序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了1篇的企業員工薪酬體系構建中人才價值思考樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

薪酬體系在企業管理中發揮著保障、激勵、導向、調節和增值等重要功能，對于企業吸引人才、開發人才、用好人才、留住人才，激發組織活力、提升價值創造、培育先進企業文化具有十分重要的作用。西藏建投（以下簡稱公司）作為西藏自治區一家綜合型國有建筑企業，我們在推進國企改革三年行動中，立足企業實際情況，堅持問題導向和價值視角，基于國有建筑企業、建筑產業相關多元業務和業務型集團管控模式，在員工薪酬體系構建中，圍繞專業人才的價值實現進行了一定的思考和探索。

一、業務結構、集團管控模式與人力資源現狀

公司成立于2017年6月，是一家以建筑工程施工總承包為主業，涵蓋工程監理、項目管理、造價咨詢、施工圖審查、項目代建、建材與環衛設備銷售、環衛基礎設施運維等業務的國有綜合型建筑企業。公司擁有5家分子公司，為整合管理力量，優化組織體系，強化風險管控，采用了業務型集團管控模式，公司總部各職能中心履行集團管控和共享服務兩大職能，下屬分子公司只設立生產經營管理部門，其行政管理和服務職能由公司總部相應的職能中心履行，減少了行政資源、管理力量的分散，強化了總部各職能中心對下屬分子公司對應業務的制度、流程、監管、評價與考核的統一。在公司業務型集團管控模式下，公司人力資源管理中心全面負責公司總部及下屬分子公司的人力資源管理業務，統一人力資源規劃、統一制度體系建設、統一招聘培訓開發、統一員工管理考核、統一社保福利。經過五年多的培育與發展，公司目前擁有員工210余人，平均年齡31歲，具有中級及以上技術職稱47人，占員工總數的22%，其中工程、經濟、會計序列中高級技術職稱持有人員累計45人；持有各類執業（職業）資格類證書累計113個，其中國家一級類注冊證書20個，二級類注冊證書93個，累計持證人數占員工總數的53%。員工隊伍總體呈年輕化、專業化、高知化特點，建筑工程行業相應的執業（職業）資格證書、及工程、經濟、會計序列中高級職稱證書持有人員比例較高。

二、現行薪酬體系及運行中存在的問題

1.現行薪酬體系基本情況

公司目前員工薪酬結構為：基本工資+崗位工資+工齡工資+績效工資+交通補貼+伙食補貼+通訊補貼+高原補貼。其中崗位工資分為八級七檔，每一檔經測算后確定相應的薪點和基數，按照相應的崗位和職級確定具體的崗位工資和預期年收入，基本工資及交通、通訊、高原補貼根據相應職級確定不同檔次標準。薪資采用“月發工資+年度清算工資”相結合的方式發放，按照不同職級確定月發工資和年度清算工資的相應比例，年度清算工資根據員工年度考核結果計算發放。現行員工薪酬管理辦法在員工定崗定薪中對資格證書持有情況與相應職級的起點薪檔有明確規定，人力資源部門采用學歷、職稱、持有資格證書、參加工作年限、本專業從業年限等因素進行綜合考量確定員工職級薪檔。

2.現行薪酬體系存在的問題

經過五年多的運行，現行的員工薪酬管理辦法對規范員工薪資管理、員工招聘和人才引進、合理控制企業薪酬水平和人工成本起到了積極作用。在實際運行中，還存在一些問題和不足。主要表現在：一是薪酬結構與企業人力資源現狀不相適應，未充分考慮建筑行業專業人才持有證書的市場價值，對工程行業專業技術人才的引進開發和用留的激勵性不強，導向性不明顯。二是崗位工資對應的薪點測算不具科學性、合理性和實用性，導致薪酬水平極差較大，薪酬水平呈倒金字塔型，對一般員工和重要崗位人員的激勵性、保障性作用不強。三是員工定崗定薪實際操作中，對學歷、職稱、參加工作年限、從事專業技術年限等因素進行綜合考量，但未有明確的可操作標準，自由裁量度較大。四是專業人才職業發展通道不暢，薪酬制度未對專業技術人才的薪酬待遇與晉升通道進行專門設計，專業技術人才無法通過專業技術能力和貢獻獲得職業晉升、薪酬提升的機會，只能在行政管理職務上發展，不利于專業技術人才的培養和發展。五是現行的總部員工薪酬管理辦法，無法適應當前人力資源集團管控的要求，加大了人力資源部門進行集團管控和共享服務的難度。

三、薪酬體系構建的思路、舉措和成效

建筑行業實行的是行業準入制，是充分競爭行業。企業資質與人員持證情況是企業發展、業務承攬、參與項目招投標競爭的門檻性條件，建設一支高素質專業化專業人才隊伍對企業發展至關重要。根據國企改革三年行動的要求，我們實施了薪酬改革專項工作。我們堅持從行業特點、地區特點和企業特點出發，立足企業人力資源現狀，突出專業人才價值，服務企業發展戰略，進行了組織機構和崗位職級優化，對現行的薪酬結構進行了調整，對下屬分子公司員工薪酬體系按照集團管控的要求進行差異化設計，設計了員工定崗定薪規則，縮小薪資極差提升基層崗位薪資水平等。

（一）主要思路

以專業技術人才隊伍建設為目標，以員工隊伍專業化、職業化發展為方向，關注專業人才價值實現，以提升人才價值創造為重點，重點傾向生產經營一線崗位、傾向專業技術崗位，適度賦予所屬分子公司在員工薪酬分配上的自主權，讓公司人力資源部門在管制度、管標準、管框架、管原則、管總額等方面發揮集團管控的作用，確保新舊薪酬管理辦法銜接順暢，平穩過渡，實現薪酬改革與員工穩定相統一。

（二）主要舉措

1.定崗位職級。按照公司總部、所屬分子公司本部和一線生產經營單位（項目部）三類分別設置崗位和職級，在公司總部層面設置七個職級五個崗位序列，為專業技術人員設置專業技術序列，其中專業技術序列按照正高、副高、中級、助理級（初級）設置一至四級技術專干；在所屬分子公司本部層面設置七個職級兩個崗位序列；在一線生產經營單位層面，按照工程項目部、代建與監理項目部、環衛設施運維項目部分別設置崗位和職級。建立了行政管理、生產經營與專業技術序列等多向職業發展通道，規范了崗位與職級設置和管理，將下屬分子公司納入統一的崗位與職級管理體系。

2.調薪酬結構。在現行薪酬結構的基礎上，針對公司專業技術人才比例大、職稱和執業（職業）資格證書多的特點，增設技能工資，分學歷工資、職稱工資和證書工資3類，鼓勵員工通過自主學習提升專業技術能力創獲得價值認可。針對一線生產經營單位（項目部），增設項目崗位冿貼，鼓勵本部員工到一線生產經營單位（項目部）去創造價值，鼓勵員工在一線扎根、奉獻基層、建功立業。

3.明定薪標準。針對現行薪酬管理辦法在新員工入職定崗定薪中缺乏可操作性、自由裁量度較大等弊端，我們從新入職高校應屆畢業生、社會招聘人員、在職員工和專業技術序列員工四個方面明確定薪標準。針對應屆高校畢業生，單從學歷這個指標進行定崗定薪。針對社會招聘員工，以學歷、職稱、持有證書、參加工作年限等4個指標進行定崗定薪，明確了不同指標組合條件下對應的職級薪檔。為解決新舊薪酬管理辦法有序銜接過渡，明確了在職員工職級薪檔確定的標準，在社會招聘員工的4項指標基礎上，一般員工定崗定薪增加了在本企業工作年限1項指標，副主管及以上員工定崗定薪增加了在本企業工作年限、現任職年限兩項指標，明確了多項指標組合條件下對應的職級薪檔。在專業技術序列崗位方面，我們明確將員工職稱與執業（職業）資格證書等級掛鉤，增加從事專業技術年限及近3年專業技術貢獻等2項指標，明確了相應的職級薪檔。

4.明調薪機制。在公司層面上，將員工薪酬調整與企業工資總額、企業經營效益、年度經營目標考核等掛鉤，明確了企業不得為員工調增薪資的情形；從員工個人層面，將個人調薪與年度績效考核情況掛鉤，一般員工調薪的基本年限設置為兩年，副主管及以上員工調薪的基本年限設置為3年，逐步縮小員工的薪酬差距。在一線生產經營單位（項目部）層面上，實行薪隨崗變的動態機制，員工在公司本部工作，按本部員工標準定崗定薪，在項目部工作期間按照在本部的薪酬標準，增加項目崗位津貼，同時根據項目所處海拔的不同，按照高原津貼的地區系數對項目崗位津貼進行調節，其中項目崗位津貼根據項目規模、難易程度不同，由項目所在分子公司根據實際情況，在0.6-1.4的系數區間范圍內予以自主調節，增強了下屬分子公司在選擇項目經營管理團隊方面的主導權和自主權，在公司本部和項目部之間形成了薪隨崗變的機制。

（三）主要成效

通過上述舉措，我們有針對性地解決了現行員工薪酬管理辦法存在的問題和缺陷，并與當前人力資源集團管控機制相適應，增強了公司人力資源部門在薪酬管理方面的規范性和可操作性。通過對新舊薪酬體系的數據化對比與推演，新舊薪酬體系能平穩順利轉接，員工總體薪酬水平略有上升，增強了對普通員工的薪酬保障作用，管理中堅力量和關鍵崗位人員的薪酬激勵作用有了一定的體現，調節了中下層員工的收入分配，縮小了下屬分子公司之間薪酬水平的差距，總體上達到了薪酬改革的目標。主要成效體現以以下幾個方面。

1.樹立了“尊重人才、用好人才、服務人才”的導向。人才是企業最寶貴的資源。在薪酬結構中增加技能工資，在定崗定薪機制上將學歷、職稱、執業（職業）資格證書、從事專業工作年限等作為定崗定薪的主要條件進行綜合考量，并明確了不同條件組合情況下的具體標準，在職業發展通道上，將專業技術序列與行政管理序列對應，按照職稱和執業（職業）資格等級在工程、經濟、會計等專業明確設置技術專干崗位，體現了對專業技術人才的重視，以制度的方式保障和服務專業技術人才收入待遇和職業發展。

2.樹立了“鼓勵員工扎根基層一線，干好項目開拓市場”的導向。項目部是建筑企業效益的源頭，也是建筑企業經營管理的主戰場。我們在制度上對一線生產經營單位（項目部）建立了專門的職級與崗位，在薪酬結構中增加項目崗位津貼，收入分配總體上傾向生產經營一線人員，打通了公司本部與項目部之間人員流動、交流輪崗的通道，鼓勵支持員工到項目部等生產經營一線單位任職，鼓勵一線生產經營單位和人員以項目為依托，干好現場，開發市場，在基層一線扎根，在基層一線建功立業。

3.樹立了“學習提升自我，專業成就價值”的導向。學習是進步的階梯，創新是價值的源泉。我們在薪酬結構中增加了技能工資，把學歷、職稱、資格證書、從事專業年限等作為定崗定薪的重要指標，從機制上鼓勵員工通過學歷教育、專業教育，積極參加各種培訓和實踐，不斷提升個人素質能力。在職級和崗位設置上，單獨設立了專業技術序列，鼓勵專業技術人員在專業領域潛心鉆研，創新創造，不斷創造知識和技能成果，推動成果轉化運用，打造企業的拳頭業務，在專業領域成就個人價值。

四、人才價值在薪酬體系構建中的思考

總書記在2021年中央人才工作會議上強調：在百年奮斗歷程中，我們黨始終重視培養人才、團結人才、引領人才、成就人才，團結和支持各方面人才為黨和人民事業建功立業。當前，我國進入了全面建設社會主義現代化國家、向第二個百年奮斗目標進軍的新征程，我們比歷史上任何時期都更加接近實現中華民族偉大復興的宏偉目標，也比歷史上任何時期都更加渴求人才。國家發展靠人才，民族振興靠人才。我們必須堅持新時代黨的組織路線，貫徹落實中央人才工作會議精神，把人才工作納入企業發展的重要議事日程，為企業發展提供有力的人力和智力支撐。此次薪酬體系構建的探索和實踐中，有以下幾點體會：

1.抓好人才隊伍建設，必須在制度方面予以保障。干部人事制度建設是人才隊伍建設的基礎性工作，也是重要的制度保障。干部人事制度建設要一切圍繞人才來進行思考，要從如何引進人才、如何留住人才、如何培育人才、如何用好人才等方面進行制度設計，要從人才的類型、人才的特點、人才成長的規律、人才關注的焦點等方面進行綜合考量，各項制度措施要環環相扣，有序銜接，為人才隊伍建設提供良好的制度環境。

2.抓好人才隊伍建設，必須樹立正確的用人導向。用人導向是風向標。我們在薪酬體系的構建中，樹立了“尊重人才、用好人才、服務人才”，“鼓勵員工扎根基層一線，干好項目開拓市場”，“學習提升自我，專業成就價值”的用人導向，在薪酬數據化分析對比上驗證了這樣的導向，在意見征集和調研過程中，得到了職工群眾的積極響應，從事專業技術方面的員工對此次薪酬體系構建的期待比較強烈，專業技術人才更愿意專注從事專業技術工作。

3.抓好人才隊伍建設，必須尊重人才價值和創造。在人力資源制度建設中，把人才價值實現作為制度設計的初衷，把人才價值創造作為制度落地的結果，才能對人才真正起到引領和激勵作用。我們通過薪酬的制度設計體現了對專業人才的價值尊重和價值認可，把人才的知識價值、專業能力和專業成果以貨幣化分配的方式給予認可，這不僅是對人才的勞動價值的體現，更是對知識、技能轉化出來的生產力的體現。

4.抓好人才隊伍建設，必須采取多措施激勵人才。加強人才隊伍建設，既要有理念上的引導、制度上的保障、環境上的培育，更需要采取多種措施去激勵人才，把資源變成資本。我們在薪酬體系構建上對專業技術人才基本收入上的設計與探索，還遠遠不夠，還需要在績效考核上、干部選用上、精神激勵上、文化培育上多方面采取措施，形成人才激勵的“組合拳”，發揮人才管理的最大效應。

作者：陳達洪 單位：無