發布時間：2024-01-09 09:52:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的市場化商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
機場商業化規模的發展現狀
目前，無論是地方上的機場還是國際綜合性較強的機場，對于商業模式的規劃主要包括有，商店零售業，免稅商店，餐飲店，休閑娛樂設施等。但是，基于現有國內機場的狀況，機場的管理主要還是在政府的監控之下，所以，現有的機場商業店的運營是不具有獨立性的，更細致地說，就是機場的商業運營帶有很強的政府色彩，同時，機場的經營還是處于一個被壟斷的商業模式內，這直接導致了很多店鋪的店員服務意識不強，市場規劃意識也不足，所以，現有的機場商業運營所存在的價值還有很多值得優化的地方。
機場公司目前商業模式存在的問題
在20世紀90年代，民航有過一次機場管理的改革，這次改革主要形成了我國機場的基本雛形，同時，政府有派出專門用于管理民航經營的單位，至此，我國的機場開始走上了經營化的道路，各地機場也開始努力規劃自身的運營模式，爭取為企業創造最大化的利潤，提高經濟效益。
但是，由于我國的機場商業化的腳步起步較晚，遠不及很多外國機場的商業化運用，在價值分析方面還存在很多詬病，雖然我國機場企業在運營方面投入了很大資金，但是由于機場建設費用的上升，加上經營規劃的不合理，在我國的機場商業優化的道路上，還是存在很多的問題的。
經營模式不完善。經過這幾年的機場建設來看，我國機場的主要收入還是來源于航空公司所繳納的費用，所占的利潤比例已經超過了50%，其余的收入，大多都是來自機場的商業零售業，也就是店鋪的租金或者抽成，這種經營模式自從我國的機場建立以來，就存在了，從表面上看，是非常合理的，但是商業零售業的運營模式比較的單一。只是單純地滿足于旅客候機或者到達機場時候的購物需要，如果遇上淡季，或者所販售的商品不受顧客喜愛的話，這種單一化的經營模式對于現代的經濟發展來說，是遠遠不夠的。
宣傳手段運用不完善。機場的商業化經營可以規劃為一種密集型的產業，機場的運營中，固定成本所占的比重比較大，其余的開銷大多數就要倚仗商業運營了，但是很多機場僅僅只是吸引或者幫助商鋪的進駐，卻沒有幫他們進行有關的宣傳，尤其是國際性的機場，本來購物的區域就比較廣，如果沒有一個宣傳的手段讓旅客知道這類商鋪的存在，就會造成商鋪在經營中的不必要的損失。
專業的商業管理人才極度缺乏。在機場商業化的運營中，零售業多數屬于自營的范疇，所以這就要求對于這些商鋪需要有一個統一有效的管理機制，但是現代的機場的管理類人員很多專業性都不是很高，專業素質也很差，與店鋪的溝通之間也存在很多問題，這樣的.隋況的持續時間太長，容易造成的整體商鋪的流失，對機場的商業化運營來說，也是有很大的影響的。
機場基于價值角度對現有商業模式進行優化
對于機場的商業化體制的結構優化，主要的手段還是從管理價值的角度出來，對所需要優化的環節進行分析，這是提高目前機場商業化運用盈利的最主要的手段，接下來，我們主要針對上述商業化管理中所存在的問題，分析一下機場商業模式如伺優化，研究機場公司如何在非航空業務方面來獲取更多的利潤，用來提升企業的商業價值。
機場商業化運營模式的轉變。對于現代機場的商業運營模式，最主要的就是緊跟時代的潮流，力求把機場由保障型的機場向商業型機場轉變，主要就是重視機場商業運營的功能性，在對商鋪的布局和種類中間要做到嚴格的把控，讓布局和商鋪的分類的更加的合理，對于運營中的服務模式也需要進行考慮，對于那些有需要的顧客，還可以提供快遞服務，主要用于那些不方便攜帶的商品，對于運營的模式一定要做到人性化。有針對性的為顧客服務。
提高廣告資源回報率。合理運用機場的各種媒體宣傳手段，一是可以為機場的商鋪做宣傳，譬如說打折促銷之類的消息，二是廣告的費用也是商業運營的一種，機場作為一個城市的制高點形象，對于商業的運營中，商鋪的收入是最主要的，合理地運用機場現有的資源，通過視頻或者廣告的形式向旅客們展示自己機場所存在的優勢，例如那些只有我們機場有的品牌，尤其是國際機場，合理的運用媒體資源，主要的重點在于對商業模式的優化，讓媒體的宣傳手段在更加高科技的角度發展，旨在為商鋪帶來給多的客流，爭取利潤的最大化。
提高機場商業管理人員的綜合素質。管理人的素質高低和管理手段的高低對于機場的商業運營來說，是非常重要的，首先，最主要的是對商業經營體制的優化，旨在管理者在管理的過程中做到有據可行，利用統一規范的制度對商鋪的經營者的日常經營手段進行規劃，主要就是提高商品的經營質量，避免有些商鋪的經營者只追求利益而忽略了對品質的保證，但是這種體制不能一成不變，還需要根據機場的實際情況適時地做出調整。然后，就是管理人員的素質提升，要定時地對相關的管理人員進行培訓，學習國外機場先進的管理理念，并找出其中的可取之處加以利用，旨在全面提升自身的綜合素質，從各個角度全方位的優化商業經營的管理模式。
在利率市場化改革過程中，我國銀行業存款成本開始上升，導致了全社會融資成本上升、銀行利差收縮、盈利能力下降和銀行存款表外化等問題。目前研究利率市場化下我國國有商業銀行非利差盈利模式的文獻也不少，主要涉及我國國有商業銀行非利息收入業務以及創新研究、非利息收入業務的風險研究和非利息收入與銀行經營績效的關系研究等方面。巴曙松（2012）在研究美、日等國利率市場化對銀行業市場結構影響的基礎之上分析了中國利率市場化推進過程中商業銀行市場結構可能出現的變化。金玲玲，朱元倩，巴曙松（2012）在研究20世紀80年代以后利率市場化的國際經驗基礎上，分析了利率放松對傳統的銀行業務造成沖擊，提出了促使銀行業尋找新的盈利模式、發展表外業務并加強綜合化經營的建議。王在全（2013）就利率市場化后銀行面臨的主要挑戰進行了分析，主要論述了利率市場化對商業銀行盈利能力和經營能力的影響，并就對應的問題提出了對策建議。本文從利率市場化不斷趨于完善的過程中，分析了利率市場化過程中國有商業銀行的利差主導型盈利模式受到的沖擊。在此基礎之上提出了我國國有商業銀行應對沖擊應該采取非利差盈利模式進行了論述和探討。
二、目前國有商業銀行的利差主導型盈利模式分析
（一） 目前國有銀行的盈利模式――利差主導型盈利模式
國有銀行的盈利模式是指置于一定經濟和市場環境下，銀行基于自己一定的資產負債結構基礎之上主導的財務收支結構，包括利差主導型和非利差主導型即多元化業務模式兩種。利差主導模式以銀行的凈利息收入為主要的利潤來源，對象是以公司為主服務群體，承擔著信息中介及信用創造的社會功能，通過吸收社會存款、發放貸款來實現利潤。
目前國有商業銀行盈虧的主要因素有銀行資產、負債規模與結構，固定成本和變動成本支出的高低以及貸款損失準備等。從各國有商業銀行財務結構來看，其盈利模式凸顯的問題主要是存在資金運用結構不合理以及模式單一。特征上具體表現在銀行過度依賴以存貸利差為主要利潤來源，業務形式上表現為吸存放貸規模的擴張決定了我國國有商業銀行盈利模式單一的利差主導模式。
總之，國有商業銀行的盈利模式是外部制度環境和銀行內部經營條件在其收支結構上的綜合表現，有效的盈利模式也是決定銀行盈利能力、創造價值能力及市場競爭力的前提。
（二） 利差主導型盈利模式下的利潤規模分析
根據國有四大行（中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行）2010年到2014年的年報資料可以看出，四大銀行運行平穩，資產負債規模繼續增長，盈利水平持續較好。其利潤構從表2-1可以看出，2011年四大行全年凈利潤比2010年增加12450.5億元，同比增長24.62%；利息凈收入同比增長21.37%，凈息差擴大和生息資產增長一起推動了凈利息收入的增加；非利息收入同比增長34.06%，顯著高于同期凈利息收入的增幅；四大銀行營業支出同比增加14249.1億元，增幅22.92%；其成本收入比為31.81%，同比下降1.61%。
2012年四大銀行凈利潤比2011年增加9278.7億元，同比增長1472%，增速較2011年下降9.9個百分點；四行利息凈收入比2011年增加16227.4億元，同比增長13.91%，其中凈利息收入的上升主要受生息資產增長的推動；非利息收入同比增長10.72%；四大行營業支出同比增加8947.4億元，增幅11.71%；其成本收入比為31.33%，同比下降0.48%。
2013年四大行凈利潤比2012年增加8509.3億元，同比增長1177%，增速較2012年下降3.95個百分點；利息凈收入比2012年增加12279.3億元，同比增長8.96%，利息凈收入的上升主要受生息資產增長的推動；非利息收入同比增長14.39%；四大行營業支出同比增加7443.1億元，增幅8.72%；成本收入比同比下降0.51%。
2014年四大銀行凈利潤比2013年增加5320.2億元，同比增長658%，增速較2013年下降5.19個百分點；四大銀行利息凈收入比上年增加18924.7億元，同比增長12.68%；四大銀行非利息收入比上年增加4892.6億元，同比增長10.28%；四大行營業支出同比增加15967.2億元，增幅17.20%；其成本收入比同比下降1.52%。
（三） 利差盈利模式下的利潤結構分析
現在的利率市場化尚未全面開放，利差盈利依然是國有四大商業銀行的主要盈利模式，其經營的主要業務仍是吸收存款發放貸款的傳統信貸業務，利息凈收入一直是國有四大銀行主要收入來源，并且支撐著四大銀行的經營利潤。其利息凈收入占營業收入的比重從2010年到2014年分別為77.97%、76.20%、76.71%、75.83%、76.22%，在營業收入中占有絕對性的優勢。而對應的非利息收入占比較少。其利潤結構變化如圖2-1所示。
圖2-1 國有四大行2010-2014年度利潤結構變化情況
數據來源：國有四大行年報
（四）利差主導型盈利模式下的利潤變化趨勢分析
從上面的利潤結構分析可以得出，國有四大行2010年到2014年度利息凈收入、非利息收入呈現逐年上升的趨勢，而利息凈收入和非利息收入的增長速度緩慢，凈利潤的增速更為平緩，如下圖2-2所示。
圖2-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入、非利息收入和凈利潤變化趨勢
數據來源：國有四大行年報
國有四大行2010年到2014年度的成本收入比表明了四大國有銀行單位收入的成本支出逐年降低，四大銀行獲利能力逐漸增強。其成本收入比如下圖2-3所示。
圖2-3 國有四大行2010年到2014年度的成本收入比變化情況
數據來源：國有四大行年報
（五）小結
國有四大商業銀行的凈利潤在逐年不斷的增加，仍然是以利息收入為主，其真實的原因是生息資產的增加，而在凈利潤中的利息凈收入增長速度逐年下降。而相對應的非利息收入卻在逐年的上升。非利息收入增幅大于利息凈收入，但在經營收入中比例較低。所以，單一以存貸利差收入的國有商業銀行的盈利模式的競爭力正在逐年下降。
三、利率市場化對國有商業銀行利差主導型盈利模式的沖擊
（一）平均付息率的上升
目前，國有四大銀行的主要業務仍然是信貸業務，存貸利差收入是銀行業利潤的主要收入來源。國有銀行在維持基本存貸利差條件下，廣泛利用選擇控制存、貸款利率上下限的方式保證獲取較高的利潤，中央銀行對基準利率的規定成為了銀行能獲得超高收入和利潤的根本原因。隨著利率市場化改革推進，客戶存款利率上浮比例有所上升，貸款利率可能會下降。銀行會選擇通過提高存款利率手段在市場上吸收資金，存款利率將會提高，必然造成銀行利息成本提高。從2010年到2014年度國有四大銀行的平均付息率來看已呈現出上升的趨勢，如下圖3-1所示。
圖3-1 國有四大行2010-2014年度平均付息率變化情況
數據來源：國有四大行年報
（二）利息凈收入的下降
利率市場化后，銀行間為了實現穩定收益將展開激烈競爭，主要是爭相實行貸款利率優惠措施來爭取客戶，這樣的結果會使實際存貸款利差不斷被壓縮。近年來，國有四大行的傳統信貸業務持續下滑，營業收入增長率逐年下降，利差縮小趨勢明顯，銀行間競爭壓力擴大，實際利息收入減少。從2010年到2014年國有四大行利息凈收入增長率來看呈下降趨勢，如圖3-2所示。
圖3-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入增長變化情況
數據來源：國有四大行年報
（三） 定價管理難度增加
利率市場化以后，國有商業銀行對利率進行如何定價存在著多重因素的影響。例如宏觀經濟形勢、資金流動性、市場的競爭程度、對手對利率的定價和銀行的經營管理水平等因素。具體表現在商業銀行對利率預期變化的趨勢進行有效準確的判斷，存、貸款如何確定價格，基于資產負債的管理方法和久期管理對資產負債的期限結構如何確定。以上的因素起著至關重要作用。利率市場化之后，以上因素的不確定性進一步加大，而且各因素之間有交叉相互作用，利率的市場化還增加了人們對利率的敏感性，利率的微小變化會引起較大幅度的負債和資產的變化，這樣自然而然使利率的定價更為復雜，定價考慮的因素更多，定價的管理難度增加。
（四） 利率波動風險會加大
利率市場化后的利率波動將是一種新常態，且波動幅度也有所增加，國有四大商業銀行因利率市場化可能面臨的利率風險有利率結構風險、選擇權風險和收益曲線風險三種。利率結構風險主要表現為銀行資產負債結構與長短期存貸利差波動幅度不一致而導致凈利息收入減少的風險。選擇權風險是在利率波動情況下客戶存貸方案不同選擇而使銀行被動承擔的利率風險，當利率上升時存款客戶會通過提前支取來套取較高利息，而當利率下降時貸款客戶會提前償還以前的高利率貸款和增加低利率新貸款來套利，這樣銀行會面臨很大的選擇權風險。收益曲線風險來源于銀行資產與負債期限結構不匹配所產生的收益不確定性，銀行會在利率經常性波動下而面臨巨大的收益曲線風險。
四、利率市場化下國有商業銀行向非利差盈利模式轉變的建議
隨著利率市場化的推進，金融市場競爭程度加劇，商業銀行傳統信貸業務每況愈下，許多國際大銀行通過多元化經營方式，將銀行服務與投資銀行業務等多種金融服務結合起來，創新出大量的金融工具和金融服務，使非利息收入在銀行總收入中的占比穩步提高， 積極推崇以非利差主導型為主的盈利模式，所謂非利差盈利模式是以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為主要收入來源的模式，非利差模式的產生是依靠著商業銀行的中間業務不斷創新以及在金融混業經營下的資本運用等為基礎所產生的一種盈利模式，多元化業務模式多以低端的代收代付、擔保服務、理財產品及高端的金融咨詢、理財規劃乃至投行業務等為主。因此，面對利率市場化對銀行利差盈利模式的沖擊，國有商業銀行也應該從利差主導型盈利模式逐步向非利差盈利模式轉變。
（一） 利用互聯網和數字移動技術，大力發展零售銀行業務
零售銀行業務在當代國際銀行非利差盈利模式下的重要性日益提高。所以，走向國際化的國有四大銀行必須加快零售銀行業務創新的進度，國有四大行可以通過發展互聯網金融和數字移動金融把銀行服務與智能手機的應用結合起來，實現沒有時間和地點限制的在線金融服務。銀行在控制零售業務的成本上可以通過推廣自助服務和電子銀行服務客戶。在國家擴大內需的政策下，銀行應該大力拓展房貸、汽車貸款、大額消費品貸款等零售銀行業務市場。
（二）憑借國有銀行雄厚實力，開拓創新中間業務產品
目前我國國有四大行憑借著國家的隱形保障和自身多年的發展優勢。他們在過去的傳統信用業務中已經建立了良好的企業信譽形象、擁有了雄厚的經濟實力以及在多年發展中所積累豐富的經營經驗等是發展中間業務的良好基礎。中間業務的發展標志著國有銀行的市場服務功能增強。銀行應采取更專業化的服務方式，綜合考慮降低交易成本、改變交易方式將金融功能重新組合。在提升中間業務競爭能力方面應該以市場和客戶需求為導向，重視產品細分，以質取勝，以服務取勝。同時對中間產品應加大創新力度，積極開發金融衍生產品，轉移利率風險，確立自己的中間業務品牌，主動應用差異化的競爭策略，根據需求和特點提供有針對性的產品和服務。最終實現中間業務由勞動密集型向知識創新型轉變、由低附加值向高附加值轉變。
（三）面向高端客戶群體，積極發展私人銀行業務
國有四大商業銀行在私人銀行業務的服務理念上，應采取從單純的產品銷售轉型到財富規劃。著重提高差異化服務能力，致力于私人銀行客戶的隱私保護和資產增值，建立面向客戶的投行、信托等綜合服務平臺，拓展增值服務領域。同時融合零售和資產管理業務，實現交叉銷售，增加業務規模。采用先進的模型和技術分析私人銀行業務存在的風險及潛在機會，嚴格防范欺詐和違規支用風險。
（四）加強銀行與證券、保險的合作，實現業務經營綜合化
國有四大銀行可以憑借其已有的優勢和服務質量，采取措施促使銀行、證券、保險等各項業務相互滲透，促進銀行在金融產品和服務上實現業務經營綜合化。銀行應針對大型企業客戶重點發展資本市場和投資銀行業務，抓住債券發行、股票承銷和并購重組、資產證券化等新機會，提供綜合金融服務，提升綜合定價能力。同時，以大型企業為核心，發展上下游客戶，帶動中小企業和個人客戶的發展。銀行還可以通過典型的產品和服務營銷方式提供便利、快捷和優惠的服務，拓寬業務經營范圍，從服務功能、服務質量和服務范圍的廣度和深度上重點發展附加值高的業務品種，爭取客戶市場領域，尋求新的利潤增長點，實現收益結構的多元化發展，降低由利率市場化對經營發展所帶來的沖擊，減少利率波動帶來的損失。
五、結束語
【關鍵詞】管理會計地方政府投融資平臺市場化轉型
【中圖分類號】F832.39F234.3
一、管理會計的概念內涵
從概念上講，管理會計是一個比較特殊的管理信息系統。之所以說其特殊，是因為與同是信息系統的財務會計相比，財務會計是一個相對單一的、僅僅提供會計信息的系統，而管理會計在提供會計信息的同時，還可以幫助管理層制定計劃，進行控制和做出決策。
從職能角度考慮，管理會計可以用于支持組織的戰略規劃和控制，提供面向外部的和未來的信息，并提供與決策相關的工具和技術。比如標桿管理法、目標成本法、全生命周期成本等，這些管理會計的工具和方法可以用來分析外部競爭對手的行為和業績。再比如凈值流法、回收期法、內部報酬率法，這些方法可以用來分析公司的投資行為是否具有可行性，從而幫助管理層做出符合公司利益的正確決策。
二、地方政府投融資平臺的概念及市場化轉型中遇到的困難
當前的宏觀經濟環境下，“補短板、調結構、去產能”已成為經濟發展的新常態，地方政府投融資平臺在轉型調整過程中遇到了一些共同的困難，這些問題應該引起管理當局的足夠重視，主要包括：
（一）融資平臺未來發展戰略方向不明確
融資平臺是特定歷史時期的產物，承擔著地方政府投融資項目的融資功能。然而，隨著宏觀經濟形勢發生變化，“補短板、調結構、去產能”已成為經濟發展的新常態，融資平臺的市場化轉型勢在必行。然而，脫離了地方政府的信用背書，眾多政府投融資平臺向何種方向轉型？未來的發展戰略是什么？如何按照商業化的模式明確公司的使命、愿景和目標，從而打造出自己的核心爭力？這些是廣大融資平臺公司在尋求市場化轉型過程中不得不面對的問題。
（二）商業模式模糊，市場化競爭能力低下
今后一段時期內，隨著越來越多的融資平臺進行轉型，平臺公司的數量肯定會大幅減少。越來越多的平臺公司將作為市場主體，面對市場競爭，這就要求平臺公司必需要確立自己的商業模式和盈利體系。
然而，習慣了做地方政府的“錢口袋”，聽從地方政府的財政資金安排的融資平臺公司，如何能夠在大浪淘沙的市場競爭中確立自己的商業模式？如何找準自己的定位，打造自己的核心競爭力？這是眾多融資平臺公司轉型過程中亟待思考的問題。
（三）地方政府政績觀導致融資平臺債務負擔沉重
過去很長一段時間內，地方政府一直是以GDP為綱，對各級政府的考核基本上只考核地方GDP增量，而忽略了其他與民生經濟相關的指標。在這樣的考核制度之下，地方政府的執政模式日趨畸形。他們一手抓基礎設施建設，一手抓招商引資，所謂“兩手都要抓，兩手都要硬”。
據統計，從2005～2013年，中國的固定資產投資占GDP的比重，2005年占比為48.6%，2009年上升到67%。2013年上漲到78.6%（詳見圖1），這一數字遠遠高于發達資本主義國家的占比。美國固定資產投資占GDP的比重是20%左右，日本占比為25%左右，基本都在30%以下。中國的這種倚靠投資拉動經濟的方式是不可持續的，因為我們不可能一直搞園區的開發建設。
各級政府前期大搞建設的資金主要是地方政府通過投融資平臺舉借的，這就是我們常說的地方債。根據國家統計局公布的數據，地方政府債務余額從2006年的3.56萬億元，一路狂飆到2013年6月底的17.89萬億元，債務余額在不到7年的時間里翻了兩番，平均每年增長債務規模超過60%。過快的債務增長速度應當引起管理當局的高度重視，稍有不慎極易引起金融體系的系統性風險。
（四）責任主體不明確，未能建立有效的績效評價及考核機制
目前，某些地方政府平臺仍存在政企不分的傾向，平臺公司高管人員大多是由政府官員擔任，無論在人事管理還是在具體業務上大多受到地方政府的控制，從而導致平臺公司決策主體不明確，甚至存在不計項目經營效益，單純追求政績的傾向，在投融資的過程中容易發生重大的失誤。
由于大多數平臺公司未能建立起董事會領導下的總經理負責制，公司治理結構混亂，決策效率低下，一旦發生決策失誤，很難追責。大多數平臺公司均未能建立起有效的績效評價及考核機制。
三、管理會計在地方政府投融資平臺市場化轉型中的重要作用
（一）確定發展戰略，實現價值增值
管理會計通過規劃、控制和決策等過程，可以明確企業未來的發展戰略，并在此基礎上確立企業能夠獲得發展的關鍵成功因素，從而實現價值創造和資本增值。
首先應由各級政府牽頭，從戰略層面對融資平臺公司未來發展方向進行規劃和定位，確定公司商業模式，隨即對公司主營業務板塊進行梳理，確定公司的盈利模式，模擬公司財務狀況及現金流情況。在條件成熟時，可以將平臺公司優質資產打包上市，以此實現公司的市場化轉型及價值增值。
（二）創新商業模式，提升公司業績
所謂創新商業模式，就是發現和組織符合企業利益的獨特的資源交易，為企業帶來正的現金流。管理會計與商業模式的確立和創新有著很大的關系，因為管理會計可以提供面向外部的以及未來的信息，從而為企業的戰略決策和過程控制服務，而企業確立商業模式的過程也就是戰略決策的過程。
地方政府投融資平臺要實現市場化轉型，首先應該確立自己的商業模式。地方政府應根據區域的實際情況以及業務發展的需要，對區域內的平臺公司進行重新整合和定位，區分公益性項目及非公益性項目，對于承載自身具有收入來源的非公益性項目的平臺公司，應將其逐步推向市場，參與市場競爭，并設立合理的業績考核指標，對平臺公司高層管理人員，應按照公司的經營業績實行市場化考核和評估，并以此為依據決定高管的薪酬水平，而不應像以前那樣，按照平臺公司所謂的行政級別發放高管的薪酬。這樣可以極大地激發管理層以及員工的勞動積極性，從而大幅提升公司業績。
（三）通過“精益財務管理”，化解存量債務
“精益管理”是管理會計的核心理念之一。精益管理的核心就是以最小的資源投入，創造出盡可能多的有用價值。
“精益財務管理”主要是指從公司財務層面出發，通過精細化的財務管理方法與制度流程設計，降低成本，提升價值，防范風險，通過資金集中管理與優化配置、加強現金流量管理、強化全面預算管理、積極開展成本管理、深度參與投資管理、完善財務信息化系統、加強數據分析與決策支撐等，使傳統的核算型財務管理向價值管理轉型的過程。
只有從精益管理的角度出發，以精益財務管理為手段，才能有效控制債務規模，降低公司融資成本。各級融資平臺公司在制定自身的資金使用計劃時應該本著量入為出，精打細算，厲行節約的原則，力爭自身經營收入能否覆蓋當期還本付息支出及經營成本支出，只有這樣才能逐漸降低公司的債務規模。
（四）建立科學的考核評價體系，落實責任主體
管理會計的最終目標為實現公司鷴裕提高公司業績服務，而建立高效合理的考核評價體系是實現公司戰略的重要環節。
地方政府設立的各類投融資平臺行政色彩普遍較濃，主要高管不是按照市場化原則選聘，而一般由當地政府任命，由于長期以來政企不分，一旦發生決策失誤，無法確認責任主體，也無法對公司高管人員建立有效的績效評估和考核體系。
管理會計的工具方法可以應用于地方政府融資平臺的績效管理領域，如可以采用關鍵指標法、經濟增加值、平衡計分卡等方法，幫助建立融資平臺的考核評價體系。以經濟增加值（EVA）為例，EVA是指企業可持續的投資收益超過資本成本的凈值。通過建立以EVA為導向的價值評價體系，融資平臺首先以財務數據為基礎，以資金成本為基準，深入公司經營的不同環節和不同層級，將EVA的構成要素從財務指標向管理和操作層面逐級分解，繪制出要素全、可計量、易識別的價值樹，從而揭示出價值形成的途徑以及影響重大的關鍵價值驅動因素。
地方政府投融資平臺也可以借助平衡計分卡建立自己的考核評價體系。平衡計分卡是一種基于戰略管理的業績評價體系，它包含財務層面，顧客層面、內部組織流程管理層面及學習和成長層面四個維度。平衡計分卡同時涵蓋財務和非財務指標、定量和定性指標、短期和長期指標，這些指標為考核評價公司的業績提供了很好的幫助。
綜上所述，地方政府投融資平臺在當前市場化轉型過程中均在不同程度上遇到了一些困難，如戰略方向不明確，商業模式模糊，債務負擔沉重，責任主體不明確等問題。通過大力推進管理會計體系和方法，可以使投融資平臺公司明確發展戰略，創新商業模式，化解存量債務，建立科學合理的考核評價體系。因此，管理會計在地方政府投融資平臺公司市場化轉型過程中發揮著十分重要的作用。
主要參考文獻：
[1]李翼.當前地方政府融資平臺風險剖析及發展轉型之路.天津經濟，2016年（6）.
[關鍵詞]“互聯網+”；利率市場化；金融風險；業務結構
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707095
1 前 言
2015年3月全國兩會的政府工作報告中首次提出了“互聯網+”計劃，旨在充分發揮互聯網在資源配置中的作用，將互聯網的優秀創新成果充分應用于各個領域，切實提升實體經濟的創新能力和創造力。商業銀行作為國內金融領域的主體，“互聯網+銀行”將為商業銀行的商業模式創新帶來新的契機，信息技術與商業銀行傳統金融業務的嫁接，將使商業銀行在客戶營銷模式、生產技術模式、運營流程模式和業務發展模式等方面顛覆性創新。[1]“互聯網+銀行”的成功探索與實踐正在加速商業銀行的轉型，風險管理作為商業銀行生存的競爭力的重要指標，也需要適應互聯網為商業銀行所帶來的沖擊與挑戰，特別是金融風險的新形勢與前沿動態。
除了“互聯網+”之外，利率市場化也同樣是商業銀行正在面臨的重要挑戰，利率市場化對商業銀行傳統金融業務的挑戰不容小覷。“十二五”期間市場化呈明顯加快的趨勢，利率市場化強化了市場在資源配置中的作用，優化了金融資源的配置，促進了實體經濟的發展。然而利率市場化也關系金融系統的風險和穩定，市場化的利率將進一步加大利率的波動幅度，加劇銀行間的同業競爭，這些都關系商業銀行的經營效益。國內的金融體系是以商業銀行為主體的間接融資體系，商業銀行在整個國民經濟中起到至關重要的作用。[2]因此，利率市場化對于商業銀行的固有金融風險影響更甚，探究利率市場化對于商業銀行的負面影響及對策，具有十分重要的現實意義。
可見，“互聯網+”與利率市場化對于商業銀行的金融風險都具有顯著的影響，面向商業銀行金融風險的業務結構調整與變革對于商業銀行本身的發展而言意義深遠。
2 “互聯網+” 形勢下商業銀行風險管理的新模式
“互聯網+”的風起云涌，一方面使得互聯網金融趁勢而起，快速發展，互聯網公司正在向金融領域拓展業務范圍，另一方面商業銀行本身也在不斷借助互聯網工具，調整經營策略和業務結構，強化自身抵御金融風險的能力。商業銀行出于對自身資產安全的考慮，越來越注重對于新的金融交易形勢和風險的研究，以期能夠有效化解風險，提高商業銀行抗風險的能力。主要來說面向“互聯網+”的商業銀行風險管理業務的調整與變革主要集中在以下幾個方面：
首先，利用第三方平臺實現對客戶征信情況的全面了解，科學細化對于貸款客戶的信用評級，準確判別客戶的風險層級，實現商業銀行對于客戶風險管理的新變革。面向“互聯網+”的商業銀行金融風險業務變革，改變了過去傳統的依靠商業銀行自身的數據積累與平臺能力，依靠微觀的量化模型來判別客戶風險與信用評級的方式。“互聯網+”形勢下的商業銀行風險管控，更多地將依靠專業的數據平臺與大數據服務機構，以及其他商業銀行成熟的數據產品，多平臺交叉與復合，跨業務、跨區域、跨平臺、跨時間的信息共享與互通，使得風險評級的標準更加科學，真正能夠通過信息技術手段來切實做到風險評估的準確性與自覺性，有效提升風險管理的整體水平。
其次，建立量化的評估體系，借助互聯網并運用大數據計算平臺，為金融產品和金融交易提供量化的依據。無論是已經存在的產品還是新開發的金融產品，都應該參與量化平臺對其風險的評估，從而在商業銀行內部建立起嚴謹的風險管控體系。除此之外，完善的風險評估體系，還應當包括對于風險評估的項目化與本地化，“互聯網+”時代下，國內商業銀行的金融風險評估，應當更多地側重項目與本地社會經濟發展的實際。在“十三五”期間，無論是深居中國內地的國有商業銀行，還是面向海外的商業銀行的分支機構，都面臨著深刻的業務發展變化。如今的“一帶一路”“長江經濟帶”等國家戰略正如火如荼，國有商業銀行應該積極配合國家戰略的需要，把握區域經濟發展的特性與實際情況，努力為區域社會經濟發展提供有效的戰略支持。
最后，面向“互聯網+”與移動互聯網時代，金融交易的類型在不斷增多，金融交易的頻次與時效性在不斷增強，對于金融風險的管理要更多地強調風控系統的綜合性與預測性。能夠在金融風險到來之前，通過互聯網資訊與信息技術，預測金融風險到來的時間與危害性，及時有效地采取針對措施，調整有限的金融資產組合，來應對可能到來的金融風險。金融交易品類的繁盛，也在客觀上要求內地商業銀行提高金融風險管理的綜合性，對于新型的金融風險和不可預測的金融交易風險提供可靠的規避方法與應急措施。
3 利率市場化背景下的商業銀行風控創新
2015年中國人民銀行開放了對商業銀行和農村合作金融機構的存款利率上限的管制，商業銀行的利潤增長也步入了新的階段，同時存款利率的市場化，為商業銀行吸收存款的能力帶來了不確定性，提高了負債業務的成本，貸款基準利率不斷下調，也同時降低了商業銀行的收益水平，這樣一來，高額的存J差一去不復返，已經不能適應經濟新常態的要求，對于商業銀行的資產管理、資產質量和債務管理提出了新的更高的要求。商業銀行在面臨新的挑戰的同時，應該客觀地認清形勢，面向利率市場化進行全面的業務轉型與調整，通過集約化的市場運營來提高盈利水平，發揮資源的最大效用，持續改善商業銀行自身的債務結構，更多地創造新的業務形態與盈利方式，平衡負債與收益的波動與此消彼長。利率市場化時代的商業銀行風險控制，要能夠有效把握生息資產的收益與資產流動性之間的關系。當然這些風險控制的創新都要基于源源不斷的配套措施與補給，甚至開放國有商業銀行的股份制改革，放開對混合所有制模式下的國有商業銀行經營模型的限制，能夠將市場化的嚴峻挑戰轉化為新時期商業銀行成功轉型的契機。
面對利率市場化的挑戰，商業銀行應該及時采取有效的應對措施來化解系統性風險，大體來看有以下幾個主要的應對策略：
首先要對存款業務進行創新和改革。盡管在短期內商業銀行的主要資金來源是存款，但是利率市場化后，商業銀行吸引儲蓄的能力明顯減低，長期來看對商業銀行的發展不利。在這種情況下，商業銀行有必要針對存款業務進行改革，如提高個人活期存款的比例，穩定負債來源。增加商業投資的渠道，讓客戶主動將用于儲蓄的資金交與商業銀行進行投資，并獲得更高的收益。商業銀行要在主觀上打破“存款立行”的觀念束縛，圍繞客戶的現實需求，及時調整業務結構，重新改善負債的模式。
其次要主動推出新的存款產品，將存款產品與金融衍生品綁定，實現吸納存款的方式的多元化。同時將儲蓄產品有效轉化為理財產品，引導客戶選擇高收益的理財產品，降低商業銀行的流動性風險。理財產品由于具有相對較高的黏性，理財產品的收益也高于存單利率。中央銀行所提供的不斷豐富的負債渠道，也為商業銀行自主決定負債的規模和期限提供了更大的自由度。[3]
最后要積極開發投資領域的產品創新。商業銀行要基于線上平臺和線下資源，不斷開發投融資產品，讓傳統業務向新的債券、期貨等投資領域轉型。同時建立線上的金融資產交易平臺，與更多的券商、私募和其他金融機構進行戰略合作，優化資產結構和投資業務。在股權投資與銀行信貸之間建立有效的關聯，為小微企業的資金需求提供解決方案。靈活機動的小額信貸，以股權投資的形式服務創業型公司和團隊，跟進項目和公司的發展，與小微企業互利共贏，分享資本帶來的市場收益。投貸聯動的商業模式能夠有效改善商業銀行的投資渠道，讓企業、銀行和資本市場之間，形成資源共享，互利共贏的商業生態。除此之外，我們還可以通過銀行與政府的合作，參與PPP項目和創投產業的孵化，在為商業銀行拓寬盈利渠道和空間的同時，積極發揮商業銀行的社會價值。
總之，在“互聯網+”與利率市場化的大背景下，商業銀行魍辰鶉諞滴窈陀利能力受到了可觀的影響，商業銀行金融業務風險管理的難度不斷加大。只有積極地應對新的形勢和市場變化，在風險管理、盈利方式和投資渠道上不斷創新，才能在嚴峻的挑戰中為商業銀行的成功轉型爭取寶貴的契機。
參考文獻：
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摘 要 在企業競爭的過程中，商業模式已經正得到了人們越來越多的重視，隨著經濟全球化，市場化，信息化等，企業之間的競爭已經不僅僅是產品之間的競爭，還是商業模式之間的競爭。本文將對筆者所在企業的商業模式進行研究。
關鍵詞 商業模式 策略
杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學非球面壓型技術的理論研究和試驗，在該領域上已經掌握了一定的領先工藝。根據對現有熱壓成型光學非球面產品的生產和銷售，公司已經擁有完善的原、輔材料，成品質量驗收管理制度，建立了集企業管理、生產、經營的大量數據和信息。為了能夠獲得更先進的技術和提高技術裝配水平，推進質量技術管理標準化、現代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設備和相應高精確度的測試設備：1）哈斯數控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標測量儀。公司還自行研制開發精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產線三條，以滿足大批量生產的要求，開拓國內外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業為主體、市場為導向、加強前沿技術研發，運用新技術、新工藝、深入開展有關太陽能節能的關鍵光學器件和技術研究，開發符合市場需要的新產品，提高產品在市場上的競爭力。熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產品，根據客戶提供的技術信息, 利用企業現有資源，通過企業研究開發機構進行新產品自主開發，提高產品競爭力的綜合研究開發與管理，建立完善的質量管理和質量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發，又自行生產銷售商業模式。
一、商業模式概念和發展背景
1.商業模式概念。商業模式是企業市場價值的實現模式，是一個完整的產品、服務和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節能新產品委員會”，根本任務就是接受各類人員關于太陽能節能產品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產品的開發。太陽能節能新產品委員會由五個人組成，生產部工程師、財務人員、采購人員、銷售人員、市場調查專員各一名。根據委員會對各項提案的評價，對新產品開發項目提出正式建議。組織商業可行性研究，生產部門工程技術人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關原材料價格、產地、性能品種和市場銷售價格、市場適應性等情況，由財務人員負責對該項產品開發所需費用進行估算，同時就新產品的綜合成本提出咨詢。根據可行性研究結果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品研制開發立項。目前企業經營環境發生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，達到適應經營環境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標群體、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡等方面的要素。
2.商業模式的發展背景。公司設有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內積極參加相關產品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統研發機構，市場勢頭十分迅猛。 如今隨著科技的發展，互聯網技術逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業不斷的在關注于企業的網絡環境生存和發展。而且如今很多現實中的經營活動已經到虛擬世界中，如網絡購物、網絡銀行、網絡教育、網絡拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業模式，從而大幅度地降低企業的流通費用與經營成本，并且大大提高運作效率。二是企業經營的全球化。隨著各種技術的發展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經逐漸變成地球村，使得世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快，如企業的生產經營全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等當面以前所未有的速度在全球范圍內流動與轉讓。三是市場化。當人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，并成為新的趨勢。如今做價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者往往注意產品的設計、造型的創新，使得對商品的要求越來越高。
二、企業的商業模式策略
1.企業項目產品的市場營銷策略。一是根據項目產品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導，適當改變產品性能，以適應市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內領先的優勢，自行設計加工高質量產品，為國外的太陽能設備公司研制熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰略，使公司隨時了解國內外市場反映，采取對策，避免該產品大批量生產帶來的風險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質量、大批量生產降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是一種技術性強的產品，要求生產企業在第一時間為客戶提供服務，為客戶開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，且產品初期的研制定價相對較高，另外由于產品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產品的質量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設備生產者開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關系營銷。通過在國內外光電、太陽能節能專業的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內外太陽能設備生產者了解熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產品的使用和保養方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關組織的聯系，努力搞好關系，以求得其對熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產規模。在原有2條生產流水線，年生產能力60萬套的基礎上，增加3條生產線，實現年產熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡150萬套。
2.項目獲利方式和企業的發展計劃。一是公司生產的項目產品具有明顯的性能、價格優勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術的先進性，使得公司生產成本降低，公司通過項目產品的銷售，實現公司的盈利和資金的不斷周轉。公司可以通過創新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產權的轉讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉讓，獲得直接的經濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業的發展計劃。項目轉變了企業的發展思路，同時及時的調整了企業未來的發展戰略，給企業注入了新的發展元素，實現了企業的盈利，而且項目的實施調整了整個企業管理體制，為企業以后企業的快速發展打下了堅實的基礎。截止2010年4月30日，科技型中小企業技術創新基金項目期內累計實現銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應計繳稅金的總額為103.22萬元，實現利潤總額140.61萬元，創匯14.64萬美元。
參考文獻：
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關鍵詞：公交企業 純電動汽車 商業模式
市公共交通運輸服務是城市經濟的主要組成部分，具有社會公益屬性和經濟屬性。國內大部分城市公交企業均處于虧損狀態，舉債經營，公交服務不能滿足市民的要求，員工利益訴求得不到滿足，行業穩定形勢嚴峻。因此，對公交企業商業模式進行研究具有積極的現實意義。而發展新能源汽車是公交企業一種創新的商業模式，也是一種應對能源危機和環境污染的有效手段，受到全球關注。自2011年深圳市舉辦世界大學生運動會以來，深圳市著力推廣新能源汽車規模運營，主要是在深圳公交企業中推廣純電動大巴。為解決純電動大巴在推廣過程中購車價格、技術維修、安全管理等方面存在的諸多問題，深圳市政府主導構建了以“車電分離、融資租賃、充維外包”為核心的新能源汽車推廣商業模式。經過近幾年推廣，深圳市新能源汽車尤其是純電動大巴實現了規模增長。目前，深圳市純電動大巴投入運營3 050輛，取得了良好的示范效應和減排效果，但也逐步暴露出新能源汽車商業模式在運營管理、后勤保障、利益分享等諸多方面的弊端，這些問題也成為今后進一步推廣新能源汽車商業模式的瓶頸。
一、深圳市純電動汽車推廣商業模式簡介
（一）純電動汽車運營的特征
純電動汽車運營相對于傳統燃油車輛而言具有以下特征：（1）運營成本高，純電動車輛出廠價格遠高于已使用數十年的傳統燃油車，因此購車支出將會給公交企業帶來較大的資金壓力。（2）技術要求高，由于純電動大巴還處于起步階段，其整車技術、動力電池技術、電控電機技術等是純電動大巴運營穩定性的關鍵，因此純電動大巴對汽車制造商的售后服務和技術依賴很大。（3）后勤保障和運營管理困難，由于純電動大巴電池續航里程普遍不高，充電時間較長，營運效率相對較低，因此對充電保障系統和運營管理系統產生新的挑戰。
（二）深圳市純電動汽車推廣的商業模式
純電動大巴的推廣運營過程中勢必涉及直接的利益相關者，包括車輛制造商、公交企業、政府及金融服務機構等。深圳市在探索純電動大巴推廣過程中，構建了“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業合作模式。（1）車電分離。深圳市政府有關部門提出的純電動大巴出廠指導價為210萬元/輛，與目前使用傳統燃油大巴55萬/輛的購置價格相比，剔除國家和地方政府給予的購置補貼后整車購價仍高達110萬元/輛。“車電分離”，即裸車和動力電池按6.5U3.5的比例進行價格分離，公交企業購買裸車，充維服務運營商購買動力電池，這種方案可以降低公交企業的購置成本。（2）融資租賃。車電分離后，引入金融租賃機構，由金融租賃機構、公交企業、車輛生產企業、充維服務運營商共同簽訂融資租賃合同等相關協議，以融資租賃形式購置新能源車輛，為進一步解決車輛購置資金和規模推廣提供支持。（3）充維外包。根據地方政府新能源汽車推廣原則，公交企業承擔的充維外包總成本原則上不高于同類燃油車輛的燃油成本，即新能源車輛能源補給總成本與傳統燃油車輛燃油成本基本持平。
二、深圳市純電動汽車推廣商業模式的評析
（一）純電動汽車商業模式運營綜合效益分析
截至2014年底，深圳巴士集團購置投放527臺純電動新能源公交車型，占企業營運車輛總數約10%。本文從運營效果、節能效果和經濟效益三方面對純電動公交運營綜合效益進行評價。
1.運營效果分析。由于新能源車輛技術不成熟、投放受限、容量偏小等問題，并受充電等多重因素影響，車輛營運使用效率仍與普通柴油冷巴存在較大差距，給營運生產帶來一定影響。在運行組織方面，新能源車輛效率低，主要體現在：（1）據實際統計監測，2013年純電動大巴車日營運里程為177公里，為柴油冷巴效率的88%。按傳統柴油冷巴的使用效率折算，為達到與1臺傳統柴油車同樣的營運效果和服務水平，純電動大巴需要配置1.2臺。企業需要額外投入更多的營運車輛和配置更多的駕乘人員才能達到同等營運效果和服務水平。（2）新能源的車身容量不及柴油冷巴，純電動大巴因受車廂內電池組的影響，車廂載客量僅約為常規動力的70%，影響高峰期運營能力和服務水平。（3）2013年純電動大巴車輛完好車率（參與營運車輛比例）為96%，低于常規動力車輛的98%。同時，對線路總站或終點站配備的充電樁、場地等提出更高要求。遇到惡劣天氣狀況，出于電池動力安全考慮，往往需要考慮安排車輛挺場。
2.節能效果分析。根據2013年統計數據，實際運行中純電動大巴百公里電耗為118.29度（直流），按充電效率90%計算，換算成百公里電耗為131.44度（交流），常規柴油冷巴百公里油耗為39.28升。1度電相當于0.3619千克標準煤，1升柴油相當于1.2240千克標準煤。通過標準煤換算，實際運行中純電動大巴百公里平均能耗約為47.57千克標準煤，傳統柴油冷巴約為48.08千克標準煤。在使用能源的熱量消耗比上，純電動大巴比傳統柴油冷巴低1.06%，純電動大巴略有優勢。
3.經濟效益分析。公交服務作為準公共產品，票價為政府主導的民生票價，受財政補貼的影響，營業收入（票價收入）對公交車輛的經濟性評價影響較小。從表1數據可以看出，純電動大巴運營成本遠高于傳統的燃油車輛（暫不考慮規模效應、技術革新給純電動大巴帶來的正面影響）。
（二）深圳市純電動汽車推廣商業模式的優劣勢分析
1.純電動汽車商業模式的優勢分析。深圳市探索構建的“車電分離、融資租賃、充維外包”的商業模式，有助于純電動大巴短期內的規模推廣，表現在：（1）對于公交企業而言，解決了一次性購車的高成本問題，可以按略高于常規燃油車輛的購置價格開展純電動大巴的采購投入，基本確保了公交企業純電動大巴能源使用成本不高于傳統燃油車輛成本。（2）對于充維服務商而言，充維服務商進行動力電池購置投入、充電站建設、并對新能源車輛進行充電服務、對動力電池進行維護等，其成本構成要素包括電價、動力電池成本分攤、充電站建設成本分攤、人工成本及管理費用等，而充維服務價格等同于同類燃油車輛的燃油成本轉換價格，充維服務費支付基準充分保證了充維服務商的經營回報。（3）對于車輛制造商而言，在政府進行推廣補貼后，車輛制造企業可較快獲得銷售資金，政府也實現了綠色環保的目標。
2.純電動汽車商業模式的劣勢分析。（1）購車補貼支付到車輛制造商，終端用戶沒有市場選擇的可能，機制上弱化了制造商車輛技術創新的動力，不利于新能源汽車行業車輛整車質量、技術工藝等的提升和長期持續發展。（2）政府主導下的商業合作模式，沒有很好實現多方的利益平衡和共贏。主要表現在：一是新能源汽車推廣的主要利益蛋糕為“油電差價”，燃油對價使得公交企業沒有分享到商業模式帶來的紅利，且承擔了諸如資金、運營、安全、服務質量等多方壓力，弱化終端用戶使用新技術的積極性;二是裸車和電池按6.5U3.5的比例進行價格分割，屬于政府主導行為，不能反映純電動車輛制造真實成本結構，不利于市場化運作。（3）風險對抗權責不對等，商業關系繁瑣。現有模式下，車輛制造企業在短期內已將全部資金收回，政府財政補貼款、融資租賃款項一般在一至兩年內已全部支付完畢，與其約定的質保周期（整車2年、電池8年）相差甚遠，致使終端用戶難以有效約束售后和技術保障質量。同時，新能源公交車輛推廣責任主體由公交企業、運維服務企業、車輛生產廠家、融資租賃方共四方組成，須簽訂6份合同（融資租賃合同、資金監管協議、租賃物買賣合同、車輛回購協議、電池買賣合同、充維服務協議），權責多頭，導致合同執行困難。
三、加強純電動汽車推廣商業模式的對策
（一）打破地方保護壁壘，引入市場競爭
面對現有模式存在的諸多弊端，為持續、有效做好新能源車輛的推廣使用工作，依據國家財建[2013]551號文件要求，結合純電動大巴磷酸鐵鋰動力電池的充放電特性和循環特性，針對目前新能源車輛購置成本高、運營成本高、充電時間長、續駛里程短、營運使用效率低、故障頻率高發、售后服務滯后等現狀，開放采購市場，將購車補貼支付給公交企業，由終端企業自主招標采購新能源車輛，并享受與本地車廠相同標準的購置補貼。通過引入競爭機制，引進快充技術、防水電池、電機等國內先進新技術應用，降低企業車輛購置成本，提高整車技術水平及車輛安全性，同時提升本地企業產品技術質量及市場競爭力。
（二）制定明確的激勵性補貼政策
公交企業在推廣純電動大巴規模運營的過程中，承擔了巨大的成本管控、運營組織、安全管理、技術保障、服務水平的壓力和問題，而財政補貼主要體現在購置補貼上，運營過程沒有得到相應的補貼激勵。建議基于近年純電動大巴運營數據，盡快核定其系統使用成本，以市場化運作為原則，合理劃分利益，并制定合理的運營補貼標準。公交企業的運營激勵性補貼政策總體原則為“單列核算，據實核銷，年度預拔，利潤激勵，服務考核”，提升終端用戶對產業發展拉動的積極性。
（三）探索和優化更符合市場化運作的商業模式
基于上述分析，深圳市純電動大巴商業模式可進行考慮優化為“零元購車，專業運營”實施方案，即：（1）公交企業、充電運營商聯合招標購買新能源公交整車，公交企業、充電運營商與車輛廠家三方共同簽訂《車輛購銷合同》，充電運營商與公交企業簽訂《充維服務協議》。（2）充電運營商按照扣除中央和地方財政補貼后的車輛價格，以分期付款方式向車輛廠家支付購車款，以租賃的方式租給公交企業使用，并負責建設充電基礎設施，開展專業的電池充電、檢測、維護跟進等充維服務，提供全生命周期內的維保服務。（3）在明確運營補貼的基礎上，可繼續采取“燃油對價”的原則，公交企業以不高于原“車電分離”模式下的車輛購置費用和充維服務費用總額，向充電運營商按約定期限支付車輛租賃費和充維服務費。該模式既延續了原有模式零元購車的核心優勢和充維結合的便利，又取消了融資平臺的搭建，簡化了責任主體，精簡了執行的流程，具有極強的操作性，同時以最有效的資金控制方式，提高了公交企業、充電運營商與生產廠家的風險對抗能力。X
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關鍵詞：全資產 商業銀行 經營策略
“凡事預則立，不預則廢”。當前我國已進入全面深化改革期，監管政策趨于市場化，銀行業創新空間加大；經濟進入“新常態”，增速趨緩，增長方式轉型；同時，利率市場化、人民幣國際化與匯率機制改革以及互聯網金融的興起，政府預算制度的改革，使市場主體融資需求與方式日益多元化，直接融資市場將不斷擴大。在這一過程中，銀行業以信貸資產高利差、高投放為主的高速增長期已經離去，與之而來的是以創新和市場運作實現快速發展的黃金期，中小商業銀行更須突出創新，從主要經營信貸資產邁向全資產經營，投入到銀行業創新發展的時代浪潮中去。
一、全資產經營模式下中小商業銀行的經營策略
新常態下的全資產經營，對中小商業銀行解讀國家政策、監管要求和市場信號的市場應對能力和從中規避風險能力提出了更高的要求。進入“大數據”時代，商業銀行須在產品創新、市場定價、客戶評價、運營管理、風險控制和盈利提升等方面必須相互依托、相互支持，同時強化營銷意識，創新營銷方式，提高綜合營銷能力、實現市場預期。
中小商業銀行要落實“全資產經營”理念，要著力實現四大轉變。一是轉變經營角色，從主要充當信用中介、資金中介向更多兼顧資本中介轉變，大力發展對接股權權益類資產的金融產品和業務模式；二是轉變經營模式，從重資產、重資本向輕資產、輕資本的經營模式轉變，從“融資”向“投資”、“投行”的經營模式轉變，爭做金融資源的整合者，從單一產品提供商向綜合金融方案商轉變；三是轉變資產經營市場，從單純參與信貸市場向信貸市場、貨幣市場、資本市場、期貨市場、外匯市場等整個金融市場轉變；四是轉變資產經營方式，從資產單純持有至到期向交易管理資產為主轉變，如轉讓、證券化、撮合交易、托管、代客管理。
二、中小商業銀行全資產經營的具體實現途徑
中小商業銀行可以通過做大基礎客戶群，加快產品、商業模式創新與營銷推進（資產銷售能力是全資產經營能力的體現），強化全面風險管理，配套組織架構、信息科技、激勵考核機制和隊伍建設，進而全面推進全資產經營。
（一）做大基礎客戶群
基礎客戶群是一家銀行長遠發展、穩定發展的基礎，是抵御風險、提升市場地位的基礎。要做好全資產經營，首先要做大基礎客戶群體，要從做業務轉變到做客戶、做主辦銀行上來，強化客戶需求導向，完善客戶分層管理機制，提高向客戶提供系統性金融服務的能力；同時強化產品創新，做深做透客戶，持續培育和積累客戶。
（二）加快產品、商業模式創新與營銷推進
強化針對性產品創新。創新的目的在于形成生產力，形成市場影響力。要根據全資產經營要求，完善產品架構、流程架構和營銷方式，注重創新與客戶實際需求的粘合度、市場形勢的契合度及監管政策的適合度，尤其要找準客戶的“痛點”同時要強化對產品、服務的支持和響應，提高客戶忠誠度；進一步改進營銷。要強化各類產品的組合運用和相關業務的綜合運作，對不同的產品設定不同的客戶標準、營銷推廣方式和營銷激勵方式，讓客戶知道產品、想用產品、會用產品，下足工夫擴大營銷，積極通過線上線下各類媒介宣傳和營銷產品的良好氛圍；加快發展網絡金融。互聯網經濟物流、信息流、資金流三合一的大數據商業模式特點，銀行完全可以借以滲透，并利用相關政策便利（如遠程開戶），作為服務客戶的新型渠道。因此，要以市場需求和客戶體驗為導向，加快推進網絡金融綜合服務平臺、電子商務金融服務平臺和移動金融服務平臺建設，提高培養、服務和鞏固優質客戶的能力，加強與同業、互聯網金融行業和第三方平臺的多方位合作。
（三）強化全面風險管理
推進與全資產經營相適應的全面風險管理體系建設。進一步深化全面風險管理理念，注重風控與經營的匹配性、有效性和策略性，防止依賴放大風險來求得發展。同時，準確把握準入門檻和風險容忍度的關系，根據外部環境的變化，動態調整與之適應的準入門檻與風險容忍度，相應完善與全資產經營相適應的風險管理相關制度，建立覆蓋各類風險的防控和監督機制。
（四）配套組織、機制和隊伍建設
根據全資產經營要求，對機構、人員、資源等各個方面，都圍繞全資產經營的要求進行配置，以有利于發展為一切經營管理活動的出發點和歸宿點。同時充分發揮各經營主體的主動性與能動性，形成分行以區域經營為主、總行直接經營部門以特定產品和客戶經營為主的經營體系；逐步確立各經營主體在經營資源上的占有權和使用權，公開、透明地分配各類經營資源。同時，根據全資產經營業務戰略和資本補充進程，做好機構發展規劃，提高網點綜合效益。
參考文獻：
一、如何讓從新渠道成為新業態？
自1997年，中國保險業出現了第一張網上投保意向書，正式開啟了互聯網保險的探索。但直到2005年，《電子簽名法》頒布才使互聯網保險步入真正的發展空間。目前我國共有50余家保險企業涉足互聯網業務，據息，2012年保險電子商務市場在線保費收入規模達到40億元，較2011年增長123.8%，占總保費收入占比近千分之三。各保險企業依托官方網站、保險超市、門戶網站、O2O平臺、第三方電子商務平臺等多種方式，開展互聯網業務。逐步探索互聯網業務管理模式，包括成立新渠道子公司開展集團內部，成立事業部進行單獨核算管理，通過優勢網絡渠道獲客實現線上、線下配合，在淘寶、京東等第三方電子商業平臺建立保險銷售網絡門店，成立如眾安保險的互聯網保險公司等等。其中，第三方電子商務平臺依托其流量、結算和信用優勢，日益成為互聯網保險快速發展的重要支柱。現有互聯網保險業務以車險、理財和健意險為主打產品，與傳統渠道產品并無價格和本質區別，至于所謂“中秋賞月”、“愛情險”、“單身險”等也只是吸引眼球的噱頭，無法成為一種真正的產品形態。目前，我國互聯網保險發展仍處于探索和起步階段。
在保險實現互聯網化的過程中，我們需要一場認識的革命。從近年互聯網金融的發展形勢看，“善融商務”、“交博匯”、“云金融”等銀行電商平臺深度影響著傳統銀行經營模式，P2P、網絡小額貸、眾籌等依托互聯網的金融業態更是“黑馬”頻現，多家商業銀行電子交易替代率超過80%。金融業市場化改革加緊了“大資管時代”的步伐，“互聯網化”也成為金融板塊之間競爭博弈的重要維度。我們要充分認識到，互聯網保險不僅僅是銷售渠道的變遷，而是依照互聯網的規則與習慣，改變保險現有的產品、運營與服務模式。不僅僅是把傳統的保險產品移植到網上，而是重新構造股東、客戶、企業、網絡平臺以及關聯各方的價值體系和運作邏輯。不僅僅要搭建O2O、B2C的保險營銷架構，更要探索C2B客戶需求定制服務，甚至未來可能形成基于互聯網的保險互助機制。要讓互聯網保險這一新興渠道，真正形成一種新的業態。
二、如何讓客戶選擇互聯網保險？
互聯網保險市場的潛力巨大，歐美很多國家的車險保費的30%、壽險保費近10%來自互聯網。隨著團險、銀代、營銷渠道相繼進入發展瓶頸，各個渠道成本不斷攀升，相應造成產品競爭力明顯不足，很多大型險企開始加大網銷、電銷渠道投入，一些新設立保險企業更是“觸網一搏”。保險企業選擇互聯網，看中的是其成本優勢和未來巨大的發展空間。但是如何讓客戶選擇網上保險消費才是互聯網保險發展的動力源泉。互聯網電子商務所遵循的是透明化、個性化、簡單化的價值理念，要想形成一種網絡商業模式和業態，必須遵循網絡運行規則，適應網絡消費習慣，形成網絡經濟鏈條。保險選擇互聯網不重要，重要的是互聯網選擇保險。互聯網對客戶需求能否準確的理解和把握，將成為保險企業贏得互聯網青睞的關鍵。
在新一輪互聯網客戶和資源爭奪戰中，我們需要一場產品的革命。互聯網要求保險企業真正實現以客戶為中心，以客戶現實的需求、透明的利益為服務標的，那種依托手續費和傭金強力推銷的“說教模式”無法被網絡消費者接受。要求保險企業具有高速的產品研發節奏、靈活的產品設計，特別是在費率、責任、標的人群做個性化的產品開發，需要對合同條款、產品核心內容通俗表現和簡單演示，那種晦澀難懂、結構復雜的保險條款只能淹沒在浩瀚的數字空間。要求保險企業在網上能實現涵蓋咨詢、投保、支付、保全、理賠一攬子客戶服務，讓習慣網絡消費的人們享受互聯網的便捷服務，那種僅僅在網上獲客的模式只能在網絡高速鐵路上執拗難行。這些都在考驗保險業加入互聯網時代的誠意、資格和實力。
三、如何突破傳統經營模式？
目前，中國保險業160多家保險企業、400萬從業人員、7萬億資產、1.5萬億保費收入，是由國外引進、不斷中國化的傳統保險經營規律和商業模式所承載和實現的。然而互聯網經濟在不斷地沖擊和顛覆著原有的實體模式，創造著一個又一個的商業傳奇，所形成新的商業模式，似乎就是在與傳統模式說不、甚至與傳統模式對抗。互聯網保險發展的最大阻礙和挑戰是根深蒂固的“傳統”，其產品的個性化、價格的透明化、組織機構的虛擬化與傳統模式存在直接沖突。互聯網保險需要突破形式嚴謹細致、內容晦澀難懂的條款書寫規則，需要突破多層級保險機構設置和高昂的管理成本，需要突破銀代和個險渠道依賴銷售激勵的營銷模式，需要突破現有的產品模式和風險責任分類。
在互聯網保險創新與突破傳統的過程中，我們需要一場管理的革命。互聯網給保險業預留了太多的想象空間，與傳統保險商業模式也存在著太多的沖突與矛盾，需要我們以既寬容又審慎的態度釋放更大的改革空間、填補更多的管理空間。
一是率先在互聯網試水費率市場化。互聯網與費率市場化是天然的結合體。順應新一論保險費率和資金運用市場化改革取向，鼓勵和支持互聯網專屬產品開發，在風險可控的條件下，實現個性化設計和差異化定價。積極推進產品簡單化、通俗化和標準化，建立完善車險、家財險、旅游險、意外險以及簡易理財產品等示范條款體系和條款通俗寫法，以網絡化語言和表現形式，加大保險知識的網絡宣傳和普及。
