發布時間：2023-10-05 10:39:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式的感悟樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
2012年是一個品牌發展舊商業模式的終結年。此前，大多服裝品牌更注重商業模式和渠道模式，雖然也在做品牌，但往往重“生意”而輕“品牌”。2012年，這些都該畫上句號了。
周少雄
福建七匹狼實業股份有限公司董事長
1990年創立中國知名男裝品牌“七匹狼”，并于1993年建立“七匹狼”CIS系統；1995年，最早推行專賣店營銷和制商業模式，開創了服裝行業渠道營銷模式先河；隨后，于2003年和2005年兩度攜手“皇馬”中國行，成為國內成功體育營銷案例。2010年，七匹狼“名士堂”正式揭幕，吸引眾多明星加盟；2012年，七匹狼與華誼兄弟開啟戰略合作，在品牌跨界之路上更進一步。
在中國服裝消費增速放緩的背景下，七匹狼逆勢而上。
2012年10月，我們當年年報業績預告，業績預增，凈利潤53600萬元至61846萬元，增長幅度為30%至50%。2012年是一個品牌發展舊商業模式的終結年。此前，大多服裝品牌更注重商業模式和渠道模式，雖然也在做品牌，但往往重“生意”而輕“品牌”。2012年，這些都該畫上句號了。
就在行業普遍低調的2012，我們也未減少自己在營銷和品牌推廣上的投入，總水平與2011年持平。2012年是七匹狼的品牌升級年，提出“品格男裝”概念。在這一概念之下，我們逐步進行時尚與影視跨界的嘗試。
首先是與華誼兄弟的戰略合作，這是2012年營銷的創新點，整體提升了品牌時尚度與美譽度；其次是進行影視劇植入，比如對《北京愛情故事》、《青瓷》等熱播電視劇的服裝植入，均收到受眾很好的反響；
另外，七匹狼在2012年與明星跨界合作推出明星限量款夾克，這是我們進行明星跨界合作的全新嘗試，隨著時裝周上“名士高級定制”概念的推出，我們將進一步加深與明星的合作，推出更多消費者喜愛的產品。另外，在數字營銷方面我們也進行了新的嘗試，特別是在社會化媒體上，七匹狼官方微博成為男裝品牌微博營銷的成功案例，無論從內容策劃，還是結合熱點策劃的互動活動，真實粉絲互動性都很強。接下來，在數字營銷方面，我們也將繼續新的嘗試。
我們一直堅持給中國男人提供性價比最高的品牌。這是七匹狼的基石，未曾動搖。什么叫性價比最高呢？作為一個品牌來講，第一，它要有一個高端世界觀，跟主流文化緊密結合；第二，產品設計等品質元素是符合世界潮流的；第三，它要符合中國消費群體收入的變化情況。這個才是中國服裝品牌應該有的空間。
2013年，我們的目標：第一是不斷突破經營業績；第二是要把七匹狼的品牌做好，讓它與時俱進，保持七匹狼在男裝品牌中的引導性；第三是能夠贊助或投資一些新的設計師品牌、個性化品牌，我覺得未來會是大品牌和個性化品牌并存的一個時代。落實到具體舉措上，一是產品改進，目前我們的產品由以綠標休閑為主，轉而以黑標商務休閑為主，風格在承襲經典的基礎上融入更多時尚的元素，更有和代言人的跨界合作，滿足現代消費者的審美需求；二是渠道終端管理的提升；三是品牌的升級與落地。
Q&A
Q：2013年，七匹狼的整體營銷規劃及營銷重點如何安排？
A：在品牌上繼續深入演繹“品格”的概念，讓消費者由認知到認同；繼續深化對傳統渠道的管理與對傳統媒體的運用，未來營銷工作的重點，將會著重于品牌的落地，即讓消費者加深對品牌內涵感知，提升美譽度。
Q：2013年的營銷預算有何變化？
A：基本上與2012年度持平，略有上升，保持與品牌發展同步的營銷預算增長。在數字營銷上投入預計與2012年占比持平。運作相對成熟的微博會繼續保持，其他方面的嘗試會比較謹慎。畢竟面對瞬息萬變的媒體發展，我們需要堅定的是我們想對消費者說什么，媒體通路只是一種手段，只是“怎么說”問題里的一部分，這需要我們加強對消費者的研究才能很好地把握。
在光伏業，38歲的李仙德顯然是個后來者，他于2006年創立了晶科能源。最初，李仙德并沒有將目標限定在光伏業。“我們從上游硅片制造，往中游電池片、組件，再到系統、電站建設和電站開發這樣一路走來，很多人以為晶科會順其自然地走到最下游了。其實，最初成立時取名為晶科能源而不是晶科組件、晶科太陽能，是想未來成為能源解決方案的供應商，成為能源公司，而不僅僅是制造企業。”
“好時候才剛剛開始。”晶科能源創始人、董事長李仙德對《董事會》記者表示，“創新是公司能夠早于同行盼來曙光的主要原因，而最賺錢的創新就是商業模式創新。”
模式創新才是關鍵
晶科能源的重心是硅片、光伏組件，作為一家制造公司，其沒有逃脫巨大的行業調整帶來的陣痛。
2011年第三季度，晶科能源出現了虧損。那一年情況還不算太糟糕，公司仍是11家紐交所中僅有的兩家盈利光伏企業之一，當年營收96億元、凈利潤下降69%至2.7億元。相比之下，尚德電力、英利分別虧損8億元、32億元。
但市場惡化的沖擊實在強大，公司2012年大虧15億元，2013年一季度續虧1.2億元。直至2013年第二季度，情況才發生逆轉，季度盈利4900萬元；這之后，公司第三季度營收19.6億元、盈利1億元，并持續季度盈利至今。
行業陣痛逼迫晶科能源加速轉型，從傳統的太陽能產品制造商加快向一站式能源解決方案提供商轉變。一如拓展光伏電站項目。以2013年第三季度為例，電站項目的收入約3990萬元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和凈利潤率分別超過60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整體毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的總計80MW的4個光伏電站項目并網發電，其開發并持有的電站規模達到213MW。李仙德預計，今年年底累計建設及持有的項目總量將超過500MW。
開拓歐洲以外的市場也是轉型戰略的重要一環。2012年歐洲“雙反”開始時，晶科能源就定下了力拓國內市場的計劃。李仙德跟公司管理層強調，不要心存僥幸。他的想法是：“僥幸幫不了我們，只能讓團隊思路分散。如果你把天塌下來后的后路都想好了，還有什么可怕的？”此后，晶科能源在國內跟三峽集團等大型能源集團簽訂了合作協議；2012年，國內組件出貨量占到公司總出貨量的45%。歐洲市場持續萎縮，晶科能源已將重心轉移到了中國、日本、美國、南非和印度等極具潛力的太陽能市場。
此間，隨著全球能源危機、環境污染、氣候變遷等問題越來越受到重視，特別是中國、日本、美國等大力發展光伏，光伏行業的戰略方向逐漸清晰。而系統和安裝成本的下降，也使得行業成本逼近傳統火力發電的成本。
“我們在建立初期，就已經把成為一站式能源解決方案提供商作為發展目標。行業環境的變化只是加快了往目標的切換。可以說是轉型，也可以說我們是對既定路線的堅持。”在李仙德看來，從傳統的太陽能產品制造商到一站式能源解決方案提供商，將改變光伏產業的游戲規則。
“以前，制造就是制造，獨立品牌也好，外協代工也好，都是制造范疇；EPC就是EPC，電站開發就是電站開發，電站運營就是運營。但現在，我們涉足電站投資開發，不是只為了消納庫存。”他舉例說，臺灣的統一企業原來只是做食品，后來涉入通路，有了Seven Eleven、全家這樣的超商零售店，掌握終端，所以在其零售店里，不一定只賣統一的食品。晶科一樣，作為電站投資企業，“我們會用更專業的評審角度和財務分析結果來取舍項目方案和設備供應商。這是完全獨立的、專業的操作模式，無論是需要的人才、技術、管理思維完全都不一樣了。”
他對《董事會》記者感言，“產品創新固然重要，但未來商業模式創新才是一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。商業模式的創新將比技術的創新更為重要和更有價值。很多商業典范的案例已經說明了，最賺錢的創新就是商業模式創新。” 他的目標是今后以電站為主、組件并進。不過他承認，目前晶科能源商業模式的創新還遠未成熟，也遠未體現其應有價值。
“好時候才剛剛開始”
曾幾何時，天量資金包括大量國企涌入光伏業，中國各地到處是光伏園區，一些企業年營收突破百億元。在李仙德看來，光伏行業過去瘋狂的榮景可能不會再現，未來的平穩的增長則是可以預見的，其實這才代表行業真正進入成熟且可持續的通道，所以說好時候才剛剛開始。
自2013年三季度以來，幾家一線品牌的組件廠商紛紛重返盈利并提出產能擴充，引發一些投行分析師給出了2014年產能仍過剩、供大于求的預測。其實，目前行業擴產主要方式為外協、租賃廠房和兼并收購，整體行業并沒有新增產能，但行業需求重新回到增長軌道。
按照李仙德的保守預計，2014年全球裝機量在40GW左右，其中中國2014年太陽能裝機目標將繼續提高兩成，達到12GW。即使需求情況旺盛，但相信在經歷了上一輪的慘烈教訓后，很多企業對新一輪的擴張會比較謹慎，甚至不做考慮，所以供應端出現再次瘋狂失控情況機會不大。“2014年行業會迎來供求平衡，這才是行業震蕩后進入了穩定期的表現。”
對于行業未來的發展趨勢，李仙德認為，未來中國太陽能發展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，將在未來三年內投資10億元在江蘇省鎮江市開發總計120MW分布式光伏電站項目，預計建成后將成為國內最大的分布式光伏發電項目。“在中國，分布式仍在摸索階段，這有很多現實的原因，比如屋頂所有權等，我們實施起來比其他國家更困難，這不光是政策力度大就可以完全解決的。如果一家一家去談，效率低而且不經濟可行，和開發區合作，把整片屋頂都規劃起來，才是可操作的思路。”他說，有信心做更大的投入。
以出貨量計，晶科能源目前居于中國第四。但產能第一并非李仙德的追求，他在意的是在業內盈利水平最好。
《董事會》：作為大股東、董事長，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我負責戰略發展與客戶管理。我經常跟別人說，很少有企業的董事長像我這么苦的，但這也或許正符合晶科的文化：責任、務實、透明、扁平。公司發展方向和客戶滿意是我認為最要關心、最要掌握的事情。公司方向對了，不會出大問題；客戶滿意并愿意跟隨你，而且越跟越多，公司就會持續健康往前走。這兩項，一個是GPS，一個是汽車引擎。
《董事會》：轉型中會不斷冒出挑戰，你怎么去克服它，保持好的心態？
李仙德：就是思維的轉變，對于人才要求的轉變，以及需要重建商業的公平機制、互信機制。2013年第二季度以來連續盈利，這是大家看到的結果，但是其中的辛苦，無論是身體上還是心理上的，只有一起走過那段時期的晶科人才能體會和刻骨銘心，因為真的很難，很不容易。
對于未來我們只能在艱辛中保持樂觀。即使在行業最艱難時候，我也從來沒有失去對未來的希望，沒有失去敢為天下先、成為引領行業力量的勇氣。
起步早，風光早，最后卻遭遇增長乏力，近幾年王長田的光輝有淡化的跡象，一部《泰囧》為他挽回頹勢。但是，這中間他到底經歷了什么？
“這是一個駱駝競爭，就算你上市了，你有一定的安全感，但也不代表這家公司就一定徹底安全了”，王長田向《數字商業時代》分享道，“你會遇到現金流的問題，會遭遇‘沙漠’，你必須儲存脂肪和水分，才能有朝一日，不靠外部的資源、資金、機會，自己支撐自己。”
“《泰囧》只是一個相對優良的產品。”
數字商業時代：《泰囧》一路高歌過來，你接受采訪的數量和曝光程度激增，最近是否尤其累？
王長田：做企業的老總哪有不累的時候。
數字商業時代：作為我們雜志的老朋友，我們感覺這次約你采訪尤為困難。
王長田：我認為，大家還是應該把精力放在好好做產品上來。好的產品對一個公司來講真的是非常重要。
數字商業時代：《泰囧》對于整個文化創意行業、電影行業有沒有一些可借鑒的經驗和意義？
王長田：它只不過是一個相對的優良產品，它引起了市場的關注，激發了觀眾的興趣，制作這個產品和營銷的公司，由此得到了一個口碑和效益的雙豐收。《泰囧》畢竟不是神作，也并沒有改變公司的運營模式，很難去改變各個公司長久以來形成的運作思路和方法，更不會改變我們未來的方向。
數字商業時代：你曾說過電影可能會占到公司業務的50%以上，這是你理想的比例？權重如何衡量？
王長田：我們要做新聞集團那樣的業務結構，傳媒跟娛樂結合是我們追求的方向。光線每一塊業務都很重要，都在進行規劃，但是每個業務實現規劃的時間可能不一定完全一致，這樣會帶來在某一個階段或者在某一年各個業務所占總收入利潤的比重不一樣。
數字商業時代：你曾建議我重點關注一下誰有可能成為最大的綜合性的電影公司，上市一年多，你認為光線是否已經擠進了這個隊列？
王長田： 從國外的經驗看，中國的電影行業至少需要五六家比較綜合性的電影公司。我們希望光線在這五六家里面，要處在前三的位置。
“上市讓我更有安全感。”
數字商業時代：上市一年多了，你最大的感觸是什么？
王長田：一是安全感。二是責任。公司上市之后，最大的好處是企業獲得了一定的安全感。
數字商業時代：你是一個比較沒有安全感的人嗎？
王長田：這倒不是。我是一個比較謹慎的人，謹慎并不代表一定沒有安全感，基本上我不會讓自己走到那種不安全的地步。沒有安全感的人往往是自己造成的，經常讓自己處在一種不安全的狀態，形成了一種烙印，一種陰影，我所謂的獲得了安全感其實是一種謹慎的表現。
數字商業時代：是什么讓你也對“責任”感悟頗深？
王長田：這是第二個感受，作為一個上市公司，企業需要承載較多的責任。我們必須給投資者展示一個良好的業務模式和結構，以及不斷的穩定的高速的成長。這實際上對公司是有很大的壓力的，一個企業在初期高速發展并不困難，但到一定增量后再往下發展，要保持高速有相當大的難度，這需要整個公司的思路更加清晰，也需要各方面的執行力更強。
一個企業的改變一定是過去的一個延續。在業務發展過程中，我們還有一些不夠完善的地方需要去改進，作為一個公眾公司，留給我們的時間相當短，這也給我們造成很大的心理壓力。
數字商業時代：壓力有時也是動力，光線的下一步發展，有哪些瓶頸要突破？
王長田：在電視業務方面，我們要提升產品的競爭力，同時擴展更多的渠道，尤其是在衛視、互聯網這樣的渠道。
數字商業時代：《泰囧》的成功，是否說明在影視業務方面已經很完善？
王長田：在影視業務上，我們一定要建立起好的商業模式，而不是僅僅運作一個個項目、產品。在行業里我們也初步建立了一些比較好的商業模式，建立了全國最大的最完善的地面的電影發行網。我們還有一些東西不是那么理想，比如項目的研發系統，產品的品牌化、系列化的運作才剛剛開始，接下來會遇到一些困難。
數字商業時代：創始人的個性決定公司發展的某種風格，光線多業務體并行，如此穩妥的布局之下，你的性格占多大成分？
王長田：光線確實各方面都有我的影子，比如業務間的邏輯關系。
數字商業時代：這符合你的謹慎風格。
王長田：對，我一直特別在乎事物和事物之間的邏輯關系。我不是特別相信偶然，我相信一些必然的東西。必然的東西一定是有邏輯關系，一步一步走過來的。
中國3G牌照呼之欲出，電信重組萬眾矚目。在電信業新一輪變革來臨前夕，本報執行總編輯孫定專門約訪中國電信集團公司總工程師韋樂平，針對以上這些問題進行了深入交流。
最大障礙在于監管體制
主要觀點
“三網融合”面臨的最大障礙首先是監管體制問題。其次，電信、廣電、互聯網三大體系的商業模式完全不同。第三，技術實施上也存在問題。
孫定: 電信的問題很多人都關注，尤其是中國的電信業下一步怎么走，目前更是全世界關注的焦點。從全球電信業的發展趨勢來看，融合的問題目前很突出。您如何看待“融合”這個趨勢？
韋樂平: 首先我們要把“融合”這個概念弄清楚。“融合”跟過去電信搞的“綜合”是完全兩碼事。“融合”實際上是對“綜合”的反思，是一種演進式的發展。電信界從20年前熱衷于“綜合”，如今開始轉向“融合”，這里面有著本質的區別，這種區別決定了技術路線的不同。
“融合”是一個特別大的問題，涉及到多個不同層面和巨大的投資。先從大的方面說起，就是“三網融合”。如今很多人講“三網融合”，但其實很多人的理解都是錯誤的。所謂“三網融合”目前主要指高層業務應用的融合。表現為技術上趨向一致，網絡層上可以實現互聯互通；業務層上互相滲透和交叉；應用層上使用統一的IP通信協議；最終導致行業監管政策和組織架構上的融合。至于各種業務的基礎網本身，由于歷史的原因以及競爭的需要將會、競爭和發展。這個內涵一定要搞清楚，搞清楚以后再來看“融合”到底怎么做，我覺得這是一個大的前提。
孫定: 您認為要實現“三網融合”，當前面臨的障礙有哪些？
韋樂平: “三網融合”肯定是一個世界性的大趨勢，它沒有任何技術上的重大障礙，是管理體制造成了三張網的分隔，其實主要是廣電網和電信網的分隔。中國“三網融合”現在最大的障礙就是監管，是一種體制上的障礙。部門利益、部門權利正在阻礙融合的實現，這是一個活生生的“生產關系障礙生產力發展”的典型案例。
有人認為“三網融合”的條件目前還不具備，比如廣電的力量比較弱、難以同電信展開全面競爭，這是事實。但是20年前兩家卻是在同一條起跑線上，為什么電信業今天比廣電的盤子大6倍？這就是體制造成的，說明市場化機制有利于企業發展。廣電的體制再不改，與電信業的差距不僅不會縮小，恐怕會越來越大。要完成廣電體制的改革，我認為要做到四個分離：政企分離、網臺分離、制播分離、商用臺和公用臺分離。這樣的話，廣電體制就活了，資金也不用靠國家了，一定會走上良性發展的軌道。
除了監管問題，“三網融合”面臨的另一個障礙是商業模式的問題。電信、廣電、互聯網這三大體系是三個完全不同的商業模式：電信是高質量、高可靠性、收費相對也高；廣電是中等質量、中等收費，最嚴格的監管；互聯網是低質量，低收費或不收費，沒有監管。“三網融合”需要解決這三種商業模式融合的問題，這是一個很大的挑戰。
IPTV商業模式需要探索
主要觀點
IPTV的形勢一天比一天好，但需要找到合理的商業模式。IPTV的成功與否，最關鍵的就是要把“連接”放在最重要的位置。
孫定: 說到商業模式，就要問起大家最關心的IPTV的問題。商業模式一直是制約IPTV在全球發展的一個重要因素，中國電信在IPTV方面的最新進展如何？
韋樂平: 我們一直在探索IPTV的合理商業模式，但現在還沒有找到一個很好的解決辦法。從全球來看，IPTV商業模式的問題目前也沒有得到很好的解決。這中間除了不同商業模式融合的困難，還有由于內容提供者在價值鏈中擁有最強勢的地位，使留給IPTV服務提供商的利潤空間并不樂觀。
另外就是技術問題。IPTV需要跨行業作戰，每個行業都有自己的標準，但誰來為跨行業的運作制訂統一的標準？誰來做總體上的考慮？這兩個問題是至關重要的，因為互操作是任何網絡能否規模發展的大前提，只有實現了互操作，設備成本才能下來，才能打破壟斷。中國電信也在努力解決這個問題。總的來說，IPTV的形勢是一天比一天好了，起碼中國電信的IPTV業務在上海、臺州、福州、廈門、西安和漢中6個城市已經落地了。
孫定: IPTV的總體發展面臨很多問題，但是不是有一些點可以尋求突破？
韋樂平: 你說得很對，這涉及到另一個層面的問題，就是所謂“連接為王”還是“內容為王”的問題。很多人說現在已經進入“內容為王”的時代，但我認為，從我國視頻業務的運作歷史看，內容并不為王，這一點歷史已經證明。從歷史上看，凡是贏利的業務多半是連接型業務，例如電話業務是最經典的連接型業務，短信業務也是連接型業務，VPN也是各種連接業務。具有連接性的業務才是具有賣點的贏利業務，而內容型業務盡管吃帶寬很厲害，但產生收入的能力很弱，人們習慣于為連接型業務所付的錢遠高于內容型業務。一個短信，幾十個字節，1毛錢一條，每年收入約300億元; 而一部電影占據高達幾個G的字節，只收幾毛錢，卻很少有人愿意支付。
然而，從視頻內容的價值和重要性看，則“內容為王”的說法有一定道理，內容支付成本正成為視頻業務運營的重要組成部分。作為以視頻業務為基本特征的IPTV，能否經濟地獲取有價值的內容不僅是吸引用戶、留住用戶的關鍵，而且也成為降低IPTV業務平臺成本的關鍵。
中國電信搞IPTV，目標是要放在交互性上面，放在連接業務上，在這個方面有很多可做的事情，比如我們的黃頁、信息服務等等。IPTV的成功與否，很關鍵的就是要把“連接”放在最重要的位置，在這個上面去開發新的東西。
開展移動業務事關生死
主要觀點
移動業務對于固網運營商而言可謂事關生死；由于錯過了最佳時機，3G的贏利前景不是特別樂觀，但也并不悲觀；WiMAX是一項好技術，但生不逢時。
孫定: 3G的問題是一個很敏感的問題，但也是大家最關心的問題。目前國外3G運營商的業務開展情況普遍來看并不太理想，您對3G的前景怎么看？
韋樂平: 由于我國錯過了發放3G牌照的最佳時機，我對3G的贏利前景不是特別的樂觀，但也并不悲觀。因為具體到中國來看，還有較大的發展空間，未來3年還有1.5億用戶的發展空間；長遠看，可能還有3億～4億用戶的發展空間，這就夠了。另外，3G的每話路成本比2G網絡低多了，還有那么多的增值業務，一旦推動起來，很多新的應用一定會涌現出來的。
我們仔細分析過，作為固網運營商，中國電信要擺脫當前業務增長率負增長的困境，比較重要的增長型業務有幾種：第一個就是移動業務，能帶來幾百億元的年收入；第二個看好的就是IPTV，能夠帶來幾十億元的年收入；再下面的是IDC業務，這個搞好了也可能有至少幾十億元的年收入。可見沒有什么業務能夠與移動業務匹敵。
移動業務對于固網運營商擺脫困境來說的確非常重要，決不是可有可無，而是必須擁有。
世界上主要的大型固網運營商業務收入幾乎都是負增長，但是他們大多同時擁有移動業務，因此總體上日子還過得去。而中國的兩家固網運營商是世界上僅有的沒有移動業務的大型固網運營商。當然，我們相信政府的承諾，一直在為能做力所能及的移動業務做著準備。
最近電信業談得比較熱的另一個話題是WiMAX，WiMAX是一項好技術，它在技術上確實領先于蜂窩移動陣營。首先被WiMAX應用的OFDMA和MIMO技術也已經成為蜂窩移動陣營的技術選擇，但問題在于它沒有全球統一的頻譜，又不甘心只做移動寬帶接入，試圖與3G正面競爭。另外WiMAX陣營的實力與蜂窩移動陣營相比，還比較弱。3G已經在全球先入為主，WCDMA制式已經有1.2億用戶，CDMA1x EV－DO也有了6000萬用戶，均進入了正常發展的軌道，而WiMAX還在試驗和試商用階段。當然，近期ITU有可能接受WiMAX作為第四種3G制式，但可惜作為3G，WiMAX來得太晚，作為4G, 似乎又太早，可以說生不逢時。
現在連TD-SCDMA都已經搞起來了，所以WiMAX雖好，也只能做3G的補充了。
中國電信針對WiMAX做了很多技術和應用策略的研究準備工作，計劃從下半年開始做摸底測試，等到Wave 2版本基本就緒，將開始進行現場試驗。無論中國電信拿到什么樣的移動牌照，作為低成本的大眾寬帶接入技術，WiMAX都是不能缺失的，這是戰略性的部署，因為作為城域寬帶接入，它的成本比3G要便宜多了。但是作為純粹的移動體制，WiMAX的成本優勢就沒有那么明顯了。
本報執行總編輯孫定和中國電信集團公司總工程師韋樂平
總裁感悟:東西雙網并駕齊驅
在過去一年多時間里，中國電信總工程師韋樂平曾經三次與英國電信的總工程師深入探討網絡轉型問題。
很多業界人士喜歡拿中國電信的CN2等轉型工程與英國電信的21CN（21世紀網絡）做比較，固網轉型的大潮鋪天蓋地而來，一東一西兩大固網運營商都在積極尋求網絡轉型、探索下一代網絡建設之路。
韋樂平說: “事實上，我們在大的趨勢上有很多相同的地方，比如大家的數據承載都是走的IP/MPLS路線；都采用了軟交換和綜合接入；傳輸都看好ASON和電信級以太網……”談起這些技術話題，韋樂平津津樂道，對英國電信的CTO也頗有種惺惺相惜之感。但是，對于自己一手主抓的以CN2工程為承載的固網轉型工程，韋樂平更有一種父母對孩子般的鐘愛與自豪。
“我們歷經6年多時間，建成了一個由200臺軟交換、260臺智能用戶數據庫和865臺路由器構成的固網轉型新架構，使得以支持語音業務為主的傳統固網轉變為具有支持數據業務和移動業務在內的多業務能力的電信網，在世界上率先實現了大規模固定電路交換網向IP化網絡和統一控制層的整體轉型和平滑演進……”可以說，中國電信的固網轉型工程直接推動了我國通信產業結構的升級換代，是我國國家信息網絡基礎架構全面升級的一次大規模成功實踐，這些成就不是目前的21世紀網絡所能夠相比的。在固定移動融合（FMC）方面，英國電信走得比較早，由DECT開始，繼而藍牙，近來又轉向Wi-Fi， 但都不是很成功，只有兩萬用戶；中國電信的“我的e家”可以說也是對“融合”的初步嘗試，但目前已經擁有了300多萬用戶。
“實際上，兩個運營商的轉型思路、目標和具體技術選擇很類似，盡管我們實際走得比他們遠，但是他們的總體規劃做得好，善于包裝、喜歡宣傳，看得遠，名聲也大。”韋樂平認為，英國電信的21CN網舉世矚目，成為全球電信業發展的風向標，是因為它是一個總投資180億英磅的巨大工程。中國電信實際上也在一步一步地向前走，轉型的目標也很清楚，但中國電信沒有把所有的步驟串在一起，包裝成一個大概念。
“中國企業沒有這種文化，這一點是我們要向國外企業學習的。但是大家的基本方向是相同的，都是要實現全IP的概念。在電路交換向IP網轉型的道路上，我們走得更快。”（李智鵬）
采訪手記:我們缺少像他這樣的專家
作為擁有世界第一大固話網絡的中國電信集團總工程師，韋樂平無疑是一位戰略型總體專家，看得遠，看得深。不過，他不僅是那些致力于發現問題、提出問題的專家，而且也是一位解決問題的實際專家。
傳統電信企業如今已經到了不轉型不行的關鍵時刻。可是面對層出不窮、不斷變化的電信技術，究竟該往哪個方向轉？如何轉？這是一個沒有前人經驗可以借鑒的問題。
采訪中，韋樂平不斷重復的一句話是“一步一個腳印”，這幾乎快成了他的口頭禪。
從2001年開始，中國電信就著手進行固網轉型。這是一個非常復雜的問題，不僅要處理現有數千億元沉淀資產的挖潛改造，而且要實現向NGN的演進。6年來，中國電信就是這樣“一步一個腳印”地進行著它浩大的固網轉型工程，聯合華為和中興，完成了三件大事：在全世界率先實現大規模的固網遷移，從傳統的TDM轉向IP網，成功解決了全網6000多臺電路交換機壽命即將到期、數千萬線交換機面臨退網的難題；進行固網智能化改造，實現兩億多用戶數據的集中管理，解決了在固網上難以拓展新業務的世界性難題，以及多年未能解決的市話詳單、移機不改號等難題；提出了雙網差異化運行的思路以及采用IP/MPLS混合承載技術建設一個新的高質量融合網絡CN2的思想，成功構建了世界上規模最大的單域骨干互聯網CN2，865臺路由器協同作戰，史無前例，將幫助運營商擺脫“數據流量帶寬倍增，數據業務收入低迷”的怪圈。
上海市農業廣播電視學校承擔了本市青年農場主培育計劃的培訓指導任務。結合都市產業發展現狀、特點與學員的參訓需求，學校立足“創新創業”主題，積極實踐和探索適合本市青年農場主胃口的“上海模式”，在學員中贏得了良好的口碑。該模式總結為“量身定制、精準培育、激勵創業、強化服務”。
一、注重學員遴選，強化頂層設計
由市農委牽頭，聯合市教委、團市委等有關部門，成立協調工作領導小組和專家指導組。各區縣根據農業產業經營主體發展需要及學員個體自我發展需要，有針對性地遴選出想創業、能創業的首批學員。學員組成主要來自農民專業合作社、家庭農場、農業企業的年輕創業者以及大學生創業個體。學校、各區縣農委主管部門分工負責培訓指導、創業孵化、認定管理、政策扶持和跟蹤服務等系統培育工作。培訓期間，協調工作領導小組及專家指導組先后召開多次專題研討會，就培訓組織管理、總體方案、階段培訓計劃、各類主題活動等進行研究論證，做好頂層設計，確保培養計劃的有效實施。
二、開展基礎調研，明確學習動力
為確保培育的針對性、教學內容的實用性和培訓成果的有效性，須把握學員的參訓需求點，以充分激發學員的主體參與能動性。在開班前期，學校對參訓學員進行了充分的摸底調研。
（一） 年齡結構
（二） 學歷構成
（三） 專業結構
（四） 學員經營業態類型構成
根據學員基本信息的統計分析，來自9個涉農區縣的參訓學員基本涵蓋了本市農業生產經營的各個類別，他們中有都市“白領”轉型務農的，有放棄較為穩定工作的，也有子承父業母業的“農二代”。一半以上的學員年齡為30―40歲，為本市新型農業經營主體的中堅力量。雖然從事著糧食、蔬果、養殖業的生產、流通、管理等環節，但學員中90%為非農專業出身，經營模式以純種植和農旅結合為主。
區別于傳統農民，參訓學員不僅學歷水平高，也有較高的自主研學和自主互助能力，體現了良好的可塑性。雖然多數為非專業出身，但憑借積累的知識、經驗，執著實干精神，學員均有一定規模的創業實體。由于初創階段各種因素的限制，在創業發展策略的謀劃、適應市場化發展需求的企業運作管理方面，缺少自我完善的發展理念和專業有效的手段方法。
三、尊重需求導向，培育量身定制
基于上述培訓對象的基本素養特點，學校量身定制培訓方案，設置創業需求分析課堂、創業提升輔導課堂、視野拓展借鑒課堂和商業模式創新完善課堂，分四個階段穩步推進實施。
通過創業需求分析課堂，借鑒國內外先進有效的培訓模式，借助農業部專家導師團，引入國際通用商業模式畫布分析工具，在學習、研究、回顧、分析學員自身的商業運作過程中，啟發引導學員發現關鍵問題，與學員共同量身定制教育培訓實施方案。
通過創業提升輔導課堂，針對學員創業實務共同問題，運用專題課程講授、案例分析和問題研討等方法，著力解決創業者需更新的理論知識和理念，需提升的思想方法和創業思路等問題。采用專門的方法和工具，如線上線下私董會、移情圖等，幫助、訓練學員如何分析問題、解決問題，探討適應自身的創業提升方法和商業運作模式。
通過視野拓展借鑒課堂，組織學員外出調研和考察交流，開拓創業視野，借鑒他人經驗，取長補短，搭建創業團隊和合作平臺，剖析解決商業模式構建中的實際問題，初步擬定自己的創新方案。
通過商業模式創新完善課堂，結合自身創業提升發展需要，完善可實施的創業拓展商業模式新方案，組織課堂論證辨析，力爭讓學員能構建科學務實、適合自己項目商業運作模式，使創業方案切實可行。
四、實施精準培育，凸顯培訓特色
一是精準性。引入需求分析課堂，有效挖掘學員創業中的關鍵問題，精準定位培訓需求點，使培訓過程以問題為導向，達到解決問題的目的。
二是實用性。以關鍵共性問題導學，使培訓內容和過程貼近實戰，將學員的實務過程揉進課堂，實操模擬性強，體現訓練實效。
三是主動性。以研學方法施教，教師采用啟發、參與、互動式教學方法，激發學員的主人翁意識，真正體現學員主體地位，實現“以實用施教”、“為有用求學”的雙向主觀能動性。
四是有效性。以科學方法演示為主，引導有效工具和思維方法，幫助學員聯系實際，自我分析、相互評估、學以致用，提升分析和解決問題的實用能力，達到學員自我完善的目的。
五、激發創業熱情，立足培訓成效
（一）學員從熱情走向理智，堅定創業信念與使命感
參訓的青年農場主，起初都是滿懷熱情，一頭扎進農業行業，感慨萬千，“農業艱苦，并不簡單，我們都在堅持著”，透露出他們內心的苦悶和對今后發展前景的擔憂。培訓使學員從單純的熱情中冷靜下來，從迷茫的發展困境中走出來，從以往的失敗泥潭中重新站起來。正如學員體會中談到的那樣，“我們找到組織了，信心增強了”，“學習了，進步了，有目標了”，成為大家的共同感悟。
（二）學員從傳統走向科學，學會現代企業運作方式
這些學員進入農業行業前，沒有技術特長，缺乏獨立經營的經驗，走一步、看一步、干一步，經營事業發展缺少應對的方法和思路。通過啟發互助和參與式教學，大部分學員基本掌握了商業運作規律，建立科學系統商業運作新模式，開始運用現代企業家的經營理念和方法指導自己的再創業。
（三）學員從單干走向協作，開辟互補合作發展新途徑
培訓班為學員搭建了互相幫助、合作創業的平臺，促進了學員從個體創業向協作創業方向轉化，抱團發展已初現成效。如培訓期間，利用不同區縣政府的營銷政策，一些學員醞釀創辦農產品合作營銷專賣店，聯合營銷學員各自的特色產品，并構建了該項目的商業運作模式。
六、創建服務平臺，創新培育機制
（一）組織演講和路演，強化宣傳引導
青年農場主以自己的親身經歷展現現代職業農民的創業理想、創新發展和不懈追求的時代精神，講述一個個有夢、追夢、圓夢的感人故事。演講大賽在世博園中國館成功舉行，社會反響強烈。同時，以展示交流、扶持服務、輻射帶動為目的，開展創業項目路演，強化創業引導，擴大項目合作領域，使青年農場主在現代農業發展中走得更寬、更好、更遠。
（二）搭建融資渠道，爭取財政支持
聯合郵儲銀行搭建融資服務平臺，啟動“服務三農、合作共贏”的金融服務機制，并為青年農場主配備一對一的金融顧問，幫助解決農業創業發展中融資困難。如2015年底，奉賢區青年農場主黃英成功得到了第一筆50萬元的資金貸款。此外，組織行業專家對青年農場主創業項目進行評審，積極爭取財政資金支持，對獲得優秀創業項目給予一定的資金補助。
（三）拓展培育通道，助力創業成才
開展國家職業技能資格鑒定，給予考核費用補貼，鼓勵學員參加學歷提升繼續教育，給予部分學費資助，鼓勵參加技術職稱評定等，構建“技能+學歷+職稱”全方位的職業成才通道。開展出國、出境、出省等實務研學考察活動，年內已組團赴法國、德國、澳大利亞和臺灣地區考察研學，開拓視野，發展創業。
（四）創建聯誼會，推進抱團創業
創建的青年農場主聯誼會已在農產品品牌建設和市場拓展中顯現良好效果。同時，積極導入政府、社會各種政策和資源，探索跟蹤服務機制和手段，引導青年農場主互助協作、抱團創業。青年農場主聯誼會將立足本市，輻射長三角，走向全國，在更廣闊的舞臺上激蕩創業熱情，實現農業創業夢想。
從小木匠做起
17歲的車建新初中沒畢業就離開了學校，先是到一個工地上給人做飯，一年后開始學做木工。他特別勤快，“吃飯的時候我幫師傅打飯，休息的時候我給他搬凳子，下班后給他洗衣服、洗鞋子，農忙的時候到他家幫忙割稻子麥子。所有的師傅、師叔都很喜歡我，很愿意教我，因為我比別人腿腳勤快，勤能補拙嘛。”
很快車建新就學會了那些基本的木工手藝，兩年以后還沒滿師的他就開始帶徒弟了。“徒弟剛開始學是初級水平，我已經是中級水平；等他學到了中級水平，我已經是高級水平了。這樣，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”從那時候開始，車建新意識到，促進自己進步的動力在于不斷地學習，這種學習不僅僅是廟堂之上、象牙塔里的學院式思考，接觸社會各個層面，掌握技藝、領會經驗同樣是不可或缺的學習過程。
滿師之前，車建新就攬下了一個做組合家具的活兒，“家具店老板給了我一張圖紙，問我能不能做，我說能，其實我以前從沒做過。我看書、看圖，琢磨怎么做，我還跑到當時我們常州最好的第一木器場的車間里跟老師傅們學，還假裝買主到家具店里問這問那，回來照著做。”做這第一套家具，車建新軟磨硬泡借了姨父準備蓋房的600元錢做本錢。完工后，他卻沒錢給油漆工付工錢，直到交了貨，家具店老板給了1000元預付款，才付了油漆錢。不到半個月，家具賣出去了，老板又給了他700元，這第一筆生意車建新凈賺了兩百多。
1986年，他攬下第一個組合家具活兒以后，就跑到常州木器一廠去學習樣式和做工。1988年，開第一個家具門市部前，車建新又跑到常州百貨大樓和新時代家具店去學習人家是怎么做生意的。此后3年的創業之苦使他完成了資本的原始積累，也悟出了這樣一個道理：在市場經濟條件下，商品最大的利潤空間還是在流通環節上。擁有一家像常州百貨大樓一樣的家具城成了車建新的下一個目標。
1991年初，車建新用手頭的積蓄在常州創辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，投資100多萬元，營業面積1000多平方米。并用不長的時間，便將店鋪發展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內經銷自己工廠生產的家具，同時也多家國內知名的家具品牌，但在模式上并沒什么特別，就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。
四位一體的Shopping Mall模式
到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現了不同程度虧損。車建新開始從自身內部找答案，為此，他帶著高管團隊數次去美國考察各種不同的商業業態。最終發現，問題還是出在模式上。于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉移。即不再花心思去直接經營具體家具產品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區經銷商進入來做“現場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產銷者”轉變為“經營管理者”，為入駐的品牌商提供“統一的營銷、統一的售后服務、統一培訓”等服務，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。
按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結合“商業地產、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping Mall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創舉”。紅星美凱龍不再自己做家具，而是把店面出租給家具制造企業，紅星美凱龍只負責管理和售后服務等環節。今天，這種商業模式已經司空見慣，但在當年，絕對是首屈一指。
除了業態上向Shopping Mall轉變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點，便是其與商業地產的融合。事實上，是車建新試圖將紅星美凱龍的產業鏈向上延伸，打通商場地產和物業鏈條的努力。這也正是車建新選擇“買地、擁有物業”的“重資產”發展路徑，并視之為紅星美凱龍發展的“命根子”的關鍵原因所在。“從1997年開始到現在，我們買地自建的商場已有15家，那些土地已經升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億。”根據車建新的介紹說，這種先行一步地產儲備思路，使得紅星美凱龍在此后商業地產租金上漲的過程中，較之競爭對手，走得更快，從而筑起規模的壁壘。
為了以較小的投入達到掌握商場物業的目的，在購地自建之外，車建新也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發地塊、物業的地產商的合作機會，紅星美凱龍會在地產開發的最初環節便介入，自己負責設計建店、招商和經營管理。這種模式的好處在于，抵御風險的能力更強大。70%的物業牢牢地掌握在公司手中，不僅僅能為公司融資提供抵押品，更順應了中國城市化進程中地價飆升的趨勢。
不只是商業地產
市場部-黃克河
感謝公司給我們提供了關于拓展市場的一系列培訓。在上一節課中，我們學習了如何狼性營銷，敏銳的發現客戶，了解客戶的所需、所想，并善于主動出擊、找對方法、團隊協作、不氣餒、永不放棄，面對客戶要求和市場環境勇于改變自己，很受益匪淺。
本次培訓主要是海外客戶溝通跟進暨海外客戶開發和客情關系維護，此次講師沒有采用"游戲"等互動方式展開，而是以客觀事實來闡述培訓主題。下面為我個人參加培訓后的心得，希望能和大家一起分享。
一、海外客戶溝通
我們康源有很多海外客戶，相信后面還會開發更多的海外客戶，對于溝通，其實我們每天都在溝通，要想達到有效的溝通，需要了解各方面信息，而影響到客戶溝通有三個要素：利益訴求、轉投成本以及習慣（思維性依賴、技術性依賴、商業模式依賴）。我們只有讓客戶在操作方式上能依賴我方，這樣我方才會占據主動，也會讓客戶時刻記住我方，從而帶來利益。
在與海外客戶溝通時，要關注客戶之關注，了解海外客戶的文化環境、生活方式和個性特點，這是為后面有效的溝通或談判做鋪墊。
其次要打造溝通的環境和氣氛。其實我經常拜訪客戶和接待客戶來訪，在舉行溝通談判時，有時候會進入尷尬境地，這時需要敏銳的察覺和舒緩溝通氣氛。
與客戶的溝通和談判，主要是為我方爭取更大的利益和價值。所以找對關鍵人員顯得非常重要。
二、海外客戶跟進
對于海外客戶跟進，主要是三字箴言"跟、催、逼".作為一名市場人員，感覺與客戶關系達到一定程度時，需要主動向客戶催要訂單，"臉皮不厚，決做不好一名業務員",換句話說，要為搶到訂單，需要臉皮厚，因為這個市場競爭激烈。
客戶跟進工作處理主要有以下幾個要點：
1、客戶資料的有效分類和整理
2、會談記錄的有效整理
3、多方核實信息的準確性
4、根據分類狀況，合理安排相應人員跟進
5、重點客戶的重點管理
6、對及時回復的客戶的管理要點
7、對沒有回復的客戶區別對待
三、海外客戶開發和客情關系維護
開發海外客戶需要一定的技巧和耐心，在開發過程中，需要抓住四個要素：客戶關系、方案解決、交付、結算。對于每一家客戶來說，客戶都比較關心品質、技術（研發）和結算方式，這也是供應商立足根本。而影響海外客戶開發，主要有七大要素：1、核心優勢；2、商業模式（采購模式）；3、貿易方式；4、產品屬性；5、國別特征；6、客戶地位；7、溝通技巧和策略。
在此次培訓中，陳老師重點花了較多的時間講了海外客戶溝通與談判。在市場業務人員日常工作中，商務談判是必不可少的一個環節。我們日常工作中涉及到談判的最主要的情況應該是報價了。通常我們報價給客戶，客戶會還價，或者告知我們xxx供應商的價格比我們低xx個百分點而反復糾纏，如果我們一謂的降價，則出現的是"喪權辱國"的局面；而如果我們堅持己見，則會丟掉訂單。如何在此環節和客戶博弈？陳老師給了我們建議：
1、客戶拒絕我們的報價
拒絕分兩種，一種是直接拒絕，通常這種情況下，拒絕不表示不合作，拒絕是一種策略，客戶認為后續還有合作的機會。面對客戶的拒絕要繼續跟進直到找到拒絕的原因，并盡可能將這一問題解決；
另外一種是無言的拒絕，客戶直接不回復。那么這時候就需要通過電話。電話的目的不在于向客戶解釋，只為讓客戶發聲；不過在給客戶打電話之前的備案很重要（將郵件的內容提前發送給客戶）；在此過程中，如果賣方拒絕客戶的要求，前提是要有更好的提議，而且提議越多越好，供客戶選擇；
2、折中方案
折中不是策略，在國際貿易中，如果誰提出折中方案，誰就先修改了自己的方案，"鼓勵"對方先修改價格模式。另外，降價讓步一定要有理由，一旦先改變價格且沒有理由，談判會變成"擠牙膏";
3、權威
同一問題一張嘴對外，你的權威不是你的上級，而是公司的職能群體。站在
幫客戶解決問題的角度，不同的問題有不同的解決方案；
4、議價模型
通常在詢價時客戶會認為，以我們報出的價格作為上限。注意價格報出去之
很多人會驚訝，在紙質出版業變得艱難的時候，像天翼這樣的高端個性化圖書服務公司還能生存得很好，而且還是在不打折、不拼價格戰的基礎上完成的。
其實出版業的困難，源于長久以來中國人對出版行業的誤讀，也源于對閱讀本身的誤讀。
精細化閱讀的價值
發達國家的管理者平均每年會讀20本書，而中國的經理人平均閱讀的數字是1-2本。這個數字落差是很可怕的。
我們可以深度發掘以色列這個國家的創新之道，為什么以色列成為創新的國度？一個重要原因是：這是一個熱愛閱讀和學習的民族。中國經濟發展30年，到了一個新的轉折點，那就是升級、改變原有的簡單粗放增長模式，這種改變靠什么？當然得靠打造學習型組織來完成。
因此，我們在商業模式設計上，從來不發展個人客戶，而是以企業級客戶為主，畢竟個人購買和閱讀的圖書有限，而企業級用戶不僅需求更加穩定、多樣，還能建立長期合作關系。天翼圖書目前的企業會員中，跨國公司占40%，國企占30%，民營企業占28%，政府及非盈利組織占2%。
天翼圖書與其他的圖書渠道最大的區別，在于我們的書是精挑細選的，幾乎沒有退貨，因而得以與國內外100多家著名出版社建立了良好的合作關系。從銷售數據來看，中國經理人最喜愛閱讀的書還是企業和企業家傳記。這些信息可以反饋給出版社更有的放矢地制訂出版計劃。
企業在線學習加速中
與此同時，我們也在思考，除了給予他們最好的定制化書單，最豐富的訊息和學習資源，我們還能做什么？
天翼圖書從2012年下半年開始嘗試推廣銷售在線學習課程，并于2013年公司成立10周年之際，推出全新的經理人知識學習平臺。包括在線學習、圖書服務、電子閱讀和管理論壇等核心內容。
截至2013年7月，在線學習已經占到天翼圖書總銷售額的40%。天翼圖書的中歐商業在線課程，都來自于全球頂尖商學院大牌教授的權威研究，保證了課程的經典性和權威性。
在美國，如今有79%的大型企業在使用在線學習方案。在中國，這個趨勢也日益明顯，企業在線學習的預算以每年15%的速度增加，已經或即將推行在線學習的企業，也在以每年10%的速度增加。
通過推行新的平臺戰略，在傳統圖書服務之外，天翼又順應互聯網時展的大趨勢，專為企業和教育機構提供一站式經理人知識服務。從2014年開始，新的一年，我們將給自己一個全新的沖刺機會。
2014管理風向標
Q：從線下走向線上，從提供個性化閱讀到如今進行全方位的培訓，天翼在不斷轉型的過程中，作為領導者，您最大的感悟和收獲是什么？
