發布時間:2022-09-20 16:37:46
序言:寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁,我們為您精選了8篇的公司內部管理制度樣本,期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發,請盡情閱讀。
關鍵詞:預算管理;內部控制;管理與控制
0 引言
20世紀90年生的安然、世通等事件在很大程度上與內部控制失靈有關,為此,美國國會推出了《薩班斯法案》,旨在從法律上加強美國上市公司的內部控制建設和監控,以免企業陷入危機。近幾年我國上市公司重大違法、違規事件頻繁發生,我國的監管當局充分意識到加強內控和企業風險管理建設的重要性,2008年正式《企業內部控制基本規范》,2010年《內部控制應用指引》18項和《內部控制評價指引》、《內部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內部控制與預算管理結合,做好集團企業的全面預算管理進行以下探討。
1 內部控制和預算管理的含義
內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的,旨在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略的過程。包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素。
預算管理就是以全面實施企業戰略目標為目的的一種內控量化工具,相對戰略目標而言,它是一種長中短期經營目標,是對企業經營期間經營活動、投資活動、籌資活動和財務活動做出的預算安排。因此,財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成了企業的全面預算。
2 預算管理和內部控制的關系
預算管理是內部控制的一個組成部分,健全的預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段,內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的質量水平,二者相互促進,相互影響。
預算管理是涉及企業全方位經營的目標體系,通過整合企業人力資源流、資金流和實物流、信息流,來建立和完善全面預算管理的信息系統。內部控制活動就是通過信息流來控制人力資源流、資金流和實物流的過程控制系統。
管理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息,包括內部反饋信息和前沿信息、公司整體與分部信息、公司內部與外部信息,及時調整經營目標和具體業務計劃,預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來,及時有效的為決策服務。
3 全面預算管理五要素
3.1 內部控制機構 集團公司設置預算管理委員會,它是公司實施內部控制的基礎。預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策,制定預算管理的具體措施和辦法,組織編制、平衡預算草案,下達經批準的預算,協調解決預算編制和執行中的問題,考核預算執行情況,督促完成預算目標。預算管理委員會下設預算管理工作機構,由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門,由總會計師或分管會計工作的負責人協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。
3.2 目標與風險評估 風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險,合理確定風險應對策略。
預算目標是企業戰略的具體體現。它可以是財務指標,如凈資產收益率、經濟增加值;也可以是財務指標和非財務指標的結合。預算目標是在對各種風險因素、內外部環境進行評估的基礎上綜合平衡制定出來的。
3.3 控制活動 控制活動是企業根據風險評估結果,采用相應的控制措施,將風險控制在可承受度之內。
3.3.1 事前內部控制 預算的編制應以企業的預算目標為基礎,盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項,均應通過預算加以反映,并要注意各項預算之間的協調平衡,以保證各項業務均能按照預算順利進行。
3.3.2 事中內部控制 預算的控制作用主要體現在以下兩個方面:①運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制,保證一切活動嚴格按預算執行;②市場環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。
預算編制好以后,各項經營活動都應根據預算進行。
預算調整必須要規范。一般將預算調整分為兩類:目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件,除了突發的特殊事項需要進行調整以外,一般每年只調整一次;后者屬于企業內部資源的調整,并不影響企業的經營目標,調整頻率可以適當增減。
3.4 信息與溝通 在預算執行過程中要充分調動員工積極參與控制管理,還應做好預算執行情況的記錄,及時、準確地進行有關預算及執行信息的收集與反饋,確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。
3.5 監督與評價 內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查,評價內部控制的有效性,發現缺陷及時加以改進。
子公司定期將預算執行情況上報預算委員會進行審核。可靠的報告制度既為管理層提供其既定目的的準確和完整的信息,也是外部監管的要求。預算管理委員會應當定期組織預算執行情況考核,對各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監管信息進行核對,確認各執行單位預算完成情況。
在考核與評價的同時,企業應適應員工不同層次的要求,采用多元化的獎懲方式,根據實際情況做出調整。可以采用平衡記分卡的方式對業績進行綜合的計量和評價。
4 集團公司全面預算的編制與管理
隨著市場經濟制度的不斷完善,公司在壯大發展的同時仍然面臨著社會經濟環境所帶來的沖擊,這就導致公司在自身的發展過程中并不能夠根據實際的經濟沖擊準確地開展各項經營活動,這就很容易導致公司內部所存在的財務管理風險暴露出來,例如,企業投資并沒有得到既定發展計劃的收益,容易導致公司的經濟投資計劃受阻,增加了公司的實際損失,甚至發生破產倒閉等。公司在發展過程中容易陷入財務危機,公司內部并不能夠作出科學合理的管理措施,在日常的管理中并沒有形成有效地財務風險管理手段。
二、內部控制與財務風險管理的關系
自《薩班斯法案》出臺以來,公司的內部控制數據得以公開,有相關的學者在研究中發現,公司內部控制的不足容易導致財務風險的發生,但內部控制管理能夠有效地減少財務風險的發生,具體如下。
1.內部控制與財務風險管理的主要目的是確保公司盈利
在案例研究中發現,在經濟形勢下,內部控制與財務風險管理的發展理念是一致的,都是為了追求公司利潤的最大化,通過內部控制及有效的財務管理措施以達到公司在經營上的財務收益。在公司經營過程中,公司為了實現經濟創收,獲得較高的經濟收益,就必須要能夠在經營發展過程中具備較高的經營管理水平,通過合理的內部控制及管理措施形成對生產及銷售售后等經營環節的有效監控管理措施。能夠在確保公司收益的同時有效地控制公司財務風險的發生。
2.內部控制能夠有效地加強財務風險管理
在公司中,內部控制系統的有效構造能夠有效地加強財務風險管理的實際展開。通過有效的風險分析能夠發現除市場經濟不景氣、市場動蕩等宏觀因素外的公司內部隱患。通過對內部管理系統的有效把握能夠促進公司內部各環節的協調運作,而對財務風險的發現與規避,財務風險將得到有效的控制管理,能夠避免財務風險擴大化。在公司中,財務風險管理的主要目的即是要防范財務風險的發生,減少財務風險所帶來的經濟損失。在管理過程中,通過有效的管理手段及時地發現潛在的財務風險,通過合理地數據分析,進行對財務風險預測,并設法把財務風險所造成的不良影響控制在最低程度。而內部控制就是基于公司內部風險管理,從而達到監控風險規避風險的目的。
3.內部控制與財務風險管理的側重不同但在發展中有融合趨勢
公司內部系統的有效構造是為了通過合理的管理制度規避公司風險;而財務風險管理是通過在市場經濟競爭過程中通過合理合法的自由競爭及市場交易來規避風險。在公司管理活動中,財務風險管理作為其重要組成部分尤為突出,但公司的內部管理只是管理的一部分,這就使內部控制局限于與財務相關部門的管理。而公司的內部控制系統規劃完善能夠有效地實現公司風險管理的一體化。在現有管理基礎上,為適應公司發展趨勢,公司風險管理制度已經逐漸結合傳統的內部控制系統形成了新的內部控制制度,已通過對公司的強化決策、通過對財務投資的有效管理控制,對公司的發展投資戰略作出風險評估能夠有效地實現對公司資源的合理調度與分配。通過內部控制系統與財務風險管理能夠有效地實現對公司的規劃管理。
三、內部控制與財務風險管理的融合框架
為了實現公司的持續發展,就必須要結合公司內部管理實際進行內部控制與財務風險管理的融合,具體措施如下。
1.完善財務風險管理的相關制度
為實現內部控制與財務風險管理的框架融合就必須完善現有的財務風險管理制度。這就要基于公司發展實際建立具有活力、符合公司實際的財務風險管理制度,通過對風險管理目標的合理劃分,達到對財務投資風險的評估與分析,通過有效的預警手段發現公司所存在的風險,針對財務風險制定恰當的決策,進行風險處理。
2.完善相關內部管理措施
“無規矩,不成方圓”,公司在自身的發展壯大過程中必須要制定制度完善的財務風險管理制度及內部控制體系。通過健全各項管理制度,加強對財務工作的監督管理,加強對公司資金流向的監督控制,建立合理的資金使用制度,通過債務的償清以提高公司自身的信用度,為后期的資金籌備做好準備,能夠有效地規避財務風險所造成的影響。
3.建立以財務風險防范為主的內部控制體系
為有效地預防財務風險發生及財務損失的擴大,就必須基于現有的內部管理系統進行革新。建立對財務風險控制崗位的有效授權,明確規定授權對象及資金額度。建立財務風險的報告制度,通過專業的報告流程達到財務風險第一時間預警,對重大的財務風險進行合理的披露,明確相關管理負責人。通過有效的責任制度建立及獎懲制度實施,實現各部門對財務風險的有效管理。建立相關的風險控制委員會及法律顧問能夠有效地保證公司的重大決策不受財務風險影響。
【關鍵詞】創業企業成長過程制度管理
一、創業企業成長過程簡介
北京YZ生物技術有限公司為國內生物行業興起時所涌現的,致力于發展成為行業領先的、以DNA合成為主營業務、服務于科研領域的生物技術高科技企業。結合創業企業成長的理論,可將YZ公司的創業歷程分成五個階段。創業籌備階段(2002.7―2002.9),原從事生物行業的四名發起人,在引進技術人員,集體籌集資金后,于2002年買殼成立公司,籌備過程中對于創業協議、制度準備等方面有重大疏忽。公司起步發展階段(2002.10―2003.2),YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務為主營業務,由于市場形勢好及團隊協作等因素,公司起步順利,但業務擴展速度快,潛伏有現金管理風險。公司開始制定相關制度,但重視程度不夠,制度體系并不完善。快速擴張階段(2003.3―2004.3),試劑儀器等產品滯銷使公司多元化受挫,向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例,辦事處費用居高不下,擴張導致效益下滑,公司被迫全面收縮。舉債購買設備更削弱YZ公司抗風險能力。合成業務的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發展新業務階段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速開展融資擴股,但出現了協議方面的疏忽。為解脫困境,公司再次尋求到合作對象而開始發展基因測序業務,YZ公司產品結構及銷售額的變化顯示,測序業務逐步開始成為新的主營業務。沖突激化及公司出售階段(2004.12―2005.5),業務淡季與借賬到期使公司重新陷入困境,股東開始指責公司管理層,公司則推行直線型管理,從而內部矛盾激化,公司舉行重新選舉,造成組織分裂。加之企業內部管理不善,腐敗現象滋生,企業最終被予出售。
二、YZ公司的制度管理問題
1、忽視規章制度的制定
YZ公司存在對規章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會,會后短時間內公司即被創業者出售。如果公司自始制定相應制度與慣例,全體股東每年或半年開次會議,企業管理層確定日常溝通機制,YZ公司可能不會積累過多的矛盾,創業團隊內部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內訌的狀況下被迫召開的,會議成為長期積累矛盾的爆發口,被寄予希望太多,但沉疴難返,會議的召開就注定了組織破裂的結局。YZ公司的紛爭過程表明該企業在管理方面混亂不清,效率低下,最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統中,員工難以開展協同工作,主要依靠個人力量,其結果是工作任務日益加重,時間分配變得緊張,管理者則更多地投入并陷于日常瑣事之中,表明企業缺乏制度規定來明晰每個人的工作。
一個成長過程中的創業企業沒有流程就會造成混亂,沒有制度就組織渙散。創業初期制定規章制度和政策有可能會使企業僵化,缺乏創業初期應具備的靈活敏捷的優勢。但缺乏規章和政策,采取權宜之計,會使企業養成不良的習慣,而且這種習慣會持續到未來,對將來造成負面影響。缺乏規章和政策,企業的表現就不會穩定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發展歷程里可以得到驗證,所以這涉及到本論文研究的關鍵問題,即創業初期制定規章制度的必要性問題。
2、創立企業時股東間沒有書面協議
YZ公司存在股東協議缺位的問題。在入股成立企業時,YZ公司股東沒有協定與簽署股東協議,注冊時使用的是一般的公司章程范本,沒有在公司章程中填寫其他具體的條款,包括股東的口頭協定等,這些都為后期內部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題,也有對股東協議與公司章程在制度管理中作用的認識問題。YZ公司創立時還出現了出資不到位的現象,從中可看出股東們創業經驗的缺乏。好的方面則體現了創業初期彼此的信任,從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響,也說明創業團隊缺乏規則意識。
股東協議具有一個企業的根本法的作用,創業伊始,由于創業者更多的關注在新事業各項實務的執行上,而習慣性對章程制度類似文書的事務不夠重視。同時現代企業管理制度在中國的引入時間較短,中國經濟的相對發達國家滯后,制度管理實際需要在中國經濟活動中有其發展過程,社會沒有對經濟活動參與者充分培養制度管理的意識。所以股東協議引發的制度管理問題在中國有普遍的意義。
3、公司內部管理存在嚴重紕漏
YZ公司存在內部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業務時,有些股東消極怠工甚至不上班,仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應有的約束力,部分股東成特權人物。顯然公司內部管理存在紕漏,必須要加強監管。
YZ公司確立了“股東―董事―管理層”的治理結構,股東應相互制約監督,但損公肥私的行為相當嚴重。出售公司后的事實證明,不少公司股東利用公司干私活,實際損害的是少數誠信守法的股東的利益。在YZ公司,股東們可以監督總經理,總經理卻無法有效監督管理股東。這表明YZ公司的內部管理在制度建設上是不健全的。企業要發展必須有良好的外部環境,但任何外部環境的改善不能取代企業內部管理。因此企業必須練好內功,固本強基,向管理要效益,在管理中求發展,企業內部管理的要義在于內部管理的制度化。
4、制度不能有效落實
YZ公司存在管理制度不能有效執行的問題。按照YZ公司的財務制度規定,資金支出要求必須有總經理和董事長的共同簽字,而經營儀器時,總經理完成采購才與董事長交代,儀器滯銷積壓后,總經理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經理認真按規定辦事,事前有董事長再次斟酌把關,可能會避免類似損失。
因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落實與執行,無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上,貼在墻上,還要落實在行動上。管理制度的落實與執行,管理者要從自身做起,管理者要成為制度執行的典范。管理經驗告訴我們:許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經理在知道員工報銷做假的情況下,仍然簽字批準,管理者成了制度的破壞者。有令不行,則形同虛設,顯然總經理對于后來組織腐化也有很大責任,因此管理制度的落實與執行必須作為重要的問題來分析。
三、從YZ公司分析企業的制度管理
結合YZ公司創業過程的分析,針對企業成長過程中的管理問題,下面嘗試提出具有普遍參考意義的設計建議。
1、創業企業的制度管理
創業初期企業要不斷地面對毫無準備的各種問題,如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規章、政策或經驗可資借鑒。這就產生了企業的行動導向和機會驅動,這也意味著給規章制度和企業政策所留的空間很小。此時的企業正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內容搞清楚了,就會通過制定規章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規章和政策,為了短期的獲利而過于靈活、采取權宜之計,又會使企業養成壞習慣,習慣成自然,這種習慣就會持續到未來,對將來造成影響。
對于初創期的企業而言,這類壞習慣的代價不高、收益不小。但隨著企業人員和業務的增加,壞習慣的價值下降了,代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單,放手去做,企業千方百計去開拓市場,滿足客戶的需要,鋪開后沒有制度規范,再收就難收回了,但隨后卻可能造成管理者對企業失控,例如YZ公司市場快速擴張后出現的業務人員干私活的問題。
沒有規章和政策,企業的表現就不會穩定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發展歷程里可以得到驗證,引入制度管理對于創業企業是重要的、必要的。
確定創業企業制定規章制度的必要后,需要注意創業初期過分強調規章制度有可能會有企業僵化,即“小老樹”問題。生物學里有個“小老樹”名詞,指樹本身年齡還很小,但是它已經呈現老樹樣。成長中的企業沒有流程會造成混亂,過于強調流程又會變得官僚化。
2、股東協議
YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協議(創業者創業時的協議)不夠重視,存在一些紕漏。制定好公司的規章制度,需要從起草股東協議說起,同時要注意規避條款與現行法律抵觸,即內容合法是合同協議有效的前提。
創業者之間就新企業的利益分配以及對新企業未來的信心達成一致非常重要。對創業者團隊來說,易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業的興奮之中而忘記訂立有關企業所有權分配的最初協議。股東協議是處理企業創建者間相對的權益分割、創建者個人如何因投入企業技術、人力或現金股權而獲得補償,以及創業者必須持有企業股份多長時間才能被完全授予等事務的書面文件。表1列出了創業者協議所包含的主要內容。YZ公司在入股時有口頭協定,但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程,填寫的除了股份比例,沒有填寫其他具體的條款,這都為后面紛爭埋下了伏筆,轉賣公司后分配就是扯皮,因此要親兄弟,明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益,在合作的開始階段相關協定越詳細越好,并應將協議內容在書面文件中予以明確。
通常,創業者協議的重要議題涉及某位創業者逝世或決定退出帶來的權益處理問題。大多數創業者協議都包含一個回購條款(buyback clause),該條款規定,在其余創建人對企業感興趣的前提下,法律規定打算退出的創建人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的創建人。在大多數情況下,協議還明確規定了股份轉讓價值的計算方法。回購條款的存在至關重要,這是因為:第一,如果某位創業者離開,其余創業者需要用他的股份來尋求接替者;第二,如果某位創業者因為不滿而退出,回購條款就給其余創業者提供了一種機制,它能保證新企業股份掌握在那些對新企業前途十分執著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時,個別股東無視集體默契將股權變現而可能有損整體利益的問題,可以在創業者協議或《公司章程》中增加回購條款。
另外,大多數法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的,創業者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此,在新企業生命早期,建立有助于規避法律糾紛的實踐和程序至關重要。法律訴訟,尤其是當它與管理失誤接踵而來時,將會給新企業帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發積極性為部分股東分配了技術股份,諸如此類的事情沒有按照法律程序來做,為企業發展留下了隱患,“不患寡而患不均”,分配時必然會引發問題。
3、內部管理制度
大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規范的內部管理制度。建立內部管理制度是確保公司各部門正常運轉的重要手段,是貫徹股東意志的重要方式,是保障決策科學化的重要條件,是員工明確各自責任、做好工作的前提,也是公司文化建設的重要組成部分。公司內部管理制度內容廣泛,涵蓋多種形式:公司章程,聘用合同,公司組織結構與職能分解,公司部門運作規程,公司員工工作紀律手冊,部門規章制度等等。
YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎規劃到日常性的業務程序、監管體系的建立等等抓起,要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風,這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織,各人所司何職混淆不清,股東嚴重干擾業務進行,解決這一問題,就必須建立內部管理制度中的公司組織結構與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。
總之,YZ公司內部管理制度必須進一步完善。如在生產管理、營銷管理、財務管理、人事管理等方面,公司要在健全內部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業不斷發展,制定企業內部管理制度的因素也在不斷變化,內部管理制度也要持續地進行改進。
4、管理制度的落實與執行
對于管理制度的落實與執行中的問題,必須注意以下幾點:首先是管理者以身作則的問題,即管理制度的落實與執行要一視同仁,管理制度的權威來自剛性,制度面前人人平等,執行制度必須不偏不倚務必做到令行禁止,切實維護制度的嚴肅性、權威性;其次,執行制度要職責明確,執行過程中責任不明就會出現盲點,要明確工作標準和行為規范,使員工有章可循,形成企業組織的責任機制。再者,執行制度要強化監督,人的惰性往往會讓制度在執行過程中打折扣,建立健全激勵與約束相結合的監督體系,強化考核獎懲是保障制度執行到位的關鍵。
另外,管理制度內容廣泛,涉及生產管理、財務管理、人事管理等企業的方方面面,在創業企業中落實與執行管理制度,對管理進行規范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優秀,但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了,企業就不可能出現根本性的問題。一般在企業剛起步后快速成長的階段,核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程,即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程,應該在兩到三年內迅速建立職務體系、支付體系及業績評估體系。有了這兩個流程,實際上就保證了企業的現金流。有了現金流,就可以在穩健的前提下,在企業成長的過程中實施人員的調整。
四、結束語
YZ公司被投資者收購后,公司業務進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業務予以了保留,雖然該業務利潤低,管理者將所有辦事處改為,業務集中在北京,穩定銷售隊伍,以定點客戶和大額訂單為導向,嚴格監督采購等環節進行大批量生產,在激烈的市場環境下仍實現了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器,在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業務,將測序業務作為利潤增長的核心業務。在開展上述工作過程中,管理者把推進制度建設作為關鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里,業務取得較大的進展,投資者在約一年多的時間便收回了全部成本,也印證了本文分析結論的可行性,符合企業發展實際。
【參考文獻】
[1] 科林?巴羅:企業創業指南[M].上海遠東出版社,2002.
[2] 顏光華:中小企業管理模式與制度變遷[M].上海財經大學出版社,2006.
[3] 布魯斯R.巴林格:創業管理:成功創建企業[M].機械工業出版社,2006.
[4] 張玉利:創業管理[M].清華大學出版社,2006.
[5] 姚蘇陽:新創企業成長管理――嘉信公司案例分析[D].清華大學,2005.
一、 不足之處
1.綜合辦工作千頭萬緒,既要負責項目的報建、驗收工作,也要負責公司內部管理工作。本人在日常工作中,存在重項目報建工作,輕公司內部管理工作的現象,對公司內部管理工作投入不夠。公司的內部管理制度完善,但在抓制度落實方面還有不足,比如員工考勤管理,員工宿舍管理,以后本人將在今后的工作中加以改善。
2.自身業務能力還將有待加強。綜合辦的工作涉及方方面面,自己以往的工作經歷偏向房地產開發報建工作,但現在作為部門副經理,對部門的有些工作缺乏相關知識,比如在人力資源培訓管理、財務基本知識等方面。今后要加強上述方面的知識學習,努力做好上述工作。
3.內外協調能力還有待加強。綜合辦是公司的窗口部門,不僅是協調公司內部各部門之間的關系,使工作更加順暢,還要協調公司的外部環境,要繼續加強公司與對口單位的關系維護,使公司各項業務順利開展。
二、工作建議
1.根據公司2018年的工作部署,公司將一體化管理開發公司、營銷公司、物業公司,在部門人員不發生大的變化的情況下,綜合辦的工作任務將大大加重,這樣簡化工作程序,提高工作效率將尤為重要。現在的通訊和網絡都很發達,因此,我建議公司內部的一些不重要的文件和通知可以借助網絡來傳達,采取發電子檔或郵箱的方式,方便又快捷。
國與國之間的貿易和商業往來有著悠久的歷史,但是經濟全球化的浪潮卻是伴隨著科學技術的迅猛發展和自由市場的全面開放而在最近一個世紀席卷而來的。經濟全球化帶來了法律全球化的論爭,而私法尤其是商法的全球一體化已是一種客觀存在。①經濟全球化也催生了眾多跨國公司,它們正在以公司利維坦的形式展現著資本的力量,一些大公司比如微軟的產值超過了小國家的GDP。2008年的金融危機則向世人展現了跨國金融企業如何牽動著世界經濟的神經。跨國公司的影響力如此之大,其內部管理制度也越來越引起法學學者們的關注,因為跨國公司內部管理規則在社會秩序的建構中扮演著越來越重要的角色。
跨國公司的強勢力量使得其內部龐大復雜的規則系統在商業法律的型塑過程發揮著愈來愈重要的作用。有學者基于法律多元化的立場,認為跨國公司的內部規則是一種商法(lex mercatoria)或新的商人習慣法,這種商法還包括了技術標準、職業規則、國際行業組織的規則、標準化合同、國際仲裁機構的仲裁、國際商事公約等在內的規則形式。它們是沒有國界的全球法(global law without a state),在世界范圍內生效,并且獨立于國家法。②它們以私性主體制定規則的形式出現,并正以全球化的規模發展著,這個過程體現著在市民社會各個領域中大量的去中心化的“法律”創制過程。③
跨國公司內部管理制度以一種新商法的形式在法律全球化進程中扮演著愈為重要的角色,承擔著一些共同特點:一是“國際性”規則,貿易無國界,跨國公司內部規則的效力也因之超越國界;二是自治性的民間規則,被喻為“自治法”或者“私法”而獨立存在著;三是它們同國內法既互相依存,也互相影響,國家法要從現代商人法中吸取新的素養以適應調整國際商事關系發展的需要,現代商人法則要依靠國家法來承認它的法律效力。④
二、跨國公司管理制度與國家法的銜接與博弈
由于跨國公司內部管理制度的國際化特征,它同國家法的關系變得更為錯綜復雜。宏觀上兩者處于一種博弈關系,合作與競爭并存;微觀上不同領域有不同的關系表現。此外,跨國公司不僅跨越國界,而且常以母子公司、集團公司的復雜形式出現,在數個領域多元化經營,因此其內部制度較之一般的本地企業更為龐大和復雜,其突出特點在于:
(一)跨國公司總部的規則體系對分布在不同國域、不同經營領域的下屬實體具有統領作用
總部的公司章程是轄屬機構共同遵循的規則,總部制定的其他規則體系在整個跨國公司內部具有約束力,下屬企業或者分支機構可以制定自身的制度規范,但一般不得同總部制度規范的精神和原則相抵觸。跨國公司設有完整的決策體系和最高決策中心,公司總部或者母公司行使相當大的統一規劃和統一決策權,各子公司或分公司雖有各自的決策機構,可以根據自身經營業務的特點進行決策,但其決策必須同最高決策中心保持和諧關系。⑤
(二)跨國公司跨國經營,其內部規則勢必要與不同國家的法律制度產生關聯
總部的制度規范同本國的法制相銜接,在本國的法律秩序下生效。異國的轄屬機構由于線形管理層級和法律效力的屬地原則,實際上需要遵循二元制度體系,即一是經由遵守總部的規則體系間接地遵守總部所在國的法制,二是還須遵守所在國的法律制度。兩者相較而言,遵守所在國之法更為重要,因為現代國家在法的效力上采用屬地主義為主的原則,因此跨國公司轄屬機構應當首先尊重所在國的法律,這是它們在所在國合法經營的基本要求,也是它們履行對所在國社會責任的基本要求。我國《外資企業法》、《中外合資經營企業法》、聯合國《跨國公司行為章程》(UN Draft Code of Conduct on Trans-
national Corporations,1990)都有此相關規定。⑥當然,法律的規定是簡單明確的,但實際情況總要復雜得多,跨國公司同所在國法律之間既有遵從關系,也存在著以下各種博弈關系:
1、跨國公司管理規則所涉及的事項,本國法律有規定而所在國法律沒有規定的,在他國的跨國公司轄屬機構內部規則是否應當遵循這些規定?理論上說應當遵循母公司所在國法律的規定,但是在實際操作中,不同的法律會使得跨國競爭變得更加復雜。比如美國《反海外腐敗法》(U.S. Foreign Corrupt Practices Act)禁止從事公開交易的美國公司向外國政府官員或外國政黨、政黨官員或其人行賄。但實踐中,該法案很少被使用,而且由于妨礙了美國公司在其他國家的競爭而受到批評,爭議焦點在于美國的合法商業行為標準是否應該應用于其他國家?⑦公司總是以利潤最大化為追求的,這會影響它同法制之間的博弈關系,當法制有利于公司利潤最大化目標時,其內部制度就同法制形成合作關系,反之則兩者將形成緊張的競爭關系,公司制度將盡力規避法制的約束。
2、跨國公司轄屬機構所在國法律規定的事項,在跨國公司本國沒有規定的,轄屬機構內部規則應當遵守所在國的法律制度。
3、跨國公司本國的法律和跨國公司轄屬機構所在國的法律規定不一致時,應當優先適用所在國的法律。在這種情況下,很可能出現跨國公司轄屬機構的內部規則同總部的內部規則和總部所在國的法律制度不相吻合甚至沖突的局面。這種情況在企業的某些職能領域中頗為常見,并且在不同領域中也會產生或合作或競爭的不同情形。合作意味著海外轄屬企業內部制度最大化尊重當地法制,競爭意味著出于跨國公司整體利益和政策的一致性,轄屬企業內部制度盡力規避當地法制。比如在人力資源領域,合作關系占主導地位,因為跨國公司一般都傾向于實行去中心化的人事政策,將具體人事規則的制定權下放到當地企業,這不僅是出于人事管理涉及地區文化特點,企業必須適應地方人文環境,也由于在勞動關系方面普遍存在較高水平的地方法律控制,⑧企業必須貫徹當地的社會勞動保障法制。而在財務管理領域,情況就趨于復雜化。跨國公司的財務控制通常位于組織的更高層級上,⑨對轄屬企業財務會計傾向于實施更統一化的管理;而一國法制又往往對企業會計原則和規則做出具體規定。如果一國的會計法制國際化程度較高,與國際通行準則更為融合,那么跨國公司海外轄屬企業的規則設定就能較好地同當地法律銜接起來;反之,適用當地法律難以體現跨國公司統一的財務政策和盈利模式,那么制度競爭在所難免,轄屬企業可能以種種策略和協調機制規避所在國的法制。
三、跨國公司管理制度對法律演進的推動
跨國公司在國際商業界中的強勢力量,使得它們在法制發展進程中也扮演重要角色。位居業界領導地位的跨國公司的制度實踐在推進國際商法的演進方面功不可沒。貿易無國界,商法是最具國際因素的一種法,也更倚重于商業習慣和商業實踐在法的形成過程中的淵源作用,因此跨國公司內部制度對國際商事規則的形成有著毋庸置疑的重要作用。
正如一位美國學者指出的,跨國公司已經并將繼續積極參與它們所處市場和行業中的法律標準的形成。憑借它們強大的市場和品牌力量,它們有能力影響商業法律規則的原則和內容。在一個特定市場中最為通用的法律規則很有可能源于業界領導企業的交易條款。典型例證就是在使用標準合同的行業中,合同條款逐漸成為商業習慣法并最終成為商事制定法。如在海事保險領域,自14世紀開始就出現了規范貨物和船只的保險條款,世界范圍內有多個保險中心,但隨著大英帝國的崛起和擴張,18世紀末倫敦成為最重要的海事保險中心。到19世紀并直至20世紀前期,英國主導了國際航海交通,壟斷了國際海事保險業務。Lloyds是當時海事保險的領軍企業,Lloyds船只和貨物格式合同(Lloyds Shop and Goods Form,縮寫為SG Form)成為海事保險標準化條款的直接淵源。18世紀末英國法院采信已被普遍接受了的SG格式合同中的具體條款及其商業含義,于是同海事保險有關的法律也隨之成形。這一過程最終發展為將海事保險普通法法典化為1906年的《海事保險法》(Marine Insurance Act 1906)。SG格式合同被附于該法之后,以彰顯其在該法制定中的重要地位。不僅如此,SG格式合同還影響了其他國家相關法律制度的形成,并以此對國際海事保險規則做出重要貢獻。⑩
當然,跨國公司的私性規則并非總是以如此積極的方式推進法的演進,它有時也以暴露國家法疏于監管或者無力應對新問題的方式推動法律的變革。在經濟全球化背景下,2008年金融危機使跨國企業的高風險業務給世界經濟帶來的危機暴露無余。比如,業務遍布全球的美國投資銀行以有限責任給世界經濟帶來無限風險;還有其他參與跨國業務的金融企業交易范圍遍布全球性,但如何受到所在國的法律規制確實是個難題。這些跨國公司與國家法構成什么關系,國家法應如何控制跨國業務可能出現的弊害?一方面,社會和商業的實踐總是走在法律的前面,正是這些問題的出現使得人們反思現存法治的漏洞和缺陷,從改善法律環境的角度來加強金融監管,通過健全和完善法律法規來引導企業構建健全的制度規范。當相關的法律監管尚未健全時,很難要求企業用自身的規則系統約束資本行為,因為資本的意志和力量總是要無限擴張的。另一方面,法律和制度不是全能的,也不是沒有邊界的,許多問題并非都能單一地依賴法律或者制度手段加以解決,而需要綜合運用其他社會、經濟、政治、倫理等多元化手段予以治理。
參考文獻:
①江平. 法律的全球化趨勢已是一種客觀存在[J]. 領導決策信息,2003(5)
②Gunther Teubner: ‘Golbal Bukowina’: Legal Pluralism in the World Society, Global Law Without A State, Athenaeum Press, 1997, pp.3-4
③Gunther Teubner: Foreword: Legal Regimes of Global Non-state Actors, Global Law Without A State, Athenaeum Press,1997, p.xiii.
④馮玉軍. 法律全球化的實現途徑芻議[J].求是學刊,2004(1)
⑤引自baike.省略/view/9740.htm?fr=ala0_1
⑥UN Draft Code of Conduct on Transnational Corporations, 1990,paragraph 8.
⑦[美]雷恩.管理思想史.孫健敏等譯[M].北京:中國人民大學出版社,2009:556
⑧Peter T. Muchlinski: Multi-
national Enterprises and the Law, Oxford: Blackwell Publishers, 1995, chapter 13.
⑨Alan C. Schapiro: Multina-
tional Financial Management, 4th ed., Needham Heights: Allyn and Bacon, chapter1, 15.
⑩Peter T. Muchlinski: ‘Global Bukowina’Examined: Viewing the Multinational Enterprise as a Tr-
ansnational Law-making Community, Global Law Without A State, Athen-
aeum Press, 1997,pp.86-87.
〔本文系北京市屬高等學校科學技術與研究生教育創新工程建設項目(項目編號:XM2011_014213_1136
一、業務經營情況
貸款總體運行情況:截止2013年6月30日,公司累計發生貸款業務64筆,貸款累計發放額16029萬元,累計收回6295萬元,貸款余額9734萬元。
貸款結構分布:“三農”貸款2733萬元(含中小微型企業貸款1200萬元),占比28.08%;個體工商戶貸款7000萬元,占比71.91%;城鎮居民貸款1萬元,占比0.01%。保證擔保貸款7989萬元,占比82.07%;抵押擔保貸款215萬元,占比2.21%;質押貸款100萬元,占比0.01%;信用貸款1430萬元,占比14.69%。
利息征收情況:1-6月應收利息710.85萬元,實收676.11,未收34.74萬元,逾期占比3.18%。
二、公司內部管理情況
1、根據公司董事會的要求,在公司開業初期制定完成了《信貸業務操作流程》、《信貸業務管理制度》、《風險業務管理制度》、《財務管理制度》。并得到人民銀行和市、縣金融辦的認可,有效的指導了公司業務的正常開展。
2、制定了借款合同、借款憑證、擔保人承諾書等文本,并根據業務開展的實際需要,在常年法律顧問的指導下不斷的修訂完善。
3、堅持重大情況報告制:一是及時將相關工作情況在董事會內相互反饋,確保了業務的順利開展;二是按時對所發放貸款向市縣金融辦進行報備;三是及時向人民銀行、農行、市縣金融辦報送相關報表、資料;四是加強了與農行、人行、市縣金融辦、工商、稅務等部門的溝通交流,逐步實現了業務規范化管理;五是積極參加人民銀行、市縣金融辦組織的會議和相關活動。
4、加強對員工知識技能的培訓,并將銀行管理經驗和小貸公司實際情況充分結合,不斷的完善規范業務流程、風險管控,保障了公司業務平穩開展。
三、工作中存在的問題
1、公司內部管理辦法制定不完善和執行不到位。一是未建立《公司綜合管理辦法》、《公司安全管理意見》等。二是業務操作為完全按《信貸業務操作流程》辦理,為了滿足客戶對資金需求的緊急性,出現了公司業務流程不規范的情況,導致公司信貸檔案資料質量不高,補救工作多。三是由于公司人少事多,貸后檢查工作相對薄弱,多是采用電話回訪的方式,而沒有到現場進行檢查,導致不能及時對貸款質量進行有效的評估。
2、風險控制管理落實不到位。一是公司內部沒有全職法律顧問,不能對合同文本,借款相關手續進行及時的法律審查;二是由于要滿足業務的快捷性,很多業務都不能及時有效的進行風險審查。
3、會計核算內容不全、時效性較差。一是未提取呆賬準備金和一般準備金,雖然公司未組織存款,股東自有資金用作貸款發放,提取準備金是對可能損失的股本金做一定的補償;二是由于不能及時加蓋公司財務章和當月費用票據未及時審批,導致票據不能及時入賬核算。
4、貸款審批時間不及時,延誤貸款發放。雖然董事會內部能及時的溝通,但因對貸款事項的責任和認識上的差異,導致多筆貸款延遲審批,很大程度制約了業務的順利開展,同時一定程度上影響了收益。
5、辦事效率有待提高:一是客戶辦理業務的資料,因領導不能及時簽字和不能及時加蓋公章,延遲了貸款時間,同時客戶應拿走的資料也不能及時取走。二是公司財務章不能及時加蓋,使其貸款劃出時間延誤,導致公司收益減小,又給客戶帶來一定的困擾。
6、從業人員偏少,一崗多職現象存在,不符合相關管理制度;有時因事務較多,導致工作出現脫節和延誤的情況。
一、當前我國的商業批發公司實物資產管理的現狀與不足
一是實物資產管理意識淡薄,未嚴格執行各項資產管理制度。商業批發企業雖然營業額大,經濟效益好,但核算簡單,管理者往往看重的是經濟指標,對內部管理不是特別重視,資產管理制度都是照搬照抄通用的相關管理制度,沒有結合商業批發企業的實際情況摸索出一套適合自身的資產管理制度,導致制度的執行和實際操作存在一定的難度,特別是對實物資產管理意識淡薄,只是簡單登記,應付檢查,從思想上不認同。二是對實物資產管理重視不夠,責任主體不明,管理缺位。企業沒有專門的資產管理部門,資產管理員一般也是辦公室人員兼職,由于崗位職責不明確,出現多人有實物資產采購權限,受各種利益驅使,人們更看中的是實物資產采購權限,而對管理則互相推諉。對于購進沒有達到固定資產核算要求的低值易耗品等實物資產也主要依賴于財務賬本的記錄,作為財務部門和實物資產管理部門如果不去一一盤點,就很難核實實物資產的真實存在性。三是實物資產管理制度不完善,缺乏科學的考核體系。由于尚未建立起較完整的實物資產管理體系,使得實物資產采購、驗收、使用、保管、維修、處置、清查等管理制度和考核獎懲制度難以落實,導致實物資產管理力度不強。
二、優化商業批發公司實物資產管理的策略與建議
一是建立科學的商業批發公司實物資產管理機制。從我國目前市場上的商業批發公司管理經營情況來看,很多商業批發公司采取實物資產管理負責人的管理方式,但該種資產管理方式存在維護困難、執行不便等問題與弊端。追究其具體原因,主要是由于公司出于生產與經營需要,經常變動員工的工作地點,因此其使用的辦公用品與物資也需要隨之調整和變動,這種頻繁的實物資產變更與調整,如果缺乏及時、有效的監督管理,將造成實物資產管理工作的混亂。因此,建立了實物資產管理機制后,有益于增強公司內部員工對實物資產的管理意識,優化資產管理部門的責任與職能,從而不斷提升公司實物資產管理的水平。二是提升商業批發公司領導管理者對實物資產管理的意識。當商業批發公司領導管理者的思想認識提升后,能夠對公司實物資產進行全面、宏觀、科學管理,也有利于提升其他各部門的資產管理職能,監督其他公司人員自覺遵守公司關于實物資產管理的規定。公司組織管理層能夠察覺到實物資產管理工作中的問題與風險,并制定出行之有效的解決方案及應對策略,組織實物資產管理機制的構建,建立配套的人員績效評估與考核制度,獎勵正確的實物資產管理行為,懲罰錯誤的實物資產管理活動,在公司內部形成氛圍良好的實物資產管理模式。三是明確各部門的實物資產管理職能,優化公司內部的組織管理結構。只有提升公司內部各部門的管理職能、優化組織結構,才能夠確保商業批發公司實物資產管理的質量、水準與效率,對實物資產的報廢、領用、保管、采購每個環節進行嚴格控制與全面跟蹤監督。作為負責商業批發公司實物資產管理的財務主管部門,應當盡職盡責地履行好自身管理與監督責任,改變過去財務管理部門的實物資產管理意識模糊、職能管理能力較低、后續監管與跟蹤意識不到位等問題與毛病。做好對公司實物資產的管理,首先需要公司財務管理人員對實物資產形成清晰、正確的價值認識,并能夠應用科學管理的手段,對公司的實物用品與物資的報廢、處置、使用、盤點、領用、入庫、采購進行動態監管和控制,建立實物資產的處置賬目、領用跟蹤卡片;其次,各部門應當明確本部門對于擁有實物資產的管理與使用、維護職責。舉例說明,各個部門需要對部門內部的容易消耗物資用品、固定資產,實施登錄、統計、管理和維修與跟蹤,盡可能避免實物資產的流失與損耗,為公司節約經營成本。財務管理工作者應當積極主動與各部門的物資使用與管理人員進行溝通,加強對公司實物資產的監督與管控。四是提升公司實物資產管理人員的職業素養。從商業批發公司內部各部門中選拔、任用具有財務管理能力、職業責任心高的工作人員負責其部門中的實物資產管理工作,并制定相對應的實物資產管理工作績效評估與考核。在應用信息化實物資產管理系統之后,該職務人員還應當具備計算機操作、軟件應用的專業能力,將商業批發公司的辦公實物更新、報廢、采購、領用等情況,及時收集匯總并錄入信息管理系統當中,確保實物資產管理數據與信息的真實客觀。公司領導與管理層應當重視對實物資產管理工作者的培養,通過制定學習考核計劃、培訓制度、交流會與講座等形式,多方面鼓勵實物資產管理工作者不斷提升個人職業素養和專業能力。五是實施與實物資產管理相配套的績效評估與考核機制。通過實物資產管理績效評估與考核機制的建立與實施,對違反公司實物資產管理規定,違規操作的人員進行責任追究與懲處。舉例說明,當盤點公司實物資產時,首先要明確劃分各實物保管人、采購人員、領用人員和申購人員的各自責任,跟蹤實物資產的使用與維護情況,對各人員進行責任評估與考核。其次,財務管理部門應當定期對公司實物資產進行全面統計、核對與清查,核對公司實物資產的數量、性能和現狀,同時對公司其他員工形成警示作用,要求公司員工愛惜并自覺節約使用公司實物資產。最后,評估、考核公司設施設備的性能、維護與使用情況,統計考核各責任人履行職責的情況。實物資產管理做到專職、專人管理,防止閑置、毀損、丟失等問題的發生,建立規范、科學的實物資產管理機制。
總而言之,商業批發公司應當結合公司自身的經營與生產特點,查找到自身在的實物資產管理工作中的不足之處,并提出針對性的優化策略與解決方法,不斷提升實物資產管理的質量。
作者:陸曉波 單位:大連市體育彩票管理中心
參考文獻:
[1]白雨燕.基于國有企業實物資產管理體系優化的思考[J].現代商業,2016,(14):109-110.
[2]徐曉霞.企業實物資產管理的薄弱環節及完善策略探究[J].中國管理信息化,2014,17(24):20-21.
[3]龐林,鄒可茗,陳富強,馬允.國有成品油銷售企業實物資產管理的制度設計初探[J/OL].中國商貿,2014,(25):70-72+74.
第一步,在近期內,主要實施六個方面的改革:
重點改革國有獨資保險公司。通過實行股份制,調整產權結構并初步建立法人治理結構,讓經營管理者真正關心人力資源成本與經濟效益間的關系,關心公司未來的發展,切實保護投資者和廣大保戶的利益。
取消保險公司的行政隸屬關系。在股權結構改革的基礎上,各家保險公司的行政級別、行政待遇應予以取消。
積極推進保險公司的民營化進程。應進行以調整股權結構為主要內容的產權改革,即通過引入民營資本、個人投資者,實行高管人員的股權激勵機制和外資參股等路徑降低國有股份的比重,使國有股份至少不再占第一大股東的地位。
完善法人治理結構。在取消行政隸屬關系的基礎上,各家保險公司落實法人治理結構,完善股東大會、董事會、監事會和高管人員之間的委托-關系和監督約束機制,完善議事規則和決策程序,并實行適當的公開制度。 條件比較成熟的保險公司,應爭取發行公司債券、股票等,并爭取其證券上市掛牌交易,從而加快公司法人治理結構完善的進程,增強公司經營信息的透明度,給投資者和千萬保戶一個應有的基本安全感。
完善內部管理制度。通過建立信息系統和質量認證體系,完善公司的業務流,實現公司內部信息的標準化和透明化。在此基礎上,逐步形成各家保險公司獨具特色的企業文化和管理風格。
放松對新設保險公司的管制。在已有保險公司轉機建制的同時,應放松進入管制,積極推進新的保險公司(包括再保險公司)設立。
第二步,在中期,主要實施三個方面的改革:
進一步深化國有獨資保險公司的改革。在實行股份制的 基礎上,通過出讓國有股份等途徑,改變國有獨資保險公司的國有控股格局,使新成立的公司股權實現多元化、民營化,完善其法人治理結構,深化它們的內部管理制度改革,逐步取消改制初期母公司與子公司之間的行政隸屬關系。改制后的控股公司或母公司,作為國有股東人,通過出讓股權的形式最終應當退出保險經營。