業科研團隊形成專利，將其融入到自己的產品和服務中。特別是知識型企業，強化運營管理能力，獲取競爭優勢是其面臨的主要課題。近年來，知識型企業對知識管理的關注程度提升，同時學術界對于知識管理能力的深入研究，致使知識型企業知識管理能力的提升。然而，在與知識型企業訪談過程中，我們發現高層管理者對于如何評價員工知識管理能力，以及采用何種手段有針對性的提高員工知識管理能力仍然存在疑問。因此，本文在已有的理論研究基礎上，采用實證分析方法，探討在知識型企業中員工知識管理能力與企業績效的關系，以期提供給企業管理者的知識管理能力提高策略。
2理論分析與研究假設
知識管理能力是指組織創造、整合、轉移并應用知識資源的能力，是將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現出來的能力。企業知識管理能力主要以四個過程管理構成：知識獲取、知識整合、知識轉化和知識創新。企業中這四個環節是相互聯系的。企業績效是企業實現市場、運營、成長和財務目標的程度，是企業競爭優勢、核心能力、創新能力的外在表現形式。企業績效的衡量指標并不是單一的，一般包括財務績效和非財務績效。在知識型企業中，由于其產品具有特殊性，重點衡量其財務績效不恰當，因此本文以非財務指標為主，并將財務指標以主觀判斷方式進行評定。
企業通過知識管理的四個環節形成有效的知識管理活動，然后將新知識應用到企業的最終產品和服務中，提高企業的市場份額，以實現規模效應，最大化的降低生產及管理成本。知識管理的實施使得企業員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業績效。知識型企業可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業績效，管理者是有限理性的，面對環境的復雜性和不確定性，需要利用組織生產的信息和創造的知識來協調組織活動。
根據上述討論，本文提出如下假設：
H：員工管理能力與企業績效有顯著的正相關關系。
通過對已有的研究進行梳理，本文構建以下概念模型及假設關系。
3研究設計
3.1研究樣本
本文采用滾雪球方式，以成都市企業為中心，對處于成都市內的企業采用紙質問卷調查，處于市區外的企業一般由朋友紙質或者直接發送電子版問卷。此次調查涉及的行業有高新技術產業、金融保險業、教育咨詢業以及通訊服務業等。問卷填寫人員為各企業的管理人員，此次問卷均為結構化問卷。問卷發放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82%。
3.2變量測量
本研究主要采用問卷調查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。
知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎上進行了調整和修改，包括員工知識獲取技術狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數量、知識共享的技術狀況等9個變量。
企業績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業績效與同行業平均水平相比的感知程度，它包含了產品和服務質量、市場開拓能力、科研能力、新業務創造的效益、客戶滿意度等5個指標。
3.3問卷信度、效度分析
本問卷的分量表的Cronbachs值均達到了0.8，信度良好；通過對知識管理能力和企業績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結果表明，知識管理能力和企業績效通過了效度驗證，如表1。
4研究結果
運用相關關系分析，對員工知識管理能力與企業績效的關系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平=0.05的情況下，企業績效與員工知識管理能力的相關系數達到了0.61，說明員工知識管理能力與企業績效的兩變量之間的關系顯著，且為正向相關關系，即員工知識管理能力越強，企業績效越好，文章假設得到論證。
5研究結論與管理啟示
以四川省知識企業為研究背景，基于大量問卷調查數據統計分析的基礎上，得出：知識型企業員工知識管理能力與企業績效之間存在顯著的正向相關關系。
本文的研究過程及結論對于我國知識型企業的管理者有較好的指導和實踐意義。
在企業績效的評定上，管理者應改變已有的以財務指標為唯一衡量標準的觀念。企業的非財務指標，特別是客戶滿意度等指標在企業長久發展中占著舉足輕重的作用。本文在評價企業績效中，以非財務指標為重點，得出員工知識管理能力可以正向促進企業非財務指標帶來的企業績效的增加，有利于企業的持續發展。
在知識管理能力的測量上，管理者可以通過對管理過程的四個環節的評價程度來測量員工的知識管理能力，分別是員工知識獲取能力，知識整合能力，知識轉化能力和知識創新能力。知識型企業可以通過自身知識管理能力的提高和各環節因素的不同組合，構建知識型企業的獨特創新模式并以此獲得企業的持續競爭優勢。
參考文獻
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[2]趙磊，康曉然.企業知識管理能力與組織績效的關系研究[J].中國商貿，2011，（2）.
關鍵詞：商業銀行；風險控制；知識管理
1引言
金融風險指的是在經濟活動當中各種經濟要素的不確定性所產生的造成損失的可能性.商業銀行在經濟活動中扮演者為經濟發展、各大企業提供資金的角色，不可避免的將面臨自出各種風險，所以風險管理一直是銀行的主要的核心業務.所以控制風險一直成為銀行永恒不變的話題，銀行的核心就是控制風險，資金的安全是第一位的，只有銀行將風險有效控制，才能保證金融市場的穩定.當前,我國的商業銀行所遇到的主要的金融風險有以下幾種形式：第一是信用風險.信用風險又稱違約風險，是指借款人、證券發行人或交易對方因種種原因，不愿或無力履行合同條件而構成違約，致使銀行、投資者或交易對方遭受損失的可能性.第二是流動性風險.商業銀行管理的根本之一要求是根據存款的持續時間等貸款資產的合理配置本身.第三是商業銀行的利率風險.利率風險會對商業銀行的日常經營活動產生極大的影響.一般來說，外部和內部兩種因素會使得商業銀行產生利率風險.從盈利角度衡量利率風險對于商業銀行的危害主要是從利率變化對于商業銀行核心業務的影響來分析的，比如說傳統的缺口管理方法，雖然簡單易操作但其由于是靜態的，不能觀察未來利率的變動對于商業銀行的資產負債的影響，現在的金融風險的管理側重于動態,注重考察未來的金融風險對于商業銀行的沖擊的研究.這也正是本文的主要研究重點所在.
2當前我國商業銀行金融風險的特征
商業銀行不可避免的在日常活動中要面臨著各種各樣的風險，所以風險管理毫無疑問將是銀行的最主要且核心的職能.我國商業銀行的金融風險主要可以細分成以下幾種:
2.1信用風險.信用風險又稱違約風險，是指借款人因種種原因，不愿或無力履行合同條件而構成違約，致使銀行遭受損失的可能性.信用風險是現代經濟社會經濟參與者所要面對的重大問題，信用風險會對我國經濟的健康平穩發展產生巨大的影響,對于商業銀行來說,由于債務人的信用變化給商業銀行帶來極大的風險,所以信用風險是商業銀行金融風險管理的主要目標.我國商業銀行的不良貸款率很高，究其原因，主要是因為我國社會從整體來說沒有一個有效的信用制度，人們的信用觀念十分淡薄，故而經濟活動中人為的違約現象十分普遍，在這樣一種不良氛圍下，很高的不良貸款率也就是順理成章的事情了.
2.2流動性風險.商銀行需要根據存款的合理期限安排貸款等資產的期限，從而達到資源的有效利用，資源的最優配置，這就要求客戶存款與貸款比例相當.商業銀行有能力提供現金滿足客戶提取現金存款的需求成為商業銀行具有流動性，但是當銀行的流動性不足時，便產生了流動性風險.2.3利率風險.商業銀行的利率風險指由于市場利率變動的不確定性給商業銀行造成損失的可能性.利率風險的管理影響到商業銀行的盈虧，如果不慎會給商業銀行帶來極大的危害.通常來說，外部和內部兩種因素會使得商業銀行產生利率風險.從盈利角度衡量利率風險對于商業銀行的危害主要是從利率變化對于商業銀行核心業務的影響來做的，比如說傳統的缺口管理方法，雖然簡單易操作但其由于是靜態的，不能觀察未來利率的變動對于商業銀行的資產負債的影響.
3商業銀行金融風險控制系統構建
(一)目標：我們需要利用一切可以利用的網絡信息技術,達到有效地數據管理，為商業銀行提供一個多部門，多區域的知識共享平臺.只有這樣，我國商業銀行才能夠充分整理相關信息，對于各種信息進行過濾帥選，進而整合，提高我國商業銀行的工作效率.
(二)架構：第二步，需要商業銀行將知識管理系統與自身的核心業務有效地結合在一起，打造成一個整體，并切運行于日常的運營過程，這一步至關重要.
(三)功能：構建銀行風險控制系統首先要構建有效地知識管理的平臺，只有構建有效地知識管理的平臺，才能夠讓商業銀行多部門能夠高效運作，其次構建風險仿真系統，通過在經濟環境下的仿真模擬可以有效測出各種風險抵抗能力，進而為實踐提供理論依據，最后構建綜合服務管理系統.知識管理平臺能夠為商業銀行提供各種財務信息、金融知識(案例、法規、措施和建議,等等)的咨詢和管理.風險仿真系統主要是模擬各種金融風險因素，并且把模擬得到的數據轉化為數字化的信息,從而為商業銀行的管理決策提供必要的理論支持,不過真正成為信息知識優化管理決策需要滿足以下幾大步驟：1.金融風險控制的知識共享平臺.商業銀行各部門龐雜，牽涉較多，涉及多個行政部門和跨學科課，所以難免在日常工作的溝通尤其實在行政管理和技術管理兩個方面存在很大的困難,所以,建立不同部門共同參與銀行領域共享數據的共享機制就顯得尤為必要.2.商業銀行金融風險模擬系統.金融涉及我國許多工業領域,從而會不可避免的有一系列的各種各樣的風險.如信用風險、流動性風險等，如果以上風險不能夠得到有效控制，會給我國的經濟發展帶來極大危害.由于金融風險模型可以有效的分析過去的變化過程,模擬預測各種場景，預測未來金融業務行業狀況,如GDP、GNP,M1,M2通貨膨脹等，從而為有效的控制金融風險提供科學依據.3.金融風險綜合業務管理系統.基于當今公司管理的大趨勢,公司治理現狀和金融業開放程度,需要為商業銀行專門構建一個綜合管理金融風險的綜合業務管理系統，用于綜合管理商業銀行的金融風險.為了達到上述目的,還需要細化綜合業務管理系統.1.要有風險識別系統；2.風險計量系統；3.風險控制系統；4.風險預測系統.風險識別是要求能夠對于未來或者潛在的可能風險能夠有效識別，這是大前提.我們將這個子系統選擇金融風險指數作為識別目標，并且從四個不同方面進行識別:第一,本國的宏觀經濟指標，商業銀行的運行離不開我國大環境的影響,所以首先要測試我國大的經濟運行狀況,故而此指標能夠表示我國大的經濟環境運行的是否穩定,是否健康,并且對于我國未來經濟運行狀況能夠進行預測，識別我國未來是否存在大的系統性風險；第二,金融指標，包括GDP、GNP,M1,M2等,主要對于金融市場中各種金融危機的監測，此指標能夠及時識別金融市場的運行狀況中可能出現的各種問題，對于金融市場的風險快速識別,防范于未然；第三,泡沫風險指標，這個指標能夠反映出金融資產價格的變化，從而偵測出金融資產價格的變化給商業銀行帶來的風險.商業銀行的金融風險綜合管理要求商業銀行能夠利用過去的數據并且通過理論分析宏觀到微觀的經濟指標經而有效規避風險.風險自留是商業銀行自己保留的風險,一般是不能夠轉移或者不需要轉移的風險.主要是一些概率很小,風險的損失率低的風險.
4結論
在當今的世界經濟一體化程度日益加大的背景下,我國與世界經濟在一起,但是正是在金融一體化情況下，也加重了我國金融領域受國際金融領域影響的程度，金融風險的管理更是顯得尤為重要，金融風險的管理就是在準確識別風險的基礎上，利用各種高新信息技術對于風險進行規避，轉嫁，分散金融風險.原有的金融風險的管理理論注重于靜態,而現在的金融風險的管理側重于動態,注重考察未來的金融風險對于商業銀行的沖擊的研究.但就是目前來說，我國在金融風險管理方面的研究尚處于初始階段，和國外發達國家有著一定差距，所以我國的金融風險管理理論與實踐還需一定時間的探索.
作者:陳瑤 單位:安徽大學
參考文獻：
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關鍵詞：知識；運維管理；IT系統
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)02-0483-02
Management of Brokerage IT Operation and Maintenance Systems Based on Knowledge
YU Feng，ZOU Jian-dong
(Information Technology Headquarters of Guotai Junan Securities Co., Ltd., Shanghai 210000, China)
Abstract: Knowledge-based brokerage IT systems to ensure smooth operation of securities companies is stable, secure key. As the core of competition in the industry and to service a wide range of personalized services, content transformation, the system is the core of knowl? edge management. Operation and maintenance of IT systems work to play to protect the sustainable development of the securities business, the paper analyzes the changes in the structure of brokerage IT systems, and on this basis of a knowledge-based brokerage operation and maintenance of IT systems management technology solutions.
Key words: knowledge; operation and maintenance management; IT systems
目前，券商迫切需要一個能提供多方位多角度服務的信息系統的支持，系統的核心是對知識的管理，由此而產生券商知識管理系統。券商IT系統由分散和分割向集中和聯通轉變，券商IT系統向“信息總線”變革，只有認識到證券行業IT變革的方向和券商知識管理建設面臨的問題，才能提出有價值的券商知識管理系統建設的體系與思路。
1券商IT系統結構變遷的分析
券商的知識管理系統做為其IT系統建設的一部分實施，在分析證券企業知識管理系統的運維管理思路和體系前，首先對券商IT系統運維管理的體系及結構變遷進行簡單分析。由于券商行業發展和同業競爭的壓力，基于知識管理的IT系統發展勢不可擋，決策者的考慮開始影響到券商IT系統的走向。但是券商決策者多是業務專家，對IT系統迎合公司發展戰略無法進行精確的指導，而IT部門僅從技術角度也無法全面理解本公司的發展戰略，決策層與技術層之間的溝通不到位，造成券商IT系統很難在券商內部形成統一與整合。幾年來，隨著券商業務的發展，形成了實時業務系統按照地域分散運行、以網上交易、CallCneetr為中心建立了總部級的客戶服務體系、初步籌建和建立了總部級的管理中心等特點。按照證券業未來若干年發展的要求，主要的矛盾有以券商總部為核心的總體營銷策略、總體服務策略和總體管理策略難以實施、快速的規模擴張將受到極大限制，并使券商在兼并過程中處于不利地位。
降低成本提高公司運營效率是所有券商企業必須采取的措施。以營業部模式運作的券商，在競爭中存在以下幾方面劣勢:營業部的定位和為了保障業務系統的運行所要求的開支，大大限制了券商最大限度地擴大自己服務領域的能力；現有營業部系統復雜性，券商建立新營業部的時間周期一般較長，時間成本較高；先進的IT系統對現有營業部模式將形成巨大沖擊；應對市場變化和產品變化的能力弱，在激烈的市場競爭中處于不利地位。處于產業鏈中游的券商為了形成差異化競爭，大力開發衍生金融產品的能力將成為券商核心競爭力。
未來券商IT系統結構可以突破以下幾點:未來證券IT系統結構之于目前的證券IT系統結構最大的優點是引入公共信息交換平臺，構建了公共信息交換平臺；將現有IT系統各部件的交叉網狀連接變為與公共信息交換的單點連接。各已有的業務部件通過適配器連接公共信息交換平臺，適配器完成已有業務部件內部協議與公共信息交換平臺標準協議之間的轉換，新的業務部件可以直接利用公共信息交換平臺的標準協議與其他業務部件交換信息，其他相關業務部件利用公共信息交換平臺提供的標準接口與新增業務部件交換信息。單點連接大大減少了部件增減過程中對系統調整、維護的工作量，縮短了新應用系統上線的周期，也可以兼容老系統原有的信息交換方式，使系統適應市場變化能力大大增強。
2券商知識管理IT系統運維管理措施
中央數據庫。證券高度依賴信息，券商有很多的數據信息來源。不同的數據提供商提供的數據的優缺點不同，有些數據源數 據由于于歷史原因其結構老化或不健全。券商依賴某一數據源，從數據的質量，完整性，以及數據庫的結構方面都不能滿足要求，沒有自己獨立的數據標準，在開發系統時也要受制于人。所以，建立自己獨立的中央數據庫是建立完整知識管理系統體系的第一步，建立中央數據庫要解決好數據源問題和數據庫結構問題。券商不同的業務部門對數據源的要求不同，在建立中央數據庫之前必須充分聽取各業務部門對數據源各種優劣意見，提取各個數據源中最符合本企業需要的數據做為中央數據庫的數據源，再進行數據庫結構的設計。數據庫結構必須具有開放靈活性，滿足數據源變化和新系統開發的需要。對不同來源的同一類數據進行自動的比對，提高中央數據庫質量。
數據挖掘。券商的數據量大，很多信息隱藏在海量數據中，可以將數據挖掘技術應用在中央數據庫和應用之間。利用數據挖掘技術以及其它數據的提取和加工技術，產生各種數據模型、視圖、中間件等供應用系統直接使用，大大加快系統的實施速度，同時也減少資源浪費。
管理決策。由于券商進入了服務時代和微利時代，快速地響應周圍環境的變化、及時調整策略是企業正常運行的必要措施。管理決策系統通過分析和挖掘現有數據支持企業的戰略規劃、財務決策、組織政策等。
研究支持。券商轉向服務為主，企業必須建立服務為先的觀念，同時加大研究力度，提供優質高效的研究成果。加大研究力度必須有優秀的研究支持平臺予以支持。券商的研究支持平臺體系應包括研究工作平臺和研究分析平臺。研究工作平臺以研究產品為核心，是研究產品的生成、流轉、以及統計平臺，能夠能夠為研究人員提供撰寫的平臺，同時能夠對研究產品的審批提供全程的跟蹤管理。最終對研究產品的使用情況以及質量進行跟蹤和統計。研究分析平臺主要為研究人員提供一個符合要求的分析工具。目前通用的證券分析工具靈活性小、分析工具不完善。因此必須根據不同券商的獨特需求定制一套符合要求的分析工具，以滿足可定制，開放，分析結果能夠比較簡便地應用于研究產品的生成。
客戶關系管理。客戶就是公司的生命，建立、維護與發展客戶關系，有效開展營銷與服務，是各券商必須優先考慮的問題。建立一個柔性的、同時適應分布式與集中式管理環境、能有效支持營銷與服務的證券CRM14是有效的解決方法。證券CRM應該建立在支持分析類應用、混合了客戶數據和營銷數據的綜合客戶服務數據庫基礎之上。在此基礎上建立數據分析平臺以支持查詢、報表、分析與預測應用要求。同時，系統與研究支持系統關聯，通過多種手段提品及服務，實現服務的差異化和個性化。證券CRM應滿足:易擴展性，能夠建立合理的層次結構，預留標準對外接口。實用性，針對證券行業信息化的特點由淺入深，做到實用、易用。另外，能夠支持多種客戶分類方案，支持客戶分類多級細分，支持按照分類原則自動進行客戶分類。從而系統能夠具備準確、快速、深入的客戶挖掘能力。
3結束語
券商的業務模式正在發生根本性的變革，變革對服務的要求和對知識管理的需求使得基于知識的券商IT系統成為必然。隨著券商IT系統由分散向集中的轉變，數據集中，系統集中，將知識的生產和挖掘與知識的使用結合起來的知識管理系統的建立成為可能。建立標準且開放的中央數據庫，建立知識管理系統的開發標準，最大程度實現資源共享，才能迅速響應變化的需求，最大程度的滿足需求，從而實現企業向靈活高效高質量服務運作模式的轉變。
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關鍵詞：軟件工程 知識管理 知識管理實踐 隱性知識 組織學習
分類號：G302
引用格式：VASANTHAPRIYAN S， 田Z， 吳建國. 軟件產業中的知識建構――斯里蘭卡軟件公司調研[J/OL]. 知識管理論壇， 2017， 2（1）： 32-45[引用日期]. http：///p/1/64/.
1 引言
軟件開發是一項知識密集型協作活動[1]，其成功與否取決于開發人員的知識和經驗。軟件開發人員必須積累新技術和領域知識，學習組織政策，開展實踐活動，達成文化共識，積極參與軟件開發活動。因此，該過程中存在大量可以被捕獲和存儲的知識，并在需要之時加以應用。如此看來，知識管理（KM）實踐適用于軟件工程中的知識管理。知識管理的主要目的之一在于更加高效地管理知識，使知識能夠在適當的時間以適當的形式被提供給適當的人員[2]。由此可見，知識管理有利于軟件開發人員更好地進行軟件開發。
知識管理活動是指所有具有上述過程特征的基本活動及其子活動，且每個組織的特征都不盡相同。本研究涉及到了知識管理實踐中的知識識別、知識獲取、知識創造、知識共享、知識存儲以及知識應用等，涵蓋了大多數不同研究人員在文獻中提到的知識管理活動。在這一背景下，知識管理系統（KMS）作為知識管理的關鍵推動因素很自然地被應用起來。
本研究對斯里蘭卡3家軟件公司進行了調研，這3家公司都在一定程度上應用知識管理的概念和工具對組織內部的知識進行管理。調查的目的是了解它們的實踐活動、不滿和期望、積極性以及開展知識管理實踐的障礙等。此外，研究還發現了在實施知識管理過程中隱藏的問題和障礙，并揭示了其根本原因，提出了相應的建議和解決方案以及未來的研究方向。這種經驗對軟件產業的知識管理和創造力支持方面具有一定的借鑒作用。
文中所呈現的絕大多數統計數據都是使用社會科學統計軟件（SPSS）對調查問卷所收集的數據進行全面分析后的結果。尤其是表格中的描述性數據，它有助于我們詳細地分析調查軟件開發人員的特點和答案。
2 方法論
2.1 組織中的知識管理
信息和知識的區分至關重要。數據是離散的，是創造信息之根本，當賦予它意義時，數據就成為了信息，同時也具有了有意義的結構。知識是在信息范圍內定義的，它是人們感知、學習和推理的結果。知識促使企業作出決定，并采取有效的措施來實現他們的商業目標。有文獻采用一種迭代的分層周期結構來描述數據、信息和知識之間的功能關系[2]。此外，日本一所研究型大學的一項調查研究表明數據、信息和知識的轉換周期呈螺旋狀[3]。
根據M. Polanyi[3]的定義，知識可分為兩種，即顯性知識和隱性知識。隱性知識是指直觀的、難以言明的、很難進行明確表述的甚至是不能用語言所表達的知識。隱性知識是個人通過自身的內部認知如經驗、反思、內部升華或個人才能而獲得的，因此它不能像顯性知識一樣被管理和傳播。顯性知識是能夠被明確表達的知識，既可以存儲在文件和文件夾中，也可以存儲在數據庫、文檔、電子郵件和軟件代碼等中，對其的處理更為客觀、理性并且有技術性。
各大高校和研究機構通常是學術知識的創造地。A. P. Wierzbicki和Y. Nakamori等[4]提出了EDIS螺旋理論（啟示-辯論-浸化-選擇）來描述學術界普遍的知識創造過程。
2.2 軟件工程中的知識管理
學界對知識管理在軟件工程中的貢獻，如不同領域的案例研究、實驗和調查分析等方面有不少的研究[5-9]。野中郁次郎和竹內弘高[10]所著的《創新求勝》 試圖說明日本企業的過人之處在于其知識創造能力。比昂松[11]提出了軟件工程知識管理中中小型企業所面臨問題的解決方案。他認為事后回顧和經驗總結這兩種方法非常適合收集軟件開發知識，尤其是收集輕量級的經驗報告。
此外，信息和通信技術（ICT）[12]在企業實施知識管理時也發揮了重要支持作用。A. Aurum等對澳大利亞兩個軟件公司有關知識管理實踐的調研表明，領導力、技術、文化及其影響的測量方法等已成為澳大利亞軟件公司知識管理過程的推動器[13]。軟件開發者之間的團隊合作產生大量的知識，這也是個體間有效知識共享的意義所在[14]。有定性實證研究分析了軟件新人獲得知識的方式以及在小型軟件產業的初期活動中影響知識轉移的因素[11]。
R. Ruggles[15]進一步提出了軟件產業知識管理的負面觀點。他調查了美國和歐洲431個軟件產業管理人員對知識管理目前的理念、態度和方法，發現軟件行業在知識的轉移和產生方面缺乏信心。S. Komi-Sirvio[16]研究了基于需求的知識管理。他們對一家軟件開發公司的員工進行了一系列的訪談，初步結果顯示如“經驗數據庫”和“數據傳輸日”這類被推薦的方法并不奏 效。K.C. Desouza等[17]提出了為軟件過程管理建立知識管理系統，將增加軟件公司產品的成熟度，使產品開發具有更高質量和更多收益。
本研究以知識識別、知識獲取、知識創造、知識共享、知識存儲和知識應用作為知識管理的活動。
2.3 知識構建方法
知識融合的主要模型是Y. Nakamori等[18]提出的“i-系統”，如圖1所示。本文探討3家軟件公司知識管理實踐的現狀。在這里，新知識是由3個子系統構建的，即智能（科學前沿）、參與（社會前沿）和想象力（認知前沿）。此外，起始點是干預（問題被作為行為給出），最后的節點是整合（構建新知識）。
Y. Nakamori等[18-20]提出的知識構建體系理論運用了該觀點并指出該如何構建必要的知識來解決當今復雜的問題。
“干預”是在問題沒有處理之前采取行動。本文通過以下3個子系統探索斯里蘭卡軟件公司的知識管理實踐：科學前沿――“智能”，通過與這3家公司的管理層進行半結構式訪談來收集數據和信息；社會前沿――“參與”，通過與已有知識管理實踐經驗的高級軟件工程師進行半結構式訪談，調查他們的實踐活動、不滿、期望和想法來收集數據和信息；認知前沿――“想象”，是在新的或現有知識的基礎上創造出屬于自身的知識。通過問卷調查研究軟件開發人員對知識管理活動的看法、實施時的困難與合作意愿，最后一個階段“整合”是創造性過程的系統融合，包含了研究成果（內容，結果和發現），調查結果（成功或失敗，新問題）以及新研究計劃（項目的下一個階段）。
該框架是一個過程化知識構建方法，通過顯性知識和隱性知識的相互作用，提出了該如何構建必要的知識來解決當今復雜的問題。Y. Nakamori等運用該模型構建了一些知識應用，如生物量城市計劃，它是日本一個城市的區域性環境保護活動。因此，構建的新知識包括在知識管理實踐中隱藏的問題、障礙和其根本原因。該構建知識也將有助于決策。
3 調查概況
本研究主要探索軟件產業中的知識管理實踐。為此，應該從正在進行知識管理實踐的不同人員處收集相關信息。首先，從公司管理層處收集信息以了解其動機和阻止促進知識管理實踐的障礙；其次，從有知識管理活動經驗的軟件開發人員處收集信息以了解他們的經驗、不滿、期望和看法；最后，收集3家公司所有軟件開發人員的意見，以了解他們對于知識管理活動的看法、困擾、困難和障礙。在這種情況下，我們引入了混合法來收集數據。C. Teddlie和A. Tashakkori [21]認為混合法能為解答研究問題提供更多機會，可以更好的評估研究結果及其推論的可信度。
調查問卷由8個部分構成，是基于文獻綜述和行業研究專家的意見用英語編寫的。第一部分是個人基本信息（工作經驗、職位描述、工作能力）。其他部分包括知識識別、知識獲取、知識創造、知識共享、知識存儲、知識應用、知識管理工具和知識管理障礙的相關問題。我們引用五點李克特量表來收集受訪者的具體態度，包括非常同意、同意、不知道、不同意，非常不同意，分數分別為5、4、3、2、1。本次調研決策標準的平均值為3。
筆者通過聯系SLASSCOM（斯里蘭卡軟件與服務公司協會）獲得了斯里蘭卡IT公司名單。根據2014年SLASSCOM年報，筆者與正在運用知識管理實踐的公司進行了溝通交流，有7家公司回應了我們的研究請求，筆者在仔細研究了回復中的公司概況后，考慮到公司規模、業界聲望、員工經驗和項目數量方面的因素， 選擇了其中的3家公司開展調研。這3家公司都擁有相當大的人口基數（見表1），名聲卓著，并擁有經驗豐富的員工和大量軟件項目。此外，這3家公司在軟件開發過程中已經投入了大量的時間和資源，用于改善知識管理實踐活動。遵循研究道德規范，將3家公司分別標記為A、B、C。A公司是全球信息技術（IT）公司，提供IT咨詢、技術和外包服務，是銀行和金融服務、保險、電信、科技和媒體行業領先的軟件供應商。B公司是全球公認的開發和交付ERP（企業資源計劃）軟件的領導者。C公司是一家電信、金融和企業市場應用和服務提供商，專注于人力資源應用和企業無線移動應用市場。對這些公司的進一步分析見本研究的調查結果部分（見4.1）。
對上述公司采用模塊導向和項目導向的試點研究方法（每個公司10位參與者），使用深度訪談法和問卷調查來建立和確認大規模問卷調查和半結構式訪談所需要解決的問題。在成功地進行了可靠性和有效性分析后，得出了該方法的最終版本。如表2所示：
網上調查問卷共回收了459份數據，包括333位男性受訪者和126位女性受訪者（見表1）。利用SPSS 2.0的缺失值分析幫助解決了因受訪者回應數據不全造成的一些問題，本研究使用參考文獻[22]中提出的缺失值填充技術來進行缺失值的平均代替。
一個離群值就是遠遠偏離其他觀測數據的一個觀測值，以至于會使人懷疑它是由和大多數數據不同的機制產生的數據。真正的離群值與其他觀測數據有很大不同，并違反變量間的合理關系。為了對此進行分析，可引進數據挖掘，它能夠處理不同類型的數據，對其中不容忽視的、隱藏的、有意思的數據進行發掘。孤立點檢測是數據挖掘中的一個基本問題[23]。本文使用基于聚類分析的孤立點檢測來檢測和刪除數據中的異常對象。
把半結構式訪談分為“管理層”和“高級軟件工程師”兩個角度，與高級軟件工程師和公司管理層的半結構式訪談有助于深入了解研究問題并收集信息。分別對3家公司的總共12位受訪者進行了訪談，其中針對每個角度調查每個公司的兩名受訪者，從而獲得知識管理實踐各方面的定性數據，這有利于獲得公司更多更詳細的信息，也可以將其作為使受訪者深入回答后續跟進問題的手段。
4 調查結果
4.1 概況和統計
需要確定參與調查人員的概況和統計人口結構，包括受訪者類型、每個公司的受訪率、受訪者教育程度以及其行業工作經驗。
4.1.1 受訪者概況
本次調查中受訪者的職位分布如圖2所示：
4.1.2 所在公司
筆者通過調查問卷記錄了受訪者的工作單位，受訪者的人數足夠確保各個類型的受訪者都參與到了我們的調查中。受訪者公司分布情況如圖3所示。為了保護公司隱私，公司名字分別用A、B、C代替。
4.1.3 軟件開發工作經驗
圖4展示了受訪者在軟件公司的工作年限分布情況。
從圖4中，不難發現經驗不足的受訪者響應調查的積極性更高。只有19.39%的受訪者有超^5年的工作經驗，大約16.99%的受訪者有3-5年的工作經驗。由于參與者對調查的回答與工作經驗有關，這有助于我們從更廣泛的人群中得到有價值的數據。
4.1.4 最高學歷
筆者通過調查問卷記錄了受訪者的教育背景，其最高學歷分布情況見圖5。結果表明，69.28%和27.02%的受訪者分別擁有學士學位和碩士學位，而14%的受訪者教育程度是高中，只有4%擁有博士學位。
4.2 知識管理實踐
4.2.1 對知識管理概念和工具的熟悉程度
我們的首要目標是了解知識管理實踐的現狀，即了解目前各個公司知識管理實踐中所運用的工具和技術以及組織結構（見表3）。A公司軟件開發人員對知識管理實踐的認知、經驗和熟悉程度處于一個相對不利的水平。相反，B公司的軟件開發人員對知識管理有更多的認知、更豐富的經驗，熟悉度也更高，其平均水平處于一個良好的狀態。
4.3 基于經驗的學習
知識是在以前的項目和開發經驗中形成的，這一過程稱為知識轉移。大約有79.74%的受訪者表示，過去的開發經驗提高了他們的學習能力，如圖6所示。結果表明，為了更好地創造、獲取和共享知識，應該給予軟件開發人員更多的技術支持。
4.4 團隊合作
有效的軟件開發依賴于知識協作和軟件工程師的創造力。軟件工程的知識分散在不同的領域資源中，包括顯性知識和人腦中儲存的知識。因此，團隊合作是進行有效組織學習的關鍵。團隊合作為軟件開發人員提供了向他人學習的機會，他們互相協作，共享信息，共同討論和產生新想法。但團隊合作的重要性也受到了受訪者的質疑（見表4）。調查發現，B公司的受訪者更愿意在軟件開發活動中與他人分享信息或尋求他人幫助來解決問題；而C公司的軟件開發人員對上述情況都不感興趣；A公司的結果處于中間水平。此項調查結果表明了團隊合作的重要性。
4.5 組織知識的利用
組織知識是指軟件開發人員從經驗和項目中獲得的，存在于組織內部的知識集合。此類知識是組織所“擁有”的、可以被收集并歸納整理的知識，即使員工離開公司，也能將它以某種形式保存在組織內部中。前面提到，顯性知識很容易被整理和保存。然而，隱性知識卻很難被整理出來，很可能更難被識別出來。
調查中要求受訪者針對組織知識利用的滿意度回答下面的問題（見表5）。很顯然，軟件開發人員更傾向于借鑒以前的經驗，運用已有的項目文檔，但僅僅是存儲庫中保存的知識是遠遠不夠的，未來必須認真考慮這一點。
4.6 性別行為差異
表6顯示了本研究所考慮的各個維度基于性別的比較。各個維度中兩個性別的均值幾乎相等，這表示性別差異對該研究結果的影響不大。
4.7 相關性分析
對知識維度之間的關系進行測試與相關性分析，從表7可以看到，知識存儲除了與知識共享的相關性僅為0.05外，與其他所有維度都顯著相關，與知識應用之間的關聯系數更是達到了0.75。此外，相關結果清楚地表明了知識共享維度與其他維度相關性不大。筆者猜測出現這種情況的原因可能與個人、組織或技術問題有關。
4.8 管理軟件知識
圖7給出了3家公司知識維度的總體平均值，可以看出，B公司具有更強的知識獲取、知識創造和知識存儲能力。C公司應當尋找部署知識庫的方法，可以用強大的搜索引擎和知識管理系統來幫助其軟件開發人員。此外，B公司知識共享平均值為3.04，小于知識創造平均值（4.40）和知識獲取平均值（4.00）。筆者分析3家公司知識共享維度平均值都偏低的原因可能是由于沒有充分利用現有的強大的存取方法、ICT基礎設施不完善以及受組織文化的影響。組織文化會影響開發人員的意愿和行為，鼓勵或阻礙員工進行知識共享活動。
4.9 知識管理工具
知識管理工具可在項目開發過程中協調軟件開發人員活動，發揮著重要作用。廣義上講，知識管理工具屬于技術，可以加快知識的產生、歸納整理和轉化。知識管理工具與其他工具一樣，都是為了減輕工作負擔而設計，允許使用者將其有效應用到最適合的任務中。值得注意的是，本文中提到的知識工具并不都是基于計算機的。
結果（見圖8及附錄A之表12）證實，最常用的知識管理工具是門戶網站，其次是搜索檢索與局域網，在線論壇也是軟件開發人員經常使用的基于計算機的知識管理工具。公司為了項目數據安全，規避詐騙、身份盜竊和隱私泄露的風險，使用即時消息、維基百科、博客和社交媒體的機率不多。此外，群件、知識管理系統、數據倉庫與數據挖掘的使用頻率極低或根本不使用，原因是知識管理系統和數據倉庫的ICT基礎設施還在建設中。不使用故事版塊和實踐社區的關鍵原因在于它們缺少知識分享的獎勵體系，專家和參與者都沒有動力去參加正式或非正式的會議。
4.10 假設檢驗
假設檢驗是一種統計檢驗方法，用來確定樣本數據是否有足夠證據以推斷出某個條件相對總體成立。假設檢驗需提出原假設（H0）和備擇假設（Ha），并且兩種假設互相獨立。
對于卡方擬合優度檢驗而言，假設形式如下：
H0： 兩個變量之間存在顯著相關性
Ha： 兩個變量之間無顯著相關性
通常情況下，這涉及到比較P值和顯著性水平，且當P值小于顯著性水平時，拒絕零假設。
如表8結果所示，性別和經驗與選定的變量之間存在顯著性影響。而最高學歷和知識獲取（0.000
我還進一步得到了6個維度的描述性統計數據，如表9所示：
如表9結果所示，變量知識應用的平均值為3.754 2，標準方差為0.429 99。此外，其他變量的平均值都在3.0左右，知識存儲的標準方差最高，為1.124 46。由此可見，受訪者對相關問題作出了積極的回答。
4.11 矩陣圖
圖9說明了用來同時評估幾組變量關系的矩陣圖。例如，知識獲取和知識應用之間存在很強的關聯關系。
4.12 知識管理中的問題
在調查中要求受訪者評定在軟件行業中實施的知識管理的各項活動，如表10所示：
4.13 組織的參與
知識管理可以建立知識能力，從而影響和提高組織績效。作者從受訪者處獲知其所在公司對知識管理的投資興趣。
基于圖10的結果描述，3家公司的管理層都理解知識管理是軟件開發活動的關鍵，對它的支持十分必要（ORGP1）。此外，A公司缺乏適當的、能將知識映射到價值創造上的知識策略（平均值為2.69）（ORGP2），幾乎處在一個不利的水平，應當認真思考。盡管A公司的管理層無法識別組織內部的專長資源（ORGP5），卻能有效利用包括客戶知識在內（ORGP6）的外部資源。另外，3家公司的管理層都承擔了幫助學習的責任，包括個人學習與組織學習之間持續不斷的轉化（ORGP3）以及從過去的經驗中學習（ORGP4）。
4.14 訪談相關解釋
表11展示了與管理層的訪談摘要，表12展示了與高級軟件工程師的訪談摘要。
5 討論和結論
本研究的目的是調研斯里蘭卡軟件公司的知識管理實踐情況。為了保持軟件公司在市場上的競爭優勢，企業應當認識到在組織內部應用知識管理的重要性。研究結果發現雖然公司還沒有建立ICT基礎設施，但是軟件開發人員愿意訪問包括公共網頁、內部網絡、項目文檔和源代碼在內的多種知識源。同時，存儲在知識庫里的軟件知識對軟件開發人員來說助益良多，能使他們更具創造性，然而并非所有的軟件工程師們都會利用現有的知識。此外，建立足夠的搜索檢索設施以及豐富知識庫內容是未來需要認真考慮的問題。
總而言之，盡管軟件開發人員認識到了知識管理的重要性，但現有的工具、技術和方法對軟件開發行業來說，不能有效解決其中的知識管理問題。調研中參與者的反映情況突出了組織知識結構和組織學習的重要性。另外，除了正式和非正式的會議，能夠用來分享專家隱性知識的機制或方法屈指可數。調查結果證明組織文化會影響知識共享，軟件公司在未來必須對該問題加以重視并認真考慮。除此以外，本研究還為未來針對軟件產業知識管理實踐的相關研究提供了佐證，有利于推動未來的研究。筆者還計劃執行額外的定量和定性數據收集，旨在了解更多的組織和其他情況，以能夠更好地理解知識管理，為軟件行業的組織學習找出支持策略。
致謝
衷心感謝武漢理工大學向劍文教授富有成效的討論與交流及其對本文提出的富有建設性的修改意見。
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作者獻說明：
Shanmuganathan Vasanthapriyan：負責研究構思及設計、數據收集及論文撰寫；
田 Z：負責研究框架設計、論文修訂及最終定稿審批；
吳建國：負責數據分析及解釋。
Knowledge Construction in Software Industries- A Study from Sri Lankan Industrial Perspective
Shanmuganathan Vasanthapriyan Tian Jing Wu Jianguo
School of Computer Science and Technology， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070
[摘要]當今世界，管理創新已經是個迫在眉睫的問題。其中的知識管理應該是社會經濟發展的主要動力和提高競爭力的重要手段，它強調組織要運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。那么什么是知識管理呢？知識管理的目標是什么呢？知識管理有哪些策略呢？我國正面臨國有企業的全面改制問題，如何利用知識管理來以促進我國管理的創新、引導企業步入知識經濟時代呢？本文圍繞這些問題進行了嘗試性的探討。
[關鍵詞]管理；組織；創新
從某種意義上，我們可以說，漫長的人類歷史進程中，管理創新和技術進步推動了經濟的增長。特別是知識經濟時代的到來，知識的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。近年來，一種新的企業管理理念——知識管理，正在世界一些大企業中產生并趨于完善。它通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力，其目的在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，培養集體創造力。當前，我國正面臨國有企業全面改制的形勢，很有必要進行這方面的研究。
一、什么叫知識管理
什么是知識管理呢？有人說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它包含了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現集體創新。
一個集體要實現顯性和隱性知識共享，才有利于提高創新能力，而知識管理則為此提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得的經驗的體現。知識型集體能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。
知識管理與信息管理有著截然不同的區別。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。有專家說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種木觀短淺的行為。
一個集體要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。美國學者把信息管理的發展分五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。
近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延。可以說，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培養集體創造能力上。
二、知識管理的目標是什么
隨著現代科學技術日新月異的發展，全球化以前所未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。
知識經濟時代，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。上個世紀末美國《財富》雜志定期評選美最受推崇的企業，創
新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。什么叫創新呢？創新就是已有的知識要素與新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。有人將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。而在當今的知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理的目的正是要確保知識流動渠道的通暢。
知識管理的創新不是一種單純技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為營造良好的創新環境發揮重要作用。而企業呢？要想在競爭中立于不敗之地，就必須不斷地改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。顯然，這一切都離不開知識管理。
知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。但是，我國的許多企業并不了解知識管理，不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。
不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。
從知識的角度看，集體可以說是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的載體而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的更新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：
第一、用知識的觀點看組織，就會把人看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。
第二、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。
第三、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。
第四、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟讓位于知識組織中的視界經濟。
第五、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立cko職位的動機。為了搞好企業的知識管理，cko應運而生。
cko，一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：
第一、創設知識管理的基本框架。知識管理要求cko就熟悉知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類，熟悉知識的工作體系，保護管理知識以防止外溢，提出組織機制和技術手段的對策。
第二、協調部門之間的知識管理。知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業各個部門之間的共同行為來協調控制。對要獲得的知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共享等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。
第三、營造知識創新和交流的內部環境。cko要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有cko指出知識管理工作“20%是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，cko作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。
第四、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。
國外的企業都非常重視知識管理工作，它們認為：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力，重視知識管理工作，實際上就是降低了企業的成本，提高了企業的效率，增強了企業的競爭能力。一些成功的企業管理經驗告訴我們：在我國，不論是在進行國有企業改革的過程中，還是在改制結束后，我們都要要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。
三、知識管理的策略有哪些
一般認為，知識管理有兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂法典編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典并存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。所謂人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。
兩種策略的區別是：遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。
四、如何正確選擇知識管理策略
若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：一是為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？二是客戶期望從本公司得到什么利益？三是蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？如果企業的主管或經理，對這些問題沒有形成清晰的答案，知識管理的策略選擇將是無稽之談。在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：
第一、公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。
第二、公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業
的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。第三、公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人——文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。
在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的信息技術
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的信息技術
