發布時間：2023-03-08 15:27:05
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關鍵詞：績效管理；環境診斷；系統設計
0、引言
在績效管理實踐中，組織的績效考核方案的不足往往嚴重影響到績效管理的實施。大多數有問題的組織經常只是僅僅根據工作任務要求列舉一些考核指標，將員工工作績效與員工工作報酬相結合，忽視績效考核的其他功能和作用，忽視考核指標與考核流程設計的合理性與科學性，忽視績效考核與績效管理的關系及績效管理的系統性。在一個適合組織特定情況的績效管理系統中，才可能開發出一個適合組織運行的績效考核系統。要開發設計出一個有效的績效考核方案，組織首先必須開發和設計一個動態的、能適應外部環境變化的績效管理系統。
1、組織環境的分析與診斷
組織開發一個合適的績效管理系統，組織環境的分析與診斷是首要環節。通過組織環境的分析與診斷，明確組織的遠景、目標和戰略。組織的目標和戰略是開發績效管理系統的基本依據。分析和診斷組織的環境主要包括組織的戰略和目標、組織的規模、組織文化、利益相關者、競爭對手和可比較的績效標桿等因素。
1.1組織的戰略與目標
目標是一個體系，是組織宗旨和使命的具體化。組織建立目標體系的目的是將宗旨和使命轉化成明確具體的業績目標，從而使得組織發展有一個可以測度的指標，為管理活動指明了方向，為考核提供了標準。同時，目標還能起到激勵員工和凝聚員工的作用。
組織制定戰略是為了滿足兩個迫切的要求：一是組織必須積極的規劃出業務的未來經營之路；二是組織必須將各部門、各層次的員工做出的決策和采取的行動塑造成一種協調的、涉及整個組織的策略規劃。組織缺乏戰略，組織的管理者就不會有一個框架將各個不同的行動編織成一個整體，就缺乏一個規劃將跨部門的行動統一成一種團隊的力量。不同的組織有不同的戰略和戰略組合，同一組織在不同的發展階段，其戰略也不同。因此，分析組織的戰略對于制定正確的績效管理系統具有至關重要的意義。
1.2組織規模
在不同規模的組織，績效管理系統發揮作用不完全相同。在大中型企業，組織結構較復雜，組織層次較多，對此，績效管理主要用于提高整體績效水平和對員工進行甄選、區分。在小型企業，組織結構簡單、單一，績效管理的主要目的在于系統的保障業績目標的實現。因此，在開發績效管理系統時，必須考慮不同規模組織的不同特點。
1.3組織文化
組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規范和思維模式的總和。它的任務是努力創造這些共同的價值觀念體系、共同的行為準則。價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。因此，在開發績效管理系統時，分析和診斷組織現有的組織文化和價值觀非常必要。仔細斟酌和鑒別開發的績效管理系統是否與本組織的文化相協調。如果現有的組織文化適合與組織的發展，那么，通過績效管理系統來強化組織文化將提高組織運行的有效性。若是二者不相兼容，那企業做好重新從本企業的實際出發制定績效管理制度。一味強制推行反而會出現事倍功半的效果。
1.4利益相關者
利益相關者是指與企業生產經營行為和后果具有利害關系的群體或個人。對企業而言，其利益相關者一般可以分為三類：資本市場利益相關者(股東和公司資本的主要供應者)，產品市場利益相關者(公司主要顧客、供應商、當地社團和工會)，以及組織中的利益相關者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。每個利益相關者群體都希望組織在制訂決策時能給他們提供優先考慮，以便實現他們的目標，但這些權益主體的相關利益及所關心的焦點問題存在很大的差別，且往往互有矛盾。公司不得不采用系統的觀點根據對利益相關者的依賴程度作出權衡，優先考慮某些關鍵的利益相關者。對于企業而言，關鍵的利益相關者不止一個，而是多個。通常，客戶、股東和員工是企業的關鍵的利益相關者。平衡計分卡作為一種績效管理工具體現了這一觀點。分析組織的利益相關者的特點，找出其中的關鍵的利益相關者，對于我們制定出符合利益相關者的利益的績效管理系統具有現實的意義。
1.5競爭對手、可比較的績效標桿
在某種意義上，競爭對手也是企業的利益相關者，但由于績效標桿大部分是同行業的績效優秀者，是企業的競爭對手，我們把它和可比較的績效標桿共同作為外界的環境因素進行分析。
對競爭對手的分析，主要包括主要的競爭對手的目標、戰略假設、現行戰略、資源和能力四個方面，借鑒其成功做法，或者戒其不足之處，不斷改進自身的管理水平。
所謂標桿超越就是通過對比和分析先進企業的行事方式，對本企業的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業最佳的系統性過程。通過客戶意見反饋、行業報告等途徑辨別和確認同業可比較的績效杠桿，參照行業績效杠桿，分析企業的績效差距，建立企業績效努力的目標。
2、績效目標的建立
績效目標為評估者和被評估者提供基本的績效衡量標準，制定和建立組織的績效目標是開發和設計績效管理系統的首要環節。它是組織的戰略目標與績效管理實踐相聯接的紐帶。建立一個明確的、與組織戰略目標相一致的績效目標具有重要意義。首先為衡量和確定員工的績效提供基本的依據；其次也有利于員工明確自己的對組織的貢獻程度：另外也有利于員工增強自我管理和自我發展的意識。
2.1績效目標的建立過程
績效目標的建立過程就是將組織的戰略目標或藍圖分解轉化為績效評估中的具有操作性的明確的績效目標的過程，也就是從“soft”轉化為“shar”的過程。soft(some other future time)指的是面向未來的某個時間而不是現在要實現的目標，因此是一個比較寬泛的、模糊的目標。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具體的、硬性的、具有可行性的、現實的計劃。例如，一個企業希望在未來5年內成為同行業之首，這就是企業的發展目標，也是一個較寬泛的目標。為了實現這一目標，需要確立一些具體可行的目標，把這些目標作為員工工作努力的方向，也就是員工的工作績效目標，實現了員工的工作績效目標，就可以推動公司總體目標的實現。
在績效管理系統中，績效管理目標一旦確立，則成為正式的文案，需要書面化。正式的、書面化的績效目標要符合SMART原則，其具體含義如下：
S-Specific，明確具體的。用最容易理解的語言對應該完成的任 務限定清楚。
M-Measurable，可量化的。根據數量或質量的標準進行度量。例如，“對客戶的訂單應盡快下到生產”就缺乏可操作性，而修改成“對客戶下的訂單在30分鐘內下到生產”就具有衡量和操作性。
A-Attainable，具有可實現性。適當的績效目標是具有一定的難度，并能保證經過努力是可以達到的。
R-Relevent，與工作職責相關。績效目標強調業績的完成，目標的制定不應該脫離工作職責。
T-Time-bounded，有時間界限。績效目標完成的時間不是無限期的，應需要表明明確的時間。
2.2設立績效目標注意事項：
作為管理者在設立員工績效目標時必須注意那些做法是正確的，那些做法是錯誤的，表1是在績效管理實踐過程中的一些總結。
3、績效管理系統的設計
績效管理系統的設計是在組織戰略目標指導下，在一定的組織制度和模式的基礎上進行的，同時，績效管理系統本身又是組織制度和模式的一部分。設計績效管理系統的前提是明確組織的戰略目標，并且分析和識別組織文化、利益相關者的構成、管理制度和政策等。績效管理系統由一系列的事件和實踐活動構成。績效管理是一個系統管理，設計績效管理系統是一個較復雜的過程。
3.1明確關鍵作用者在績效管理系統中所扮演的角色
設計績效管理系統的第一步是確定參與該任務的人員及其在這個系統中所扮演的角色。一項任務或者一個項目，一般都要具有三個要素：目標、流程、執行人。執行人的選擇是其成功的要素。
一般的，績效管理系統的關鍵人員包括高層管理者、人力資源管理專業人員、一般管理者和員工。他們在績效管理系統中分別承擔不同的角色、起著不同的作用。管理者除了要對被評估者的工作進行指導和監督外，最重要的要認識到管理者在績效管理系統中，和員工是平等的，是對員工工作的服務和支持，要尊重員工，在實現目標過程中為員工清除各方面的障礙，可以說，員工績效的好壞，很大程度上取決于領導者的績效水平。人力資源經理應是企業的顧問和咨詢師，應全面掌握績效管理的理念、技能和方法，幫助和引導組織樹立正確的績效管理理念。一般管理者作為組織的直線管理者，他們直接面對員工和部門的績效，也最了解本部門的實際狀況，在績效管理過程中往往最有發言權。員工既是被考評者，也是考評者，因此在設計績效管理系統過程中，要多聽取員工意見，讓他們參與進來。
3.2建立績效管理系統的目標
績效管理系統的目標主要有三個：戰略目標、管理目標和開發目標。其中戰略目標是最重要的目標，其他兩個目標都是為戰略目標服務的。績效管理系統應將員工的工作活動與組織的目標聯系起來，組織戰略目標的實現首先確定戰略目標的結果、行為和為實現結果所需員工的個人特征，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地展現出自己的個人特征、從事這些行為并會產生出需要的結果。績效管理系統的管理目標是將績效管理信息與相應的管理環節相銜接，主要有以下具體的目標：員工的招聘和選擇、薪酬和獎金的分配、職務的調整、培訓等。績效管理系統還用于對員工進一步開發，以使他們能更有效的完成工作任務。員工能力的不斷提高和績效的持續改進是現代績效管理的根本目的。
3.3設計績效管理系統流程
績效管理系統設計首先要依據組織的戰略目標和績效管理目標展開，績效計劃、績效實施、績效考核及績效反饋是其中的主要部分，這四個部分通常被看作是一個循環。最后得到的績效管理的結果可作為其他管理環節的接口。
3.3.1績效計劃
組織的戰略要落到實處，首先必須將戰略分解為具體的任務或目標，落實到每個崗位上；然后再對每個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格分析；最后，管理者和員工共同討論，搞清楚計劃期內員工該做哪些工作，這些工作的標準是什么，做這些工作的原因，員工的決策權限及完成工作的時間等，形成績效計劃的書面報告，共三份，管理者和員工各持一份，另一份提交人力資源部備案。
3.3.2績效實施
制定績效計劃后，就要按照計劃開展工作。在開展工作的過程中，要明確管理者和員工各自的職責。管理者要對員工的工作進行指導和監督，收集員工績效進展的數據并作必要的文字記錄。另外，隨著工作的開展，績效計劃要不斷的調整，在這個過程中，需要管理者不斷地對員工進行持續的績效溝通。同樣，員工也承擔相應的職責。員工要致力于績效目標的實現，從管理者的指導和溝通中獲得收益，了解自己的績效成果，為績效評價做好準備。
3.3.3績效考核
績效考核可以根據組織的具體情況和實際需要進行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核開始時要簽訂績效合同，績效合同是進行考核的依據。績效合同一般包括：工作內容、員工認可的工作目標、工作指標的衡量標準。
3.3.4績效反饋
績效考核后，被考核人員得到自己的績效考核的結果，管理人員要與員工進行溝通和交流，使員工了解組織對自己的期望，認識到自己有待改進的方面；同時，員工也可以提出自己在完成績效目標過程中遇到的困難，請求上級主管的幫助。
3.4績效管理系統的試點實施與評估
績效管理系統是一個復雜的管理信息系統，涉及組織內的方方面面，一旦實施失敗，將對組織的運作產生不良的影響，因此績效管理系統設計好之后不能立即在整個組織內正式實施，而是首先進行試點性實施。具體可以選擇在某個或某幾個部門試點，也可以選擇在整體組織層面試點。在試點基礎上評估和總結實施的效果，然后改進推廣實施。
3.5評估績效管理系統
關鍵詞：中小企業 績效管理系統 簡約化
隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實踐，越來越多的中小企業意識到績效管理對其發展的重要作用，開始探索有效地進行績效管理。相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點，這就使得中小企業的績效管理必然具有自身特殊的內容。因此，需要對中小企業的績效管理進行有針對性的研究。本文從績效管理系統的本質含義出發，在分析中小企業績效管理系統有必要實現簡約化的基礎上，依據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標、組織、程序、資源和技術這五個方面歸納中小企業績效管理系統簡約化的基本特征，以期為中小企業簡約化績效管理系統的構建和實施提供研究基礎。
一、績效管理系統的本質
按照系統論的觀點，系統是由若干相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，具有目的性、層次性和動態性。企業組織中的績效管理具有系統性質，因此需要把企業績效管理作為一個系統去看待，去研究企業的績效管理系統。
所謂績效管理系統，就是從組織績效管理出發，實現員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列管理環節的完整系統。
從組織績效管理出發，能使績效管理與組織戰略緊密聯系起來，使績效管理系統具有戰略導向性及目的性；而實現員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統形成層次；績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用則構成績效管理系統流程，其中績效計劃是管理者和員工根據組織戰略目標、業務重點及工作職責等對員工在一定時期內的工作目標和標準達成一致意見的過程，績效實施是管理者和員工通過持續的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標進行修正與調整等的過程，績效考評是運用特定的方法、指標和標準對員工進行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結果進行回顧與討論的過程，績效結果應用是將績效結果用于促進績效改進和人力資源管理水平提高的過程。
二、中小企業績效管理系統要實現簡約化
相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點。而簡約化管理就是在系統思想的指導下，利用科學方法，將管理主要目標以外的枝節因素盡可能剔除掉，使復雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環境，優化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創造更高效益的一種管理理念。中小企業績效管理系統之所以要實現簡約化，是由中小企業自身的基本特點決定的。
1.中小企業資產規模較小、實力較弱
績效管理系統的構建和有效運行往往需要強大的財力支撐，中小企業資產規模較小，因此在推行績效管理時，受規模和實力的限制，一般化的績效管理系統不能完全適應中小企業開展績效管理的需要，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。
2.中小企業人員較少、組織結構相對簡單
高效的績效管理系統要與人員和組織機構規模相適應，中小企業在人員和組織結構上的特點決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統，否則會造成績效管理在理論層面與實踐層面的不協調，從而使績效管理的實際效果與預期效果不相符，因此中小企業績效管理系統要實現簡約化。
3.中小企業人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員相對較少
中小企業往往由于自身規模的限制，人力資源管理機構設置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統，因此中小企業績效管理系統就要實現簡約化。
4.中小企業管理制度更加靈活
績效管理系統的有效實施往往需要完備、規范的管理制度作為支撐，而中小企業的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現象更為普遍，如果中小企業績效管理系統實現簡約化，則能夠使中小企業的績效管理與企業中的其它管理制度更加協調。
三、中小企業績效管理系統簡約化的基本特征
從績效管理系統的本質含義出發，根據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業績效管理系統簡約化的基本特征。
1.目標的簡明化
對于規模較小、經營較靈活的中小企業而言，簡單、明了的目標體系才能更好地適應企業需要，從而也有利于企業績效管理的有效開展。而如何將企業復雜的目標體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標的簡明化是中小企業簡約化績效管理系統的首要特征。
目標的簡明化這一特征要求企業的目標設置要具備簡單、明了、可操作性強的特點，切忌過于復雜、空洞、泛化。具體表現在組織、部門和員工三個層次的目標上會有一定的差別。表現在組織目標上，就是要能夠直截了當地點明企業的發展方向；表現在部門目標上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現在員工目標上，就是要能使員工對自己的工作重點一目了然。
2.組織的精簡化
中小企業具有人員較少、組織結構相對簡單的特點，若績效管理組織過于龐大、復雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規模的設定與管理對象的實際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備組織的精簡化這一特征。
組織的精簡化主要體現在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節的設定要精簡化，也就是不要機械、統一地對企業內所有職位進行月度、季度、年度的所有考評，應針對不同職位的具體特點進行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設定要精簡化，具體體現在工作執行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達式的管理。
3.程序的簡練化
對于人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業而言，很難駕馭復雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關鍵因素，使復雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業簡約化績效管理系統的一個重要特征。
程序的簡練化主要是對績效管理系統的實施而言，在績效管理系統五個環節的具體實施中均可以有所體現。例如，對于考評方法的選取。考評方法是多種多樣的，但對于規模較小的中小企業而言則不適宜采用像平衡計分卡這樣復雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業的較為簡單、有效的考評方法。
4.資源的簡省化
由于中小企業資產規模較小、實力較弱，往往不能承受企業績效管理系統巨大的資源消耗。而將企業資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發點，也是簡約化管理理念的落腳點。因此，資源的簡省化是中小企業簡約化績效管理系統的一個特征。
資源的簡省化表現在績效管理系統構建和實施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。
5.技術的簡捷化
對于人力資源管理人員較少的中小企業而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項重要要求。而如何將現代技術應用于中小企業績效管理系統的方方面面，達到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備技術的簡捷化這一特征。
技術的簡捷化要求企業利用現代技術簡單、便捷的特點，來完成績效管理系統工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進一步節約企業的人力成本。績效管理系統中也確實有許多事務性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實現計算機化的。
綜上所述，由于中小企業存在資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構相對精煉、管理制度更加靈活的特點，所以結合簡約化管理的核心理念，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。中小企業績效管理系統簡約化的基本特征包括目標的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術的簡捷化五個方面。中小企業要充分依照這些基本特征去構建和實施簡約化績效管理系統，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實效。
參考文獻
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績效管理體系設計
1績效管理指標體系。指標體系(IndicationSystem-IS)的建立是進行評價的前提和基礎,它是將抽象的研究對象(本系統中為績效)按照其本質屬性和特征某一方面的標識分解成為具有行為化、可操作化的結構,并對指標體系中每一構成元素(即指標)賦予相應權重的過程。指標體系建立的是否科學合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎,也是能否充分調動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學、全面、合理的績效管理指標體系。無論是制定部門績效指標、還是員工的績效指標都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標必須是具體的(Specific)b.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標必須是可以達到的(Attainable)d.績效指標是實實在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標按其重要性可分為:關鍵績效指標(KPI)和一般績效指標(CPI)。
1.1部門績效管理指標體系。部門績效管理指標體系包括經營和管理、安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定四類指標。其中經營和管理類指標包括:(1)關鍵績效指標(KPI),在突出部門重點工作及公司重點工作協調推進的基礎上,要求部門圍繞公司年度重點工作目標任務和公司階段性重點工作,將省公司下達的企業負責人年度業績考核指標分解到指定責任部門,再從指定責任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(CPI),根據公司自身生產經營的特點提出部門及基層單位的階段性重點工作任務。其中,安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定三類指標,為指定責任部門考核指標,均為關鍵績效指標(KPI)。大多數指標按照公司-部門-基層單位三級設置,有些指標可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標,例如安全方面關鍵績效指標可以延伸至班組、崗位,形成五級指標。關鍵績效指標制定流程,如圖1。根據部門及基層單位重點工作任務及工作特點設立指標權重,見表1。
1.2員工績效管理指標體系。員工績效管理指標體系涵蓋關鍵業績指標和重點工作任務指標兩大類。關鍵業績指標是對企業業績考核指標、上級下達關鍵業績指標和本單位關鍵業績指標的分解。從工作性質、工作強度、技術含量、工作質量等多維度對每個崗位,每項工作設置量化分值,做到一崗一表、標準清晰、指標量化。根據SMART原則,該體系主要從工作業績、工作能力、工作態度三方面提煉。主要以工作業績指標為主,權重占70%,工作能力和工作態度是職工績效考核的共性指標,各占15%。(1)工作業績。工作業績是指完成工作目標的程度,包括完成工作的數量、質量、效率以及對部門目標的貢獻程度等。工作業績是職工考核的特性指標,根據部門工作目標,工作任務以及職工的崗位職責確定,主要包括崗位關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PCI)。a.崗位關鍵績效指標:與部門的關鍵績效指標存在一定的關聯性,體現部門績效目標到個人的分解。b.崗位職責指標(PCI):是根據崗位的關鍵職責而建立的量化與規范性評價指標。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經驗、體能等主觀條件。(3)工作態度。工作態度是指積極性、責任心、合作意識、敬業精神、職業道德、服務意識等。
2績效管理評價體系。評價體系是構成績效管理系統綜合評價結果的理論依據。評價體系設計的是否合理關系到評價結果是否科學,如果評價體系設計不合理,不僅不能科學的評價員工的績效業績,而且會有損員工使用系統的積極性。更深層的說,整個供電企業的績效水平可能還會因為評價體系設計的失誤而下降。在設計評價體系的過程中,要考慮到同一指標對不同責任主體的相對重要程度不同,所以進行指標權重設計時應充分考慮企業績效評價主體的具體要求,同時也應客觀考慮到供電企業不同戰線對企業貢獻率之間的差別;績效評價體系應根據戰線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應的權重設置。所以,績效管理評價體系是對實現指標體系目標任務的相關單位關聯度的設計和為實現上述指標分解的任務所確立評價標準的集合。其標準多源于企業的工作標準、技術標準、管理標準。通過量化、細化、規范、客觀的評價標準,使評價結果科學化、可視化。
2.1部門績效管理評價體系。部門指標評價體系按3-5級的評價標準設置,每一級按照百分制進行量化,層級間按照權重進行計算,得出最終的指標成績。為激勵員工工作的主動性和創新性,增加了戰線領導打分,并且將其作為第一層級評價,構成考核成績的主體;在指定責任部門評價中增加亮點工作加分項,每月由指定責任部門以對公司改革發展影響大、效果明顯、成效突出、富有創新,在公司內外產生重要影響,彰顯公司品牌形象為標準予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項”加分,最終形成150分的評價機制。
2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設置,在員工的考核中對工作業績、工作能力、工作態度進行綜合評價。把嚴謹、快捷、高效、高質、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業績評價采用目標比較法、歷時比較法及標桿比較法;針對重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,權重占70%。員工的工作態度及工作能力評價,評價標準分級劃分,以單選形式評價,權重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標準顆粒應盡量細化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優劣區分更清晰。這就對績效管理工作質與量提出了更高的要求,這也是我們用計算機實現本系統的原因之一。
3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰線領導-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業業務的劃分,將部門(單位)進行分類管理(即機關黨群戰線、營銷戰線、生產戰線和后勤戰線)。這樣的分類,有利于形成同一戰線不同部門(單位)之間的激勵機制。
3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關系,劃分為戰線領導考核、部門考核、基層單位考核、績效經理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關聯又相互制約,形成了全方位的考核體系。績效管理系統考核分值基礎分為100分,另有附加分值和可擴展分值。(1)指標分值部分:包括指標基礎分值100分與指標可擴展分值(指標分值的0~20%)。指標部分考核包括四部分:經營管理類,安全生產,黨風廉政建設,職工隊伍穩定。其中權重會依據自身生產經營特點而設置,以機關戰線指標權重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關系的部門在考核期內正常業務配合完成的情況,是對正常業務的考評。在制定該部分的考核指標體系時,需要覆蓋責任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關工作的內容,并逐層細化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領導根據本部門考核期內的本職工作完成情況進行自我考評,是正常業務的考評。在制定該部分的指標時,需要覆蓋本部門所有本職工作內容,并逐層細化。c.可擴展分值。各考核責任部門在考核期內除按指標打分外,可根據被考核部門實際情況對每項指標進行加分,此擴展分是在該指標取得創新及合理化建議等完成超出基本指標時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標總分的20%之內。績效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰線領導考核。各戰線領導根據本戰線部門及基層單位,在考核期內對重點工作任務、正常業務和一些臨時交辦任務的完成情況進行直接考核,該部分有±10分的評分權限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業都需要開展春檢的工作,這期間戰線領導可以根據相關部門的春檢準備或完成情況給予相應的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核。基層單位考核主要是指基層單位(營銷戰線、后勤戰線和生產戰線)根據在考核期內責任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設“其它項”考核指標:針對指標外熱點或考核指標沒有涵蓋的項目(如:突發事件、各種競賽取得名次、創新及合理化建議等)所設,根據具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項加分”的考核須由績效管理辦公室審批。
3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負責人(績效經理人)進行考核評價;重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,分值設置標準為百分制。工作業績由績效經理人考評,權重占70%。綜合評價部分為工作態度及工作能力,設置為單選項考核方式。由績效經理人、職工本人及關聯職工采用經理人考核、職工自評、職工互評三種方式進行考評,權重各占15%。(1)經理人考核。每個考核期部門領導根據考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經理人要注重與被考核者的溝通。績效評價完成后,績效經理人必須同被考核者進行面談,并將考核結果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內員工根據自己每個月的績效表現,給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據日常的工作表現與協作能力,給出相互考評結果。
4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰線封頂和分戰線考核的辦法,分為生產戰線、營銷戰線、機關戰線及后勤戰線,由人力資源部預先按獎金基數*本戰線人員系數之和計算出各戰線的預分配獎金上限封頂值,分配給各戰線。
4.1部門月度績效獎:首先以每個戰線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分數進行百分制折算作為本月實得分數。戰線獎金折算分值:本戰線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數和)n為所轄部門數部門所得獎金總額:戰線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數和。
4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領導的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數進行分配,剩余額普通員工進行績效分配部門領導獎金:戰線獎金折算分值*本人崗位系數*本部門月度分數普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領導獎金)/部門員工本月總分數之和)*本人本月總得分。
系統功能模塊
設計并實現了供電企業績效管理系統,系統中包含企業負責人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統計和系統管理等10大功能模塊。系統的功能框架如圖3所示。
1企業負責人考核。在考核期間,企業負責人可以直接對各個部門進行考核,即在原有考核成績的基礎上實施加分或減分操作,并實現加減分關聯考核責任部門分數的功能。
2部門考核。在考核期間,依據用戶所在部門的部門考核權限,針對權限內的部門在考核期間的具體工作情況,對相應指標進行打分,末級指標(任務)考核成績根據所選評價標準細則直接生成,若細則不夠詳細,可以通過綜合打分對該成績進行調整,調整需填寫調整備注。考核成績只能低于指標的滿分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標信息等詳細內容插入日志,防止惡意打分。
3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據該員工在考核月度內的具體角色和工作情況,對員工進行全方位的考核管理,員工考核成績由經理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結果不服,可以通過申訴模塊進行申訴。
系統成效與結論
[關鍵詞] 物流企業 績效管理 系統
在全世界經濟的同步性日益加強并且強調以人為本的管理理念的現階段,外資攜資本、技術、管理等優勢進入物流業,這對我國物流企業的發展形成嚴峻挑戰和競爭壓力,我國物流企業必須在裝備設施和物流技術上加速發展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必須通過構建有效的績效管理不斷提高企業的競爭力。
一、MBK3績效管理系統的特征
到目前為止,績效管理的理論和方法不下數十種,MBK3主要是在幾種主流的績效管理理論、方法與技術的基礎上建立起來的,具有如下特征:
1.以目標管理(MBO:management by objects)為原則――這體現了績效管理的戰略導向,即績效管理的指標體系要體現企業的戰略目標,績效指標完成之時,也就是企業戰略目標的達到之日。
2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度――平衡記分卡的外部客戶、內部流程、財務與學習四個維度很好地綜合與平衡了企業戰略目標,以BSC為基礎建立績效指標體系,能夠科學而完備地體現企業的宗旨、理念與戰略。
3.以關鍵績效指標(KPI:key performance indicator)為技術――KPI區分了企業的重要戰略目標與日常業務內容,并且為了確立、分解KPI所用到的戰略地圖、任務分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績效管理系統建立之時不可缺少的技術和方法。
4.以360度為考評方式――360度考評不同于傳統的自上而下的考評方式,在此考評模式中,考評者不僅僅是被考評者的上級主管,還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等,同時包括自評。360度考評從不同層面、全方位地收集被考評者的績效信息,更為客觀地反映其真實績效水平。
因此,本文將此新型的績效管理系統稱之為MBK3,以示其吸收與綜合了目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)以及360度考評方式等理論與方法的優點。
二、MBK3績效管理體系的構成
MBK3績效管理系統由三個子體系構成,即績效指標體系、考評運作體系和考評結果應用體系。
1.績效指標體系
MBK3的績效指標按照重要性的大小和來源分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI:position responsibility indicator)、工作態度指標(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(PCI:position competence indicator)、否決指標(NNI:No-No indicator)等幾類。
(1)關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標中“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業在某一階段戰略上要解決的最主要問題,因此KPI,尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或年度重點工作計劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標,并且運用BSC的戰略地圖等工具將KPI分解,因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。
(2)崗位職責指標(PRI)
崗位職責指標是根據部門和崗位說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標,這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方,則應該劃為KPI的范圍。
(3)工作態度指標(WAI)
工作態度是能力向業績轉換的“中介”,WAI與其他考評項目的區別是:不管崗位高低、能力大小,其考評內容都是相同的,即考評重點都是工作的認真度、責任度、努力程度、積極性,是否忠于職守,是否服從命令等,只不過權重不同。
(4)崗位勝任力指標(PCI)
崗位勝任指標是針對員工為完成本崗位工作任務所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標,這些考評指標通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。
(5)否決指標(NNI)
否決指標是企業根據實際情況而設定的較為特殊而關鍵的指標,其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好,將給企業帶來直接且嚴重的后果,比如安全問題,雖然企業追求的是利潤,但是一旦出現安全問題,將會給員工人身安全、企業財產帶來無法挽回的損失。所以物流企業必須將安全工作作為否決指標――如果某部門在安全工作上出現問題,則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績,相應地該部門主管的考評成績為零,本部門的績效獎金為零。否決指標NNI(No-No Indicator)之所以用兩個“NO”來表示,是想說明此類指標對企業正常運轉具有特殊意義――對企業來說,這類指標是絕對不能出現異常情況的,如果出現了異常,相關責任部門或人員的業績考評一定是否定(NO)的。
2.考評運作體系
MBK3的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。
(1)考評組織的建立
為了保證MBK3績效管理的建立與正常運行,需要建立績效管理委員會。委員會作為企業績效管理的最高權力機構,由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略部以及核心業務部門的負責人組成。為了保證績效管理日常運行,委員會下需要常設績效管理小組,具體負責日常的績效管理工作,可以由戰略部、財務部、人力資源部相關人員組成。
(2)考評方式與方法
①考評方法
MBK3的績效“考評”分為兩種方法,即考核與評議。考核即“考量+核算”,是針對定量化的指標所采用的考評方法,各級KPI大都采用這種考評方法。 評議是“評價+議論(討論)”,是對難以量化的定性指標而采用的考評方法,具體操作方法類似于小組討論,由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論,根據一致意見確定績效水平,各級PRI大都采用這種考評方式。
②考評方式
MBK3主張采用360度的考評方式,雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足,但是通過360度考評得到的信息更全面,更準確,可以減少個人偏見及評分誤差,而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。
③考評信息管理
在整個考評階段會出現不同形式的績效(成績),比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等;還有針對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合,不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。而這些績效信息的匯總都由績效管理小組負責。
3.結果應用體系
結果應用體系是MBK3的收尾部分,同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據,企業要根據績效考評的結果開展各項管理工作,具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬,乃至勞動關系的調整等。
三、如何推行MBK3績效管理體系
信息技術的發展，對企業的員工工資績效考核就更需要信息化。要達到著一目標，就需要一個功能比較完善的管理系統來實現。本系統是采用ASP.NET開發以SQL2000為后臺數據庫的一個員工工資績效管理系統。實現了用戶登錄、驗證身份及用戶的數據的采集。后臺由用戶信息、項目信息、以及日志信息的瀏覽、查詢、修改、刪除、維護等模塊組成。此系統的開發能夠使企業有效快捷的管理人力物力資源。本系統的設計中還主要講述了ASP.NET的基本功能及設計方法。緊接著逐一介紹開發本系統的步驟：系統分析、系統設計、系統實現。在系統分析中先后用數據流圖、系統的功能結構圖分析了系統所需的各種數據。在系統的設計中，詳細的展現了系統的各個功能模塊、所需的數據庫表及表字段、菜單的設計等。在系統的實現中，給出了實現表單中相應的功能控件的事件及代碼，以及菜單實現的方法。文章的最后則給出了本系統運行界面圖。
關鍵詞：績效考核；管理系統；ASP.NET；SQL2000
1 引言
1.1 課題背景
我國已經加入WTO，我國企業與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。《員工績效考核管理系統》是采用ASP.NET開發的一個數據庫管理系統。系統主要由六個模塊組成，他們分別是：用戶登錄管理、用戶信息管理、項目信息管理、日志添加管理、日志查詢管理、密碼修改管理本系統包括的六大功能如下：用戶登錄管理：用戶登錄系統，并劃分用戶的管理權限。用戶信息管理：查看用戶信息、增加、修改、刪除用戶信息。項目信息管理：查看項目的信息、增加、修改、刪除項目信息。日志添加管理：增加員工的日志信息。日志查詢管理：員工查詢個人日志、領導查詢所有員工日志 。密碼修改管理：修改登錄密碼信息 。
1.2 課題意義
當前隨著信息技術的飛躍發展，充分利用電腦的先進管理方式，將員工績效考核推向數字化，國有企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。
2 開發概述
2.1 管理系統
管理信息系統是現代管理方法與手段相結合的系統。尤其是在企業管理信息系統中，計算機系統與現代管理方法的結合才能使系統在管理中發揮作用。20世紀50年代中期，計算機作為強有力的數據處理工具與手段，開始在企業管理中應用。由于受計算機發展水平的限制，當時的應用只是考慮企業的哪些工作可以應用計算機來代替人的勞動，因而系統建設上閉門造車式的編寫程序，應用效果十分有限。究其原因，主要在于系統開發中沒有融合現代化的管理思想和方法 ，使得管理信息系統的開發只是簡單的用計算機系統去模擬手工操作系統，這樣充其量也只是減輕了管理人員的手工勞動。實際上，管理信息系統的目的是要使各級管理人員在計算機系統支持下，從各種繁瑣的日常事務中解脫出來，以便更好地投入到決策工作中去。為了達到這個目的，管理信息系統就不能只是對原手工系統的簡單的模擬，它還必須能夠在仿真原管理信息系統的基礎上，改進管理系統，使企業管理在先進的技術手段和準確及時的信息支持下，達到一個新層次。
現代管理方法很多，任何一種方法都不僅要進行科學管理，還要作定量分析。不同企業應根據自身狀況選擇相應的管理方法。現代管理活動都離不開數據和信息，而且要采用數學方法對決策問題進行求解，為此，還必須進行大量的數據處理。如果只有方法而沒有相應的手段，僅僅靠人工是難以實現的，因而，現代管理方法必須以計算機的應用為基礎，二者的結合可謂相輔相成、缺一不可。把計算機應用到一個單位的管理中去，一般要經歷從初級到成熟的過程。
隨著社會不斷進步，企業不斷發展，充分利用電腦的先進管理方式，將員工績效考核推向“無紙化”已經成了解決當前企業人力資源管理的當務之急。管理人員通過該系統可及時全面了解每個項目的進展，每個員工的業績，及時調整方法和控制成本。建立工作狀況，快速績效考核系統主要目的是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出。
2.2 效績考核的發展現狀
在我國，由于受傳統文化的影響和長期實行計劃經濟體制，人與人之間基于一種倫理道德關系，關系的重要性往往大于制度的重要性，許多企業還沒有建立真正的績效考核制度，有的企業即使建立了相關制度也沒有真正執行。2004年初國務院發展研究中心《中國企業人力資源管理調查報告:人員績效考核現狀》的調查統計顯示，我國只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力；1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業認為考核效果一般，認為非常好和很好的比例合計才20%，認為非常好的企業只有18家，占1.7%。
針對儲備糧管理公司而言，因為是由政府事業單位轉制而來，目前公司內部的人事管理與政府機關一樣，員工的職級都是辦事員、科員、副主任科員、主任科員、助理調研員、調研員等，工資待遇與政府機關相同職級的公務員工資待遇基本一致。公司只建立了簡單的檔案制度、考勤制度、人員提拔等人事管理制度。每年年底，員工的考評也像公務員一樣，從德、能、勤、技四個方面評出優秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個等次，等次的評選一般以處室為單位，而且各個等次都有人數限制，并不是在全公司范圍內，在科學、透明、民主的制度環境內進行，準確的說，儲備糧公司還沒有真正的公司績效考核制度。
目前我國績效考核存在的主要問題有：
1．公司當前發展戰略還不明確、沒有與績效考核完全聯系起來。績效考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。企業的一切行為和活動，都應以戰略和目標為出發點和歸宿點，績效考核制度也應如此。績效考核作為人力資源管理系統的一個子系統，其最根本的目的應該在于通過績效考核這一手段，提高員工績效，從而提高組織績效，最終實現組織的戰略目標。
2．績效考核缺乏可操作性的考核指標。由于現有的績效考核是依托于原來的政府事業單位人事管理制度，雖然從德、能、勤、績四個方面進行考核，但這僅僅是四個大方向，并沒有根據公司業務特點有針對性的設計可操作、可量化、具體的考核指標，公司機關各部門與各糧庫管理人員、工作人員的工作內容不一致，職能部門與業務部門考核指標應該不完全相同。一般來說，績效指標有三大類型：一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前兩者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。有效的考核指標應符合內涵明確清晰、具有獨立性、具有針對性的基本要求3 需求分析
關鍵詞：秘書工作；績效管理；酬薪管理制度
一，建立科學規范的績效管理系統
所謂績效管理系統，是指建立績效標準，據以評價員工的績效。績效管理是人力資源管理的基礎環節，為人員的獎勵、晉升、晉級、培訓、調資等提供科學客觀的依據。有效的績效管理可以使各個崗位明確工作目標，對員工的業績做出客觀公正的評價，并將績效考核結果與薪酬水平掛鉤，使不同崗位的優秀人才均可獲得豐厚的績效獎金和工資，有利于使企業秘書更好地安心本職工作，激發國有企業秘書隊伍的活力和創新精神，從而實現企業管理隊伍的全面和自在的發展;有利于發揮國有企業秘書隊伍的自主性，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務，并能同時實現企業發展目標和管理者的個人發展目標;有利于促進企業管理隊伍的自我學習和自我提高，從而拓展他們的知識與技能，具備一種終生就業的能力。
為了使績效管理建立在科學、可靠和可行的基礎之上，構建科學規范的績效管理體系應遵循客觀公正、目的明確、可操作性強、績效考評結果與晉級、薪酬、崗位聘用掛鉤的原則，具體包括以下幾個方面工作:
1，建立績效考評指標
績效考評指標的建立可以簡單劃分崗位分析、考評指標設計二個階段:
(l)崗位分析。要根據企業秘書工作的性質和特點，合理定崗定編，實行崗位責任制，根據崗位職責和工作內容，明確企業秘書的職責、權利及義務，為建立考評指標奠定基礎。
(2)績效考評指標設計。遵循建立科學規范的績效管理體系的原則，根據企業秘書工作的性質和特點，盡可能選擇那些對企業秘書工作影響較大的因素，以突出考核重點，并注意選擇那些有評價價值而又有獨立內容的指標。由于企業秘書以事務性工作性質，其工作內容主要以過程管理為主，大部分工作不能像企業科研工作那樣主要通過數量體現。所以，對企業秘書的工作考評應從德、能、績、勤四個方面著手，以能力和績效為考評重點，定量與定性相結合。在指標設計上可以借鑒企業中層經理人員和西方發達國家對大學管理人員的考評理論和經驗。因為績效考評指標的設計較為復雜，專業性要求極高，企業應當請國內外人力資源管理方面的專家幫助設計。
2，成立專門的評估團隊
現代行為科學研究表明，評估人數量增加時，獲得更準確信息點可能性也會增加。因此，要改變目前對企業秘書考核結果不客觀、由少數人說了算，企業秘書在考核過程處于被動地位的局面，企業應成立由多人組成的專門評估團隊。該團隊應由主管企業的負責人帶隊，以提高評估團隊的權威。團隊成員應由企業管理專家、企業秘書代表以及與被評人員相關的企業員工代表組成，以盡量避免評估過程中的個人偏見。
3，制定考評方法
現代管理學關于績效評估方法有書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法等多種績效評估方法可供管理者選用，各種方法都有各自的優缺點和適用范圍，企業應根據實際情況采用合適的考評方法，才能客觀公正地反映企業秘書的個人成績。
4，提供績效反饋
對企業秘書的考評結束后，管理者應及時將評估結果反饋給被考評人，以便，員工能夠了解自己在工作上的缺陷并予以改正。對于績效反饋問題的解決方法不是去忽視它，而是要培訓管理者學會使用建設性的反饋。卓有成效的績效評估，應該讓員工感到評估過程應讓員工感到評估過程是公平的，管理者是真誠的，氣氛是富有建設性的，這樣員工在結束反饋面談時會心情振奮，他們了解自己有待改進的績效領域，并下決心改正這些缺陷。另外，我們還應該把績效評估設計成一種咨詢活動，而不是評判過程，通過在評價過程中的自我評估，可以取得最佳效果。
5，體系修訂
績效管理體系的建立是一個漸進過程，企業應根據實際運用效果，不斷修訂不合理的、不實用的指標、程序和評估方法，使之更加完善。
6，工作績效與獎罰掛鉤
完善的績效管理體系，應明確規定企業秘書的績效考評結果與獎勵、處罰之間的關系，加大對企業秘書績效考評的獎罰力度，增強績效考評的激勵效果。
二，建立公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度
制定一個有效的、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內容。因為它有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，正是他們幫助組織實現了使命和目標。管理者制定的薪酬制度，必須能夠反映工作性質的變化以及工作的環境，這樣才能調動員工的積極性。目前企業秘書工作繁重、待遇偏低、干好千壞一個樣的問題，極大地影響了企業秘書隊伍的穩定性和積極性。如，企業秘書的工作雖然較其他一般管理崗位工作繁重，但在工資待遇上卻與其他一般管理崗位沒有任何差別，顯失公平，必然導致企業秘書流失到其他崗位;同時對企業秘書的考核制度不健全，干好干壞個人工資高低無關，極大挫傷了一部分優秀企業秘書的積極性。因此，必須改革當前關于管理崗位不分工作性質和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度，以充分調動企業秘書的積極性，吸引并留住優秀人才。具體包括以下幾個方面:
1，實行績效工資方案。績效工資又可稱為績效加薪，是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業績進行考評，然后以之為基礎計算薪酬，既體現了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業提升業績。因此，在國有企業實行績效工資方案，可以充分調動企業秘書的工作積極性，有利于提高企業管理水平。
2，合理提高企業秘書的崗位津貼。各種管理崗位的責任的大小、技術含量、勞動強度和環境優劣各不相同，在收入分配上也應有所差異。對一些像企業秘書那些工作繁重的崗位，應結合自身的人力、物力、財力狀況與職員工平均收入水平，適當提高這些崗位的津貼，以增強這些崗位的吸引力，穩定企業管理隊伍。
3，薪酬與知識和技能掛鉤。企業秘書的崗位津貼還應根據任職者的學歷和技能因素有所不同，亦即實行基于技能的薪酬管理制度，學歷較高以及工作技能水平較高的人具有較高的崗位津貼，以此激發企業秘書積極進取、學習專業知識的積極性。如參加了研究生課程進修班或獲得學位的在職管理者、獲得計算機等級證的在職管理者，都可以增加相應的崗位津貼。
參考文獻：
經調查，湘西很多礦產資源型企業未進行科學的職位分析，沒有按照企業自身的情況和企業的戰略目標來設置考核的標準，不能真實反映企業績效經營和員工表現的真實情況。且各考核的指標相關性大，結構化不強，上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標也缺乏內在的關聯與支持邏輯。各指標之間相互交叉，相關性比較大，且指標權重的設置很主觀。同時湘西大部分礦產資源型企業在指標設計上仍然以財務指標為主，而忽視了其他非財務指標的考核，這不利于礦產資源企業以及產業的長足發展。《中央企業綜合績效評價實施細則》中，企業綜合績效評價指標由二十二個財務績效定量評價指標和八個管理績效定性指標組成，定性指標中包含社會貢獻，社會貢獻中反映了對環境和資源的考量，但是在實際的操作過程中，很多礦產資源企業沒有設置科學合理的環境和資源方面的修正指標，有些根本就沒有把環境影響、資源效率納入到企業績效管理指標體系中去，因此不能夠客觀反映企業在這兩個方面的績效。
湘西績效管理指標體系的構建：
（一）湘西礦產資源型企業戰略確定
根據黨的十七大報告提出的發展要求，我國經濟增長需要進一步轉變經濟發展方式，要在優化結構、提高效益、降低消耗、保護環境的基礎上，實現2020年人均國內生產總值比2000年翻兩番。實施成本領先戰略，意味著企業可以通過合并擴大企業規模獲得規模效應，通過產品縱向一體化可以獲得范圍效益效應，可以實現企業清潔生產、節約資源和降低環境污染，提高礦產資源回采率的同時擴大企業規模，實現產業經營多樣化。長期看來，采用低成本領先戰略有利于企業利潤率的提高和抗風險能力的提高，并使企業獲得長期競爭優勢。湘西礦產資源型企業的戰略目標確定后，利用平衡計分卡理論從財務、客戶、資源與環境、內部流程、員工五個層面確定實現企業戰略目標的成功關鍵因素，然后確定這個五層面的目標。比如財務目標是增加企業的利潤；客戶目標是提高金旭集團的市場份額與市場占有率；資源與環境目標是通過加大技術研發力度來減少資源浪費，從而降低成本，加大環境治理投入降低環境污染；學習與成長目標是通過構建企業文化、完善信息系統建設以及提高員工待遇來提升員工滿意度，提升員工工作積極性。
（二）指標體系構建
本文中的財務方面指標主要參考2006年5月國務院國資委出臺的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，環境和資源方面的指標將主要參考國土資源部的指標體系。作為礦產資源型企業，客戶會比較關注交貨時間、運輸成本、信用等，因此礦產資源型企業應該在此方面下功夫，盡量使顧客達到滿意，我們一般用客戶滿意度、客戶忠誠度，或者客戶保持率、客戶獲取率來評價。對于礦產資源型企業內部流程層面的指標主要是指涉及礦產開采、加工以及出售過程的一些指標，比如：科技創新能力、營運能力等指標。我們一般用員工滿意度、員工忠誠度、員工效率、員工流動率、員工生產率等指標來從員工這個層面來考核企業經營的績效水平。資源與環境維度從提高資源利用效率以及增強環境改善能力兩個方面來設置指標。
（三）權重分析
1.1平衡計分卡考核。
按照考核周期，考核部門針對考核對象（被考核單位）可以采取手工錄入、文件導入或從其他系統接口獲取等方式錄入指標實際完成值，根據預設的目標值、計算公式、指標權重，計算生成平衡計分卡的考核結果。對于一個指標存在多個考核部門考核的情況時，需要使用權限控制考核部門的權重值。設置指標考核計算得分上下限，對指標考核得分做到嚴格控制。如果采用文件導入的方式錄入考核實際值，應提供相應文件導入的標準模板，模板根據平衡計分卡內容自動生成。平衡計分卡考核結果生成之后，考核部門負責人對本部門所負責指標的考核結果進行審核。
1.2專業管理考核。
針對不同考核單位，考核部門依據專業管理考核細則進行考核。創建專業管理考核時，可以根據預先維護好的考核細則提供參考的考核力度（加扣獎或加扣分），各級組織產生的專業管理考核結果必須在下級組織中分解，最終落實到個人，實現專業管理考核結果層層分解，可追溯。在考核提交后不能再進行修改。專業管理考核結果的生成可以設置時限，在超出時限時，即便不手動生成專業管理考核結果，也會自動生成。專業管理考核結果生成之后，考核部門對專業管理考核結果進行審核。并可靈活設置審批流程和層次。
1.3否決考核。
考核部門或者主管領導可以針對單位依據相關考核細則進行否決考核，確定否決考核的比例。已確定的否決考核比例，直接影響最終的組織績效考核結果，計算公式為組織績效考核結果=（1-否決比例）*原始的組織績效考核結果。各級組織產生的否決考核結果必須在下級組織中分解，最終落實到個人，實現考核結果層層分解，可追溯。
1.4組織績效考核結果生成與考核。
月初根據設置好的時限，自動匯總平衡計分卡考核結果、專業管理考核結果、否決考核結果，生成各單位的組織績效考核結果，此過程也可通過手動匯總完成。對組織績效考核結果進行審核，如果審核不通過則考核結果退回修改，由考核部門進行修改并重新生成后，再次進入待審核狀態。審核過程可以根據實際情況進行靈活定制。
1.5考核結果查詢與。
審核通過的績效考核結果在系統內可供相應組織內所有員工進行結果查詢。組織考核結果審核通過之后可在系統內進行，也可至系統通知公告、系統消息、或郵箱并可在線打印。
二、結語
