發布時間：2023-02-27 11:14:10
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關鍵詞:激勵機制;薪酬激勵;精神激勵;發展激勵
中圖分類號:F272.3文獻標識碼:A文章編號:1003-2851(2009)11-0043-01
員工激勵是多角度多元化的,完善激勵機制對企業的發展起到巨大的作用。如何完善企業的激勵機制一直是學術界和企業界共同關注和積極探討的課題。很多企業由于激勵機制的不完善導致員工工作積極性低、員工流失率高,這些問題直接影響了企業的經營績效。因此,對于企業激勵機制的研究具有非常重要意義。
激勵是企業人力資源管理中的一項重要內容,企業激勵機制的優劣很大程度上決定了員工個人績效和企業績效高低。本文認為,完善的企業激勵機制主要應該由差別化薪酬激勵、多樣化精神激勵、綜合化發展激勵三大部分組成。
一、差別化薪酬激勵
薪酬能夠滿足員工的多種需要,能夠激發其工作熱情,發揮其潛力和能動性,影響其態度和行為,鼓勵其創造優良績效。企業差別化薪酬激勵應對不同崗位的人員按照需求的不同,采取不同的激勵措施和薪酬制度,以達到充分調動每一位員工工作積極性的目的。
(一) 對高層經營管理人員實行年薪制。經營管理層的年薪包含基本年薪、效益年薪兩部分?；灸晷綍阂怨締T工前三年的平均工資為基數,并依據企業生產經營規模和經濟效益水平等因素分類確定,效益年薪主要與企業年度利潤、凈資產收益率、企業營業額等級效指標掛鉤。
(二 )對一般管理人員實行業績合同制。業績合同制的核心是通過建立一種上下之間的契約關系(這種契約以受約者業績目標的設定與實現為內容),這種薪酬激勵機制實際上就是一種基于績效管理的激勵模式。業績合同制根據其業績指標的完成程度確定薪酬,業績指標可以分為生產類、效益運營類和控制類。
(三) 企業對基層員工和專業技術人員進行薪酬激勵時,應采用綜合薪酬模式。綜合考慮技術職稱、工作績效、技術項目創新及其它相關知識要素,提供一份與工作成績和生產效率掛鉤的報償,把員工的貢獻收益與企業的發展前景捆綁在一起,實現風險同當、利益共享。其中專業技術人員的薪酬總額=基本工資+工齡工資+專業技術職稱工資+研究項目利潤提成;而基層員工的薪酬總額=基本工資+工齡工資+績效工資。
在設計薪酬體系時,還應包括一定的福利。福利是對薪酬體系職能的一種補充,以貨幣、實物及一些服務形式來表現,如津貼、休假、使用公車等。在發放企業福利時,遵循公平、公正的原則,結合不同人的需求發放不同的福利,以滿足個人合理的個性化需求,這有利于差別化的薪酬激勵發揮更大的激勵效用。
二、多樣化精神激勵
(一)情感激勵。在企業管理中,企業有必要借助情感這一特殊功能來激勵員工的積極性,以情動心,以情感人,通過情感管理提高他們的工作熱情,激發他們的工作潛能。 首先,應拓寬員工渠道,充分利用布告欄、企業報刊、內部網站等信息溝通溝通平臺,及時有關信息,廣泛征求員工意見,邀請員工參與決策,接受員工監督,促進經營管理者與員工雙向溝通,相互理解。其次要關心員工疾苦,積極為員工辦好事、辦實事,真正增加員工對企業的忠誠度和責任感。
(二)企業文化激勵。企業文化激勵的關鍵是提高員工對企業文化的理解和認同程度。要注意綜合運用“目標激勵”、“理想激勵”、“競爭激勵”、“創造激勵”、“成功激勵”等多種激勵方法,做到適時激勵、適度激勵、適量激勵、適向激勵,注意科學地把握企業文化在企業軟管理中的激勵功能,以使激勵功能發揮最大作用。
(三)榮譽激勵。企業應根據不同工作崗位的性質,多設立一些榮譽稱號,并通過合理、公正的考核機制授予員工,通過榮譽激勵來激發員工的工作積極性,提高工作效率。
三、綜合化發展激勵機制
(一)職業發展規劃激勵。企業應充分調動員工制定職業生涯計劃的積極性,并提供必要的支持和幫助,與員工共同制定職業生涯規劃,做到準確定位,科學合理,使員工的發展目標和企業的發展目標得到有效的結合。在員工制定完職業生涯規劃后,企業應幫助員工切實實施該計劃,通過學習培訓等措施提高員工素質,創造各種有利條件,以滿足其職業生涯發展需求,激勵員工積極向上。
(二)培訓學習激勵。企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段,可以聘請高校及相關機構的管理、技術科研、生產運營等方面專家針對性地對企業管理人員,技術研發人員、一線操作工人進行培訓,同時公司應進行內部各種學習活動,幫助員工提高專業技能和素質。
(三)晉升激勵。對那些業績較好,且具有一定管理能力,但對經濟利益激勵不太敏感的員工,企業可以采用晉級、晉職等方式來進行激勵。在對員工實施晉升的工作中要遵循公開性原則、客觀性原則、一致性原則、雙向溝通原則、結果可辯駁性原則等原則,確保晉升激勵能夠發揮應有的作用。
參考文獻
關鍵詞：激勵機制；人才；企業發展
人是企業經營中最具活力，發揮著決定作用的因素，能否有效地激勵職工努力工作，是企業經營中的一個非常重要的問題。在企業管理中，激勵是根據某具體目標，為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，通過有效地啟迪和引導人的心靈，激發人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿內在活力，朝著所期望（或規定）的目標前進。這是一種目的性很明確的管理活動。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
1精神激勵要和物質激勵相結合
精神激勵是一種深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響極大的工作。企業的精神激勵任務，就是決策人善于發揮先進職工的進取奮發精神的作用，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方面消除消極影響，以使大家的積極性得到最大可能的發揮。
追求生活的需要，是人生存的本能。在需求合理、情況可能的情況下，企業從具體情況出發，針對不同性質的需要特點，引導他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識。物質激勵在政策上要注重有突出貢獻成績的人員傾斜，促進人們以自身社會價值的認識。與此同時，物質激勵的作用要放在思想品德和道德情操的培養重點上，立足點則要放在激發人的主觀能動的持久性上，才會有更好的功效。因此，從這個意義出發，要把物質激勵和精神激勵有機地結合到一起。二者的結合上要注意以下幾個方面：
1.1營造有歸屬感的企業文化
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。
1.2科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
1.3采用適合本企業、背景和特色的方式，制定各種激勵機制綜合運用。
企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
2企業激勵方法的選擇
常用的激勵方法有：
2.1為員工提供滿意的工作崗位和一個良好的工作環境。
2.2員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配?，F代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。
2.3工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。對于管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。
2.4為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。
2.5給予員工培訓的機會。當今社會是知識經濟時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，員工對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。
3制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。
3.1激勵性的薪酬政策的制定。
從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必要的。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。
3.2設置具有激勵性質的福利項目。
福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。企業可以把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。
4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
5結論
人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業運用，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗，健康持續發展。
【關鍵詞】企業；激勵機制；激勵體系
1.物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：
1.1創建適合企業特點的企業文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
1.2制定精確、公平的激勵機制
激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
1.3多種激勵機制的綜合運用
企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
2.多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的?？傊撓氲募顧C制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
關鍵詞：物業管理 激勵機制 企業管理
物業管理行業是屬于勞動密集型的行業，是一個活力四射的行業，企業發展潛力是否巨大，支撐企業前進的動力是不是強勁，關鍵的地方就在于對員工的激勵， “水不激不躍，人不激不奮?！笔聦嵶C明：動力如果沒有了，那么一切事物的運動都將會停止。同樣，要是企業管理者不在用人實踐中采取一些有效的激勵手段，不給企業員工增添新鮮動力的話，員工的創造性和積極性也就很難再保持下去了。其實，激勵機制的設計實質就是要求企業的管理者要秉承人性的觀念，要用理性化的制度來調動企業員工的工作積極性，規范員工的行為， 謀求制度化和人性化之間的平衡，來達到有序和有效管理的管理目標。
在物業管理行業中，大部分的企業還是沿用著老套的、落后的激勵機制，一刀切。因此，建立有效的、合理的企業人員激勵機制也是物業管理公司未來生存和成長發展的關鍵。
當然，我們在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎再謹慎。注意一些必要原則，有助于提高激勵的效果。第一，激勵是因人而異的。在制定并實施激勵政策時，首先要清楚地知道每個人真正的需求是什么，然后制定相對應的激勵政策，滿足員工這些需求。 第二，適度獎懲。如果獎勵過重，會使員工產生驕傲等情緒，提高企業成本；如果獎勵過輕的話，會起不到激勵作用，甚至可能會使員工產生不被領導重視的感覺；倘若懲罰過重，則會導致員工對公司不認同，有可能產生怠工或者破壞的情緒；而懲罰過輕，則讓員工注意不到錯誤的嚴重性，而在同樣的錯誤上一錯再錯，得不到改正。第三，激勵需要講求公平性，這也是在企業的發展之路上是非常重要的一個原則。如果員工感到不公的待遇，就會影響到他的工作效率以及工作時的情緒，最終還影響到激勵效果?，F在人們關心的不僅是收入報酬的絕對量，更加關注的是相對量。所以最好有相對明確的規定，付出多少報酬多少，避免員工因比較而產生不平衡心理。
春華物業管理有限公司在不斷地實踐和發展之后，經過了一些改革，改變和深化了公司的激勵機制，公司的發展是愈來愈好了。公司把人員的級別劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工，根據不同對象制定不同的激勵方式。
公司中層管理人員主要包括各部門的正、副經理，針對這部分人，必須著重對其進行自我實現和成就感的激勵以更加激發他們的工作熱情。春華公司對中層管理人員的激勵是采取了物質激勵與精神激勵向結合的辦法。負激勵，就像罰款之類的；正激勵，就像津貼、福利、獎金、發放工資之類的。隨著我國改革開放的逐步實施和逐漸深入的發展，市場經濟也逐步確立下來了，“金錢是萬能的”這種思想便在相當一部分人的頭腦中生長起來，他們覺得只有發足了獎金，員工的積極性才能被充分地調動起來。事實上，人們不但有物質需要，更有精神方面的需要。精神激勵，如公司經營決策權分享、傾聽中層管理人員的意見和建議、對中層管理人員的杰出表現表達感謝之情等。所以，僅僅用物質激勵方式不一定能起到作用，只有企業把物質激勵和精神激勵完美融洽地結合起來以后，才能真正充分地調動起中層管理人員的積極性，從而實現企業發展。
春華公司的基層管理人員，主要有每個部門的主管、副主管、大學生、外聘的骨干等等。因此，將春華物業管理公司的生存和發展目標同基層管理人員的個人發展巧妙地聯系在一起，是一種十分不錯的激勵手段。基層的管理人員將會為了實現一個實在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的凝聚力和向心力。除此之外，對于公司的基層管理人員，還有職位激勵、目標激勵、榮譽激勵、企業文化激勵、物質激勵等多種激勵方式。
公司對普通員工的激勵措施同樣是十分多樣的：公司尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，達到知恩必報的良好效果；對于普通員工勞動貢獻給予榮譽和獎勵，如光榮榜、發榮譽證書、會議表彰、在公司內外媒體上宣傳和報導、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵、家訪慰問等；對普通員工工作以及生活上的關心，如經理簽發員工生日賀卡，建立普通員工的生日情況表；提倡公司內部普通員工之間的平等有序的競爭以及優勝劣汰；有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險等。
我對企業激勵機制的認識還是十分淺的，若是深入研究，那也是一門不小的學問，里面包含著大藝術……
參考文獻：
關鍵詞：激勵機制；精神激勵；物質激勵
中圖分類號：17272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/i.issn.1672-3309(s).2010.11.05 文章編號：1672-3309(2010)11-56-02
在市場競爭日趨激烈的今天，要實現企業的發展。就必須實行有效可行的激勵機制，充分調動和挖掘人的潛能和積極性，在新產品開發、市場開拓、售后服務等方面領先一步。
現代經濟學的定義告訴我們，企業管理體制所研究的主題之一是人們如何選擇最佳的管理方法和手段，以稀缺的管理資源或有限的生產資源達到合理的最佳配置，用以生產各種商品，提高商品的“含金量”，提高所生產的商品對社會的貢獻率……要實現這樣的目標，必然需要有一種能夠引導人、動員人、開發人潛能的管理辦法，以調動人的創新熱情和工作動力。實行激勵機制和績效管理為我們提供了一個有效的管理方法。在企業管理中，必須結合實際，制定可行的目標，以行之有效的激勵機制。充分調動人的積極性。只有這樣，企業才能跨入可持續發展的軌道。如，某企業進行公司制改革以來，出臺了一系列創新和激勵措施：提出了“博采眾長、創新發展”的企業精神：“零缺陷、零投訴”的質量理念：“誠信經營、互惠雙贏”的經營理念；“自我創造、自主發揮”的管理理念；“人人是才、搭建平臺，人盡其才”的人才理念；“以人為本，安全為首”的安全理念等，改變單純“向一線傾斜”的分配政策，把按勞分配和按經濟要素分配結合起來，按照資本投入的比例、知識投入的貢獻、能力投入的績效進行分配。按照這個新的管理理念。該企業的發展跨入了新的境界。兩年后該企業產量同比增長58％，銷售總收入同比增長89.2％。利潤同比增長160.8％，員工人均收入同比增長22.7％。這些成績的取得?？梢哉f，是充分調動人的積極性的體現。
美國管理學家皮特(Tom?Peters)就曾指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息。影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正常。因此，企業應把物質激勵和精神激勵結合起來，把維護職工的根本利益放在首位，只有這樣，才能真正調動廣大員工的積極性。
馬思洛的需要層次理論認為，人類需要的層次是不同的，因此，企業可以根據自身特點采取不同的激勵機制滿足不同需求。首先，運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰性，培養對工作的熱情和積極性。其次，運用參與激勵，通過參與企業管理，形成員工對企業的歸屬感、認同感?？梢赃M一步滿足員工自尊和自我實現的需要。再次，運用榮譽激勵(精神激勵)，這是一種比較有效的方法，在西方企業中普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務時就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標。以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
那么，如何建立有效的激勵機制呢?
一、高度重視物質激勵的作用
物質激勵手段之一，任何一名企業管理者都應該清楚，金錢是大多數員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。企業在進行物質激勵時。應當注意3個問題：如果與那些認為他們所獲得的額外獎勵不足以彌補他們為之付出的勞動，激勵就不起作用，如單位強制性的加班雖然有點補貼，但員工仍不愿參加就很能說明問題：如果單位用來激勵員工提高績效所花費的費用大大高于員工給單位增加的利潤，對單位發展也沒有好處：如果對員工的激勵是強制性的，比如提高勞動強度等。這種激勵不適當就可能挫傷員工的工作熱情。由此可見，物質激勵必須恰到好處。如何以最佳的物質激勵方式激勵員工，使員工和企業雙方的利益最大化，企業的績效管理水平提高，這是企業經營者在建立有效的激勵機制時必須考慮和重視的問題，
二、高度重視精神激勵的作用
對于普通職工來說，福利待遇好一些，工資收入高一些，能夠達到應有的激勵作用。但是，對于知識分子來說，則更注重上級對他們個人價值的認可程度，他們的才能和學識需要得到承認，他們的作用需要得到承認，比如一項科研成果的成功，對于研究者來講，他們更注重上級的認可程度，在這個時候。多給予他們精神激勵至關重要；對于管理者來講，更注重承認他們的管理能力，在他們工作干出成績時，他們最需要的是在肯定成績的同時，及時提拔他們到更高的崗位，一方面可以進一步發揮他們的作用；另一方面，也會讓別人產生奮發向上的動力。精神獎勵的手段很多，比如授予一定的榮譽稱號，頒發各種榮譽獎牌，組織表彰大會，印發先進事跡材料，組織先進事跡報告會讓做出貢獻的先進人物上電視、上報紙等形式，都是精神激勵的方法和手段，
三、綜合運用各種激勵手段
企業在建立和完善激勵機制時應堅持物質激勵和精神激勵相結合，二者不能互相代替。不能撇開物質需要而空談解決人們思想問題；單靠物質激勵調動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運用物質激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發展和個人實際的需要出發，尊重、理解和關心員工，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結合，
四、認清個體差異
員工存在著個體差異這一事實告訴我們：對某人有效的強化措施，可能并不適合其他人，管理者應當根據員工的差異對他們進行個體化的激勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發獎金對他們而言就是最有效的激勵手段；后進員工思想有了轉變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽激勵：有的員工是“身懷絕技”的技術人員，他們重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。因為動機是因人、因時而異的，作為管理者就應根據員工的不同和企業發展的進程，及時改進激勵機制。以最大限度發揮激勵機制的作用。
五、激勵體系的關系
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，應使激勵手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升。以及獲得公開的精神獎勵等。隨著市場經濟的成熟和規范，還可以嘗試股票期權、分紅、分股等激勵方式：要處理好制度化與經理人之間的關系。管理者往往希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾碜鳛槠髽I管理方式之一，有時是很難量化和準確計量的。如銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量，但是考慮到企業的長遠戰略目標，對銷售人員開發新的客戶的能力，與客戶溝通的能力，服務客戶的態度及水平的定性評價也是很重要的。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量考核與定性考核結合起來。這樣，才能直接、直觀地反映一個單位的經濟運行質量。
建立有效激勵機制和績效考核機制，要注重運用利益觀念、雙贏的競爭觀念、效率優先的觀念、人本管理第一的觀念，掌握好激勵的時機和準則，最大限度地調動員工的積極性。要通過及時的表彰和獎勵，讓員工明確努力的方向。如果企業希望杜絕浪費，就要及時獎勵節約方面的先進個人；如果希望員工之間合作，就應該及時獎勵那些最團結的班組。這樣，就可以達到事半功倍的效果，以促進員工的積極性向著好的方向良性循環。就像美國企業管理學界提出的獎勵準則那樣：獎勵能夠提出并解決問題的人，而非就事論事空發議論的人；獎勵敢于創新和突破自我的人，而非碌碌無為者；獎勵多做少說的實干家，而非務虛的人。在此基礎上，要進一步完善企業文化建設，因為從人的本質來說，大多數人都有成就的需求，都希望不斷獲得成功。成功的需求就是達到預期的目標。目標可以使人有奔頭，可以產生動力，目標是一個重要的激勵因素。目標管理可以將組織的需要與個人需要很好地結合起來，
參考文獻：
關鍵詞：激勵；企業激勵機制；激勵主體；激勵客體
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
現代管理的核心是對人的管理，企業對人的管理也從傳統的人事管理轉向現代的人力資源管理，將其獨立設置并與生產、銷售等部門一同參與企業戰略規劃。在當前全球化激烈競爭的知識經濟時代，知識的擁有和創新將越來越成為企業人力資源管理的核心，如何吸引、保留、激勵與開發人才并為企業效力成為人力資源管理的重要課題。而其中的激勵機制的運用在一定程度上影響了人才選擇，成為影響企業興衰的重要因素之一。因此有必要對企業激勵機制存在的問題進行探討，找出其存在的問題及解決的對策，使得人才能夠“招的來，更要留得住”最終使企業在激烈的市場競爭能夠良性發展。
一、企業激勵機制概述
企業激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體和激勵客體之間相互作用的方式。管理者在激勵過程中，需掌握能夠影響員工、激發員工潛能的技術工具，幫助員工達成目標，也需要知道如何引導員工慢慢學會自己承擔。這與管理無關，這是領導力，是幫助他人發展的力量[1]。
首先，激勵機制的重要性，激勵機制的重要性不僅在于企業能使員工安心和積極地工作，還在于能使員工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈的歸屬感。激勵對企業管理，特別是對人力資源管理具有非常重要的作用。人力資源管理的基本目的即：吸引、保留、激勵與開發，其中激勵顯然處于核心地位。
其次，激勵機制的復雜性。激勵機制的設計不可避免的要涉及到動機和需要的問題，員工的動機和需要的多樣性造成了激勵機制的復雜性。此外不可忽略的是，動機除了受需要的影響之外還受個體受教育程度及文化環境的影響。
最后，激勵機制具有一定的關聯性。在激勵機制所遵循的各種激勵理論中，各個理論的側重恰恰說明了當時理論的研究重點，但是作為新時期的企業管理中的激勵機制的建設，我們應當將不同激勵環節關聯起來，不可偏廢，綜合各個企業的激勵機制，一般包括工作激勵、成果激勵、批評激勵及培訓教育激勵。
二、企業激勵機制存在的問題
企業激勵機制在企業人力資源管理中起到戰略性作用，但是鑒于目前激勵機制存在的問題，如：企業激勵機制不完善，薪酬制度不健全，管理者概念技能不深厚等；員工動機的多樣性及與管理者溝通中出現的問題。下面將針對激勵主體，激勵客體兩方面對企業激勵機制存在的問題進行探討。
1.忽視激勵客體的主觀性和多樣性
首先，薪酬待遇是影響員工積極性的基礎性因素。按照馬斯洛的需要層次理論，一般員工肯定是以生理需要即衣食住行為最基礎的需要。在大多數企業可以滿足員工的基本生理要求和安全需求之后，其受到尊重的要求被大大激發出來，人性化的管理與企業的規?？诒畡t對員工有較大的吸引力。
其次，員工自身發展階段的不同導致需求各異。管理者不能掌握能夠影響員工、激發員工潛能的方法和時機，不能滿足員工的需求，也不幫助員工達成自己的目標的時候，員工就會更傾向于不斷跳槽，使自己得到發展得到滿足。
最后，溝通過程中存在的問題削弱了員工積極性。員工在工作過程中，都希望得到認可，結果卻是在自己出錯時才會引起關注。其實員工一般只注重的好的結果，卻不注重工作過程，并不知道自己對于企業的作用和貢獻，致使情緒化工作，對于所在企業的成長并不重視，因而想要跳槽改變現狀。
2.激勵主體運用激勵方法不當
（1）激勵缺乏連貫性，隨意性較強。激勵缺乏一定的連貫性，不僅表現在不同領導者的施政措施不一導致的激勵效果斷裂，更表現在同一領導者在自己的領導過程中，不能很好的利用相關配套措施對員工進行持續的激勵；在中國還有一種表現即是中國是人情社會，很多公司的激勵措施會因為人情而實施起來大打折扣。
（2）重物質激勵，輕精神激勵。物質激勵在早期的企業發展中起過很大作用，致使很多企業把物質激勵放在第一位，而忽視了精神激勵。但隨著員工素質和生活水平的提高，物質激勵的作用并不是十分明顯，導致耗費不少，而預期的激勵目的并未達到，所以企業要綜合考慮多方面的因素來實施激勵手段。
（3）誤以為激勵就是獎勵。獎勵與激勵模式兩者最大的區別在于獎勵一般是一次性的，事后的，且不確定[2]。激勵機制可以分為正強化和負強化兩個方面。所謂的正強化就是當員工的行為及結果符合組織目標時，企業激勵機制能及時給與一定的獎勵；反之，則及時給與一定的懲罰，這才是完整意義的激勵。
（4）激勵機制的運用方法較單一。不同的人工作動機可能不同，即使是同一個人在不同的時期，其工作動機也會不一樣。因此領導者在采取激勵方式的時候也應該有所區別。另外，福利、薪酬和工作保障并不能激發所有員工，也不是對某個人永遠都有效果，工作環境、培訓和發展機會等方面也影響著員工的積極性。
3.薪酬設計不合理
（1）薪酬設計不公平，外在競爭力不強以及財務管理制度混亂，這些狀況的存在，使得許多員工工作積極性，主動性，創造性被削弱，造成企業間惡意競爭加劇，企業成長率不高等諸多問題。
（2）薪酬體系較單一。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。
（3）績效考核等配套制度建設滯后。要使激勵機制發揮應有作用，需要一系列配套的制度來保證其正常運行，而企業在績效考評制度建設等方面的滯后，嚴重影響了激勵機制作用的發揮。
4.管理者缺乏領導力與執行力
第一，管理者“以人為本”理念缺乏，人力資源管理專業知識不足，這就導致了管理者的個人魅力不足和領導能力的缺乏。管理中的“以人為本”，大多指的是“因人而異”，強調發揮員工的主觀能動性。強調管理要因人而異當然無可厚非，然而“以人為本”的“人”，首先是共同的“人性”，也就是回歸到人性本身，激發人性中積極的一面，從而實現公司與員工的雙贏[3]。
第二，企業尚未能建立健全優秀的企業文化。企業文化是企業成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。優秀的企業文化對企業成員的行為產生引導、激勵和協調的作用。
三、企業激勵機制改進對策
在“以人為本”的基礎上，改善企業環境、健全經營理念、建設企業文化，制定完善的薪酬體系，才是降低員工流動的關鍵[4]。
下面就企業激勵機制的改進，提出一些淺顯對策。
1.加強對員工的引導與規劃
（1）讓員工參與決策
積極的員工是具有創造力的員工，如果公司讓員工參與決策和管理，并且有機會讓員工自己實施他們的建議，他們會主動尋找新的方法來解決問題。那些最明智的公司總是盡力為員工提供必要的時間、工具、相應的支持，以激發他們的創造力[5]。這樣做不僅可以增強員工的責任感，激發員工的積極性，而且企業也會收到較為明顯的效果，效益會增長。
（2）員工持股計劃
如今很多企業意識到，激勵員工，鼓勵他們參與管理，不僅要給他們發薪水，還應該讓他們擁有企業所有權。這種激勵方式適用于企業骨干和有專項技能的員工。分配企業的股份和股權的意思是將企業的若干股份作為獎勵，讓員工可以期權、股票的方式持股，這樣做不僅對員工有長久的激勵效果，而且能夠增強員工在所在企業的主人翁意識[6]。
2.完善企業激勵機制
（1）合理化薪酬分配制度
獲得薪酬是許多員工參與企業活動的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激勵的基本工作內容之一。合理化的薪酬分配制度除了基本工作與相應的基本工資一致外，還應注意以下幾方面的激勵作用：績效工資即獎勵性工資的激勵作用；分紅彌補績效工資的一項激勵計劃；總獎金即以績效為基礎的一次性現金支付計劃用以提高激勵效價；知識工資用來增強企業的靈活性和效率的激勵手段。
（2）加強企業文化建設
企業的決策者要深刻的理會到企業文化建設的完整與否直接關系到企業的戰略實施、人員的結構、效益的好壞。其次，要使員工深切的領會到有形的待遇，比如工資、福利、權利、股份、期權是待遇的一方面；無形的文化待遇是促進員工自身的增值，是面向未來的資本。再次，企業本身也應該正確的看待建立或營造優秀的企業文化對企業完善新的價值體系的重要性，只有這樣，企業文化的對員工的激勵作用才有所體現。
參考文獻：
[1]沃爾夫岡·施密茨.管理管理者[M].中國致公出版社，2012，4.
[2]楊繼剛.給中國式管理卸妝[J].企業管理，2011（05）.
[3]遲巍.人力資源經濟學[M].清華大學出版社，2007，5.
[4]鮑勃·納爾遜.1001種激勵員工的方法[M].中信出版社，2006，7.
1999年以來，關于知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎——企業知識管理等問題，企業界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經濟時代的挑戰和大好機遇。1999年，許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，國內不少學者也敏捷地投入該領域的研究，發表了一系列的學術文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領域為標志，國內學術界關于知識管理的研究掀起了一個小小的，并波及到企業界，引發了一個企業知識管理實踐的熱潮。
知識運行機制
知識運行機制主要指促進知識創新、共享與應用高效有序運轉的機制。包括：微弱市場信號收集機制、創新失敗寬容機制、企業知識分類與標準化制度、企業文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內化機制、知識寬松交流機制等，下面分別予以闡釋。
1．創新失敗寬容機制
創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。創新成功了有獎勵甚至是重獎，那么失敗了呢是不聞不問，還是不予理睬，或者予以相應處分應該講，大多數企業對于創新失敗并沒有一個比較好的處理機制。然而，要將創新作為企業競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創新的激勵機制，要建立創新的激勵機制，除了有創新成功獎勵機制外，還應該建立起創新失敗寬容機制。
要建立創新失敗寬容機制，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別走出可以失敗的辭書、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強，顯然，創新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料，供其他人參考。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規范起來，納入有效管理的范疇，同時找尋失敗原因，為后續的成功奠定基礎，真正做到“失敗是成功之母”。
2．企業知識分類與標準化制度
為了使企業的知識更好地共享和應用，企業應該建立知識分類制度與知識標準化制度。企業知識的分類既要根據崗位、專業分類，更要按照局部知識和全局知識，例常知識和例外知識進行分類。
局部知識指的是在企業的一個班組、一個部門應共享的知識，而全局知識則是指企業所有部門都應該共享的知識。企業應該成為學習性組織，員工應該成為一個終生學習的個體，然而由于受時間、經費等資源的限制，又必須強調“適時學習”宋玲，1999的概念。這樣，對于局部知識和全局知識就可以根據不同的層次進行培訓。
例常知識指的是經過實踐的檢驗已經很成熟的知識，可以進行編碼進行標準化處理，建成知識庫以利于計算機處理的知識。
將例常知識標準化，既有利于計算機處理和員工共享，還有一點是企業對外的信息如果是例常知識的范圍，則不論何人、何時、何地都是一致的除非有其他考慮，而絕對不會出現高級經理和一般經理在就同一個問題比如企業的定位接受記者采訪時答案不一致或相矛盾的情況。
3、企業文檔積累與更新制度
企業文檔積累與更新每個企業都在作，然而大多數企業都沒有將其制度化、規范化。只有部分企業出年鑒或年度匯總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由于沒有將企業的文檔積累與更新形成制度的原因。
建立文檔積累制度，就必須有具體的知識管理人員將企業的技術訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業的經營戰略和優秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業員工共享。這一點在分支機構比較多的企業尤為重要，因為一個部門的成功經驗和最佳實踐整理成規范的文檔后，通過有效的知識分發機制可以快速為其他兄弟機構所共享，而避免了由于知識共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機構重復開發某項技術、重復摸索某種營銷方法造成的資源浪費。
建立文檔定期更新制度，就會要求知識管理人員在規定的時間必須重新審視已經存檔的文件之間是否有過時的內容、失效的內容、繁雜的內容或互相沖突的內容，這樣，就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。
4、知識型項目管理機制
知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴于人的智慧和創新能力，對規定的時間和場地的依賴倒在其次。所以，對于知識型項目，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時間內完成既定的目標，而不必要求在整個過程內要嚴格遵守企業的規章制度，比如打卡、座班等等。
對知識型項目的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理。因為，項目的目標還有可能隨著企業競爭環境的改變而作一些相應調整。比如，別的企業已經實現了該項目的原定目標，那么，項目組就應該能充分學習別的企業的經驗或技術，并且將目標調整到高于原定目標的位置上。所以，知識型項目的管理強調人本管理、目標管理、彈性管理和柔性管理。
知識型項目的激勵機制不但要考慮即期激勵，還要考慮遠期激勵，并且根據項目風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為，有些項目的收益目前不一定能顯現出來，這時企業往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果采用遠期激勵比如股票期權和遠期分紅等手段，充分考慮委托人與人利益的相容性，則項目實施就會順利得多。
5、外部知識內化機制
企業的規模再大。實力再強，也不可能將與企業相關的所有專家和學者集于麾下，即使企業出得起代價，也不是所有的學者和專家愿意為某個企業終生效力，這就對企業提出了一個問題：企業如何將這些外部專家和學者的知識轉化為企業內部的知識呢所以，我們提出，企業為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。
現在企業都感知到決策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。并且，從經濟學方面的角度看，將所有的人才集中于企業肯定是不經濟的。因而請外腦的企業越來越多。不過，大多數企業還沒有將其制度化和規范化，一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。我們講要建立外部知識內化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業務技術、管理技術和經營思想，并且將外部專家所傳授的知識加以整理成規范的文檔，定期更新，成為企業內部可共享的知識。這樣，企業獲得外部知識就會既有規劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。
6、知識寬松交流機制
知識運行機制的很重要一點就是要建立知識寬松交流的機制和寬松交流的環境。相比環境而言，機制的建立對于企業來講更為迫切。比如圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業發展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。
有些企業為每個部門每周定一個時間舉行圓桌會議，會上自由交流，沒有主賓之分，只需要指定的知識管理人員作記錄，并加以整理。有些企業特別是高科技企業比較重視午餐時間的開發，午餐時分，指定一個專門的人員交流其所擁有的知識和技術，而其他人則邊吃午餐邊聽演講，待大家吃完后，再給演講人提些問題，由演講人或知識管理者加以整理。有的企業定期搞周末企業發展沙龍，既有利于上下級的溝通，又有利于員工們獻計獻策。還有企業之間定期搞董秘沙龍。董事長沙龍等等。像這樣的只要制度化，并且給定一個寬松的情境，都會取得較好的效果。
知識績效機制
知識績效機制的作用是能對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業績和效果。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯合評價系統等。
1、員工知識成果稽核制度
員工申報了知識成果，上級領導和相應知識管理人員應對其進行真實性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應定期將員工申報的知識成果予以核實，并評價其價值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。
2、知識成果價值的專家——計算機聯合評價系統
員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發了多少電子郵件，給哪些重點客戶分發了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統軟件來評價員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計算機來輔助知識管理是一個發展趨勢。
對于收益不確定或很難衡量的知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或專家面對面協調的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業外部的，企業內部精通該知識成果領域的員工都應該算作該具體成果的評審專家。
知識獎懲機制
知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。
1、知識薪酬支付制度
知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工。
2、知識股權期權制度
知識股權期權制度是指將收益比較準確，并且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工。
3、知識晉升制度
知識晉升制度是指對于那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經濟利益的刺激不太敏感的員工采用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們取得更大成果。
4、知識署名制度
知識署名制度是指對于那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營銷經驗等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。
5、知識培訓制度
在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性循環。
關鍵詞：混合所有制 企業家 激勵機制
國務院于2013年批準了國家發改委的《關于深化經濟體制改革重點工作的意見》的提議。該文件表示，我國要大力推動大型國企的股份制改革，著力發展企業混合所有制經濟。
混合所有制條件下，企業家激勵效果影響著企業的長遠發展?；旌纤兄平洕陌l展需以企業家為中心，企業要不斷探索市場化的用工機制及員工約束、激勵制度；企業要秉持互信互補及互相制衡的合作準則，建立起能確保混合所有制企業有效制衡的公司治理機制；企業還要堅持各項程序的公正透明，建立一套有效的混合所有制經濟監管機制。目前我國混合所有制企業中企業家激勵上還存在著諸如年薪體系不夠完善、過于注重短期激勵以及缺乏精神激勵措施等問題，需要我們不斷的探索，激發企業家潛能，發揮企業家在混合所有制企業中的重要作用。
一、混合所有制中企業家的重要作用
（一）企業發展混合所有制的必要性
混合所有制經濟一方面可發揮國有經濟的諸如國企實力、管理規范等優勢，另一方面也可以發揮民營企業的諸如創新精神、市場活力等優勢，兩方面的優勢結合起來形成了混合所有制經濟的獨特優勢。我國目前的經濟形勢不容樂觀，企業發展混合所有制有助于破解目前遇到的難題。第一，企業發展混合所有制有助于對社會財富進行公平分配、縮小員工收入分配差距；第二，企業發展混合所有制后，社會資本、民間資金以及員工個人可直接獲取經濟收益，擴大自身的財產性收入；第三，企業發展混合所有制還有助于完善公司管理機制，相比于純粹的國有經濟，混合所有制經濟能夠更有效地激勵企業不斷創新，淘汰落后的產能。
（二）混合所有制下企業家激勵的重要性
相比于企業的一般管理人員，企業家處于更核心的地位，他們決定著企業的戰略發展方向，承擔著企業的經營風險。混合所有制經濟要求企業具有創新精神和市場活力，混合所有制條件下企業家激勵具有巨大的作用，企業家激勵的效果影響著混合所有制企業的長遠發展。因此，混合所有制經濟的發展需以企業家為中心，企業要不斷探索市場化的用工機制及企業家約束、激勵制度。目前我國混合所有制企業中企業家激勵上還存在許多的不足，需要我們不斷的探索，激發企業家潛能，進而發揮出企業家在混合所有制企業中的重要作用，提升企業的整體經濟效益。
二、混合所有制下企業家激勵中存在的問題
對于混合所有制企業中企業家激勵存在的問題，本文以A企業為例來具體闡述。A企業是一家大型國有企業，2014年上半年完成了產權制度的變革，成為一家國有控股52%的混合所有制企業。A企業的高級管理人員主要是副處級及以上的領導班子。
A企業目前對高級管理人員采取年薪制，對不同單位的高級管理人員制定了相應的薪酬管理辦法。生產經營單位高級管理人員的年薪包括基本薪資、績效獎金及特殊貢獻獎金三部分；非生產經營單位高級管理人員及直屬單位高級管理人員的年薪包括基本薪資和績效獎金兩部分；未完成集團下達的年度收入、費用及利潤目標的部門或單位的高級管理人員則實行績效工資制，不再實行年薪制。
（一）年薪激勵體系不夠完善
A企業企業家激勵問題最直接的表現就是年薪激勵體系不夠完善，沒有綜合考慮各方面因素。首先，A企業所處行業為高危行業，一線員工具有較大的安全風險。一旦出現安全事故，對A企業財力及聲譽都會產生非常大的影響。A企業現有年薪體系并沒有考慮到這個問題，沒有制定相應的企業家約束激勵措施，不能有效引導各部門時刻注意安全防護；其次，A企業企業家年薪中有一部分為“特殊貢獻獎金”，但目前并沒有明確這部分主要獎勵哪類人群或事跡。根據歷史數據，“特殊貢獻獎金”大多用于獎勵超額完成利潤指標的單位。但事實上“特殊貢獻獎金”的獎勵范疇不能僅限于財務目標，尤其是A企業目前處于轉型和變革的關鍵時期，應該多激勵能提供創新思維并敢于實踐的企業家，不能僅僅以財務指標好壞進行獎勵。
（二）過于注重短期激勵
A企業目前的企業家激勵機制主要與經營業績掛鉤，過于注重短期激勵，沒有結合企業的長期戰略發展目標，也沒有將企業組織創新、管理創新及自主技術創新等不能馬上看出成效但又很重要的工作考慮進來。這種激勵機制容易引導高級管理人員把時間和精力都花在實現企業短期盈利目標上，沒有長期經營意識，幾乎不再關注企業的可持續發展戰略。長此以往，勢必會嚴重影響到A企業的長期生存和發展。
近幾年，A企業經濟效益不斷下滑，人員整體素質較差、企業家決策數次出現戰略錯誤，即使產權改制成為混合所有制企業后，截至目前也還沒有收到成效，這固然與全球同行業整體經濟不景氣的大環境有關，但與A企業的企業家激勵機制存在缺陷、過于注重短期激勵也是有很大關系的。
（三）缺乏精神激勵措施
從上述A企業的企業家激勵體系來看，企業家激勵機制中基本都是物質激勵。依據馬斯洛需求層次理論，對于不同人的需求要采用不同的激勵方式。企業家一般具有較強的思維工作能力及多年的實踐經驗，物質財富也有了一定的積累，他們的需求更多的是較高層次的自我實現需求，有較強的成就欲望，希望能發揮自己的潛能，獲得組織和員工的尊重，提升自己的影響力。因此，A企業目前的企業家激勵機制缺乏對企業家的精神激勵措施。
三、混合所有制下企業家激勵措施
相比于企業的一般管理人員，企業家處于更核心的地位，他們決定著企業的戰略發展方向，承擔著企業的經營風險。混合所有制條件下，企業家激勵的效果影響著混合所有制企業的長遠發展。目前我國混合所有制企業中企業家激勵上還存在許多的不足，需要我們不斷的探索，選擇科學合理的企業家激勵機制，進而發揮出企業家在混合所有制企業中的重要作用，提升企業的整體經濟效益。
（一）繼續完善年薪激勵體系
A企業的企業家年薪激勵體系不夠完善，沒有綜合考慮各方面因素。作為高危行業企業，A企業沒有在企業家年薪體系中制定安全生產相關的約束激勵措施。另外，A企業企業家年薪中的“特殊貢獻獎金”沒有明確獎勵的人群或事跡，導致大多數用于獎勵財務貢獻。
要完善A企業的企業家年薪激勵體系，首先，可在企業家考核指標中加大安全考核力度，將企業家的基本薪資與安全指標掛鉤，加大對安全事故的懲罰力度；其次，建議把“特殊貢獻獎金”的獎勵范疇明晰化。A企業目前處于轉型和變革的關鍵時期，可將“特殊貢獻”定義為：能提出組織創新、管理創新或技術創新思維，在組織中推動下去并實現成效。可依據貢獻程度設置三個層次的獎金標準，具體每個層次的獎金標準可由企業所有高級管理人員討論研究確定。
（二）適當增加股權激勵
A企業目前的企業家激勵機制主要與經營業績掛鉤，過于注重短期激勵，容易引導高級管理人員把時間和精力都花在企業短期盈利目標上，影響A企業的長期生存和發展。因此，A企業需要增加長期激勵措施。
對于混合所有制企業來說，股權激勵是一種非常好的長期激勵方式。股權激勵是指企業將公司股票等期權發放予公司的高層次人才并賦予其一定的經濟權利，可避免股權持有者在經營管理中的短期行為。對A企業的企業家實施股權激勵，可激發企業家的主動性和創造性，為實現個人經濟利益最大化，企業家必努力為公司創造更高的經濟效益，也就實現了公司價值的最大化；另外，對A企業的企業家實施股權激勵可加強公司股東與企業家之間的利益關聯，使得企業家也承擔著一定的經營風險，有助于防范企業家的道德風險。
（三）注意精神激勵
A企業的企業家激勵措施中基本都是物質激勵，而企業家的需求更多的是較高層次的自我實現需求。因此，A企業應增加對企業家的精神激勵措施。
首先，可設置晉升激勵，這對于A企業直屬單位的企業家激勵效果尤為明顯。直屬單位經營業績最優的企業家可晉升至集團公司，任職總經理助理等職務；其次，還可設置榮譽激勵措施。A企業可每半年度或年度針對企業家隊伍組織一次“創新先進個人”“五一勞動獎章”之類的評選活動；最后，還可推舉A企業優秀的企業家擔任當地的政協委員、黨代表等職務，提高他們的社會聲譽，增強組織歸屬感，激發工作主動性。
四、結束語
混合所有制條件下，企業家激勵效果影響著企業的長遠發展，混合所有制經濟的發展需以企業家為中心。目前我國混合所有制企業中企業家激勵上還存在著諸如年薪體系不夠完善、過于注重短期激勵以及缺乏精神激勵措施等問題。針對上述問題，本文以A企業為例，提出了混合所有制企業中企業家激勵的幾點建議。首先需要綜合考慮各方面因素，完善企業家考核指標及相應的薪酬約束、激勵機制，在企業戰略目標引導下明晰各項獎金的獎勵范疇；其次，要適當增加企業家股權激勵，避免企業家在經營管理中的短期行為，防范企業家道德風險，將企業家個人利益與企業整體利益掛鉤，激發企業家的主動性和創造性；最后，可通過增加企業家晉升激勵和榮譽激勵的方式增加對企業家的精神激勵措施。
參考文獻：
[1] 黃慧群.企業家激勵約束與國有企業改革[M].北京：中國人民大學出版社，2000.
[2] 李志豹.混合所有制：中國企業改革新目標[N].中國企業報，2012（5）：7-10.
