發(fā)布時間：2023-09-20 18:10:45
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源風(fēng)險管控樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
人力資源風(fēng)險的分類。員工是企業(yè)運作的直接參與者，其工作能力、工作態(tài)度都會直接影響企業(yè)的運作狀況。企業(yè)在運作過程中，需要進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源管理，確保員工能夠最大程度的為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)人力資源管理風(fēng)險包括：人才流失、員工技能不足、工作態(tài)度不積極等。人力資源管理可分為：人才招聘與人才流失、人才技能培訓(xùn)、人力資源配置、績效考核與薪酬管理。這些環(huán)節(jié)任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，因此，企業(yè)的人力資源管理人員一定要重視人力資源管理的重要性，要積極學(xué)習(xí)人力資源管理風(fēng)險控制的方法，并在實踐中加以應(yīng)用，以減少人力資源風(fēng)險對企業(yè)的不利影響。企業(yè)人力資源管理風(fēng)險發(fā)生的原因。企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的發(fā)生受制于各種因素的影響，這些因素可歸結(jié)為社會人文因素、政治法律因素、經(jīng)濟因素、人口因素。現(xiàn)今人們的思想及對未來職業(yè)發(fā)展的預(yù)期正逐漸發(fā)生變化，對于薪酬的要求一直在增加。企業(yè)的人力資源管理人員需要足夠了解員工的想法，否則將導(dǎo)致人力資源失控，進(jìn)而造成企業(yè)經(jīng)營危機。而社會經(jīng)濟的發(fā)展情況也會影響人力資源的管理，在經(jīng)濟發(fā)展快速時期，企業(yè)會大量吸收員工，拓展企業(yè)的發(fā)展道路；而在蕭條時期，企業(yè)需要資金緊縮，可能會需要裁員，這也會導(dǎo)致大量的人才流失，造成企業(yè)內(nèi)部的動蕩。人力資源管理問題對企業(yè)造成的影響。首先，人才招聘與人才流失問題是企業(yè)人力資源管理中最常見的問題。企業(yè)獲取人才的主要途徑是人才招聘，企業(yè)一般通過招聘會的方式來獲取人才，然而在招聘會的招聘模式下企業(yè)管理人員難以完整的了解一個人的個人能力，再加之一些高校畢業(yè)生空有高學(xué)歷，卻沒有真本事，這可能會導(dǎo)致企業(yè)難以獲得想要的人才，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理失效。除此之外，人才流失也是企業(yè)人力資源管理中的難點，一些骨干員工的流失將會給企業(yè)帶來極其嚴(yán)重的影響，尤其是營銷骨干，如果這類人才流失將會導(dǎo)致一部分客戶的流失，這將會對企業(yè)造成重創(chuàng)。其次，人力資源配置與人才培訓(xùn)也是影響人力資源管理的重要因素。合理的人力資源配置將會讓企業(yè)的運作效率大幅提高，而錯誤的人力資源配置將導(dǎo)致員工的工作積極性下降，或員工無法適應(yīng)崗位而導(dǎo)致的工作效率下降，這都會大量的浪費人力資源，直接影響企業(yè)的長期發(fā)展。再次，人才技能培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。然而一些企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，也沒有完整的培訓(xùn)內(nèi)容，更沒有及時的培訓(xùn)信息反饋，導(dǎo)致員工培訓(xùn)效果不佳，企業(yè)投入的大量人力物力難以得到利用。長期如此必然會導(dǎo)致企業(yè)的培訓(xùn)工作產(chǎn)生問題，使員工們在培訓(xùn)的過程中認(rèn)為是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有參與的積極性，企業(yè)的培訓(xùn)效果不佳，員工水平也沒有得到有效提高。最后，績效管理與薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的根本。由于績效管理與薪酬管理直接與員工的收益相關(guān)，如果企業(yè)在這方面的管理存在較大漏洞，將會直接影響員工的工作積極性，嚴(yán)重時可能讓員工萌生離職的想法，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源的大量流失，使企業(yè)陷入困境。
二、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險控制的措施
科學(xué)合理的規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)在人力資源管理過程中會遇到各種的風(fēng)險，這些風(fēng)險會直接影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，一些企業(yè)為了盡可能的減少風(fēng)險，采取了主動規(guī)避的方式來減少人力資源問題的發(fā)生，即采取放棄高風(fēng)險活動、放棄偏遠(yuǎn)地區(qū)人才招聘、放棄高風(fēng)險的職位變動等，如為了規(guī)避招聘風(fēng)險，企業(yè)不再對重要崗位進(jìn)行直接招聘，而是通過內(nèi)部競爭的方式來選用提拔人才。合理的風(fēng)險規(guī)避不但可以有效的降低人力資源問題發(fā)生的幾率，也可以提高企業(yè)內(nèi)人力資源的利用效率，同時也能減少企業(yè)在人力資源管理方面的投入。但是，風(fēng)險規(guī)避是一種消極的應(yīng)對方式，它會導(dǎo)致企業(yè)管理模式僵化，影響企業(yè)的長期發(fā)展。長期進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避將會導(dǎo)致企業(yè)管理層運作效率降低、員工缺乏競爭意識等，因此這種風(fēng)險控制方式比較適合承受能力較弱的低風(fēng)險型中小企業(yè)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移。人力資源管理勢必會存在一定的風(fēng)險，通過合理的風(fēng)險規(guī)避可以有效的降低危險發(fā)生的幾率，但是仍然無法杜絕人力資源問題的發(fā)生。因此，在風(fēng)險發(fā)生時，管理人員需要通過科學(xué)的管理方法來轉(zhuǎn)移風(fēng)險，減少風(fēng)險對企業(yè)造成的負(fù)面影響。常見的風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方法有人才擔(dān)保、業(yè)務(wù)外包、開脫責(zé)任等。人才擔(dān)保是一種很常見也很實用的人力資源風(fēng)險規(guī)避措施，它是指保證人對被保證人的保證失效、違約或者是行為不忠時，負(fù)間接責(zé)任的一種承諾。職業(yè)介紹是我們通常所說的中介擔(dān)保機構(gòu)向企業(yè)推薦的人員，如果產(chǎn)生無故離職或者違約等任何問題，他們會承擔(dān)一部分責(zé)任。業(yè)務(wù)外包是指把人力資源管理過程的某個部分或者全部外包給其他服務(wù)機構(gòu)，從而減少人力資源流失和人力培訓(xùn)失敗的現(xiàn)象。通過以上措施，企業(yè)的人力資源管理風(fēng)險得以降低，減少了人力資源問題對企業(yè)的影響。抑制損失。企業(yè)在運作過程中會遇到各類問題，一些問題能夠通過風(fēng)險規(guī)避和風(fēng)險轉(zhuǎn)移得到解決，然而一些問題難以進(jìn)行規(guī)避與轉(zhuǎn)移，這時就要進(jìn)行合理的損失抑制措施來減少人力資源管理問題對企業(yè)造成的不利影響。如，一些企業(yè)比較依賴于高層決策，如果高層管理人員離職將會給企業(yè)帶來決策失效，這時企業(yè)就應(yīng)該提前安排專門的副職人員，并給副職人員一部分管理權(quán)限，當(dāng)正職人員突然離職時，可由副職人員進(jìn)行接替，最大程度的減少損失，幫助企業(yè)度過危機時期。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；風(fēng)險識別；控制；對策
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
一、引言
施工企業(yè)的人力資源管理，主要是針對施工的項目上進(jìn)行人力人力資源管理，因此管理的對象主要是內(nèi)部項目的成員。施工企業(yè)人力資源管理主要是利用現(xiàn)代企業(yè)的管理方法，對施工項目相關(guān)的人人力資源進(jìn)行合理培訓(xùn)、組織與管理，并進(jìn)行必要的思想教育與心理輔導(dǎo)，從而使人力和企業(yè)項目保持最佳的匹配度，充分發(fā)揮人才的能動性，力求做到人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現(xiàn)組織管理目標(biāo)。從施工企業(yè)人力資源管理的實踐來看，主要具有以下幾個方面的特點。
1.人力資源組成的相對復(fù)雜性
很多施工企業(yè)的成員，大多數(shù)學(xué)歷比較低，一些人員工作經(jīng)驗豐富，當(dāng)然也有一些知識比較高的設(shè)計人員，因此施工企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，在生活方式與價值取向上有著明顯的不同，如何將這些人員構(gòu)成的復(fù)雜的團(tuán)隊凝結(jié)著一起，充分發(fā)揮他們各自的力量，是施工企業(yè)人力資源管理中的面臨的一個挑戰(zhàn)。
2.人力資源的分布比較分散
施工企業(yè)在人力資源管理上的另外一個特點就是人員流動性比較強，與生產(chǎn)型企業(yè)不同，施工企業(yè)沒有相對穩(wěn)定的生產(chǎn)和管理部門，因此施工企業(yè)的人力資源管理往往伴隨著項目工程的移動地點經(jīng)常發(fā)生，并且隨著項目規(guī)模大小，技術(shù)處理的需要，在人力資源管理上也呈現(xiàn)出新的特點。因此施工企業(yè)的人力資源管理要具有一定的靈活性與應(yīng)變性。
3.人力資源評價面臨一定困難
由于施工企業(yè)人力資源管理分布比較散，再加上流動性比較強，因此在管理上比較復(fù)雜，不同時間段內(nèi)人力資源內(nèi)外之間的協(xié)作行要受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，因此建立全面的人力資源管理信息相對比較困難，由于無法建立完整的施工企業(yè)人力資源管理評價系統(tǒng)，導(dǎo)致無法將這些信息及時的傳送大人力資源管理機構(gòu)，從而不能建立綜合的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)，無法實現(xiàn)高效的人力資源管理。
二、施工企業(yè)人力資源管理中的風(fēng)險識別
1.招聘與錄用存在的風(fēng)險
員工的招聘和選拔直接影響到施工企業(yè)人力資源管理的效率和質(zhì)量，施工企業(yè)由于工作地點比較分散，項目管理上需要的人才不一樣，因此在員工的招聘和選拔上面臨諸多困難，如果選拔不當(dāng)，非常有可能導(dǎo)致人才不能適應(yīng)項目管理的需要，導(dǎo)致項目風(fēng)險的發(fā)生，因此員工的選拔和招聘非常重要，這將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的順利開展。
2.培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險
人力資源的開發(fā)是施工企業(yè)提高生產(chǎn)力，加強項目管理效率的重要推動力量，需要指出的在培訓(xùn)和開發(fā)環(huán)節(jié)仍然存在很多風(fēng)險。具體表現(xiàn)在，是否選用了合理的人力資源開發(fā)形式，培養(yǎng)的人才是否能達(dá)到施工項目管理的具體要求。在提高施工企業(yè)員工個人知識、技能以及工作態(tài)度的同時，是否對施工企業(yè)員工進(jìn)行了正確的思想教育，如何將他們的個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，充分的發(fā)揮自身的才干和技能，提高項目完成質(zhì)量。人是生產(chǎn)力中最為活躍的因素，因此人的使用和管理是非常重要的環(huán)節(jié)，如何塑造一個良好的企業(yè)文化，在人才培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)中通過強有力的企業(yè)文化留住人才，將是施工企業(yè)需要重點解決的問題。
3.考核與評價環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險
績效考核是一個非常重要的環(huán)節(jié)，如果在這個階段考核的制度設(shè)計不合理，評價的不公平，極有可能引起部分員工的不滿，從而引發(fā)人才跳槽的風(fēng)險，或者是抑制了他們的工作積極性，導(dǎo)致他們不好好的工作，因此考核與評價是非常重要的，但是由于施工企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)、成分等比較復(fù)雜，從而導(dǎo)致考核與評價過程中面臨諸多困難，目前很多施工企業(yè)的考核與評價制度存在很多問題，導(dǎo)致人力資源管理面臨很多風(fēng)險。
三、施工企業(yè)人力資源管理中的風(fēng)險控制
做好施工企業(yè)的人力資源管理的風(fēng)險控制，重點需要作好以下幾個方面的工作：
1.加強人才培訓(xùn)
施工企業(yè)工程項目迫切需要一大批既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型高級人才。當(dāng)前施工企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作要重視的三個方面：一是面向全體員工，貫穿每個員工職業(yè)生涯全過程；二是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合；三是加強企業(yè)人才需求針對性，重點突出對項目經(jīng)理班子和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)。要充分利用管理人員的文化優(yōu)勢和學(xué)習(xí)能力，多提供培訓(xùn)機會，使其學(xué)習(xí)掌握項目的法律、法規(guī)、制度、管理等知識，取得國家認(rèn)可的與項目實施有關(guān)的認(rèn)證證書；要針對施工企業(yè)項目管理的需要，積極的改進(jìn)合同管理，要嚴(yán)格按照新勞動法的具體要求，加強員工管理，提高人力資源管理的嚴(yán)謹(jǐn)程度。
2.建立風(fēng)險基金制度
施工企業(yè)人員達(dá)到一定規(guī)模時，為了有效抗拒風(fēng)險，有必要建立風(fēng)險基金制度。可以采取由施工單位、業(yè)主單位和交通集團(tuán)撥款三方面各出部分資金的辦法，建立人力資源管理抗御風(fēng)險資金，專門用于解決人力資源管理過程中遇到意外事故時的救助。政府部門也可以出臺指導(dǎo)意見，規(guī)定人力資源管理必要的風(fēng)險基金。
3.建全激勵機制與完善的人力資源信息評價系統(tǒng)
建立以項目業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵體系，用待遇留人；建立勞動價值保障制度，為員工解除住房、養(yǎng)老和醫(yī)療等后顧之憂，用保障留人；在物質(zhì)激勵的同時，不斷提高精神激勵力度水平，用事業(yè)感情留人。建立和完善人力資源信息管理系統(tǒng)，全面收集企業(yè)工程項目內(nèi)外部信息，收集在職人員、離職人員、人才工作動態(tài)跟蹤、人才儲備等內(nèi)部信息，把握家庭、教育、背景、知識、技能等員工的基本信息，對這些信息做系統(tǒng)記錄，以此為依據(jù)使人力資源管理制度、政策具有針對性，對可能發(fā)生的風(fēng)險有備無患。
四、結(jié)束語
施工企業(yè)的人力資源管理具有自身的特點，由于施工企業(yè)的人力資源管理具有分散性，流動性以及項目管理上的不同需要，導(dǎo)致施工企業(yè)人力資源管理存在很多風(fēng)險，如何控制這些風(fēng)險將對施工企業(yè)的項目管理產(chǎn)生重要的影響，因此必須認(rèn)真的識別施工企業(yè)人力資源管理過程中存在的風(fēng)險，以提高人力資源管理的效率與質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：金融控股公司；人力資源管理模式
次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯使得雷曼兄弟、貝爾斯登等從事單一業(yè)務(wù)的投資銀行轟然倒塌，而與之相比，大型金融控股公司由于其規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)及降低單一業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的行業(yè)風(fēng)險等優(yōu)勢，安然渡過危機。事實證明，綜合化經(jīng)營仍然是金融業(yè)未來發(fā)展的最佳選擇。
一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的一般模式
根據(jù)分權(quán)程度不同，企業(yè)集團(tuán)人力資源管控大致分為三種模式：顧問型管控、監(jiān)管型管控和操作型管控。
顧問型是分權(quán)程度最高的管控模式。集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的制定、總部人員管理以及外派至子公司董監(jiān)事的管理，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章和制度、流程等完全由子公司自行負(fù)責(zé)。在顧問型管控模式下，集團(tuán)人力資源管理相對簡化，子公司自主性強，工作反映速度快，但另一方面，由于分權(quán)程度較高，因此集團(tuán)內(nèi)部人力資源政策在各子公司中差異較大，內(nèi)部人員流動較困難，不同子公司間易產(chǎn)生不公平感。
監(jiān)管型是集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)作為人力資源政策監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)對子公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見。子公司在集團(tuán)設(shè)置的基本框架下進(jìn)行個性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程的設(shè)計，并動態(tài)向集團(tuán)匯報審批。監(jiān)管型人力資源管控模式有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部保持人力資源管理政策的基本一致，強化了總部的控制力，但也可能忽略各子公司的業(yè)務(wù)特性，同時，對總部人力管理部門及人員的專業(yè)化要求較高。
操作型是集權(quán)程度最高的管控模式。集團(tuán)作為人力資源全面管理的中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂完全一致的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度和流程。子公司是忠實的執(zhí)行者，只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少進(jìn)行差異化改進(jìn)。操作型人力資源管理模式有助于集團(tuán)人力資源政策的貫徹落實，保持整個集團(tuán)人力資源政策的一致性，便于對內(nèi)部資源進(jìn)行有機整合。但另一方面，高度集權(quán)的管理方式增大了集團(tuán)人力資源管理的難度，不夠靈活，同時也會挫傷子公司的積極性和工作響應(yīng)速度。
二、影響企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式的因素分析
人力資源管控模式不是孤立、固化的，它首先必須與企業(yè)集團(tuán)整體管控模式相匹配，同時受母子公司控股關(guān)系、母子公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)度、子公司所處發(fā)展階段等多種因素的影響，呈現(xiàn)出動態(tài)化、多變量的不同組合。
1.集團(tuán)總體管控戰(zhàn)略
戰(zhàn)略人力資源管理理論倡導(dǎo)企業(yè)人力資源管理承擔(dān)戰(zhàn)略伙伴的角色，這就要求人力資源管控模式必須適應(yīng)集團(tuán)整體管控戰(zhàn)略的要求，并隨之變化。根據(jù)集團(tuán)對子公司戰(zhàn)略影響及財務(wù)表現(xiàn)要求的程度不同，集團(tuán)管控戰(zhàn)略一般分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制、財務(wù)控制三種。
戰(zhàn)略規(guī)劃是集權(quán)程度最高的一種，集團(tuán)定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃師”的角色，詳細(xì)規(guī)定各子公司的職責(zé)，并通過大量正式的規(guī)劃和控制體系對子公司進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制。在戰(zhàn)略規(guī)劃模式下，人力資源通常采用集權(quán)程度較高“操作型”模式與之匹配。
財務(wù)控制是分權(quán)程度最高的一種，集團(tuán)定位于“股東或投資銀行”的角色，其主要影響力在預(yù)算過程，對各子公司發(fā)展戰(zhàn)略及長期計劃幾乎不過問。與之相匹配的是“顧問型”人力資源管控模式。
戰(zhàn)略控制是集分權(quán)結(jié)合的集團(tuán)管理模式，集團(tuán)定位于“戰(zhàn)略影響者”的角色，集團(tuán)負(fù)責(zé)評估審核各子公司白行制定的發(fā)展計劃，并在自己限定的界限內(nèi)規(guī)范子公司的行為，以求為所屬集團(tuán)增加價值。與之相匹配的是“監(jiān)管型”人力資源管控模式。
2.母子公司控股關(guān)系
根據(jù)控股情況，可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的子公司分為全資公司、控股公司、參股公司。母公司對子公司的控制必然通過子公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，因此，控股比例的多少直接決定了母公司在子公司的控制權(quán)。對參股公司，“顧問型”人力資源管控模式更為現(xiàn)實，對于全資公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力資源管理模式較為常見，而對于控股公司則需要根據(jù)絕對控股或相對控股情況選擇“操作型”或“監(jiān)管型”人力資源管控模式。
3.母子公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)度
對于與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務(wù)、盈利能力等具有較強影響性的核心子公司，集團(tuán)會要求對其保持高度的決策權(quán)和控制權(quán)，因此，往往會傾向于“操作型”的人力資源管控方式。而對于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者核心業(yè)務(wù)依賴性很有限的子公司，企業(yè)集團(tuán)對其的控制要求則相對較弱，可以采取“監(jiān)管型”或者“顧問型”的人力資源管控模式。
4.子公司所處發(fā)展階段
一般組織的生命周期可劃分為孕育期、生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。企業(yè)集團(tuán)各子公司也具有同樣的生命周期。孕育期、生存期子公司實力弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，遇到不確定的因素較多，風(fēng)險較大，這一時期的往往采用“操作型”管控模式進(jìn)行集權(quán)式管理。當(dāng)子公司進(jìn)入高速發(fā)展期及成熟期，企業(yè)實力增強，形成了穩(wěn)定的盈利模式，內(nèi)部管理也趨于規(guī)范，此時可適當(dāng)分權(quán)“監(jiān)管型”人力資源管理模式；當(dāng)子公司進(jìn)入衰退期和蛻變期企業(yè)創(chuàng)新精神退化，效益下降，財務(wù)狀況惡化，管理風(fēng)險也不斷增大，人力資源管理模式也趨于集權(quán)，往往采用“操作型”模式與之匹配。
三、金融控股公司人力資源管控模式選擇
1.金融控股公司的基本人力資源管控模式
金融控股公司是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同金融行業(yè)提供服務(wù)的金融集團(tuán)。金融控股公司的核心要義是賦予母公司對子公司的控制權(quán)。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服務(wù)的發(fā)展目標(biāo)要求子公司服從來自于母公司的控制或統(tǒng)一管理，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。另一方面，與一般企業(yè)集團(tuán)不同，金融風(fēng)險的外部性特征使得各金融子公司間存在風(fēng)險傳染的可能，這也要求母公司擁有強有力的控制力，監(jiān)控子公司業(yè)務(wù)風(fēng)險。這種內(nèi)生性要求決定了金融控股公司在整體管控戰(zhàn)略上必然采取“戰(zhàn)略控制”甚至“戰(zhàn)略規(guī)劃”的模式，對子公司施加影響。
金融控股公司整體管控戰(zhàn)略為人力資源管控模式確定了基本基調(diào)，即為“監(jiān)管型”人力資源管控模式。集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)立人力資源管理的基本框架，明確人力資源管理戰(zhàn)略，同時指導(dǎo)下屬企業(yè)在此框架內(nèi)搭建個性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程的設(shè)計。本著抓大放小的原則，對子公司實施策略監(jiān)控，掌握子公司人力資源管理策略方向并確保與金融控股公司總部的策略聯(lián)結(jié)；監(jiān)控子公司績效表現(xiàn)，并提供必要的整合和協(xié)調(diào)；監(jiān)控子公司獎酬管理，將子公司獎酬管理與金融控股戰(zhàn)略目標(biāo)相連結(jié)，以確保目標(biāo)的達(dá)成；提供人才服務(wù)，辨識和發(fā)展金融控股公司關(guān)鍵人才并確保其數(shù)量質(zhì)量。
2.基于基本人力資源管控模式的集分權(quán)調(diào)整
根據(jù)韜睿惠悅“2012年亞太區(qū)跨國企業(yè)調(diào)研”中對40家中國企業(yè)的訪談，全球薪酬福利監(jiān)管已成為中國企業(yè)在全球化過程中所面臨的最重要的挑戰(zhàn)之一。北京首都鋼鐵公司收購秘魯鐵礦、中遠(yuǎn)太平洋獲比雷埃夫斯港碼頭以及上汽收購韓國雙龍汽車等案例，都與全球福利管理有關(guān)。當(dāng)中國企業(yè)走出國門登上世界舞臺之時，迎面而來的有哪些與福利相關(guān)的風(fēng)險，又如何實施全球監(jiān)管以有效地管控此類風(fēng)險呢？
全球福利監(jiān)管不容忽視
在全球化的典型發(fā)展模式中，一個企業(yè)從最初走出國門時的出口業(yè)務(wù)，到在國外組建子公司，到可能涉及的一系列與國外公司的并購，到逐漸實現(xiàn)全球化生產(chǎn)和銷售，此過程中企業(yè)不可避免地經(jīng)受著各地人力資源風(fēng)險的考驗。全球化進(jìn)程為企業(yè)各地福利設(shè)計和管理提出的難題不容忽視。
由于各地區(qū)的社會、政治、經(jīng)濟、文化背景不同，可能導(dǎo)致各地福利水平的差異。與一些國外地區(qū)相比，中國公司缺乏向員工提供全面福利待遇的政策，工資水平更是相去甚遠(yuǎn)。因此，企業(yè)在全球化的過程中，必須盡早確立一套福利計劃的設(shè)計思路，既能在整體上服務(wù)于企業(yè)的全球戰(zhàn)略，又能應(yīng)對各地區(qū)在福利上存在的固有差異。
與此同時，企業(yè)必須注意到各地法律法規(guī)的不斷變化。在很多西方國家中，與福利相關(guān)的法律法規(guī)可謂錯綜復(fù)雜。比如美國，僅為養(yǎng)老金計劃制定的法律法規(guī)文書就有超過一千頁之多。很多國家還專門設(shè)立了與法律法規(guī)相應(yīng)的福利會計準(zhǔn)則，美國、英國、澳大利亞等國家均有各自不同的會計準(zhǔn)則，國際會計準(zhǔn)則中亦涵蓋了與福利計劃相關(guān)的報備要求，這些準(zhǔn)則不僅煩瑣細(xì)致，而且時常變化和更新。
由此可見，隨著企業(yè)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，隨之而來的人力資源風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和法律法規(guī)風(fēng)險勢必日益增加。為有效地管控此三大風(fēng)險，企業(yè)需要盡早建立一個系統(tǒng)化的福利決策體系，以支持在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營運作，即全球福利監(jiān)管體系。
值得一提的是，風(fēng)險掌控雖為全球監(jiān)管的首要任務(wù)，而執(zhí)行全球監(jiān)管的過程也能為企業(yè)帶來其他方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢。例如，通過全球監(jiān)管，企業(yè)能夠及時調(diào)整各地的福利計劃和方案，使各地實踐和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)始終保持一致；充分利用全球規(guī)模效應(yīng)，通過統(tǒng)一的全球供應(yīng)商（如國際共保）來控制或者減少福利成本；企業(yè)內(nèi)的最佳市場實踐可以通過全球監(jiān)管這樣一個體系得到推廣和學(xué)習(xí)；通過全球化的視野統(tǒng)籌安排人力資源，進(jìn)而制定各地員工配置計劃，配合人才的全球流動。
認(rèn)識全球福利管控的風(fēng)險
在全球化進(jìn)程中，企業(yè)必須充分認(rèn)識與福利管理相關(guān)的三大風(fēng)險，即人力資源風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律法規(guī)風(fēng)險。
人力資源風(fēng)險
為應(yīng)對此類與福利有關(guān)的風(fēng)險，企業(yè)往往要考慮三個方面。第一，全球各地的分支機構(gòu)為員工所提供的福利計劃應(yīng)該符合企業(yè)對人才招聘、留用和激勵的全球整體目標(biāo)。第二，全球各地的福利計劃應(yīng)該符合企業(yè)全球的人員配置方案。第三，個別地區(qū)的福利計劃如果有所調(diào)整，是否會影響企業(yè)和員工的關(guān)系。比如，在金融危機的時候，福利削減常常成為不少企業(yè)降低成本的首選，如果這時一家全球化的企業(yè)恰好做出了削減福利的決定，而同時又沒有就企業(yè)和員工的關(guān)系進(jìn)行完善的考慮，沒有為彼此之間的溝通做好周全的安排，這樣的決策往往會在員工中甚至社會上造成不必要的負(fù)面影響。這也是人力資源風(fēng)險管控缺失的表現(xiàn)。
財務(wù)風(fēng)險
福利計劃對財務(wù)方面的影響，企業(yè)一般需要考慮以下幾個方面。第一，企業(yè)能否把控福利計劃在時間點和成本金額上對財務(wù)的影響。第二，企業(yè)能否量化福利計劃對企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債、損益和現(xiàn)金流的影響，以及對借貸能力和信用評估的影響。第三，企業(yè)能否利用規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)以降低福利計劃的成本。2009年向美國破產(chǎn)法院提出破產(chǎn)保護(hù)的美國通用汽車公司，在很大程度上就是被每年福利計劃的高額支出壓垮的，足見福利計劃帶來的財務(wù)風(fēng)險不可低估。
法律法規(guī)風(fēng)險
為應(yīng)對法律法規(guī)風(fēng)險，企業(yè)需要考慮的主要方面有：第一，企業(yè)是否有足夠的當(dāng)?shù)刭Y源以確保福利計劃的合規(guī)性。第二，適當(dāng)?shù)卦u估被當(dāng)?shù)毓蓶|或者福利計劃參與者的可能性。第三，考慮當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)可能存在的對企業(yè)品牌和聲譽的潛在影響。比如，西方的一些成熟市場要求企業(yè)對法律法規(guī)嚴(yán)格遵守，而企業(yè)如果因為對當(dāng)?shù)氐男匠攴扇狈α私猓＠媱澰O(shè)計不具合法性，就可能給企業(yè)的聲譽、品牌和財務(wù)等各個方面帶來不必要的損失。
全球福利監(jiān)管之操作模式
全球福利監(jiān)管的操作模式以風(fēng)險評估為切入點，以風(fēng)險管控為手段，推動企業(yè)成長，管理人力資源成本，優(yōu)化福利計劃的風(fēng)險，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)。
風(fēng)險評估是全球福利監(jiān)管的起點。企業(yè)全球總部首先必須對各地福利計劃建立完整的數(shù)據(jù)庫，以實時了解各地福利計劃的現(xiàn)狀，如內(nèi)容、成本和變化；在此基礎(chǔ)上，定期判斷各地福利計劃的合規(guī)性、調(diào)研各地福利計劃的市場競爭力。在對現(xiàn)狀做出了充分客觀的評估之后，企業(yè)方能開啟全球福利戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定工作。
在制定福利戰(zhàn)略的過程中，全球化企業(yè)要注意到企業(yè)內(nèi)部在不同層面有不同需求，無論從企業(yè)全球總部到各地分公司，從戰(zhàn)略策劃到實際操作，需求和關(guān)注點各不相同。因此，為更好地貫徹和執(zhí)行全球福利戰(zhàn)略框架下的各項福利計劃，企業(yè)應(yīng)為全球總部、地區(qū)、當(dāng)?shù)夭煌瑢用娴膮f(xié)助互動設(shè)定清晰而又協(xié)調(diào)一致的決策過程和職責(zé)分工，促進(jìn)彼此之間的流暢溝通和意見交流。
為有效進(jìn)行全球監(jiān)管，國際化企業(yè)通常設(shè)有一個全球福利委員會，由人力資源部總監(jiān)、風(fēng)險管控部代表和財務(wù)總監(jiān)等相關(guān)成員組成，在董事會和薪酬委員會授權(quán)下運作。在委員會決議商定的過程中，全球福利及養(yǎng)老金部門和財務(wù)部門應(yīng)該提供協(xié)助和支持。國際化企業(yè)在其經(jīng)營各地也會成立福利委員會或者福利小組。
全球福利委員會的首要職責(zé)是制定全球福利戰(zhàn)略，并推廣到企業(yè)的各地分公司。制定福利戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是使其與企業(yè)未來3～5年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相一致，同時為企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展提供支持。在這個前提下，福利委員會還需兼顧所提供的福利在企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。全球福利委員會的另一項重要職責(zé)是為各項福利計劃確定并監(jiān)測主要風(fēng)險管控指標(biāo)，并向管理層及時反映重大的指標(biāo)異動情況。
由此可見，全球化企業(yè)只有通過全球福利監(jiān)管體系，管控與福利相關(guān)的風(fēng)險，制定并完善全球福利戰(zhàn)略，對各項福利計劃進(jìn)行持續(xù)的全球監(jiān)管，方能使福利計劃真正服務(wù)于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
實例分析
某國有企業(yè)通過兼并收購以及開設(shè)分公司，在世界十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)，初步實現(xiàn)了走出國門的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這個過程中，該企業(yè)同樣面對和經(jīng)歷了上述的各大風(fēng)險，并不斷地認(rèn)識到全球福利監(jiān)管之重要性。
為更有效地實施全球福利監(jiān)管，該企業(yè)借助了第三方咨詢公司的專業(yè)力量，首先對各分支機構(gòu)的福利計劃進(jìn)行了詳細(xì)的數(shù)據(jù)采集。數(shù)據(jù)匯總之后，通過比對自身福利計劃與當(dāng)?shù)厥袌鰳?biāo)桿，對福利計劃的市場競爭力做出合理判斷，以此來評估人力資源風(fēng)險；通過福利計劃設(shè)計的合規(guī)性來評估法律法規(guī)風(fēng)險；通過福利計劃的成本估算及精算披露的信息來評估財務(wù)風(fēng)險。前頁上表用圖示的方法展示了該企業(yè)某一分支機構(gòu)中與福利有關(guān)的三大風(fēng)險的評估結(jié)果。其中，綠色圖標(biāo)表示風(fēng)險較低；橙色表示風(fēng)險中等，需引起管理層注意；紅色則表示風(fēng)險較高，需管理層立即采取行動以降低相應(yīng)風(fēng)險。
該企業(yè)在完成了對所有分支機構(gòu)福利計劃的風(fēng)險評估之后，通過二維坐標(biāo)系將世界各地的評估結(jié)果匯總。如前頁下圖所示，其中左下角所列的國家或地區(qū)中與福利相關(guān)的三大類風(fēng)險普遍較低；與之相反的是右上角，所列國家或地區(qū)中與福利相關(guān)的三大類風(fēng)險均相對較高，需要管理層在制定福利戰(zhàn)略的過程中，對所列之國家或地區(qū)的福利計劃給予足夠的重視和考量。
[關(guān)鍵詞]人力資源；風(fēng)險；風(fēng)險防范
人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，是公司內(nèi)部控制的重要業(yè)務(wù)流程。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風(fēng)險需要進(jìn)行識別和防范。
1規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險及對策
11常見的風(fēng)險
規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險有：崗位設(shè)置不科學(xué)，可能導(dǎo)致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負(fù)荷過重或不足，崗位冗余，或因人設(shè)崗。人員需求未經(jīng)必要的審核和審批，導(dǎo)致人員配置失當(dāng)。對員工甄選把關(guān)不潰導(dǎo)致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責(zé)。員工入職程序不規(guī)范，把關(guān)審核不嚴(yán)，勞動合同簽訂不合規(guī)，導(dǎo)致潛在的法律風(fēng)險。試用期管理不嚴(yán)，考核規(guī)則和程序不明確，轉(zhuǎn)正考核不及時，導(dǎo)致試用期管理流于形式，未及時識別或淘汰不適宜的員工。
12對策建議和管控措施
（1）做好崗位設(shè)置與定崗定編。人力資源部門應(yīng)組織各用人單位在其部門職責(zé)基礎(chǔ)上，開展深入的工作分析和崗位設(shè)計，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數(shù)量等，報批后作為人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門如因職責(zé)調(diào)整、工作量增加等原因需新設(shè)崗位的，應(yīng)開展崗位分析與設(shè)計，明確新設(shè)崗位的工作職責(zé)、任職條件，經(jīng)批準(zhǔn)后可設(shè)置新的崗位。
（2）認(rèn)真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內(nèi)，對每個崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內(nèi)容和管制標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、工作條件等，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。
（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應(yīng)根據(jù)部門崗位設(shè)置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報批后方可實施招聘和配置。
（4）人員的招聘與甄選。經(jīng)審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內(nèi)部（含子公司、關(guān)聯(lián)公司）或外部（如高校、人才市場、網(wǎng)絡(luò)）等渠道，招聘信息，收集應(yīng)聘人員簡歷并按任職條件進(jìn)行審核。經(jīng)審核符合條件的，須對應(yīng)聘人員進(jìn)行專業(yè)知識和勝任力測試，進(jìn)行必要的鑒別和甄選。
（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫(yī)療機構(gòu)體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時，應(yīng)對其勞動關(guān)系是否清晰、相關(guān)證件和資質(zhì)證書是否真實進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)確認(rèn)無誤后辦理入職。新員工入職后，應(yīng)及時完成社會保險關(guān)系、人事檔案的轉(zhuǎn)移，并做好入職教育培訓(xùn)。
（6）依法訂立勞動合同。公司應(yīng)在新員工入職30日內(nèi)與其簽訂書面《勞動合同》，約定合同期限、工作內(nèi)容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯(lián)系地址等內(nèi)容。勞動合同應(yīng)由員工本人當(dāng)面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。
（7）試用期考核與轉(zhuǎn)正審批。用人單位應(yīng)做好試用期員工的管理，負(fù)責(zé)在試用期的員工的指導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和正式員工保持一致，具體由部門負(fù)責(zé)人實施考評，考評結(jié)果作為試用是否合格的依據(jù)。新員工試用期到期前，由員工提出轉(zhuǎn)正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉(zhuǎn)正。不同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)在試用期到期的3天前通知員工解除勞動合同。
2培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的風(fēng)險及對策
21常見的風(fēng)險
培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險有：培訓(xùn)需求的調(diào)查不足、分析和審核不充分，導(dǎo)致培訓(xùn)計劃缺乏針對性，培訓(xùn)效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。培訓(xùn)組織、實施不力，培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備和調(diào)配不及時，導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到預(yù)期的目的，降低培訓(xùn)效果。缺乏必要的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)效果評估，可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)達(dá)不到，不利于公司培訓(xùn)的改進(jìn)。培訓(xùn)記錄缺失、培訓(xùn)檔案不完整，可能導(dǎo)致培訓(xùn)情況無據(jù)可查，無法對培訓(xùn)做出客觀、準(zhǔn)確的評估。對大額培訓(xùn)項目缺乏必要的書面約束，可能導(dǎo)致公司培訓(xùn)資源的浪費或者人員的流失。
22對策建議和管控措施
（1）培訓(xùn)計劃的制訂與審批。每年各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工成長的需要，提出年度員工培訓(xùn)需求項目報人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓(xùn)計劃。在年度計劃外，各部門有臨時參加各類培訓(xùn)需求的，應(yīng)持培訓(xùn)需求申請（或培訓(xùn)通知），經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可參加培訓(xùn)。因特殊情況需取消、調(diào)整培訓(xùn)計劃項目的，應(yīng)提交書面申請并經(jīng)審批。
（2）培訓(xùn)的組織實施。員工培訓(xùn)實施由人力資源部門牽頭負(fù)責(zé)，具體采用內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)等形式進(jìn)行。①內(nèi)部培訓(xùn)，包括新進(jìn)員工培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，以崗位技能培訓(xùn)為主，采取集中培訓(xùn)或以老帶新的方式，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。②員工外出培訓(xùn)，須由員工所在部門提出書面申請，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實施。外派培訓(xùn)人員，應(yīng)按規(guī)定與公司簽訂書面的《培訓(xùn)協(xié)議書》。申請參加學(xué)歷教育，應(yīng)由員工本人提出書面申請，經(jīng)審核同意后與公司簽訂《培訓(xùn)協(xié)議書》，約定培訓(xùn)的時間、培訓(xùn)費的承擔(dān)、培訓(xùn)期間的管理要求、違約金等事項。
（3）培訓(xùn)效果評估。根據(jù)不同的培訓(xùn)項目，應(yīng)采用不同的方式對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。對公司的大額培訓(xùn)項目或外出培訓(xùn)項目，應(yīng)由參培員工在培訓(xùn)后填制培訓(xùn)效果評估表（必要時附培訓(xùn)總結(jié)），人力資源部門對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；同時由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的業(yè)績表現(xiàn)，在月度業(yè)績考評中進(jìn)行評估。
（4）培訓(xùn)檔案的建立。培訓(xùn)項目完成后，人力資源部門應(yīng)及時收集培訓(xùn)通知、培訓(xùn)簽到表、培訓(xùn)效果評估等相關(guān)記錄，按培訓(xùn)項目對已完成的培訓(xùn)登記建檔，記錄培訓(xùn)名稱、內(nèi)容、時間、地點、參培人員、講師、學(xué)時等情況。對每個員工的培訓(xùn)情況建立電子檔案，記錄其參加培訓(xùn)的項目、時間、地點、學(xué)時等信息。
（5）培訓(xùn)協(xié)議與服務(wù)期約定。外出脫產(chǎn)培訓(xùn)超過一定期限（比如1個月）或由公司提供培訓(xùn)經(jīng)費超過一定金額的，應(yīng)與公司簽訂書面的《員工培訓(xùn)協(xié)議書》，約定服務(wù)期及未滿服務(wù)期解除勞動合同的違約金等事項。約定的服務(wù)期超過勞動合同期限的，應(yīng)將勞動合同期限變更至與服務(wù)期一致。
3績效考核與管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險及對策
31常見的風(fēng)險
績效考核與管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險有：績效考評制度、考評指標(biāo)的設(shè)置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性。績效考評的組織和實施過程不認(rèn)真、不嚴(yán)格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業(yè)發(fā)展認(rèn)識，同時也不利于公司及時獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎懲辦法，不利于充分發(fā)揮激勵的作用。
32對策建議和管控措施
（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機構(gòu)、對象、周期等。績效考評應(yīng)堅持注重工作業(yè)績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實績?yōu)橹鳎ㄟ^考核激勵員工提升業(yè)績。公司成立績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，人力資源部負(fù)責(zé)牽頭推進(jìn)公司員工績效考評，各部門負(fù)責(zé)人參與，負(fù)責(zé)本部門員工績效考評的具體實施工作。
（2）合理確定績效考評指標(biāo)。公司從業(yè)績、態(tài)度、能力、學(xué)習(xí)4個方面對員工的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行考評，并根據(jù)崗位的不同，對維度下的具體考核內(nèi)容賦予不同的權(quán)重。
（3）認(rèn)真組織實施績效考評。員工每月擬訂月度工作計劃交部門負(fù)責(zé)人審定，月底部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工的工作完成情況進(jìn)行考核打分，作為年度考核的依據(jù)。每年年底員工對主要工作、指標(biāo)完成情況、取得的成效、存在的問題等進(jìn)行總結(jié)，并提供完成考核指標(biāo)的事實、數(shù)據(jù)。同時匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業(yè)績成績，并結(jié)合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價。
（4）績效考評結(jié)果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結(jié)果反饋給各部門。各部門負(fù)責(zé)人及時向員工反饋，如實告知員工當(dāng)期考核結(jié)果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應(yīng)當(dāng)留下書面記錄。
（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結(jié)果持異議的，可在得到考核結(jié)果5個工作日內(nèi)，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領(lǐng)導(dǎo)在收到申訴5個工作日內(nèi)，向相關(guān)部門調(diào)查情況，必要時提請考核小組審議，并及時向申訴者反饋處理結(jié)果。
（6）績效考評結(jié)果的應(yīng)用。月度考核結(jié)果，與當(dāng)月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結(jié)果，與計發(fā)年終獎和特別獎掛鉤。年度考核為不稱職的，轉(zhuǎn)入試崗管理。年度考核結(jié)果，作為員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升、崗位職級調(diào)升、職稱評聘的重要依據(jù)，年度考核為優(yōu)秀的員工，在職務(wù)晉升、外出培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面優(yōu)先安排。
4薪酬管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險及對策
41常見的風(fēng)險
薪酬管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險有：員工薪酬體系制定不當(dāng)，缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力，不利于員工引進(jìn)、激勵和人工成本管理。員工名冊不獨立或更新維護(hù)不及時，可能導(dǎo)致薪酬舞弊不能被及時發(fā)現(xiàn)。員工考勤不認(rèn)真、不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致請假及考勤的真實性存疑，以此作為計算薪酬的依據(jù)，將導(dǎo)致工資計算錯誤。工資計算及發(fā)放環(huán)節(jié)存在漏洞，可能導(dǎo)致員工薪酬舞弊，工資入賬錯誤將影響財務(wù)報表準(zhǔn)確性。
42對策建議和管控措施
（1）薪酬政策與制度。公司應(yīng)制定員工薪酬管理制度，明確規(guī)定公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬調(diào)整等標(biāo)準(zhǔn)及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，指導(dǎo)員工薪酬管理。
（2）員工名冊。公司建立獨立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據(jù)。員工花名冊由人事管理員每月進(jìn)行變更維護(hù)，根據(jù)各部門人員的增減變動情況，及時更新人員，并由獨立人員進(jìn)行復(fù)核。
（3）員工考勤管理。人力資源部負(fù)責(zé)組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負(fù)責(zé)本部門員工考勤。考勤員應(yīng)每天在《考勤表》上按規(guī)定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實記錄，每月送部門領(lǐng)導(dǎo)審簽后交人力資源部門統(tǒng)一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據(jù)。
（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據(jù)員工績效考評的結(jié)果，計算員工當(dāng)月工資，根據(jù)薪酬管理制度編制工資表，經(jīng)人力資源部部長復(fù)核無誤后，報分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理批準(zhǔn)，交財務(wù)部門打入員工工資賬戶，由財務(wù)部向員工提供當(dāng)月工資發(fā)放清單。
（5）薪酬支付與會計核算。每月財務(wù)部門會計員根據(jù)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的員工工資表和財務(wù)管理制度，編制薪酬支付的會計憑證，經(jīng)財務(wù)部部長復(fù)核無誤后，交由出納人員支付員工工資。
（6）員工福利管理。公司依法計提和使用員工福利費用，提供通信費、交通費、工作餐等福利補助，并建立補充醫(yī)療保險制度，為員工提供完善的福利項目，提高員工滿意度。
5晉升與離職環(huán)節(jié)的風(fēng)險及對策
51常見的風(fēng)險
晉升與離職環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險有：未建立完善的職級晉升機制，員工容易產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象，不利于激勵員工士氣，也不利于員工職業(yè)發(fā)展的管理。員工離職未能辦理適當(dāng)?shù)碾x職手續(xù)，可能引起勞動糾紛且不利于正常的工作交接。對企業(yè)敏感管理崗位未嚴(yán)格進(jìn)行離任審計，不利于厘清其在職期間的工作績效及經(jīng)濟責(zé)任。
52對策建議和管控措施
（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務(wù)和非行政職務(wù)2個晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務(wù)晉升序列，按照“員工班組長部門負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)”的序列，結(jié)合每個職務(wù)對應(yīng)的崗位任職要求，對員工進(jìn)行綜合考核和晉升。非行政職務(wù)晉升序列，按照“業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理”的序列進(jìn)行晉升。
（2）員工辭職（調(diào)動）。員工辭職，應(yīng)提前30日（試用期內(nèi)提前3日）由本人提出書面申請，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人簽字后報人力資源部門審核，并呈報公司總經(jīng)理審批；員工在集團(tuán)內(nèi)調(diào)動，應(yīng)將集團(tuán)《商調(diào)函》報經(jīng)公司總經(jīng)理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動合同通知（協(xié)議）書》，員工辦理工作和財物移交、完清賬務(wù)手續(xù)等。
［關(guān)鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團(tuán)管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業(yè)集團(tuán)化運作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化等特點，必須充分摸清企業(yè)集團(tuán)管控模式及目標(biāo)，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團(tuán)企業(yè)跨國運營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風(fēng)險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團(tuán)企業(yè)信息化工作提供有益的參考。
1 集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程
企業(yè)從集團(tuán)化到國際化是一個漸進(jìn)的過程，集團(tuán)企業(yè)首先在本國形成規(guī)模化、集團(tuán)化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍(lán)海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應(yīng)順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)需要，為企業(yè)的國際化擴張?zhí)峁娪辛Φ闹С帧?/p>
1．1 集團(tuán)化運作階段
根據(jù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團(tuán)管控分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團(tuán)總部與下屬公司的信息化關(guān)注重點各有不同［3］。因此，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的管控模式設(shè)計具有針對性的信息化策略，對集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。
（1） 財務(wù)管控模式。集團(tuán)總部的信息化關(guān)注重點在于集團(tuán)整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設(shè)，如職能及業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化等。
（2） 戰(zhàn)略管控模式。集團(tuán)總部通過對下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達(dá)到集團(tuán)管控目的，信息化關(guān)注重點為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財務(wù)控制以及部分重點業(yè)務(wù)的信息化管理。
（3） 運營管控模式。信息化建設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，下屬公司配合進(jìn)行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實施和應(yīng)用。
1．2 進(jìn)駐海外階段
企業(yè)完成集團(tuán)化轉(zhuǎn)型后，開始放眼全球、進(jìn)軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身條件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進(jìn)入海外市場。目前，典型的海外市場進(jìn)入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購?fù)顿Y和股權(quán)投資。
投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業(yè)在外國設(shè)立子公司，并直接對所投資的企業(yè)進(jìn)行管理，面臨的風(fēng)險更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨的實體，合作雙方的權(quán)利和義務(wù)明確寫在契約中，風(fēng)險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進(jìn)入方式時，需綜合考慮風(fēng)險與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進(jìn)入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進(jìn)入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經(jīng)營階段
當(dāng)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，需要設(shè)立海外機構(gòu)啟動跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當(dāng)?shù)氐氖袌觥①Y源和能力，實現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務(wù)。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就要通過先進(jìn)的信息通信技術(shù)，使集團(tuán)企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調(diào)工作。同時，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設(shè)計不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權(quán)模式，經(jīng)營重點在于當(dāng)?shù)厥袌龅目焖夙憫?yīng)。海外子公司有獨立的信息化戰(zhàn)略，企業(yè)總部對子公司制定財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)加以監(jiān)督和控制。
（2） 全球模式。高度集權(quán)模式，集團(tuán)總部集中控制海外各子公司運營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點強調(diào)信息技術(shù)運作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設(shè)計信息系統(tǒng)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權(quán)模式，企業(yè)總部將控制權(quán)交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)以減少重復(fù)開發(fā)，鼓勵資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團(tuán)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務(wù)、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設(shè)方面的投入。因此，集團(tuán)企業(yè)需要充分估計海外運營和管理風(fēng)險，并根據(jù)輕重緩急設(shè)計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業(yè)海外運營不同階段的國際化管控目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行合理規(guī)劃和設(shè)計［8］。
（1） 財務(wù)管控。根據(jù)海外市場財務(wù)要求和公司自身經(jīng)營特征，進(jìn)行投資、預(yù)算及籌資管理，評估外匯風(fēng)險，考慮建設(shè)財務(wù)管控系統(tǒng)，按需上報財務(wù)報表與報告。
（2） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護(hù)人才信息數(shù)據(jù)庫。
（3） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評估政治、法律等風(fēng)險，建設(shè)經(jīng)濟法律系統(tǒng)及運營支撐系統(tǒng)。
（4） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價值標(biāo)準(zhǔn)及行為模式，建設(shè)企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺。
（5） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護(hù)自有品牌。建設(shè)企業(yè)品牌宣傳平臺及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
2 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路
集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求［9］。對于跨國集團(tuán)企業(yè)來說，海外市場進(jìn)入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團(tuán)企業(yè)需要針對企業(yè)實際需要考慮信息化規(guī)劃和建設(shè)，做到提前準(zhǔn)備、未雨綢繆，以適應(yīng)海外多變的業(yè)務(wù)需求［10］。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。
2．1 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略
跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進(jìn)入模式、集團(tuán)管控模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)當(dāng)前中國企業(yè)國際化實際情況，可將集團(tuán)企業(yè)海外機構(gòu)分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內(nèi)部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當(dāng)然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團(tuán)企業(yè)對海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化在不同時期適時調(diào)整。
（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對其進(jìn)行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中。總部統(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團(tuán)總部的信息化管理框架中。
（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術(shù)優(yōu)勢，重點考慮與其進(jìn)行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導(dǎo)權(quán)較小，考慮重點建設(shè)自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點關(guān)注的業(yè)務(wù)系統(tǒng)間進(jìn)行有限的數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成，完成重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和處理。
（3） 簡易管理。財務(wù)管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標(biāo)是提升溝通效率，降低建設(shè)成本，因此不在當(dāng)?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設(shè)，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程訪問集團(tuán)總部內(nèi)外網(wǎng)中的業(yè)務(wù)功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財務(wù)報銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務(wù)管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等因素，穩(wěn)步有序地推進(jìn)海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點，形成可供推廣的典型設(shè)計，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設(shè)區(qū)域中心，實現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運維。針對集團(tuán)企業(yè)對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團(tuán)總部信息化管控體系中，有利于對海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內(nèi)網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)應(yīng)用建設(shè)在內(nèi)網(wǎng)上。該模式的主要缺點在于數(shù)據(jù)流量大導(dǎo)致跨國網(wǎng)絡(luò)帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團(tuán)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行改造，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。
（2） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實際情況開展信息化建設(shè)，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設(shè)，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)同步上傳至集團(tuán)總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風(fēng)險在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。
（3） 區(qū)域部署模式。隨著集團(tuán)企業(yè)海外項目逐漸增加，當(dāng)海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設(shè)經(jīng)驗后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內(nèi)、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內(nèi)駐外機構(gòu)提供共享資源。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進(jìn)至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機、存儲、網(wǎng)絡(luò)、安全設(shè)備等信息基礎(chǔ)設(shè)施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的信息運行及維護(hù)成本。
3 結(jié)束語
跨國集團(tuán)企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設(shè)對企業(yè)運營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團(tuán)化運作、進(jìn)入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和運營策略進(jìn)行合理規(guī)劃，并在跨國運營過程中適時調(diào)整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。
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關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);集團(tuán)管控;財務(wù)管控;戰(zhàn)略管控型
企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布署，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，通過投資及經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多具有相對獨立性的企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。
隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展，如何建立科學(xué)、合理、可行的集團(tuán)管控運行框架，已成為各大企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決的問題。發(fā)揮集團(tuán)總部的職能，對下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理，協(xié)調(diào)、高效運營內(nèi)外部資源，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是集團(tuán)管控建設(shè)的核心目標(biāo)。
雖然對集團(tuán)管控的模式存在多種不同觀點，但“集團(tuán)管控三分法”仍然具有非常重要的實戰(zhàn)價值。集團(tuán)管控三分法按集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同，將集團(tuán)管控模式分為 “運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種。
而在上述三種管控模式中，“戰(zhàn)略管控型”是統(tǒng)分結(jié)合型的集團(tuán)管控模式，一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、財務(wù)管理、資金資產(chǎn)等方面進(jìn)行控制；另一方面，對于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制。“戰(zhàn)略管控型”在集團(tuán)管控模式中具備代表性意義。
一、集團(tuán)財務(wù)管控的內(nèi)容與重大意義
在“戰(zhàn)略管控型”集團(tuán)管控模式下，財務(wù)管控是實現(xiàn)集團(tuán)管控最主要的手段，涵蓋了豐富的內(nèi)容，主要包括：財務(wù)制度與流程建設(shè)、預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、投融資管理、財務(wù)風(fēng)險管理等內(nèi)容。
建立高效的集團(tuán)財務(wù)管控體系，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有重要的意義。尤其在“戰(zhàn)略管控型”集團(tuán)管控模式下，由于采用該管控模式的企業(yè)集團(tuán)，一般在業(yè)務(wù)的多元化和經(jīng)營管理的專業(yè)化方面程度較高，集團(tuán)總部較難對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理，而主要通過戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)等職能部門的管理，來支撐集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管控，此時，集團(tuán)財務(wù)管控更加意義重大。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.通過財務(wù)管控，建立對下屬企業(yè)經(jīng)營管理活動的動態(tài)的監(jiān)督管理體系，確保集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動的信息、成果以及風(fēng)險的掌握，避免下屬企業(yè)成為集團(tuán)中經(jīng)營管理的盲區(qū)，打破集團(tuán)內(nèi)部可能存在的“暗箱”操作，為集團(tuán)統(tǒng)一管理提供了基礎(chǔ)，有利于集團(tuán)的規(guī)范經(jīng)營。
2.可以深入了解下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動，為集團(tuán)總部掌握下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，確保下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合集團(tuán)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，避免下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略失控。
3.動態(tài)掌握下屬企業(yè)的資源配置和利用程度，可以靈活調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部的各種資源，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，提高了內(nèi)部資源的利用率。
4.可以進(jìn)一步掌握下屬企業(yè)可能存在的經(jīng)營風(fēng)險因素，有利于集團(tuán)整體的風(fēng)險管理，提高集團(tuán)應(yīng)對風(fēng)險的反應(yīng)速度，控制經(jīng)營風(fēng)險，提升集團(tuán)整體的抗風(fēng)險能力。
5.可以建立起下屬企業(yè)的各類經(jīng)營信息的數(shù)據(jù)庫，為集團(tuán)內(nèi)部的績效考核、薪酬管理、崗位責(zé)任評價等等提供了基礎(chǔ)。
總之，建立集團(tuán)財務(wù)管控體系，有利于強化集團(tuán)的競爭能力，有利于集團(tuán)在快速變化的市場環(huán)境下采取更加靈活、高效的應(yīng)對措施，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。
二、集團(tuán)財務(wù)管控體系的建立
如何建立起符合自身經(jīng)營管理需要的財務(wù)管控體系，是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。本文認(rèn)為，在“戰(zhàn)略管控型”管控模式下，集團(tuán)財務(wù)管控體系應(yīng)該圍繞財務(wù)管控的具體內(nèi)容來建設(shè)，如此，既能夠保證整體管控框架明確、條理清晰，也可以避免陷入到集團(tuán)財務(wù)管理紛繁復(fù)雜的具體工作中去，同時也便于理解和掌握，有利于財務(wù)管控體系在管理實踐中的推行、實施。因此，我們將從六個方面闡述如何構(gòu)建集團(tuán)的財務(wù)管控體系。
1.財務(wù)制度與流程建設(shè)
集團(tuán)財務(wù)制度與流程建設(shè)的核心，就是建立統(tǒng)一的會計核算制度、會計操作制度、財務(wù)管理制度以及會計信息報告制度，梳理財務(wù)管理的操作流程、審批流程。
通過建立統(tǒng)一的會計核算制度，使會計核算工作業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用規(guī)范、核算口徑一致，為管理層提供真實、準(zhǔn)確、及時、完整的會計信息，提高了會計核算的質(zhì)量與效率；會計操作制度的建立，有利于各類會計活動的操作規(guī)范化，有利于防錯查弊、規(guī)范管理；財務(wù)管理制度的建立，給下屬企業(yè)的財務(wù)管理活動提供了制度依據(jù)，有利于做好各項財務(wù)管理工作；而財務(wù)管理流程的建立和優(yōu)化，一方面有利于提高工作效率，厘清崗位職責(zé)，提升風(fēng)險控制能力，另一方面，通過嚴(yán)密的流程設(shè)置，進(jìn)一步確保會計信息的真實、準(zhǔn)確、完整。
2.預(yù)算管理
預(yù)算管理是加強集團(tuán)財務(wù)管控的重要手段之一。預(yù)算管理的關(guān)鍵是將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算管理與年度經(jīng)營計劃結(jié)合起來。
實行預(yù)算管理，不僅可以提高集團(tuán)經(jīng)營管理活動的計劃性，提升工作效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)各自的責(zé)權(quán)利，有利于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.資金管理
企業(yè)集團(tuán)資金管理的重點，在于實行集團(tuán)內(nèi)部資金的集中統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)對資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理的模式，運用較多的有“統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司”等幾種。
在“戰(zhàn)略管控型”集團(tuán)管控模式下，“內(nèi)部銀行”的資金管理模式具有較廣泛的適用性。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、下屬企業(yè)超過限額的資金支付、下屬企業(yè)的銀行開戶、下屬企業(yè)的資金收入以及下屬企業(yè)間的資金調(diào)劑等事項由集團(tuán)總部統(tǒng)一辦理和審批。
下屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)資金日常管理、制定資金內(nèi)部管理制度、制訂資金收支計劃、組織資金收支平衡、開展資金收支業(yè)務(wù)的核算工作等；同時，為保證下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性和零星開支的需要，集團(tuán)總部應(yīng)該給予下屬企業(yè)一定限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
4.資產(chǎn)管理
企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理的核心工作，主要有以下幾方面：
(1)應(yīng)制訂重大資產(chǎn)的購置、處置管理制度和審批流程，明確集團(tuán)總部和下屬企業(yè)重大資產(chǎn)的購置、處置的審批權(quán)限。
(2)應(yīng)統(tǒng)一制訂明確的資產(chǎn)管理制度，建立資產(chǎn)管理原則，健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，規(guī)范資產(chǎn)管理的要求，明確資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，建立資產(chǎn)出入庫、盤點、授權(quán)審批、賬齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護(hù)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全、高效。
(3)落實資產(chǎn)定期盤點制度，對盤點中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行調(diào)查，對盤虧資產(chǎn)應(yīng)分析原因、查明責(zé)任、完善相關(guān)制度。
(4)應(yīng)強化財產(chǎn)保險意識，落實相關(guān)資產(chǎn)的投保工作。
5.投融資管理
企業(yè)集團(tuán)的投融資管理分為投資管理和融資管理，而融資管理又可分為日常經(jīng)營融資管理和項目融資管理。
在“戰(zhàn)略管控型”集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)總部在投資管理與項目融資管理方面，應(yīng)采取集權(quán)模式，即投資決策權(quán)、項目融資決策權(quán)由集團(tuán)總部擁有，下屬企業(yè)在上述兩方面不擁有決策權(quán)力。而集團(tuán)財務(wù)部門在上述兩方面工作中，應(yīng)主要承擔(dān)財務(wù)專業(yè)方面的管控職責(zé)，協(xié)助集團(tuán)總部的投資管理部門落實相關(guān)工作。
而日常經(jīng)營融資方面，應(yīng)由集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的管理制度和審批流程，由下屬企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)制度和流程，經(jīng)集團(tuán)總部審批后，具體負(fù)責(zé)本企業(yè)的日常融資工作。
6.財務(wù)風(fēng)險管理
企業(yè)集團(tuán)由于經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性均超出一般的單體企業(yè)，財務(wù)風(fēng)險管理是集團(tuán)財務(wù)管控的重要內(nèi)容之一。
集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的重點，在于集團(tuán)上下均樹立風(fēng)險意識，進(jìn)行深入的風(fēng)險點分析，針對風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行全面防范和控制。
企業(yè)集團(tuán)需要重點關(guān)注的財務(wù)風(fēng)險包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、信用風(fēng)險、合同風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。
三、集團(tuán)財務(wù)管控實施的環(huán)境因素
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立集團(tuán)財務(wù)管控體系，是一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)的影響巨大，如果企業(yè)集團(tuán)不具備一定的實施環(huán)境，很難成功建立起集團(tuán)化的財務(wù)管控體系。管控體系的實施，應(yīng)具備以下幾方面的條件：
1.財務(wù)部門有一批具備較高專業(yè)能力的財務(wù)人員，同時要加強財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，讓集團(tuán)財務(wù)管控的理念深入人心，從而貫徹到日常的財務(wù)管理工作中去。
2.企業(yè)集團(tuán)要擁有較完善的財務(wù)信息系統(tǒng)。通過財務(wù)信息系統(tǒng)，在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，集團(tuán)總部可以有效實現(xiàn)對下屬企業(yè)的信息控制，利用信息化手段實行財務(wù)的集中管理，從而為集團(tuán)財務(wù)管控的實施奠定了必要的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門應(yīng)建立有科學(xué)、合理、高效的績效考核與激勵機制，充分調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，從人力資源管理上為集團(tuán)財務(wù)管控的實施提供保障。
隨著經(jīng)濟全球化的深入演進(jìn)，市場競爭越發(fā)激烈。企業(yè)集團(tuán)作為全球化經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭主體，在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位不言而喻。從企業(yè)集團(tuán)的管理實踐來看，我國企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化管理水平相對較低，加強集團(tuán)化建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。
參考資料：
[1]史習(xí)民:《全面預(yù)算管理》，立信會計出版社 ，2004年1月.
[2]王曉東:《略論企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計原則、理念與思路》[J].中國管整理理信息化(綜合版)，2005(11).
一、 主要負(fù)責(zé)人職責(zé)
主要負(fù)責(zé)人為本單位安全風(fēng)險分級管控工作的第一責(zé)任人。履行以下職責(zé)：
1.組織制定本單位安全風(fēng)險分級管控體系建設(shè)總體方案；
2.組織制定并審核批準(zhǔn)本單位安全風(fēng)險分級管控體系管理制度文件；
3.組織實施安全生產(chǎn)風(fēng)險分級管控并負(fù)責(zé)最高等級風(fēng)險管控，督促落實本單位重大危險源安全管理措施；
4.組織實施風(fēng)險管控措施落實情況的排查，組織開展安全生產(chǎn)風(fēng)險分級管控評估，持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險管控措施，有效管控風(fēng)險及時消除事故隱患；
5.將風(fēng)險分級管控工作納入年度安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)計劃并督促落實；
6.保障風(fēng)險分級管控工作所需資金和人力資源。
二、分管負(fù)責(zé)人職責(zé)
7．企業(yè)負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)工作的負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)本單位安全風(fēng)險分級管控工作，履行以下職責(zé)：
8.負(fù)責(zé)本單位安全風(fēng)險分級管控日常管理工作，組織實施風(fēng)險分級管控工作相關(guān)制度；
9.組織實施安全風(fēng)險分級管控工作動態(tài)管理，監(jiān)督指導(dǎo)各分廠、車間、單位落實安全風(fēng)險管控措施；
10.組織或者督促有關(guān)部門實施風(fēng)險管控排查，對較大以上安全風(fēng)險和重大危險源履行具體管控職責(zé)；
11.組織實施風(fēng)險分級管控工作全員責(zé)任制考核，具體組織實施安全風(fēng)險管控評估工作；
12.組織實施風(fēng)險分級管控工作年度教育和培訓(xùn)計劃；
13.實施風(fēng)險分級管控信息化系統(tǒng)建設(shè)等相關(guān)職責(zé)。
三、安全科職責(zé)
14.參與制定風(fēng)險分級管控工作相關(guān)制度；
15.參與風(fēng)險分級管控工作的相關(guān)決策，提出改進(jìn)建議，督促本單位其他機構(gòu)、人員履行相關(guān)職責(zé)；
16.具體實施風(fēng)險分級管控工作全員責(zé)任制考核；
17.參與風(fēng)險分級管控工作教育培訓(xùn)；
18.督促落實安全風(fēng)險管控措施，排查治理事故隱患；
19.應(yīng)當(dāng)履行的涉及安全分級管控的其他相關(guān)職責(zé)。
四、車間主任職責(zé)
20.落實風(fēng)險分級管控工作相關(guān)制度；
21.負(fù)責(zé)分廠、車間安全風(fēng)險分級管控工作；
22.監(jiān)督從業(yè)人員落實風(fēng)險管控措施，及時排查治理事故隱患，并進(jìn)行考核；
23.組織風(fēng)險分級管控工作教育和培訓(xùn)；
24.應(yīng)當(dāng)履行的其他職責(zé)。
五、班組長職責(zé)及從業(yè)人員職責(zé)
25.執(zhí)行風(fēng)險分級管控工作相關(guān)制度，對風(fēng)險分級管控工作提出意見建議；
26.參與本崗位風(fēng)險點排查、危險源辨識，落實管控措施；
27.發(fā)現(xiàn)事故隱患或者其他不安全因素，應(yīng)當(dāng)立即報告；
28.參加風(fēng)險分級管控工作教育和培訓(xùn)；
