發布時間:2024-02-20 15:51:23
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關鍵詞:企業并購;并購規模;并購價值創造
中圖分類號:F270文獻標識碼:A
文章編號:1000-176X(2009)01-0111-05
作為企業發展壯大的一個重要途徑,并購已經成為全球證券市場上的新寵,通過并購,尤其是大規模的并購,企業能夠迅速實現對外擴張和資源優化配置。近幾年來,隨著經濟全球化步伐的明顯加快,我國企業面臨的國內外市場競爭壓力也越來越大,為了在競爭市場中能夠占有一席之地,企業在積極尋求快速擴張的對策,并購已經成為我國許多家上市公司快速取得規模優勢、提升經營業績、解決經營困難的重要途徑。中國鋁業通過對包頭鋁業、山東鋁業等進行大規模并購,得到了快速發展的優勢。然而,大規模并購使企業得到了快速發展,但也會給企業經營帶來了風險,TCL的大規模海外并購卻使企業陷入了重大財務危機之中。并購過程中的規模效應對企業價值創造到底帶來了什么影響,這是我們值得研究的問題。
一、 理論陳述與文獻回顧
近些年來的并購實踐表明,大公司參與的企業兼并收購成為并購市場的主流,這當中與其自身的諸多優勢是密不可分的,一家規模大的企業,具有資金和管理優勢,在并購的過程中乃至以后都能夠充分發揮和利用這些長處,為企業創造更多的價值。但是,更多的文獻則認為規模小的主并企業參與并購能夠更多地創造價值,作為規模小的主并企業,在并購中的交易成本低,對市場變化反應快,可以迅速地調節并購策略,促使并購成功。Moeller等(2004)在研究美國上市公司在1980―2001年期間并購案例后,總結出主并購方的公司規模和并購后的績效之間具有很大的相關性,并提出小公司比大公司能夠獲得更高的超額收益[1]。Roman Kraussl、Michel Topper(2006)通過對268家荷蘭公司在1980―2003年期間并購事件樣本進行研究,也得出了小公司并購的超額收益高于大公司2.45個百分點的結論[2]。
被并購對象的合適規模,對于并購后企業價值的創造具有重要作用。進行大規模的并購可以實現主并企業得以快速發展,但是其并購中帶來的大額財務支付壓力和并購后帶來的整合壓力是影響并購價值創造的最重要的負面因素。當然,進行小規模并購能夠克服主并企業財務和整合上的壓力,但是要達到通過并購快速發展的目的,主并企業只能進行多次并購予以實現,而頻繁的小規模并購累積的費用和管理層精力,卻是一筆不小的成本。Kitching、John(1967) 經過分析發現失敗的并購案例同公司的相似規模是緊密聯系的,也就是說,如果目標公司同收購公司的規模越接近,則并購的失敗幾率越高[3]。Kusewitt(1985) 提出“臨界規模”觀點,協同效應的實現程度與目標企業對于并購發起方企業的相對規模呈正相關關系[4]。Franks等(1991)得出收購的相對規模是一項很重要的考慮變量[5],但是并未給出具體結果。塞羅沃(2000)通過總結前人文獻以及自己的實證研究,發現目標公司的相對規模更大時,收購公司的并購績效通常會更差[6]。Tichy(2001)也將“相對規模與并購績效負相關”列為并購的18個典型事實之一[7]。
但是,在我國的相關研究成果中,從并購規模的角度來研究并購對企業價值影響的學者尚少。梁鑠等(2006)通過構建模型,分析表明在收購過程中如果擁有對被收購企業規模進行選擇的能力,將使收購期權的價值大大增加[8]。中山大學管理學院的李善民教授(2008)以青島啤酒和燕京啤酒為典型案例,對“大吃小”和“強強聯合”兩種并購模式產生的績效進行對比研究,認為“大吃小”模式績效更好[9]。
國外的研究成果表明并購規模大小對并購后企業價值創造會帶來影響,但是在這一方面的研究,國內的文獻只有個案研究,缺乏系統性的論證。本文將立足于前面學者的研究基礎上,從主并公司規模和被并購公司規模的角度,實證研究我國上市公司并購規模對企業價值創造的影響,研究結果將對快速發展的中國企業,在參與并購時具有重要的參考價值。
二、 并購規模對我國上市公司價值影響的統計分析
本文選取我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象,分析并購規模對企業價值的影響。
1.數據來源及樣本選擇
本文研究所用的全部數據都來源于Wind資訊。
本文選取了我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象,按照其公告的內容進行分類,滿足以下條件的予以保留,否則予以剔除:第一,方案進度為實施,即已經完成的并購活動。第二,
信息披露方就是收購方公司本身。第三,交易金額和首次公告日明確。第四,為避免交叉影響,同一公司連續多次發生并購活動的,如果第一次和第二次并購的時間間隔大于一年半,則視為兩次并購事件;否則只選取第一次并購事件。第五,一家公司在首次公告日內公布多家收購的,如被并購方之間有關聯,則作為一個整體考慮;否則就作為單獨的并購事件。第六,主并購方是非ST上市公司和非金融企業。
經過按以上的標準處理篩選后,我們得到有效并購事件共358起,其中滬市212起,深市146起。
2.研究方法
(1)企業并購規模與并購事件大小的確定
首先,主并公司規模的確定。
本文依據國家經貿委、國家計委、財政部和國家統計局印發的《統計上大中小型企業劃分辦法》( 國統字[2003]17號 )中的規定對所有的樣本公司進行具體歸類,我們參照證監會對樣本公司所屬行業的劃分,針對文件中對各行業的不同規定,依據上市公司在并購當年的資產總額和銷售總額將總樣本劃分成大、中、小三類企業。但鑒于小企業的樣本容量為0,本文便把后兩者一并稱作小公司。經過上述劃分后,我們得到了2個子樣本,分別由大主并公司和小主并公司組成。其中,大主并公司共310家,小主并公司共48家。
其次,并購事件大小的確定。
并購在一個并購事件當中,起到影響作用的不僅僅是主并購方的公司規模,被收購公司的大小也會在其中產生或多或少的作用。并購事件的大小就是從被并購企業相對規模大小的角度,來考慮主并企業在對相對規模大小不同的企業收購時,帶來的并購后不同企業價值創造。我們引入“被并公司相對規模”來衡量并購事件大小,具體而言,被并公司相對規模就是用并購的交易金額比上主并購公司當年的資產均值而得出的值。這樣就可以剔除在并購事件中,企業的絕對規模影響。
被并公司相對規模=并購的交易金額并購公司公告當年的平均總資產×100% (1)
其中,平均總資產=年初資產總值+年末資產總值2
由于原始樣本中相對規模超過40%以上的公司較少,我們定義相對規模大于10%的并購為大并購活動,小于10%的并購為小并購活動。這種緣于此臨界值所得出的結果最為理想。經過上述分類,共得到大并購樣本35起,小并購樣本323起。
(2)企業價值的衡量
本文采用事件研究法對樣本企業并購價值進行分析。通過觀察樣本公司在窗口期內的平均超額收益(Average Abnormal Residuals,AAR)和累積平均超額收益(Cumulative Average Residual,CAR)來驗證上市公司并購的業績是否與并購規模有關,本文的觀察窗口是(-15,15)。具體的研究步驟如下:
設定一個事件窗口期(Event Window)。將并購事件的首次公告日確定為第0日,事件期為-T1日至T2日,即從事件公告日前的第T1天到公告后的第T2天。本文的觀察窗口是(-15,15)。
在上市公司間進行平均的目的就是盡量消除與事件無關的各種因素對股票超額收益的干擾,因此,可以對并購事件的影響能夠更好地加以識別。
計算在窗口期內每一天的累積平均超額收益CAR(-15,-t),將事件期內從第-15日到第t日各天的平均超額收益進行加總,并進行統計檢驗,即:
CARt代表了由并購事件帶來的對樣本中所有上市公司的總體平均影響。
同時,本文對CARt進行T檢驗,假設事件發生對股價無影響時的CARt服從均值為0的正態分布,這樣就可以對CARt是否顯著異于0進行統計檢驗,即檢驗其統計量是否服從自由度為n-1的T-分布:
3.樣本統計結果分析
(1)全部樣本并購對公司價值影響的統計分析
統計結果顯示,CAR整體統計結果顯著,而AAR統計結果不顯著。在(-7,15)之間,CAR顯著為正,市場對于公司的并購事件,呈現顯著的正反應(T值為8.634805)。對于AAR,在(-7,-1)期間呈現了正向反應,但是在并購公告日后,出現了正負收益的波動性,但是統計結果不顯著(T值為0.556984)。 圖1 的結果表明,我國上市公司通過并購,能夠為企業創造并購價值。
(2)主并公司規模對公司價值影響的統計分析
分析結果表明,在觀察期(-15,15)內,不論主并公司的規模大與小,并購所產生的CAR都顯著為正,表明公司在并購中創造了企業價值。規模大的主并公司在并購過程中價值創造能力表現得更加穩定,規模小的主并公司在并購過程中價值創造呈現一定的波動性(如圖2、圖3所示)。
通過對圖2的分析表明,大的主并公司在大規模并購事件中創造的價值遠大于小規模并購。大主并公司在小規模的并購事件中,在(-7,-3)之間創造了比較大的并購價值,而在以后市場反應小,CAR只有1.5%左右,整體統計結果顯著(T值為8.811214);而在大規模的并購事件中,大公司在(-7,15)之間持續地創造了并購價值,CAR達到了7%,整體統計結果顯著(T值為7.681986)。
圖3的結果表明,小主并公司在小規模的并購事件中創造價值的能力大于大規模的并購,并且表現得更加穩定。小主并公司在小規模的并購事件中,在(-15,-1)之間出現了持續的并購價值創造能力,CAR達到3%以上,但是在公告日后,CAR出現了大幅波動,整體統計結果顯著(T值為7.535283);而小主并公司在大規模的并購事件中,在(-7,-1)期間出現了大幅的并購價值創造能力,CAR達到3%左右,但是在(-15,-8)和(0,15)期間CAR則出現大幅波動,整體統計結果顯著(T值為7.289140)。
(3)被并公司相對規模對公司價值影響的統計分析
分析結果表明,無論被并購事件大與小,公司通過并購能夠帶來企業的價值創造。在小規模的并購事件中,公司的并購價值創造能力表現得比較穩定,在大規模的并購事件中,主并企業能夠發揮規模優勢,大的主并公司能夠取得穩定的大的并購價值,而小的主并公司在并購價值創造中呈現出了一定的波動性(如圖4、圖5所示)。
通過對圖4分析表明,在整個(-15,15)區間內,在小規模的并購事件中,規模小的主并公司相對于規模大的主并公司更能夠創造價值;規模小的主并公司在(-7,-1)日創造了并購的正向價值,而后趨于平靜,但是在公告后8日出現了負的并購價值創造,整個CAR呈現比較大的波動性,整體統計結果顯著(T值為13.34539);而規模大的主并公司在小規模并購中,在(-7,-3)日創造了并購的正向價值,以后市場表現平穩,且整體統計結果顯著(T值為7.535283)。
圖5的結果正好相反,在大規模的并購事件中,規模大的主并公司相對于規模小的主并公司更能夠創造價值,在窗口期的末交易日,大公司的并購價值創造能力比小公司的要高出7個百分點,且整體統計結果顯著(T值為7.289140);規模小的企業在(-5,-1)日創造了并購的正向價值,但在以后表現比較平靜;規模大的主并公司在-5日以后,持續地創造了并購的正向價值。需要說明的是,小公司的大并購事件樣本只有9個,只占到總樣本的2.5%,但整體統計結果顯著(T值為6.001498)。
三、 結 論
通過對并購規模對企業價值創造能力進行分析,我們得出如下結論:
1.并購能夠為企業創造價值
統計結果表明,并購事件都為主并企業帶來了正的CAR。規模大的主并企業由于存在資金和管理優勢,在并購中呈現出更多的、更加穩定的并購價值創造能力,而小規模主并企業在并購中雖然能夠創造并購價值,但是表現出一定的波動性。所以,在產能過剩的今天,并購可能是企業擴大規模最有效的手段。政府和其應該用并購的方式來加快企業的發展,在企業通過并購創造價值的同時,也是對整個社會資源的一種節約,以免出現產能過剩和重復建設的現象。
2.被并購企業的相對規模大小對不同的企業產生不同的價值創造能力
在大規模的并購中,大規模的主并企業能夠利用其自身的資金和管理優勢,抓住并購時機,為企業創造持續的并購價值,而小規模的主并企業,由于其并不具備大規模企業的優勢,難以抵抗大規模并購給自身帶來的沖擊,呈現出并購價值創造上的波動性。
在小規模的并購中,小規模的主并企業能夠抓住并購機遇,克服自身的資金和管理上存在的劣勢,發揮靈活優勢,創造了比較大的并購價值,但是總體上還是呈現一定的不穩定性;由于并購對象相對資源少,小規模的并購很難對大規模主并企業帶來深度影響,所以并購價值創造能力比較弱,但是因為其本身固有的規模優勢,能夠保持并購價值創造的穩定性。
所以,對于大規模的主并企業,應該更多地選擇大規模的并購機會,因為自身存在的資金和管理優勢,大規模的并購會帶來更多的并購協同效應,從而為并購后的企業發展帶來持續的價值創造優勢。而對于小規模的主并企業,在并購中應盡量把握小規模并購機會,在降低并購對象給自身帶來沖擊的同時,實現企業的價值增長。
3.公司并購消息出現了提前泄漏現象,并購事件中的市場反應普遍提前于公告日
并購對企業自身價值肯定會產生影響,投資者往往把并購當作炒作股價的一個重要事件。統計結果表明,并購事件的市場反應普遍提前于公告日前7天,AAR在(-7,-1)為正,而在其它窗口日期呈現正負收益波動狀況。在規模小的主并企業并購信息操縱更加嚴重,大部分市場正向反應發生在(-7,-1)之間,出現過度炒作現象,而當真正公告之后,市場反應出現波動,正向和負向相間的局面,甚至長期出現市場負反應,這不可排除其存在內部人員出現利用并購信息操縱股價的行為。而規模大的主并企業雖然出現了提前的市場正反應,但是沒有過度炒作的現象,公告日后仍然能夠出現持續的正向市場反應。所以監管部門要加大并購信息披露的監管,尤其是小規模主并公司的信息監管,達到保護中小投資者利益、促進證券市場健康發展的目的。
參考文獻:
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[4] Kusewitt,J.B.Jr.An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance[J].Strategic Management Journal,1985,(6):151-169.
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[6] 塞羅沃.協同效應的陷阱:公司在并購中如何避免功虧一簣[M].上海:上海遠東出版社,2000.
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[11] 張新.并購重組是否創造價值?――中國證券市場的理論與實證研究[J].經濟研究,2003,(6).
關鍵詞:職業導向 商務日語寫作 教學模式
一.基于“職業導向”構建商務日語寫作課程的教學目標
基于“職業導向”的商務日語寫作課程主要教學目標是培養學生的綜合職業能力(專業能力、方法能力、社會能力),以“職業導向”為原則,以“職業活動”的教學內容,以“職業素養”為核心、以“職業能力”為目標,進行職業教育模式下的商務日語寫作課程教學。
基于“職業導向”的商務日語寫作課程主要培養學生綜合職業能力,綜合職業能力的構成如下:
知識模塊:基本的文化知識,必需的日語專業基礎知識,針對性和實用性的商務日語專業能力知識。
能力模塊:專業技能――外貿業務知識,商貿口譯、筆譯,商務文書和信函。
素質模塊:思想素質――正確的人生觀、世界觀、價值觀;人文素質――美學、文學修養、職業道德;身心素質――健康體魄、心理應對。
方法能力模塊:學習方法、工作方法、社交應對方法。
社會能力模塊:社會交際能力、商務禮儀、計算機和辦公軟件操作。
二.基于“職業導向”構建商務日語寫作課程的教學內容
商務日語寫作課程是一門日語技能與經貿知識并重的課程,是用日語表達商務活動中的各種文書及信函,是一門實用性很強的課程。
基于“職業導向”商務日語寫作課程的教學內容,主要是以一種創新的職業教學理念,用“職業活動”引導學生、啟發學生的學習興趣,培養學生的關鍵能力和綜合素質。最終強調的是綜合職業能力,培養適應信息化時代、勞動力市場的需求的能力和人才。為此總結歸納了如下內容:
日語寫作基礎知識:日文書信、稿紙使用和書寫要點及常用詞匯使用;標點符號的使用;敬、簡體使用;敬語、稱謂、問安用語的使用。
社內文書:書面申請、報告書、通知書、呈報書、檢討書、去留辭呈、會議記錄、委任書、請求函、辦公室其他事務單。
社外文書:通知函、介紹函、說明函、訂單函、邀請函、詢問函、承諾函、請求函;宗旨書、字據、備忘錄;承諾函、道歉函、拒絕函、抗議函、致謝函、祝賀函。
畢業求職文書:簡歷、電子郵件、賀卡等。
三.基于“職業導向”構建商務日語寫作課程的考核與評價
基于“職業導向”下的商務日語寫作課程的考核與評價必須緊扣“職業導向”方針,體現應用于“職業”,落實于“職業”,發揮于“職業”的真正效力。在以往多元化考核(出勤、課程表現、作業、練習)等基礎上,加大“職業”性的考核。考核是手段、策略,重點應放在評價和反饋層面上,使每一次考核都落實到時效性和目的性上,每一次評價都是對考核的強化、鞏固,真正深入人心。
1.文本式考核與評價
所謂文本式考核與評價,就是將預留的作業形成文字。文本形式盡量模擬和再現“職業”。文本式考核主要包括任務考核、選擇考核、輪流考核等。任務考核就是教師指定學生寫具體的商務文書。此項必須是教師根據了解,掌握了學生性格、愛好、特長等信息,制定符合該學生的題目,最大限度的發揮學生本人的特長及能力。選擇考核就是學生根據自己的特長,自己選擇自己比較容易完成的題目。輪流考核就是在以上兩種考核都結束后,學生沒有涉及到的題目,要求學生必須承擔一次。
所有任務布置和完成后必須進行評價。教師根據標準和學生的特點,認真修改文本,最后將文本反饋給學生。學生拿到文本后,一目了然,孰對孰錯,怎樣改,怎樣做,清晰可見。
2.實踐式考核與評價
實踐式考核是教學中缺乏的,也是最難控制的。但是實踐式考核又最接近“職業”,再現“職業”。為此必須高度重視和深入研究實踐式考核。
在實踐式考核的評價上,要特別注意現場的糾正和后續的跟蹤。可以采用反復訓練和強化的形式,加強對知識的掌握和鞏固。
通過“職業導向”為前提的教學模式,培養商務日語學生在商務日語寫作中的實戰能力,凸顯學生的綜合職業能力,應對不斷變化的工作形式和工作內容,更加適應職業的需要和社會的發展。
參考文獻
[1]李成良,《大學教學理論與方法》,貴州教育出版社,1995年。
[2]佟玲,“商務日語寫作課程教學模式探索”,《日語學習與研究》,2014年第2期。
大量新技術應用帶來的加速回報,使得我們擁有孕育一大批新的偉大公司的土壤。當3D打印、語音識別、人工智能、機器人、電動汽車車聯網、基因工程、復合新材料以及航天探索等一大批新技術,開始如同過去的電力、石油、互聯網一樣,以各種成功的產品應用和商業模式進入人類社會,那就意味著著名未來學家庫茨維爾在其名作《奇點來臨》中描述的“隨著大批新技術的應用,對人類的加速回報時代已經來臨”成為現實。
無數新技術的應用和與之伴生的新商業模式隨之而來,例如最近宜家利用簡約設計能力開發的四小時組裝避難所,Suneris公司開發的12秒止血的藻基凝膠,Next.Thing公司推出的39美元電腦,3D打印的藥片,Facebook啟動的太陽能互聯網飛行器(可以為全世界各個角落提供高速互聯網信號),Tarmac公司公布的洪水克星新型多孔混凝土技術,MIT開始嘗試使用的可以改寫人類DNA的Crisper技術,Periscope公司掀起的個人直播技術……讓我們應接不暇。和這些技術比起來,如今我們正經歷的移動互聯網商業時代,不過是后面滾滾大浪的一個最前沿的浪花罷了。未來30年,我們沒有理由不對這些基于一系列革命性技術而誕生的偉大公司充滿期待。
偉大的構想能力,是產生下一批偉大企業的最重要核心元素。企業家精神的厚度崛起,是孕育新一批偉大公司最重要的肥料。如同紐約洛克菲勒大廈下面那座著名的普羅米修斯塑像所象征的,在過去幾百年間,企業家精神的孕育和底蘊積累是人類歷史上最寶貴的一筆財富,為社會的前進提供了重要原料。無論是當年華特?迪斯尼在旅行途中勾勒出的那只可愛的小老鼠,山姆?沃爾頓或是鈴木敏文經營的第一家沃爾瑪或者711,還是史蒂夫?喬布斯在車庫嘗試開發的第一臺MAC電腦,或是馬克?扎克伯格在哈佛大學的宿舍里書寫的Facebook的第一行源代碼,艾隆?馬斯克在新建廠房中與團隊進行的一次又一次特斯拉開發嘗試……一切偉大的商業公司總會在一個不起眼的起點出發,而支撐它們騰飛的是偉大的構想。
尤瓦爾?赫拉利在《人類簡史》中說,人類之所以能夠普行于世界,是因為能夠虛構。商業作為人類文明中的一棵大樹,自然建立在強大的構想能力之上,而偉大的企業家必須具備這種強大的甚至超越時代的構想能力,才能夠種出蒼天大樹。
一、智慧企業內涵概述
(一)內涵界定
上個世紀90年代,James Brian Quinn創造性提出相關概念之后,學者們就已經對智慧企業進行研究,但對其概念的理解不盡統一。從紛繁復雜的學術觀點來看,有關智慧企業的內涵仍有共性可尋,即信息驅動,智能覆蓋,以靈動管理模式應對環境突變,使無生命體轉向擁有高級綜合能力的組織形式。
(二)基本的特征
智慧企業是根據異常激烈的市場環境而進化出的高級組織運營管理模式,其本身必然蘊含了眾多獨特優勢。本文總結出智慧企業三個方面的特征:柔性化管理、智能化對接、無界化整合。第一,實行柔性化管理方式,破除“剛性管理”的弊端,潛移默化使員工將強制性行為轉為自發性行為[1],在“無為”中獲取員工忠誠和信任。第二,將信息技術穿插于價值鏈中,實現對內對外的智能化聯結,以科技創新驅動組織運行,從而提高企業整體運營效率[2]。第三,打破界限壁壘,聯合產品、服務、供應商甚至競爭對手組成動態合作聯盟以適應市場變換速率以及達成共贏格局。
二、智慧企業商業模式
近年來,隨著互聯網產業的蓬勃發展,B2B,B2C,ABC及FABC等創新型商業模式顛覆傳統營銷模式,創造多元商務生活融合方式。本文借鑒成功互聯網企業的成熟商業模式,力圖總結出一同具有競爭優勢的智慧企業的商業模式。
(一)新型營銷平臺創建
在移動互聯網迅猛發展下,這些移動平臺的使用將使企業不斷貼近顧客生活,實現雙方隨時隨地零距離交流。企業一方面通過移動營銷平臺,有效便捷傳播產品信息,并且在與用戶的實時互動中,形成“一對一”精準營銷,有利于開發和管理用戶;另一方面,線上線下聯合互動營銷,在推廣企業品牌的同時,帶動線下產品銷售,擴寬盈利點,提升了企業競爭力。
(二)移動終端最終支付
隨著“虛擬經濟”以及“掌上時代轟轟烈烈的來臨。將企業產品與移動互聯網相結合,略去復雜的銷售渠道,通過手機終端實現最終支付,開拓出企業更大發展空間,催生企業發展模式的急速變革,衍化出一大批新型產品或服務。而最近手機支付寶、微信等的強勢來襲,更是迎合了移動終端愈發重要地位的趨勢。
(三)實虛產品或服務結合
實虛結合模式通過免費或收費極低的網絡虛擬服務或功能獲得顧客關注度,并以此為跳板再通過線下相關補充或不相關的實體物品或服務贏得最終利潤。其實這種模式的原型為直接交叉補貼模式。智慧企業應轉變傳統的產品或服務的固化模式,嘗試利用虛擬網絡的新盈利模式――線上線下實虛結合,雙道模式變換盈利。
(四)采用客戶體驗模式
僅依靠質量和服務已經無法提高消費者的忠誠度、實現客戶價值,客戶體驗管理正是解決此類問題的秘鑰。正是這種產品或服務與顧客直接接觸的感受差異,構成了用戶對產品、對公司更為直觀的認知,以此激發顧客下一步購買的欲望及其動機。目前這方面蘋果體驗店及淘寶客服做的比較好,這也是兩種實虛不同客戶體驗方式的代表,極具代表和模仿意義。
(五)聯盟其他參與者
以聯合結盟等方式,將互補或不相關的具有競爭優勢的核心產品或服務組合起來,以此滿足消費者多樣化的需求。這種極大集成模式所創造出來的競爭力是任何一家單獨的企業所無法比擬的。隨之更會帶來定價自由的強勁優勢。在實現企業之間效益最大化的同時,對于社會資源的利用率也達到最優化,迎合了“自然驅動”下的綠色浪潮。企業之間資源的共享,使得整個社會的發展更為可持續也更為高效。
(六)引入第三方市場
在買賣雙方交易過程中,引入第三方進行最終交易額的支付。該模式的顯著特點是將兩個或幾個截然不同的用戶群聯結為一個網絡,不同用戶群之間通常是互相關聯并協同支持的,焦點企業承擔“平臺”作用,通過適當的從各方收取費用使雙邊(或多邊)保留在平臺上。該模式也被稱為“雙邊市場”模式,一般來說,一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺的另一組參與者的數量。在沒辦法實現直接支付時,第三方支付無疑是首選。
(一)價值主張。價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供的價值,簡單地說是企業要為顧客解決什么樣的問題,滿足顧客什么樣的需求,在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值,它解決了企業的價值定位問題,為企業的發展確定了方向。企業的價值主張首先要明確自己的市場定位,然后確定在哪些領域內進行價值創造活動,進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產品或服務、品牌和企業組織的形象,為企業經營活動確定方向,主要是市場調研、市場開發、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較,也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。
(二)價值獲取。價值獲取是企業利用自己的資源和能力經過一系列經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它反映了企業在價值實現前的投入和產出,“投入”是指企業使用自己的資源和能力(技術、管理經驗、人才、客戶資源、產品開發工藝等)進行價值創造;“產出”是指企業創造的可以滿足客戶需求的有形產品或無形服務,即是企業的關鍵業務。價值創造實現在投入產出過程中,產出價值大于投入價值而實現增值,其實質是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業價值創造的動力保障。企業的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業的能力主要是指競爭能力、生產或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業務是企業價值創造的核心,主要通過產品或服務來實現。無論企業如何定義自己的價值主張,顧客所能感受到的只有企業提供的產品和服務,所以關鍵業務就是產品和服務的創造。
價值網絡由企業利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯合體,所有參與者通過共同努力能夠創造更高的經濟價值。價值網絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響,它潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性,并幫助企業實現戰略目標。價值網絡通過在各個企業之間合作協調,匯集各種能力和資源,實現整個生態系統中企業的共贏,決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協調機制。
(三)盈利模式。盈利模式反映了企業通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤,即企業在整個經營過程中的投入與收益的狀況。它是企業存在和運作的目標和基礎,盈利模式是指企業的收入來源與收入方式,簡單來講是企業如何賺錢,也包含了企業成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基(2003)認為盈利模式設計要以顧客為導向,以利潤為中心,其核心是顧客價值,在市場細分和客戶偏好分析的基礎上,企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來,發現一個個全新的利潤區,尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業商業模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業模式,我們就會發現它們或多或少存在某些相似性,這些相似表明商業模式并不是憑空產生的,而是演變發展的,一種模式可能源于其他模式,或者是通過競爭代替了原有的模式。
(一)企業商業模式的建構。商業模式的建構過程,是一種商業模式形成的過程,主要包含三個階段:
階段一:商業模式的創意產生。在由不同的企業參與的價值鏈活動中,并不是每個環節都創造均等的價值,實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。企業要保持競爭優勢,就要在價值鏈某些特定的環節上發揮出特別的優勢來創造新的價值。為此,企業家和管理者們需要站在整體商業模式的高度來考慮創新。新的模式可能始于一個創意,但創意不能替代商業邏輯,創意必須發展為模式的創新,這個過程并不只是對成熟的商業模式進行微小的調整,而是以非傳統的方式從根本上對模式進行重新思考,目標應是創造全新的模式。
通常情況下,商業創意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施,而這些方案并不能全部生成商業模式,真正的模式創新是由多種模式創意經過篩選而產生的。不去嘗試新的商業創意的企業多半不會生存很長時間。企業家們要認識到:一個企業最重要的問題不是你現在怎樣,而是你將來會怎樣。
模式創意產生是基于企業家和管理者對機會的洞悉、對現有模式的認知,以及對市場潛在需求的判斷。我們知道,在新經濟下的市場狀態呈現出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特(Knight,1921)認為,經濟生活是不確定的,不確定性帶來了風險,雖然不確定性是無法消除的,但風險是可以估算和規避的。作為一個企業,對付非均衡市場狀態,手中的唯一武器就是創新。他指出,企業家就是那些“在極不確定的環境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業家發現利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業商業模式的創意和選擇兩個方面,善于把握機會的企業家成為商業模式創意產生的智慧來源。
階段二:商業模式的結構形成。由創意發展而來的模式必須構建新的結構體系,任何商業模式的創意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經歷了一個從創意到結構建立的過程,由于存在多種模式的組合,進行模式創新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗,才能將一個好的模式創意變為可以操作的結構和流程。相比創意而言,結構設計要復雜得多,它涉及到顧客需求、供應商組織方式,利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業最為重要的創新活動,商業模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創意產生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規模化等五個基本階段,我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步:創意產生,這是模式產生的基礎,一個有創新精神的企業是模式創意產生的溫床;第二步:結構設計,把創意描述成一個有完整的經營理念、組織內外部結構和流程,以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步:模式實驗,把一種結構通過一定范圍的實驗手段,對其可行性進行實驗;第四步:評估和修正,這是對模式的進一步完善,除驗證模式的可行性外,還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步:結構的建立。
階段三:商業模式的內部化。現實中的企業通過商業模式創新往往可以逐步獲得競爭優勢,事實上,企業模式之間的競爭主要集中在對企業長期生存產生重要影響的戰略性資源和核心能力以及對企業短期生存有重要影響的產品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業創新活動的產物,因此,商業模式不是靜態的,而是不斷演變和發展的。
企業所處的環境是高度不確定的,新創模式所獲得的競爭優勢將被企業進一步強化,為維護模式結構的穩定性,對抗其他競爭對手模式創新的挑戰,企業傾向于通過各種手段來發展自己的商業模式,由于內部化的種種優勢,模式的內部化成為模式發展的主要路徑,模式內部化一方面為顧客提供了更高的價值,另一方面企業可以提高模式壁壘,強化了競爭優勢。內部化過程會導致以顧客為中心的價值網絡的出現并最終形成系統鎖定,這是一種具有價值網絡特點的形態,系統鎖定是圍繞企業經營的核心指向一一顧客而建立的。內部化使得原本處于無序狀態的組織要素可以進行重新整合,增強了企業組織內部要素與環境諸要素之間的匹配性,而系統鎖定將這些組織要素和環境要素固化在一個價值網絡內,形成相互的“嵌入”,打破了原有企業的邊界,改變了價值實現的時空狀態,使價值實現從直線平面變為立體網絡,從而獲得使模式主體企業獲得更大范圍的競爭優勢。
(二)企業商業模式的解構。類似產品和企業生命周期,企業的模式也應具有發展演變的一般規律。企業商業模式的解構是指企業正在運作的商業模式在外部環境和內部環境產生變化,即商業模式建立的假設條件發生重大改變,影響其模式結構,最后導致結構解體的現象。模式解構的原因有多種可能,比如,行業內突然出現一種新的模式,新模式快速成長,在競爭中占據上風;或者由于產業政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業現有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向:一種是企業為保持持續性競爭力,自身對既有模式進行重大的調整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創造性破壞”。
在日益動態化的不確定環境下,企業商業模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外,我們從企業商業模式發展過程來看,模式內在的某些機制也是模式解構的因素,甚至是主要因素。這是因為:其一,從組織關系來看,模式通過內部化過程達到系統鎖定狀態時,一方面由于系統鎖定使價值網絡內的組織間關系發生改變,這種改變既可能帶來關系資本的優勢和外部規模經濟,但另一方面也可能造成關系壁壘,組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二,從價值網絡各成員的資源角度來看,一方面各成員企業之間通過共同投資于關系專用資產形成組織間互補性的資源和能力,這樣就降低了網絡交易的成本,使得網絡內企業能夠獲得比網絡外企業更長期的競爭優勢,但另一方面由于關系資產的專用性也使企業難以適應市場的突變;其三,從網絡組織的內部資源能力看,通過降低網絡內企業的異質性,促進共同學習和集體創新可以獲得更大的競爭優勢,但另一方面也可能使資源形成靜態化鎖定,導致企業間異質性與同質性協調的失衡,由此可能失去創新能力;其四,從模式的自我更新看,當組織傾向于內部化和系統鎖定后,其商業模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要,加之由于系統鎖定的網絡成員資產專用性提高,企業更加傾向與維持目前模式結構的穩定,即使是系統鎖定的狀態并不是最佳的模式狀態。
“WiFi接入就像高速路。路上能夠再拓展出什么新的服務,大家都還在摸索嘗試。”邁外迪COO周依華說。如果說商用WiFi服務在早期是完成一種“連接”,為用戶提供上網功能,現在則是希望更多地挖掘“連接顧客和商戶的重要通道”的商業價值,把WiFi作為一個廣告入口只是價值之一。成立于2007年的邁外迪在中國最早開展商業WiFi網絡綜合服務,以“云+端”的技術模式和“后向運營”的商業模式,開創了商業WiFi這一全新市場。“你如何把這些到你場所里來的人更好的經營和運營起來,這實際上是所有企業的趨勢性的剛需。”周依華介紹,邁外迪正在將這種嘗試摸索落地。
從C端向B端傾斜
商用WiFi服務的側重點正在發生轉移。周依華認為,之前商用WiFi服務重在滿足用戶能不能上網的需求,WiFi服務商的商業模式是簡單的導流;現在已經在向B端傾斜。比如大型商戶、商圈,傳統的連鎖,他們愿意去投入一些成本,通過WiFi進行后臺信息的互動,包括會員管理、微信公眾號、APP等,這類應用進一步強化和深挖了B端的后臺和C端用戶之間的互動。
促進B端的營銷推廣甚至是實現“智能營銷”,這不僅涉及到軟件硬件方面的技術,還涉及到后臺云計算,WiFi只是其中一個最基礎的設施。“簡單說WiFi就是一條路而已,還要有相應的硬件配套,用WiFi把這些硬件的配套,通過云計算或其他技術手段把他們串聯起來,這里面是圍繞整個的硬件和軟件的打通,起到一個連接的作用,而這個連接又是基礎的,最終實現硬件層面、數據層面的突破,從而更好地去服務B端。”周依華說。
早在兩年多前,邁外迪CEO張程曾分享過這樣的觀點:商用WiFi作為連接線下渠道的重要入口,端、固件、云、應用、服務和運營是商用WiFi六大關鍵環節,缺一不可。
在修筑這樣“高速路”的過程中,會有很多落地的實操問題,比如接入商戶自身已有的后臺系統或采用邁外迪這樣的專業WiFi軟硬件解決方案服務商提供的系統,這樣的接入會是一個順暢的過程嗎?商戶和企業真的對這方面的需求非常迫切嗎?
因為這種對B端的服務,可以預見很難在短期內立竿見影,比如B端企業商戶預期的用戶活躍度、用戶粘性、用戶數據的挖掘利用,用戶與商戶品牌和商圈的積極互動等,這些數據需要較長時間積淀,而現在來看,B端在基礎設施的建設、軟硬件之間的連接打通、具體業務模式的摸索上,都還處在相對早期。
不過周依華他們從B端得到的反饋是樂觀的,“企業已經有意識,而且有愿意開始在這上面去做投入。”他認為,商家、品牌商做廣告和營銷推廣,最終目的就是為了提高整體的運營效益和會員管理能力。比如一個商場每天有過萬次的人流量,它本身是有這方面的需求和急迫性的,而且企業在自身的組織管理運營上也往這個方向去轉移。
按張程他們對邁外迪的構想,連接顧客和商戶,讓商戶分享移動互聯網時代帶來的價值,這就是邁外迪定位的商業模式。廣告入口只是其商業化的第一階段,如何讓顧客在商戶環境內產生互動和價值,這才是邁外迪盈利模式探索的重中之重。
新零售的“B接器”
未來的商業本質上是信息一體化,包括很多層面,不光是O2O線上線下一體化。周依華認為,這是個機會,但可能需要三五年的時間。如何圍繞人和場景,形成這種商業信息的一體化?周依華介紹,以商業WiFi所服務的B端客戶的投入主動性來看,連鎖型的品牌商無疑具有風向標的作用,而像機場、公共商務場所等是更容易產生場景化的線下。
根據官方資料,截止目前邁外迪已向21個國內大型機場、包括星巴克在內超過500個連鎖品牌的全國門店提供服務,覆蓋40多萬個商業場所,每天網絡用戶超過200萬人次。2013年邁外迪獲得小米B輪投資,2014年獲得騰訊、大眾點評C輪投資。
作 者:[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社:機械工業出版社
定 價:89.00元
【 智囊推薦 】
所有創業者都堅信自己的道路與眾不同,他們在踏上創業之路時從不設計路線圖,認為其他模式或模板并不適合自己。初創企業實現成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路,這是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程,讓他們走出辦公室接觸真實的客戶,最終開發出客戶樂于購買的產品。
作為一名商海新丁,從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心:創業專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯袂出品新著《創業者手冊——教你如何構建偉大的企業》。
鐵血丹心為創業
“如果你愛他,送他去創業,這里是天堂;如果你恨他,送他去創業,這里是地獄。”
細想碎碎念,總結一句話:創業不易。但奈何致力創業人士依舊不改初衷,不畏艱辛,前仆后繼,趨之若鶩。也許,創業不啻于此類成年人的一劑“”。
但從另外角度講,創業也絕不是成功學的“雞血思維”:我思故我在,我想我能成。拉卡拉創始人孫陶然老師的大作《創業三十六條軍規》,榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列,就是最好的例證:滿紙創業言,俱是辛酸淚。說的正經些,創業是件很艱辛的事,創業的道路任重而道遠,沒有堅持,難以鑄就偉大的公司。
入行只是創業者,翻身已成創業家,一字之差,卻是見山見水的實踐所得,絕對心聲。實際上,這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創業者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創業經驗,他們所創立的公司成功過,也失敗過,因此對于創業過程中需要考慮的問題相當熟悉,鑒于此,通讀此書,確實能夠加速前行,讓人在創業道路上少走彎路。
西學東漸撥亂返正
《創業者手冊》,顧名思義,它是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程,讓他們走出辦公室接觸真實的客戶,最終開發出客戶樂于購買的產品。
務實的講,這本書是典型的西方老外思維,從理念到工具,從邏輯到流程,從戰略構想到清單落地,全套下來,清清白白理順厘清。從中國人的思維角度,筆者不敢百分百認同,需要讀者進行選擇性借鑒,但其中的大多觀點還是頗有價值的,創業實踐中屢屢顯現。
最“亮點”是全書的立意,這關乎創業者的認知以及心智模式:“初創企業并非大型企業的微縮版,它是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織。”也就是說,成立伊始,初創企業的商業模式只是一塊描繪著創意和猜想的畫布,既沒有客戶細分,也沒有任何客戶信息。
這一條無疑是對傳統新產品導入模式的顛覆。書中以美國著名網上雜貨零售商Webvan爆紅一時,轉瞬即衰的案例對應了這一點。書中說到,“對于初創企業,有9項假設是最為致命的”,這就是“新產品導入的9大錯誤”。
最重要的一點認知糾偏:“混淆傳統職務和初創企業的任務目標”。大多數初創企業的管理者職務都是從成熟企業照搬過來的,但往往未意識到后者是執行已知商業模式的組織,相去甚遠。
所以,客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特征:他們應當是一群高度適應適應變化和混亂局面,善于從失敗中學習經驗,易于在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。也就是說,具有企業家精神的少數派,勇于學習,充滿好奇心、求知欲和創造力。
很認同書中提到的“客戶開發宣言”的14條原則,字字珠璣,令人自省。
本書的一條重要觀點是“市場類型決定一切”。并非所有企業都一樣,市場類型影響著企業行為的各個方面。客觀的講,“初創企業的衡量指標不同于成熟企業”,“基于事實快速決策、循環時間、速度以及節奏”都關乎成敗。從這個意義上,初創企業充滿著不確定,傳統固有思維肯定行不通。
所以,對于創業者來講,思維認知的突破是第一位的,如同愛因斯坦所說,“所謂瘋狂,是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結果。”通往成功或是災難,是非成敗一念間。
總結下,成功的創業者善于拋棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程,善于結合敏捷工程和客戶開發,以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業模式,從而實現從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。
邏輯論見流程為王
除了思維的糾偏,全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發模型以及流程復制。
實際上,《創業者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。
第一個步驟:客戶探索。客戶探索主要分為四個階段,即描述企業商業模式假設、走出辦公室檢驗問題、走出辦公室檢驗產品解決方案、驗證商業模式,調整或繼續。本書中所涉及到的商業模式假設是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業模式新生代》中的觀點,該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室,了解是否滿足客戶的需求,該產品是否能夠引起客戶的關注,接下來需要考慮的是,測試解決方案,不斷地根據測試結果更新商業模式團隊,最后確定團隊成員,驗證產品市場組合。
值得一提的是,在“客戶開發宣言”中也重點強調了對商業模式畫布的運用,特別是初創企業,摒棄商業計劃,選擇更為靈活的商業模式。商業模式畫布以“連環畫”的圖形化形式體現了企業的九大組成要素:價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構等。這樣的形式有助于因創業者未響應客戶反饋需要而進行的迭代以及調整。
第二步驟是客戶驗證,同樣也分為四個步驟,即做好銷售準備、走出辦公室、開發定位和核實。初創企業,在創業前幾個月不要急于招聘銷售人員,這無法給你帶來成效,反而會帶來成本壓力,當你的企業已經初步形成雛形,正式上路時,你需要做好銷售的準備。常見的銷售準備主要有產品定位、準備試銷產品和相關銷售材料、聘請銷售內行等等活動。接下來你也要走出辦公室,沒有客戶主動上門找你,除非你足夠優秀。同時,在這里需要注意的是,實體渠道和網絡渠道的相關迭代速度差異很大,因此銷售流程差別也很大。
筆者認為,客戶關系假設是本書最具有實踐性的管理工具。客戶關系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中,如何維護客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的,客戶關系的關鍵詞是獲取、維護和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗證都分別分析了客戶關系的戰略方針和相應戰術手段。這也應了德魯克的說法:企業存在的唯一目的就是創造客戶。
客戶驗證的最后兩個階段是開發定位和調整或繼續。開發定位是根據不同的市場類型選擇與之相匹配的企業定位,你也可以尋求行業分析機構和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業模式,這也是創業的核心所在,你可以通過大量的數據整合驗證你的商業模式,同時初創企業的財務目標也很重要,良好的財務成果可以保持你的企業能夠正常運營,然后再次驗證商業模式,確定是否調整或者繼續。
實際上,客戶開發模型的前兩個步驟,即客戶探索和客戶驗證,起到的是提煉、鞏固和測試初創企業商業模式的作用。只有在具備足夠規模的客戶群體,以及可重復式銷售流程且能夠形成可盈利商業模式時,客戶驗證的“逃逸速度”才會出現,這時企業也就進入了第三個步驟:客戶生成(擴張)階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程,建立在企業首次成功銷售的基礎上,更多體現在企業加速發展、花費重金擴張業務,創造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時,客戶生成的過程視初創企業類型而有所不同。
當企業找到可升級和可重復的商業模式時,也便進入了第四個階段:企業建設。在這個階段,它已經不再是以調查探索為目標的臨時性組織,而是變成真正意義上的成熟企業。在這“苦樂參半”的轉變過程中,企業建設過程應當首要關注的是把團隊精力從“調查”模塊轉移到“執行”模塊,通過組建正式結構化部門,來實現公司業務規模的發展。
關于第四階段,作者特別提出,要避免創業者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他,創業者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭。“野心勃勃”的CEO趕走了充滿激情的創始人,最終企業精神火花逐漸熄滅,結果不言自喻。
就在前一秒,周寬還在描述自己對中藥儲存藥盒的構想。他完全沒想到,一分鐘可以過得“這么快”。被提醒超時后,這名北京中醫藥大學大三學生用一句話概括了剩余的內容,便匆匆下臺。
這只是上海中醫藥大學舉辦的“48小時創客訓練營”的開始,啟創中國聯合創始人、一分鐘視頻創始人方天葉負責組織和主持訓練營的活動。在一分鐘演講的環節中,來自全國5所中醫藥高等院校的50名學員均有機會走到臺上,在一分鐘之內陳述自己的創業想法。
別嫌60秒太倉促,比這還要“瘋狂”的是,在訓練營的兩天中,這群年輕的“中醫創客”要選出自己心儀的創業想法,通過小組協作,將其一步步變為現實。
這不是小孩之間過家家的創業游戲,而是實打實、高強度的速成創業。不僅有專業人才指導創業團隊的項目制作,在最后的產品展示中,更會有投資人蒞臨,選出理想的項目進行投資和孵化。
一分鐘演講?
聽起來容易做起來難
訓練營的“一分鐘Pitch”(即用1分鐘宣講自己的創業理念)環節中,如何讓觀眾在短時間內了解更多信息十分關鍵。為此,方天葉設計了一套演講模式:先用5~10秒介紹“你是怎樣的人”,再各用10~20秒,分別描述目前所面臨的問題和創客的解決方案;最后再利用剩下的5~10秒,表述需要哪些人才參與到創業項目中。
這樣的演講結構聽起來容易,實踐起來卻生出五花八門的情況。像周寬一樣演講超時的學員不在少數,還有人提早過久結束演講,白白浪費了近四分之一的時間。由于中醫藥領域的創業存在專業壁壘,一些過于專業化的介紹也容易讓人摸不著頭腦。
但不能因此責怪年輕的創客,即使對于創業多年的連續創業者和已經初具規模的創業企業,要想在一分鐘時間內提煉和表達最有價值的內容也要思忖許久。此前,在為創業者拍攝一分鐘視頻時,方天葉甚至需要和創業者聊上3小時,才能為創業企業提煉出一段時長一分鐘的視頻介紹詞。
不過,表達歸表達,就算無法做到最好,也擋不住不少學員躍躍欲試的熱忱。為了幫助自己的項目順利晉級5強,演講的學員還要繪制一張A4紙大小的海報,為自己的創業項目“拉票”。沒多久,教室的兩扇窗戶上就貼滿了花花綠綠的項目介紹。
據統計,50人中有29名同學上臺表達自己的創業想法。方天葉自己都沒預料到會有這么多人,“競爭真的太激烈了。”培訓營開始前,學員被分為5個小組,最終經過篩選,每組留下了一個創業項目來進一步完善。
光說不練假把式,
絕知此事要躬行
上午的演講與之后的活動相比,可以稱得上是“小巫見大巫”:下午,方天葉給每組布置了兩個作業,一張A4紙大小的項目簡介表,再加上一張足有A4紙10倍大的商業模式表。這些內容,學員們需要在兩個小時內完成。
據方天葉介紹,舉辦48小時訓練營的創業培訓活動,源自美國一個名為Start-up Weekend的實踐類創客活動。從周五到周日晚上,創業團隊要經歷一個連續創業過程,其中不僅包括想法的提出,更要通過團隊工作將其轉化為實際的產品樣品。
回到中國后,他發現國內創業者在動手能力和執行力與國外創客存在差距,于是和啟創中國的其他團隊成員一道研究,將國外的培訓模式“本土化”,加入更多商業模式上的打磨,從而形成更適合中國創業者的培訓形式。
在完善商業模式的過程中,團隊需要在一個半小時的時間內,完成核心價值、用戶、渠道、收入來源在內的9項內容的填寫。各組組員先將自己的想法寫在黃色便簽紙上,再貼到相應的區域內,最終經過團隊整體梳理,得出統一的結果。一下午的時間,教室里的討論聲從未停止過,小組成員間還不時爆發出掌聲。
廣州中醫藥大學大三學生關浩賢所在的小組,最終選擇的創業項目是中藥藥材蘄艾的生產與銷售。其實早在訓練營前,該創業項目就已處于進行中的狀態。目前生產出的艾條已經具有比較完整的產品原型,但與向市場推廣仍有一定距離。如何通過商業運作,讓特色中藥藥材更容易走向市場,成為具備盈利能力的產品?這成為組員“頭腦風暴”的焦點。
設計商業化的過程時,組員曾在產品的目標人群上產生不一樣的意見。關浩賢主要考慮到先擴大市場,另一方觀點則是直接鎖定中高端用戶。經過一番爭執,組內成員達成了統一意見――先在中醫藥類的高校、社區中搭建品牌,為大眾提供成本更低、平民化的產品;等產品具備了一定市場基礎,再鎖定中高端用戶,提供更為精致的產品。
在緊隨其后的商業計劃書的寫作中,組內的爭執仍在繼續。“從想法到落紙需要批判一次,從落實到落地需要批判好多次。”直到組內成員認為沒有問題后,商業模式中的想法才能進一步轉化成更具體化的方案,被寫入商業計劃書。
目標導向型的創業速成,能為大學生帶來什么
在方天葉看來,這種48小時速成型的團隊創業訓練,有助于消除創業者的孤獨感,幫助其“堅持走下去”。“如果放在家里,創業者往往無法沉下心來做一件事情,但有了一個團隊的、目標導向的方式,創業者就能夠更聚焦去做一件事情”。
從這個角度來看,他認為在48小時之內做出產品“足夠了”。而在此前舉辦過同樣的訓練營中,不乏團隊直接做出硬件和軟件產品。
在這個“壓縮版”的創業過程中,導師的陪伴也可以消除孤獨感。為了在程序設計、UI設計方面給創業團隊提供專業性建議,方天葉還請來了上海品藝文化的聯合創始人唐瑞、上海考騰信息科技的創始人程祺等專業知識與創業經驗兼具的導師。致力于健康宣教類平臺的廣州中醫藥大學大五學生林勇凱,就在健康宣教類動畫片的制作上,得到了動畫制作經驗豐富的唐瑞的指導。今后,林勇凱也有意與唐瑞尋求進一步合作。
對于學員而言,方天葉認為即使產品最終未能成功孵化,兩天的速成也有助于讓學員對商業模式、團隊合作增加了解。另一方面,與來自北京、上海、廣州、廣西和云南五地的大學生展開團隊創業,也是一種別樣的體驗。
在和組內小伙伴共同探討商業模式過程中,關浩賢發現這種跨地域的協作,拓寬了自己的創業視野。“我覺得北京同學人文內涵更加深厚,廣州同學更落地、更多考慮如何盈利,上海同學則更強調科技創新和打開市場,與他們的交流讓我增長了不少見識”。
林勇凱的創業已經開展了一年。相較而言有些“老油條”的他,在和更年輕的學生“創客”一起頭腦風暴時,也看到了更多新的創意與想法。而這次創業訓練營,也可能給他現有的創業團隊增添新的人才。