發布時間：2024-02-29 14:44:22
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關鍵詞：國有企業；人事管理；現狀；戰略轉變
國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業亟需解決的一個問題。
一、當前我國國有企業人事管理的現狀
當前我國國有企業包括有各大型國有企業、國有控股企業及中央或地方直屬國有企業，作為我國國民經濟中的重要組成部分，國有企業同時也掌握著國民經濟的命脈。在國有企業的發展中，人事管理是國有企業運營管理中的一項重要內容，目前多數國有企業已經意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業人事管理的現狀不如人意，其發展狀況并不適應國有企業快速發展，這主要是由于長期的經濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業改革不斷深化的背景下，國有企業的人事管理在向現代化企業人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業的健康發展。因此，部分國有企業為改變這種現狀，進行了企業人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業的人事管理改革沒有取得實質性變革，依然沿襲了計劃經濟體制下的人事管理模式，國有企業中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場經濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業的快速發展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。
二、國有企業人事管理的戰略轉變
1.培養國有企業經營者的人事管理意識
人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。
2.建立健全人才競爭機制
國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。
3.構建多元化的薪酬分配制度
在當前國有企業的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發揮出薪酬對員工激勵和調節作用，對于一些長期為企業服務且有重大貢獻的員工，如經營管理者、專業技術人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。
4.建立科學有效的人力資源配置機制
建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。
5.建立科學的人力資源績效考核評價體系
當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業的績效考評制度需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確保考核評價公正、公平的基礎上，使考評充分發揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規劃并確定努力的目標。
三、結語
在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。
參考文獻：
[1]黃勇,茍興中,張秀英.論國有企業人事管理的現狀及其戰略轉變[J].人力資源管理,2013,26(12):77.
[2]陽曉楓.國有企業人事管理的現狀及戰略轉變[J].企業改革與管理,2015,22(17):67.
[3]郭楠.建立健全國有企業人事管理制度的探析[J].東方企業文化,2014,26（06）:167.
[4]張躍東,江玉蘭.國有企業戰略人力資源管理模式研究[J].經濟研究導刊,2012,12(21):123-126,139.
企業的發展周期與人的生存周期一樣，都要經歷出生和成長，再從成熟到死亡的過程。因此，企?I終究會面臨社會淘汰的危機，而企業管理者的使命和職責在于，在管理的過程中認真分析企業運行周期，并且努力延緩企業的生命周期[1]。企業發展需要大量人、財、物的支持，其中人是最重要的決定性因素。因此，企業的管理者有效開發利用人力資源，能夠提升企業的競爭能力，延長企業的生命周期，促進企業的長遠發展。
一、戰略人力資源管理理論
戰略人力資源管理理論，主要是指企業為實現目標所制定和采取的有計劃性的人力資源部署管理行為。戰略人力資源管理理念是20世紀80年代由美國首先提出，但是在日本實際應用的社會人力資源管理理論[2]。日本企業在管理過程中，奉行人力資源戰略管理理念。通過施行戰略人力資源管理理論，能夠提高員工的個人品質、能力、技能等方面的能力，增強員工對崗位的適應性。隨著社會的發展，部分企業已經認識到人力資源在市場競爭中的重要性。在不斷變化的外部環境中，企業要想獲得可持續性的發展，需要通過提高人力資源上的優勢來提升企業的競爭能力。
二、戰略人力資源管理與企業的發展戰略的關系
企業的現實狀況是企業戰略的發展基礎，利用時間將企業發展戰略目標和戰略基礎有效結合在一起，促進企業的發展。在企業的不同發展階段設置不同的任務目標，通過企業的發展戰略獲取不同階段的經濟價值，促使企業的管理水平逐步提升。人力資源管理是企業經營能力的載體，是企業完成任務目標的保障[3]。人力資源管理的重要任務是完成企業專業人員的配置。隨著市場競爭越來越激烈，人才的競爭也日漸激烈，因而也為企業的人力資源管理者帶來全新的發展難題。企業在人力資源管理過程中，應該不斷吸引優秀的產品研發、市場拓展和專業管理等等人才。不同的企業，人力資源的管理方式也不同，人才的儲備類型更是不盡相同。通過不同專業的人才儲備，最大限度的為企業發展提供可用人才，也為優秀的專業人才提供更加廣闊的發展空間。為此，企業需要激發人力資源管理者的工作積極性，提高他們的工作熱情，加強培養他們的全局觀。增強人力資源管理者對于時代變革的掌握能力，使企業人力資源管理工作能夠符合時代特點，進而促進企業的可持續發展。
三、基于生命周期視角下的戰略人力資源管理
（一）起步階段企業人力資源管理特征和對策
在企業的發展初期，各方面的運營管理工作都不成熟，所以企業的主要發展戰略目標為在生存中謀求發展，并且努力度過企業的創業期。處于發展初期的企業，經濟實力較弱，并且沒有獲得更多的社會認可，特別是企業的內部管理制度并不健全，人力資源管理工作更是漏洞百出[4]。針對這一特殊時期，企業的主要人力資源管理策略是聘請各類優秀人才，滿足企業的發展核心需求；制定專業的人才培養計劃，提高員工的專業技能和職業素養；幫助員工制定專業的職業生涯發展規劃，為企業未來的發展奠定堅實基礎。
（二）成長階段的企業人力資源管理特征和對策
在企業的成長階段，運營管理已經步入正軌，企業獲得了更加穩定的發展。企業自身的競爭能力得到提高，經營規模在不斷擴大。相較于發展初期，企業的各項管理規定也更加完善健全[5]。企業的人力資源管理能力得到了顯著提高，對人力資源的需求數量不斷提升，對于人才質量有極高的要求。此時，企業應該加強人力資源管理力度，提升人力資源管理能力；完善企業內部人員的培訓制度，增加專業考核項目，并制定科學的薪酬機制，努力調動員工的工作積極性，激發員工的工作熱情；健全人力資源管理項目，完善員工的人力資源信息檔案；依據員工的日常行為表現進行崗位安排，并且調整人力資源管理模式，幫助員工設計專業的職業生涯規劃，培養員工的工作責任感，促進企業的健康發展。
（三）成熟階段企業人力資源管理特征和對策
企業的成熟階段是企業發展過程中的最佳時期，企業不但能夠保持成長階段的靈活性，而且在市場競爭方面還能夠保持更加均衡的發展狀態。企業在這一時期會獲得穩定經濟利潤來源，財務管理狀況也非常喜人，企業賬目中擁有大量的現金流量。企業在成熟階段更加注重客戶的需求，能夠滿足客戶的個性化需求，秉持顧客至上的工作原則，全心全意的為客戶服務[6]。對于企業的成熟階段的人力資源管理應該重點關注企業員工的動向，不僅要最大限度挽留住能為企業創造效益的優秀，還應該招聘引進新員工，促進企業的發展創新。企業通過不斷完善自身的管理，不斷吸引優秀的人才，豐富企業的人力資源結構；優化企業的績效管理內容，提高員工的薪酬標準；規劃員工的晉升和評定政策，提高員工的競爭意識；積極開發企業發展中的創新崗位；培養員工的工作責任心，提高企業的發展速度。
關鍵詞：知識型企業；人力資源管理；戰略定位
1.知識型企業概述
1.1 知識型企業的含義
當代社會是知識經濟時代，知識經濟發展的基礎是個人的知識水平和社會的先進科學技術，隨之而來的是企業對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標以知識和信息的生產、傳播和使用為主的企業是知識型企業。
1.2 知識型企業的發展
知識型企業的發展以社會科學技術的發展為基礎，也就是說，知識型資本發展是知識型企業的基本動力，知識型企業的發展也因為知識型資本的發展而逐步壯大。我國的知識型企業發展始于信息技術的廣泛傳播，隨著信息技術的發展，知識型企業也在我國市場經濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業不僅在我國國民生產總值的提高中扮演了重要的角色，也供應了大量的就業機會，緩解社會就業壓力，并促使我國的經濟結構從農業、工業朝知識經濟形態的轉型。
1.3知識型企業的未來發展趨勢
知識企業的發展使經濟形態朝向“知識經濟”的方向發展，知識經濟是無形的，其發展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經濟可以以可持續的、不受時空限制的形式發展，這就意味著，知識型企業在未來的經濟社會中的穩定地位將得以鞏固，并且會成為社會經濟的支柱型產業。
1.4研究知識型企業人力資源管理的必要性
知識型企業的代表是20世紀晚期第三產業的崛起，這使農業和重工業發展受到波及，而當今知識企業的發展將大批電子產品和大批專業人才推向市場，必然會使市場經濟中關于“人力”的部分發生改變。對于知識型企業來說，企業發展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發展中各企業對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業管理中對“人”的管理部門，將在知識企業的進一步發展當中擔負起重要責任。
2.知識型企業人力資源管理的特征
2.1人力資源管理理念與傳統人力資源管理不同
知識型企業由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業人力資源管理過程中展現出更多的優勢，相較于知識型企業，大多數傳統企業的人力資源管理大多數還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數的工作還是“人事工作”。知識型企業的人力資源管理重視將管理理念從“事務管理”轉向“人員管理”，重視企業員工工作的主觀能動性對企業發展的幫助，這個管理理念與知識經濟時代的發展是相契合的。在現代知識型企業當中，企業員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。
2.2 人力資源管理的工作范圍擴張
企業人力資源管理是以管理組織內部成員，使其在工作上達到一定的協調性，以保證企業各項事務的順利進行，說到底，企業人力資源管理范圍在于“企業事務”方面。而在知識型企業當中，企業員工自身所具備的職業技能、知識水平和其他與知識發展相關的心理素質都成為“企業資本”的一部分，這就意味著企業人力資源管理不能再以固定的規章制度和絕對的崗位說明為管理規則，對員工的管理不能局限于“員工對企業和組織的責任”，而應該把管理目標放在“通過管理企業員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發展和員工生活狀態等多種問題，因此，企業人力資源管理的工作范圍，將從“企業事務”擴展到“員工個人事務”。
2.3人力資源管理的意義開始轉變
企業人力資源管理的工作意義在于通過規范員工在企業中的職業行為、促使員工工作之間互相協調而保證企業正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業當中，隨著企業人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業資本”的人力資源管理意義也將發生改變，促進組織內部員工的個人發展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內部員工的個人發展，終將使企業所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發展。
3.知識型企業人力資源管理中存在的問題
3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少
從上述分析可以得知，知識型企業要想獲得長遠發展，對員工進行高效的人力資源管理是企業發展規劃和戰略中的重中之重。盡管我們一再強調企業對員工的管理實際上就是對企業資本的管理，由于目前我國知識經濟的發展還處于早期階段，很多知識型企業還依靠信息技術的高度發達，而對企業員工的“資本性”要求很低，有不少企業領導者更重視手中握有的信息技術，而并非大多數的企業員工，這導致知識企業對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業發展中發揮應有的作用，是目前知識型企業人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業在知識經濟市場下擁有最充足的“企業資本”，而大多數企業的人力資源管理并未重視到這些“企業資本”的合理管理，知識性企業人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。
3.2對知識型員工與企業管理的匹配性要求不高
有些較為成熟的知識型企業已經開始重視對員工作為“企業資本”的管理，但站在企業發展的競爭優勢和劣勢分析的角度上，企業的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業資本”的使用并不匹配。知識型企業重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業當中完全得以應用，在企業人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統的企業發展規劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業資本”的能量得不到發揮，致使企業發展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質量，如何高效的運用這些“企業資本”，是知識型企業人力資源管理應該考慮的問題。
3.3員工對企業的忠誠度難以保證
知識經濟時代，知識型企業要想得到長足的發展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業來說，員工的流動將直接導致企業資本流失。以電子信息行業中的軟件開發企業來說，員工的頻繁離職會使企業結構不穩定，尤其是核心技術人員的離職，不僅會降低本企業的創造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業如不能處理好員工對企業的忠誠度問題，企業的生存和發展就會受到威脅，而目前知識型企業的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養恰恰是難點之一。
3.4人力資源管理對員工的監控性低
知識型企業的生產方式與傳統企業完全不同，知識型企業無法用可以即時評估的產品數量和質量作為知識型員工的績效評價標準，也無法以員工在崗的時間和對企業規則的遵守作為唯一固定的監督員工的方法，因為在知識型企業中，員工的生產過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業管理產生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。
4.知識型企業人力資源管理的戰略定位
4.1站在“人本”角度調整人力資源管理理念
調整人力資源管理理念是知識型企業人力資源管理的首要戰略。在企業人力資源管理理論不斷發展的今天，越來越多的研究結果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業的人力資源管理工作者已經意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業人力資源是站在關心員工、培養員工、為員工提供社會生活環境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現。要實施這一戰略，知識型企業的領導者和人力資源管理工作者應當對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學習世界先進企業的人力資源管理方式、與企業員工進行高效的溝通，尋找企業人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調整。
4.2調整和開發人力資源管理工作的效率
在知識型企業中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應該被重視、并且被應用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優化配置”，一方面，要結合崗位需求選擇具備相應知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應當依據個人的不同特點，使個體潛能得到充分發揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發、個人滿意度。這就需要企業對員工的個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次及職業經歷等進行合理地調整與組合，要保證協同效應的發揮，進而實現最佳的匹配。因此，知識型企業有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調配，將管理者與員工進行年齡特征、職業特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業能力的再次培訓，通過參加MBA進修班、學習外資企業人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結構調整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業能力、提高他們的職業素質、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業能夠對作為“企業資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業人力資源管理的改革戰略。
4.3以學習型組織建立為目標制定人力資源管理策略
人力資源管理的根本目的是為了使企業能夠高效運轉，對于知識型企業來說，企業的高效運轉有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現“知識資本”的提高，即建立學習型組織，是企業人力資源管理戰略之一。企業要做到：在招聘方面，企業對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應重視員工的發展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結構性訪談結合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設計方面，企業應體現出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結果可能在很久之后才能展現出來，并且有很多工作對企業的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應該單純以“業績”作為指標，績效評估應考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業的忠誠度。
4.4重視跨文化人力資源管理的作用
很多知識型企業的發展已經不局限于一個地區或者一個國家，在經濟全球化的大趨勢下，企業跨國、跨文化經營已成為競爭優勢的標志之一。這就要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球的人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓適合的外派員，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業人力資源管理在企業長期發展中的必要戰略。
4.5創新企業文化建設
企業文化建設是現代企業管理中的重點工作，也是企業人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數企業都力求以先進的企業文化建設帶動企業整體軟實力的提升，但企業文化建設工作的形式和內容還比較老舊，創新企業文化管理是知識型企業人力資源管理的終極戰略。知識型企業的企業文化的創新在于將企業文化的內涵從“傳達領導精神”轉向“員工心理關懷”，重視企業文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業發展的幫助，這與現代企業發展對社會責任的履行不謀而合。在重視員工個人發展、尋求員工與企業的思想交流的創新型企業文化指引下，企業管理會將目光放在區分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業文化為背景建設高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環境氣氛當中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業政策中以公正、公開的態度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業領導的信用以及企業的政策產生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環境、職位調換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導感恩和關愛他人的思想理念，使企業內部形成團結一心、通力合作的氛圍，都是企業文化創新可以應用的手段。
結語
知識型企業的不斷發展使企業人力資源管理展現出新的特征，但實際上企業的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業的發展需求，人力資源管理的核心戰略應定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學習型組織、重視跨文化管理、創新企業文化建設等方法，重新定位企業人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業發展的有效作用的發揮。
參考文獻：
[1]程森成.論知識型企業人力資源管理的戰略定位[J].特區經濟，2007（1）：225-228
關鍵詞：戰略性人力資源管理 人力資源競爭優勢
0 引言
Wright & McMahan（1992）對戰略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調度和活動的模式。”在該定義中，他們強調了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰略的目標和過程，戰略性人力資源非常強調內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經營戰略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。
Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設計和實施戰略的一種關鍵的職能部門。
針對浙江地區部分企業的調研，結合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力資源戰略與公司經營戰略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優勢
1992年，公司成立，1992年-1995年，企業處于創業期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業發展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產得到迅速發展。1995-1998年，企業處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經營三大業務：①系統集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統集成甲級資質。③軟件開發銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業處于成長期的后期。目前的問題：企業由原來的技術導向型向服務型轉型。原來服務意識薄弱，缺乏有效的規范，現提出口號為“客戶的數字化管家”。
該公司的人力資源優勢主要是由人力資本提供優勢，在創業期和成長期的前期，公司借助高校的人才優勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發展中注重核心人力資本的培養。并且公司非常注重培育形成和發揮這種人力資本優勢的文化，注重培養平等和睦的家園式的文化，而這種低權利距離的寬松文化為高科技企業提供了孕育創新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數字化管家”的定位，更加注重復合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓系統和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰略定位和戰略思路的轉變主要通過培訓貫徹，強化前臺印象和后臺運作。
案例二：浙江某制造業集團有限公司：培育、發展和激勵人才的人力資源戰略
公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發放工資。1958年，專營機床，產品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓，主要是技術工人的培養，工人學習技術的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓。開始把培訓和考核、薪酬掛鉤。經過培訓，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰略。
從公司的發展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發展。公司雖然是傳統產業的一個國有企業，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術人員、營銷人員、管理人員和技術工人。公司在培訓、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓方面，針對新分配的大學生，技術人員、管理人員所設置的不同的培訓方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現創新項目，吸引和保留創新人才。考核方面非常強調創新，尤其是部門經理，考核重點在于與前期比較，有無出現工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創新思維，激發人才的創新活力。
該公司人力資源管理在培訓、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發展人才、保留人才和激發人才活力。
案例三：浙江某通信行業公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰略
公司前身為通信設備廠，現為國有績優上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰略規劃，建立了公司全面預算，進行了公司業務流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業，對人力資源部門的工作要求是能和專業的咨詢公司相比。人力資源戰略的定位是服務于經營戰略，服務于員工。
公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設置了關鍵的100多個崗位的素質能力模型，每個崗位包括：①專業知識。②業務技能。③管理技能。④業務發展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰略規劃和業務流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業務流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規劃提供依據，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規定。其次，素質能力模型也可以為培訓提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓的內容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據，同時可以設計不同的員工職業生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質模型中的具體規定也可以作為績效考核的部分標準。
總之，公司隨著戰略和業務流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰略性人力資源的體現。
案例四：浙江某水利行業公司——購并中的人力資源整合策略
公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰略發生了較大變化，原來主業為水、電兩大業務，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業向供水這塊業務集中。現下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。
去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發揮了很關鍵的作用。
企業的購并活動往往反映了公司經營戰略的轉變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業往往是原來經營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。
2 啟示
在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰略性得到越來越多的關注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經營戰略的匹配會形成人力資源競爭優勢。Boxall提出了發展人力資源優勢的概念，并指出人力資源優勢由兩部分組成，一是人力資本提供優勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關系和解決問題。人力資源優勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優勢在公司初創、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。
參考文獻：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
一、戰略人力資源管理的內涵與特征
（一）戰略人力資源管理的內涵
目前，人力資源已經從傳統的企業內部管理上升到企業戰略層面，戰略人力資源管理也就成為學術界和企業界研究的重點。而對戰略人力資源管理還沒有一個統一明確的界定。目前，學術理論界一般采用wright的定義，即為組織能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。①這一定義具有一定的代表性，一般被大家所接受，具體包括以下內涵：①將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；②強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置；③強調人力資源與組織戰略的匹配與契合；④強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。②戰略人力資源管理的基本任務就是通過有效的人力資源管理和開發，幫助組織迎接內外環境的挑戰，創造價值，并確保獲取持續競爭優勢。按照這一定義，企業在制定發展戰略的過程中，應該將人力資源提升到戰略的高度來考慮，利用人力資源來取得競爭優勢，這是因為人力資源是一種稀缺的、難以模仿的且能為企業提供價值的資源，因此，企業必須充分利用并好好維護這種資源。
（二）戰略人力資源管理的特征
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理相比是一種新模式、新理念，不僅具有新的內容，而且具有新的特征。但正是由于對戰略人力資源管理的本質和內涵的不同理解，造成了對戰略人力資源管理特征也有不同的理解。Wringht認為戰略人力資源管理具有重要性、系統性、戰略性和目標性四個特征。還有些學者提出了匹配性、協同性、系統性、靈活性以及捆綁性等各種特征。我國學者顏士梅則從與過去人力資源管理相比中，就戰略人力資源管理中人力資源的重要性、戰略人力資源管理的職能、戰略人力資源管理與戰略的關系、戰略人力資源實踐、戰略人力資源績效關注焦點等五個方面總結了戰略人力資源管理的實踐特征。筆者認為戰略人力資源管理與傳統人力資源管理相比具有以下顯著特征：
（1）人力資源的戰略性。人力資源管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源管理的核心特征，其戰略性也是戰略人力資源的本質所在。戰略人力資源管理認為人力資源是組織獲得競爭優勢的最重要資源。戰略人力資源是指在企業人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識處于企業經營管理系統的重要崗位或戰略崗位上的那些人力資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。
（2）人力資源管理的捆綁性（協同性）。捆綁性指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。③人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應，所以才能促使運作中人力資源實踐間的捆綁。一般而言，實踐活動的捆綁模式又可分為兩類：一是所有人力資源管理的具體實踐活動組合在一起，沒有核心實踐活動，這種模式強調了所有實踐活動的系統性和均衡性。二是在所有實踐活動中，以一項或某幾項為核心而捆綁在一起，這種模式往往是根據組織自身特征和要求強調某一項或某幾項事件活動的作用，并使其他實踐活動支持核心活動。捆綁性就是尋求互補的人力資源實踐之間的捆綁或結合，力圖找到最有效果的發揮協同作用的模式。
（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理的目標是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。戰略人力資源管理就是通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。
（4）人力資源的適應性。傳統企業經營管理在為戰略而匹配人，而戰略人力資源管理則更多地是為人，為那些戰略性人力資源匹配相應經營戰略，這說明了在戰略人力資源管理中，人力資源比戰略更具有適應性。
（5）人力資源管理的匹配性，戰略匹配是戰略性人力資源管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。戰略人力資源管理是與組織經營戰略互動的管理系統。人力資源管理的匹配性包括縱向匹配與橫向匹配。縱向匹配即人力資源管理必須與企業的發展戰略匹配；橫向匹配即整個人力資源管理系統各組成部分的要素相互之間的匹配。
（6）人力資源管理的職能性。戰略人力資源管理認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實施相應的人力資源管理活動。
二、戰略人力資源管理在企業應用中的策略
（一）擁有鮮明的戰略人力資源管理理念
戰略人力資源管理的相關理論支撐是人力資本理論，該理論由美國經濟學教授舒爾茨最終形成并提出。人力資本理論認為人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收人的一種資本，是指個人具備的才能、知識、技能和資歷。④目前，企業中人力資本開發日益成為企業管理的焦點，企業的人力資本經常被視為戰略資產。戰略人力資源管理就是要將人視為公司最寶貴的資產，是公司成功的根本源泉，把人力資源視為獲取競爭優勢的根本資源。充分認識到人力資本對公司的重要性，始終堅持“以人為本”的思想，在戰略的制定和執行中要充分體現了人力資源的價值。所以，我們現在最重要的任務是更新觀念，確立人力資本思想和戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效。
（二）采取了與人力資源管理理念相匹配的各項人力資源管理實踐活動，如績效評估體系，薪酬設計及培訓開發等相關措施，并注重將員工個人目標與企業目標相嚙合，充分體現在各項具體措施中。就激勵模式而言，我國企業員工的有效激勵模式主要有：（1）關注員工的個體發展。企業要關注員工的個體成長，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供更多的培訓機會和合適的發展途徑，使個人與企業同步成長，使企業發展與員工職業發展得到最佳結合。（2）賦予富有挑戰性的工作。企業中員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。如果組織給他們必要的壓力，賦予富有挑戰性的工作，他們會覺得自己受到重視，得到成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺，便會全力以赴，想方設法地提高自己的水平和能力。此外，使工作富具有挑戰性，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。由工作崗位的輪換所帶來的豐富的工作內容，可以減少員工的枯燥感，使積極性增強。工作豐富化，是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，使得核心員工在完成工作的過程中有機會獲得成就感、認同感、責任感和自身的發展。（3）以自我管理團隊為代表的創新授權機制。根據有些員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業應改變傳統的行政命令方式強制地命令，根據任務要求進行充分授權。（4）完善的薪酬戰略。薪酬收入是員工物質生活的重要保證，獲得一份與自身貢獻相稱的報酬，是減少工作不滿，吸引和留住優秀員工的一個重要因素，薪酬的內容和支付方式都成為能否起激勵作用的決定因素。（5）建立以團隊合作為核心的企業文化。和諧的人際關系、較強的團隊凝聚力和向心力是影響員工滿意度、工作效率、工作效益的主導因素。鼓勵團隊合作的企業文化有利于避免過分自主帶來的負面效應。
（三）實現人和戰略的匹配。戰略人力資源管理規劃遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
三、戰略人力資源管理對我國企業的啟示
（一）更新觀念。戰略人力資源管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的首要源泉。這實際上指明了人力資源，尤其是戰略人力資源對企業發展的重要性。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業認為人力資源是成本，更有甚者還認為人是技術和設備等的支配品。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業經營戰略，那么企業發展出現這樣或那樣的問題在所難免。筆者認為，這些企業最重要的任務是更新觀念，確立人力資源思想、人力資本思想和戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效。
（二）做好人員招聘工作。人員招聘是戰略人力資源管理體系中的一個重要環節，它是確保員工隊伍良好素質、有效實現企業戰略目標的基礎。為此，企業在制定人員招聘策略時應注意以下幾個問題：第一，任何一項產品、一個產業皆有其生命周期，并不是時時都會停留在成長期。所以，企業在制定人員招聘規劃時，必須依產業或產品的生命周期加以考察，這樣才能維持人力的彈性。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具體說明了為成功地完成某項工作每個員工的工作內容、必要的工作條件和資格條件。第三，在招聘人才時應重視人才特質的遴選考查。特別在組織忠誠度不是很高的今天，企業應留意員工是否具有長期的合作意愿、尊重工作倫理等特質。
（三）采用戰略人力資源管理的過程中不應回圈吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。⑤任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情境和環境背景下產生的。戰略人力資源管理理論也一樣是在歐洲、美國、日本企業特定的環境中產生的。那么采用戰略人力資源管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（四）我國企業對戰略人力資源管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源管理。在此過程中：
1.建立完善企業內部管理制度。搞好企業基礎管理，規范人力資源管理制度，尤其是關于戰略人力資源的相關規章制度。
引言
當前我國經濟進入到新常態的調整階段，企業文化在企業經營管理中的作用更加重要，特別是對企業戰略管理的影響更為突出，因此，全面的實現企業文化對企業戰略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業戰略管理工作實際意義。
一、企業文化與企業戰略管理的涵義及關系
1.企業文化的涵義
所謂的企業文化是指企業在自身長時間的經營生產過程中，形成的自身獨特的管理方式與管理思想，同時也是企業員工價值觀念與員工服務意識的總體體現，為當前企業建設的重要組成部分，特別是在經濟全球化發展的今天，通過構建完善的企業文化可在很大程度上增強企業核心競爭能力，促使企業管理方式更加科學化，這也是當前越來越多的企業重視企業文化建設的關鍵原因。
2.企業戰略管理的涵義
所謂的企業戰略管理為企業根據自身的內部與外部實際情況，確定出企業發展的戰略目標，并根據企業戰略目標，制定出具體的管理實施計劃。
3.企業文化與企業戰略管理的關系
企業的總體目標可帶動企業戰略，同時企業戰略必然推動企業文化。企業在自身發展的過程中，必須首先確定出企業發展的目標，并制定戰略發展規劃，這些規劃的實施需要企業戰略管理團隊的支持與實施，企業文化與企業戰略管理的關系主要表現在如下幾個方面。
首先，企業戰略管理是以企業文化為基礎而開展的，企業戰略管理工作能否得到有效的實施與企業文化有著非常直接的關系，同時企業文化的形成與增強也與企業戰略管理有著直接的聯系，從該種層面上講，兩者之間為一種互為基礎的關系。
其次，企業文化為企業戰略管理工作實施的有效手段，企業戰略管理工作制度的確立與具體的實施均是以企業文化為行為導向的，企業擁有良好的文化環境可對企業戰略管理工作起到有效的激勵功能，促使企業員工對企業做出的各種戰略管理政策做出更為積極的響應，更好的實現企業員工意志的凝聚，促使企業員工為了更好的實現企業制定的戰略管理目標而不斷的奮斗。
最后，企業戰略管理和企業文化之間有著相互促進與相互交融的關系，相互促進與相互交融主要表現為企業戰略管理與文化導向相符合，企業的各種行為準則與企業員工具體的行為價值觀相一致。
二、企業文化對企業戰略管理影響
1.企業文化對企業戰略管理的正面影響
首先，企業文化可以有效的實現員工個人利益思想的約束，幫助員工將個人的目標轉移到企業戰略目標上來，通過對員工進行良好的企業文化教育，可讓員工相信企業的具體經營觀念，同時在良好的企業文化的熏陶下，企業員工為了更好的達到自身的人生目標，積極主動的為企業做出貢獻，將企業利益放到優先的考慮位置。若員工認可企業的經營觀念，則員工必然將自身價值觀與企業的發展相協調，則員工在工作的過程中，必然帶來較強的滿足感，隨著員工滿足感的不斷增強，員工的自信心也必然增加，這同時也會促使員工自身的發展，有效的激發員工主動積極的投入到企業的經營活動中，更為主動的為企業服務。另外，在企業文化的作用下，員工也會產生社區意識，和企業形成上下一致的思想體系，將企業的發展與員工的進步拉入到同一個戰線中。
其次為可實現企業系統穩定性的提升，在企業文化的指導下可為員工提供出非常明確的指導，從而實現企業員工凝聚力的有效提升，同時在企業文化的作用下，對員工的文化態度有著潛移默化的規范作用，促使員工的行為舉止更為規范，促使員工從內心接受企業規章制度的管理，這同時也必然會降低企業管理工作所需成本，實現企業資源的合理利用與分配，這對企業的日常經營活動有著非常大的促進作用。
第三，企業文化可有效的實現企業效能的提升，在企業文化的作用下，可幫助企業的員工更好的了解企業未來的發展方向，員工對企業實際情況的了解將更為深入，有效激發員工主動管理意識，實現自我的有效約束與管理，這必然轉變傳統的被動管理模式，實現企業主動管理機制的提升。
2.企業文化對企業戰略管理的負面影響
首先為影響企業改革，在一些方面與企業整體的戰略要求不太相符合。隨著企業現代化的不斷進步，企業文化在很多方面不能夠滿足當前企業進步和社會發展的需求，而多數企業為適應新戰略及外部環境的變化開始轉變企業文化，但其已在企業內根深蒂固，若突然間變化，必然帶來較大的發展阻力，企業決策的科學合理性必然降低，這對于企業的發展是不利的。
其次，阻礙企業員工的自我發展，降低企業內部信息的有效反饋。部分企業內由于文化較為強勢，給員工帶來了較大的壓力，導致員工個人創新觀念與價值觀被限定在某個范圍內，自身的特點必須適應企業文化的需求，非常容易在企業內導致環境發展體系的單一，建設性的意見與聲音不能及時的發現，企業戰略管理在該種模式的長時間作用下，變的更加流于形式，沒有有效的信息思考與反饋。
關鍵詞：企業；戰略管理；對策
一、企業戰略管理及其作用
1.企業戰略管理
企業戰略管理指的是企業在市場經濟的競爭中為獲取自身的長遠可持續發展，在結合自身和市場變化的實際之上綜合運用各種現代戰略管理相關理論知識和方法對其自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，科學規劃發展方向和發展路徑，制定為實現這一科學規劃而進行有效實施、監控和持續改進的科學管理過程和管理活動，最終達到企業持續快速健康發展的目標。企業只有洞察市場給予的機會和企業所處的經營地位，加強對市場外部環境的研究調查，隨時關注各業務環節的經營戰略，把戰略管理放在企業經營管理之首，用差別戰略提高企業核心競爭力，才能使企業立于不敗之地。
2.企業戰略管理的作用
（1）重視對經營環境的研究
由于企業戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們更加科學的進行決策，準確的指引企業發展方向，找到企業在市場中的定位，從而能更好地適應企業的外在經營環境，從而使二者達成最佳的結合。
（2）重視企業戰略的實施
由于企業戰略管理的制定只是一個開始，戰略的實施才是企業戰略管理的重點，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，需要根據市場情況的變化隨時更改企業的戰略決策，使企業戰略得到不斷完善，從而使得企業在市場競爭中始終占據有利地位。這種循環往復的過程，更能體現出企業實施戰略管理的重要性。
（3）日常的經營與計劃控制結合在一起
由于企業戰略管理在實際中把戰略付諸實施，而戰略的實施又需要體現在企業的日常的經營與控制計劃當中，這就把企業的近期發展目標同企業的長遠發展目標結合了起來，既能處理好企業當前的發展問題，又可以為企業規劃好發展的方向，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于企業的長遠健康發展。
二、企業戰略管理存在的具體問題
1.企業制定戰略管理的能力欠缺
我國的企業起步晚，但是發展較快，因此在企業戰略管理方面存在輕率冒進的現象，有的企業在制定企業戰略管理的過程中，對于企業自身的實際情況和外部市場競爭的變化并不在意，而是照搬其他企業的戰略管理決策。雖然這些戰略管理決策是科學和合理的，但是并不適用于每個企業，因為他們所面對的外部環境和市場競爭以及企業自身的特點都是不一樣的，需要區別對待，我國的企業戰略決策者缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，最終只會造成企業戰略決策失誤，給企業帶來巨大的經濟損失，不利于企業的長遠發展。
2.企業制定戰略管理片面追求規模效應
我國的企業在制定企業戰略管理時，普遍認為企業的戰略制定應當有一個遠大的發展目標，來激勵企業一直前進。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的戰略決策就是要使企業的規模越來越大，在這種戰略管理指導思想的指引下。我國的企業紛紛走上了擴大企業規模，實行跨越式發展的道路。許多企業通過所謂的強強聯合和強弱聯合，誕生了一大批所謂的大集團、大企業，在資金、人員、實力方面實現了集聚。但是，由于企業的規模過于龐大，難以形成一個連接到對方，互相配合，整體戰略管理，不能真正利用規模效應和協作，缺乏核心競爭力，導致業績不理想或由于不適當的利潤再分配導致增加沖突，矛盾，或因為戰略突然失敗，缺乏管理能力放大等。
3.戰略管理實施脫離企業實際
新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
在戰略管理的實施過程中，過分重視企業的如何發展，忽視了企業在市場競爭中的風險管理，對于企業可能遇到的危機缺乏必要的戰略應對措施，這就給企業的發展帶來了隱患，不利于企業的平穩發展。
三、加強企業戰略管理的可行性對策
我國企業在積極擴展業務的同時，要把戰略管理納入整體的經營管理范疇，從根本上改變重業務輕管理，重外延擴張輕內控建設的局面。通過轉變經營方式，增強企業綜合競爭力來抵御企業的外部戰略，同時從思想意識、機構控制、制度建設、實際操作上入手，努力構建全方位的戰略監管長效機制，把企業內部經營戰略的管理工作落到實處。
1.增強企業競爭力應對外部戰略
今年是中國加入WTO后行業全面運作世貿規則的第一年，隨著國家對產業規范管理的政策法規陸續出臺，企業面臨新一輪洗牌。以品牌作支撐，以綜合銷售求規模，以誠信服務創品牌成為現代企業抵御外部戰略的主要手段。
我國企業要牢固建立競爭意識、危機意識，增強品牌的拓展力度。重點做好服務配套功能，使公司服務供應鏈得到進一步延伸。形成集生產、銷售、維修及檢測為一體的大型經銷網絡，轉變經營方式、盈利模式增強企業抗戰略能力。
2.樹立戰略意識，切實防范經營戰略
我國企業應進行全員防范經營戰略系列教育，使全體員工充分認識做好防范經營戰略工作的必要性和重要性，把個人在經營活動中可能出現疏忽，造成的經濟損失和負面的效應，提到與企業的生死存亡息息相關的高度來認識。同時建立防范經營戰略激勵和約束機制，包括預防管理戰略在員工績效考核內容，員工分配掛鉤商業戰略和性能，以防止進一步提高員工意識，加強規范操作意識，立足本職崗位，關注企業的長期發展。
3.合理劃分組織機構，完善公司戰略決策機制
我國企業應建立健全與規模相適應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調，確保控制目標的實現。要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，保證各層次目標的實現。在企業重大經營活動和投資活動決策前先聽取相關部門負責人的評審意見，通過集思廣益，運用集體智慧來指導企業的經營決策，防止企業經營決策的盲目性和少數人說了算的情況，減少失誤，使企業的決策建立在科學、民主的基礎上，有效地降低經營戰略，確保企業持續快速健康發展。
4.建立健全內控制度，形成戰略管理機制
我國企業應以制度為標準，檢驗經營管理的效果，制定一系列精簡實用、職責分明、完整有效的內部控制制度，充分發揮其保護、監督、制衡的作用。以授權審批為原則，規定各級管理人員的職責范圍和業務處理權限，并針對操作流程中的薄弱環節，在制度上明確程序，進一步增強防范力度和可操作性，對于投資、擔保、資產抵押、固定資產購置、重大合同、資金調度等重大經濟事項，企業應制定專門相關的規定，明確權限與責任，明確經濟事項的決策、審批、實施的流程和順序及經濟責任問責制，使企業的經營、業務、管理活動有章可循。
5.強化內部流程管理，保證企業運作順暢
我國企業應始終通過內部審計，把戰略管理貫穿于日常的營銷管理、財務管理、行政管理之中，把加強內部流程管理作為重要工作來抓，可起到強化內部控制，推動企業戰略管理工作完善的效果。
（1）業務流程管理
經營業務嚴格執行業務流程制度，采用規范化、標準化的處理方法，形成書面紀錄。采用統進分銷、品牌資源共享的模式。加強資源采購管理，落實好資源對口，市內外社會資源，提高采購專業化程度和組織能力。
確保適銷對路，確保網點銷售需要避免存貨滯銷及缺貨戰略。加快分銷和資金周轉，把握好廠方的商務政策和庫存政策，運用廠方的授信額度做大銷售規模，盤活企業流動資金的需求，降低現金流量戰略及籌資戰略。
各職能部門關系應建立相互協作、相互制約、相互控制的關系，形成一種監督協作的氛圍，加大制度執行力度，健全內部控制工作體系，確保公司資產的安全、規范運作。
（2）網絡控制
根據我國企業下屬銷售網點較多，分布廣的特點，我國企業財務管理應采取委派制，各銷售網點由企業統一進行資金調度、銷售結算，實行一體化管理，有效地控制了經營網點的銷售活動，及時反映了企業的經營業績，也防范了實際操作給企業帶來的經營戰略和籌資戰略，達到了對下屬網點直接控制的目的。企業通過任命經理人員和財務人員，建立起企業對下屬子公司的間接控制。評價每個下屬子公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率，有效防范投資戰略。
（3）內部審計
加強關鍵控制點及各個環節銜接的監督。企業應定期開展內部審計，及時發現進、銷、存、收付款等營銷及財務管理過程中的薄弱環節，并向相關責任人了解情況，積極采取措施堵塞漏洞。戰略管理是一個長期的過程，企業應從實際出發，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的戰略管理體系，形成一個健全完整、運行靈活的控制網絡，從而保證企業經營活動順利進行。
四、結束語
建立企業與國際、國內市場的相適應的經營模式，關鍵是強化企業內部的戰略管理能力控制。做好了對外部環境、內部控制、經濟責任問責制、網絡管控長效管理，等于造好了一堵企業戰略的防火墻。企業外部市場變化再大的震蕩起伏，都可以牢牢駕馭市場機遇和挑戰，最終獲得良好收獲。
參考文獻：
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摘 要 企業文化同企業戰略管理看似毫無關聯，但是在實質上具有緊密相連的關系。隨著企業之間競爭日益加劇，各個企業逐漸提升對企業文化的重視程度，構建具有企業特色的企業文化，以此提升企業戰略管理。通過研究分析企業文化對企業戰略管理的影響，希望能夠為企業管理人員提供一定的理論借鑒。
關鍵詞 企業文化 企業戰略管理 影響
在經濟全球一體化的當今時代，企業只有不斷完善自身管理，才能不斷提升自身核心競爭能力，以此在殘酷的市場環境中謀取發展。而企業文化作為企業發展的關鍵組成部分，企業管理人員必須提高重視程度，將企業文化很好的融入到企業戰略管理中，進而為企業的未來發展提供源源不竭的動力。
一、企業文化與戰略管理的關系
（一）企業文化
企業文化指的是，在企業的不斷發展過程中，逐漸形成的一種價值理念，能夠充分體現出企業的發展特色、管理思想、以及員工意識等等。隨著當今時期企業相互間競爭的日益激烈，其競爭方式逐漸發展變化，從以往的價格、質量、以及服務等方面的競爭，逐漸發展到如今的企業文化競爭，對于企業來講具有一定的積極意義，推動企業向更加規范的管理方向前進。越來越多的企業管理人員，開始充分認識企業文化的重要性。
（二）企業戰略管理
企業戰略管理指的是，企業充分研究企業自身內部環境、以及外部市場環境，設立的長遠的未來發展目標，并且保證此戰略目標具有科學性、合理性、可行性。在此設立目標的實現過程中，需要企業范圍內人員充分進行謀劃和實施，嚴格進行管控，保證此目標得以達成。企業戰略管理同企業文化具有內涵聯系，主要是在開展企業戰略管理階段，企業文化都會滲透到整個管理過程。
（三）企業文化與企業戰略管理的關系
企業文化同企業戰略管理具有著緊密相連、相輔相成的關系，目標對于戰略具有指導性作用，而戰略對于文化具有推動效應。企業在實際運行中，必須具有明確長遠的發展目標，這樣才有利于企業進行戰略發展。此外，企業內部人員需要給與權利的支持，特別對針對以下幾點內容：（1）企業文化對于企業戰略的發展具有支持作用，也是企業戰略能夠實現的重要組成[1]。優秀的企業文化必須具有一定特色，能夠充分展現出企業的價值理念，并且得到全企業職工的支持。而企業文化的構建，還需要充分考慮到企業戰略發展。（2）企業戰略的開展，需要充分利用企業文化。現代化企業只有不斷完善和建立自身企業文化，才能得到企業全體員工的擁戴，才能逐漸形成良好的道德標準。優秀的企業文化，還需要全體職工的全民落實和執行，對于激發員工的工作熱情也具有積極作用，同時提升全體職工凝聚力，共同為實現企業戰略目標奮進。（3）企業文化同企業戰略需要充分配合，合理協調，有利于保證企業戰略的有效達成。企業文化不是固定不變的，可以根據企業戰略而即使調整。企業管理人員必須及時轉變思想，具有先進的管理理念，以此便于企業制定發展戰略。面對不斷激烈的市場環境，需要企業管理人員及時根據自身發展狀況，調整戰略規劃，在逐漸的發展過程中形成具有特色的企業文化，以此不斷團結企業職工的凝聚力，推動企業戰略目標的達成。由于企業文化具有激勵作用，可以實現企業內部職工思想和意志力的協調統一，共同為企業戰略目標的實現而相互配合，相互努力，進而切合實際的執行企業戰略。
二、企業戰略管理中企業文化的作用
（一）企業文化需要引導戰略的實現
在企業不斷的前進發展過程中，企業文化和企業戰略有必要進行適當的調整和升華。而在企業內部，員工不一定能夠及時、全面的了解企業的未來發展戰略、以及企業的經營思想。因此，需要企業內部人員共同努力，相互協調，在企業文化的指引下同心向前[2]。企業文化在構建時，需要著重考慮到企業的未來發展目標；企業文化必須簡單明了，精簡意賅，富有內涵；并且可以充分的展示出企業的發展目標。企業管理人員需要加強對員工企業文化的教育，使員工能夠牢牢記住，進而影響員工的日常工作。其次，企業文化應當對企業的行為方向具有指導作用。企業文化能夠深刻的影響到內部員工，并且可以激發員工工作熱情，在潛移默化中將自身行為調整到企業文化指導的方向。所以，優秀的企業文化具有一定的彌補作用，有利于約束員工行為，使員工同企業具有共同的發展目標。
（二）企業文化帶有獨特的激勵性
如果企業具有優秀的企業文化，通常都會具有良好的經理制度，注重員工的人文關懷。例如領到階層的股票期權制度等等，可以有效的激發人們對于物質的追求，不僅有利于實現企業內部人員對于物質獎勵的追求，并且能夠創造良好的工作環境，使企業員工在競爭中不斷提升自身能力，以此獲取公眾的認可，得到應有的物質獎勵。此種連帶效應不斷激勵其他員工進行學習和努力，共同推動企業的發展。所以，企業文化在一定程度上，對企業戰略管理具有積極作用。
三、結語
總而言之，企業文化對于企業戰略管理具有不可缺少的重要意義。所以企業在制定未來發展戰略時，需要充分考慮到企業文化的地位。在當今時代，企業要想謀取發展，需要不斷加強企業文化的建設和培養，保證制定的企業文化能夠符合企業發展需求，對于企業的戰略管理具有支持作用。
參考文獻：
[1] 趙艷冰.企業文化對企業戰略管理的影響[J].中小企業管理與科技旬刊，2014（2）.
