發布時間：2023-03-23 15:13:40
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的資金控制論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：貨幣資金；內部控制；建立原則
一、合法并符合實際原則
每一個企業都必須依法建立貨幣資金內部控制。首先，應當根據《公司法》或《企業法》規定的公司或企業的組織架構及其職權分工，制定貨幣資金內部控制。因為內部控制是建立在職責分工的基礎之上的。分工、授權、審批、制衡等內部控制的基本方法都與企業的組織架構及其職責分工密切相關。任何企業在建立貨幣資金的內部控制，設計控制方法、措施、途徑和手段等方面，都必須在《公司法》或《企業法》規定的公司或企業的組織架構及其職權分工的框架內進行，不得違反這些法律的規定。其次，應當根據《會計法》所確定的內部會計監督原則，會計機構和會計人員的設置與職責配置要求，特別是對出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債券、債務賬目的登記工作的規定，設計企業的貨幣資金內部控制制度。內部控制是單位內部會計監督的主要形式和內容。會計機構和會計人員配備與及時建立內部控制的基礎，也是貫徹執行內部控制原則與措施的重要保證。《會計法》對出納員職責的特別規定更是貨幣資金內部控制設計和運行應予特別遵循的要求。再次，應根據財政部的《貨幣資金內部會計控制規范》建立和運行企業的貨幣資金內部控制。2001年財政部頒布的《貨幣資金內部會計控制規范》詳細規定了單位建立貨幣資金內部會計控制的原則、應采取的基本措施和應具有的基本方法，是企業建立自身貨幣資金內部控制的直接法律依據。任何企業建立自己的貨幣資金內部控制，都應當遵循這一規定，并應在此規定的基礎上，結合自身的實際情況，將該規范的要求予以具體化和完善化。最后，應根據《現金管理暫行條例》、銀行各項結算紀律與規定，國家《審計法》、《內部審計條例》、《國有企業內部審計規定》等國家其它有關法律、法規的要求，建立企業的貨幣資金內部控制制度，保證這些法律、法規的貫徹執行，同時優化貨幣資金內部控制的運行環境。
每一個企業的具體情況都是不相同的，國家的法律、法規、規章、制度不可能為每一個企業制定一套切實有效的內部控制制度。因此，要使企業制定的內部控制制度可行并有效地發揮作用，每一個企業還必須根據本企業的經營規模、組織形式、機構設置、業務特點和管理要求，建立貨幣資金內部控制制度，并根據這些情況的發展變化對貨幣資金內部控制制度不斷地加以完善和發展。比如，規模較小的企業，就不可能有較細致的分工，就不能設置較大規模的內部控制；業務復雜、包括較多不確定性因素的企業，內部控制的規模就應盡可能大些。
二、成本效益原則
成本效益原則是人類活動應當遵循的基本原則，它要求人類的每一項活動都應當是效益大于成本的，企業建立內部控制也應當遵循此項原則。企業設立的每一項控制措施，都應當是控制效益大于控制成本的，否則，即使該項控制措施有一定的作用，也不值得設置。所以，企業的內部控制制度并非越完整越好；規模過大的內部控制，會使企業得不償失，是要不得的。值得注意的是，內部控制成本和控制效益往往是很難衡量的，企業設置內部控制措施時，應當非常謹慎地進行判斷。不但要從某項控制措施本身出發權衡成本與效益，而且要從該控制措施對企業整個控制系統的影響的全局出發權衡成本與效益；不但要從過去的經驗出發權衡成本與效益，而且要從未來發展的需要出發，權衡成本與效益。
一般說來，內部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項控制措施本身能夠防止、發現和糾正的錯誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項控制措施設置并運行后，使整個企業內部控制系統的控制力得到加強，從而使企業整個內部控制系統的其它控制措施所能增加防止、發現和糾正的錯誤與舞弊金額。
內部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實施該項控制措施所發生的有關人員工資、福利費、辦公費，以及辦公場所、用具和物品等的購置費、折舊費和修理費等。間接控制成本是指實施該項控制措施后，可能會使整個企業的辦事效率下降，甚至貽誤商機，給企業增加的成本和帶來的損失。
三、不兼容職務相分離的原則
所謂不兼容職務，是指如果集中于一個人或崗位辦理，會增加錯誤與舞弊發生的機會，或增加掩蓋錯誤與舞弊的可能性的兩項或兩項以上的職務。因此，為了有效地防止、發現和糾正錯誤與舞弊，企業的所有不兼容職務原則上都應當分別由不同的人員或工作崗位來執行，這是能夠形成相互制衡的控制機制的重要基礎。可以說，離開了不兼容職務相分離這一基礎，現代內部控制就難以建立和有效運行。
一般說來，企業進行各項經濟業務的職務可以大體上分為：授權批準、業務經辦、會計記錄和稽核檢查等四種。在這四類職務中，除了授權批準和稽核檢查具有兼容性，一般來說可以兼任外，其余各種職務之間都是不兼容的，一般應當予以分工執行。具體到更容易出現錯誤與舞弊的貨幣資金業務而言，支出的授權審批、資金的出納和保管、會計記錄和稽核檢查一般都應當予以分工負責。
四、制衡原則
所謂制衡原則，是指企業的任何一個工作崗位或任何人，都應當既是控制者，又是被控制者，其擁有的控制權力與承受的被控制的壓力應當是對等的、平衡的；各項工作崗位之間應是相互聯系、相互制約的。不允許出現只是控制者、只有控制權力而不受別人控制、沒有相當控制責任的工作崗位或人員，哪怕是企業的最高領導。
能否實現全面的相互制衡，是衡量企業內部控制是否健全和有效的重要標準。為此，企業在建立內部控制，劃分工作崗位、配備工作崗位職權與責任時，要嚴格遵循制衡原則；在檢查內部控制運行是否有效時，要把各個控制崗位，特別是領導崗位是否存在權力失衡，甚至失控作為重要內容。一旦發現有失控的崗位或情況，必須及時報告企業的權力機構，由其通過重新配備職權或崗位輪換等措施予以解決。
【主要參考文獻】
[1]財政部.內部會計控制規范——貨幣資金，2001.
一、做好資金籌集工作，合理負債經營
企業要擴大再生產，僅靠自身有限的資本金和盈余公積是遠遠不夠的，負債經營是企業尋求發展的手段之一，不僅可以緩解企業自有資金緊缺的矛盾，而且能夠提高企業自有資金利潤率。企業在利用負債進行資金籌集時，必須遵循籌資費和資金占用費低于相應資金投放使用所帶來收益的原則，在此基礎上可采取以下負債途徑取得企業生產、經營所需資金。
1.加強與銀行等金融單位的聯系和協作，融洽金融單位和企業的關系。
金融單位在對企業發放貸款時，首先調查了解企業的經營情況和財務狀況，然后嚴格審查所貸資金的效益性、風險性和流動性。企業應堅持以信為本，以誠相待的原則，搞好銀企關系。每月企業應將生產經營情況和財務報表等資料及時報送銀行等金融單位，取得金融單位的信賴和支持。對已取得的貸款按時還貸，以形成“有借有還，再借不難”的良性循環，為企業樹立良好的信用形象。這樣就可以拓寬和穩定金融單位的信貸資金來源渠道。
2.利用商業信用的形式進行負債融資
商業信用是指在商品交易中由于延遲付款或預收貸款所形成的企業間的信貸關系，是一種自然性融資，其具體形式有應付賬款、應付票據、預收賬款等。對于多數企業來說，商業信用籌資比較容易取得，是一種持續性的信貸形式，如果沒有現金折扣或使用不帶息票據，商業信用籌資不負擔成本。在不損害企業形象和企業信譽的基礎上，取得合理的商業信用融資。
此外，企業還往往存在一些非商品交易中產生、但亦為自然性融資的應付費用，如應付工資、應付稅金、其他應付款等。應付費用使企業受益在前，費用支付在后，相當于享用了受款方的借款，一定程度上緩解了企業的資金需要，通常不需花費代價。但應付費用的期限具有強制性，不能由企業自由酌情使用，企業應合理抓住機會使用。
二、切實加強貨款回收工作，確保自有資金來源
通過負債可為企業籌集生產經營所需資金，但企業負債超過一定限度就可能發生較大的財務風險，甚至由于喪失償債能力而面臨破產。所以負債是有條件、有限度的，企業不要把負債作為籌資的推一法寶，而應把資金來源的重點放在貨款回收上，確保自有資金來源。
1.加強營銷隊伍建設
對營銷員進行道德、行為規范、現代市場營銷學及技術合同法、產品質量法、經營合同法等知識培訓，通過提高營銷人員的素質擴大產品銷售數量和質量。
2.實行經濟責任制
將產品銷售數量、貨款回收指標、應收賬款降低指標等各項指標具體分解到每個營銷員，并與其工資、獎金直接掛鉤。
3.強化結算管理
加強對客戶單位信譽程度的審查，根據企業的規模、信譽程度來確定不同的結算方式，大力推行A、B、C銷售結算管理模式。另外，對賒銷、現銷等不同結算方式的銷售采取靈活的價格政策，及時收回貨款。
4.加強應收賬款管理
經常分析往來賬賬齡，對拖欠時間較長的欠款，組織一支高水平、高質量、高效益的清欠隊伍，開展多渠道、多層次、多種方式相結合的立體交叉式的清欠工作，加速資金回籠，提高資金周轉率，同時減少壞賬損失。
三、管好用活資金提高資金使用效益
有了資金，必須把資金管好、用活，才能保證資金結構合理，避免浪費損失，提高資金使用效率，為企業擴大再生產、創造最佳效益服務。管好用活資金必須從以下幾方面進行：
1.做好資金使用計劃，優化配置資金
在任何時候企業可支配的資金數量都是有限的，但對資金的需求是無限的，企業應通過科學的分析預測，把籌集到的可支配資金有效地組合起來，保持合理的配置結構。包括固定資金和流動資金結構，儲備資金與生產資金結構，存貨資金和速動資產結構等。同時，確定各項結構資金計劃額度，并將其分解下達到有關單位，以求最小的資金消耗和占用，實現最大的資金收益。
2.在時間上靈活調度，把有限資金用在刀刃上
在資金支付手段和時間上，按資金急需程度靈活安排。例如，在資金緊缺的情況下，首先保證職工工資的按時發放，以穩定職工情緒，然后安排生產急需的原材料和配件，保電力、保稅金，以緩解資金不足的矛盾。
3.嚴格管理，緊縮開支，搞好資金節流工作
（1）強化采購資金管理。實行擇優、擇廉、擇近采購材料，防止間接采購、盲目采購，壓縮采購成本，節約采購費用，把好資金支出主流關。
（2）強化生產資金管理。企業要從推行經濟責任制入手，以降低消耗為突破口，以提高勞動生產率為基礎，以壓縮可控費用為重點，降低生產成本，從而降低生產資金的占用。
（3）嚴格控制日常費用支出，實行費用包干制，節約有獎，超支不報；對有的費用則采取嚴厲的冷凍手段，即在一定時期內不予開支，促進管理人員勤儉節約，防止大手大腳的敗家子作風。
四、盤活存量資金，挖掘資金管理深層潛力
現金和銀行存款是資金的直接表現形式，而庫存材料、在產品、產成品等存貨及其他資產是資金在流轉中的轉化形式。所以，盤活存量資金能挖掘企業資金管理深層潛力。企業應積極開展清倉查庫，合理儲備物資，不斷完善企業內部的各項規章制度，廣泛開展修舊利廢活動，積極處理超儲積壓物資，把死物變成活錢；強化在產品和產成品的管理，積極開展壓倉促銷，使企業的在產品和產成品資金控制在科學合理的限額內；根據市場供求規律和生產需要，做到靈活采購和儲備，在強化信息管理的基礎上，對市場長錢物資實行無庫存供應管理，充分利用社會庫存，減少人力、物力耗費和資金占用。
五、抓好資金管理的基礎工作
（1）堅持做好銀行日記賬和現金日記賬的日清月結，做好企業和銀行的對賬工作，發現未達賬及時入賬，對企業的銀行存款余額及近期收支做到心中有數。超級秘書網
（2）做好外部應收賬款和往來賬的清理工作，保證應收賬款及時收回，防止呆賬發生。
（3）重視提高財務人員素質和思想覺悟，通過組織財務人員學習銀行法、票據法、會計法等財經法規，不定期地進行資金運籌、資金效益的探討活動，提高財務人員的整體素質，強化資金效益管理。
1.1貨幣資金內部控制目標
內部控制目標是單位建立健全內部控制的根本出發點。貨幣資金內部控制目標有四個：①貨幣資金的安全性。通過良好的內部控制，確保單位庫存現金安全，預防被盜竊、詐騙和挪用；②貨幣資金的完整性。即檢查單位收到的貨幣資金是否已全部入賬，預防私設“小金庫”等侵占單位收入的違法行為出現；③貨幣資金的合法性。即檢查貨幣資金取得、使用是否符合國家的財經法規，手續是否齊備；④貨幣資金的效益性。即合理調度貨幣資金，使其發揮最大的經濟效益。
1.2貨幣資金內部控制環境
所謂貨幣資金內部控制環境是對單位貨幣資金內部控制的建立和實施有重大影響的因素的統稱。控制環境的好壞直接決定著企業內部控制能否實施或實施的效果，影響著特定控制的有效性。貨幣資金內部控制主要包括以下因素。①管理決策者。管理決策者是貨幣資金內部控制環境中的決定性因素，特別在推行領導個人負責制的情況下，管理者的領導風格、管理方式、知識水平、法制意識、道德觀念都直接影響著貨幣資金內部控制執行的效果。因此，管理決策者本人應加強自身約束，同時通過民主集中制、黨政聯席會議等制度加強對其的監督。②員工的職業道德和業務素質。在內部控制每個環節中，各崗位都處于相互牽制和制約中，如果任何一個崗位的工作出現疏忽大意，均可以導致某項控制失效。③內部審計。內部審計是單位自我評價的一種活動，內部審計可協助管理當局監督控制措施和程序的有效性，能及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節。內部審計力度的強弱同樣影響貨幣資金內部控制的效果。
2貨幣資金內部會計控制的重點環節
由于貨幣資金具有高度的流動性，加之貨幣資金也是最容易被貪污、偷竊或挪用的資產，那么，在哪些環節，用什么樣的方法進行控制才能保證單位貨幣資金的合法、真實和安全、完整呢？現就貨幣資金內部控制的重點環節淺議如下：
2.1貨幣資金支出環節
控制好不合法和不合理的資金支出，相當于給單位帶來等量的資金收入。怎樣在每天大量的資金支付中，判斷一項支出業務的合法和合理，關鍵的一點，是要看貨幣資金支出程序是否合法和合理。因此，支付每一筆款項，要做到以下幾點：①審核資金支付申請，看申請是否有理有據；②審核資金支付審批，看審批程序、權限是否正確，審批手續是否齊全；③審核資金支付復核，看復核工作是否認真負責；④審核資金支付辦理，看是否按審批意見和規定程序、途徑辦理，是否及時登記現金和銀行存款日記賬。對貨幣資金的支付實行嚴格的授權審批制度，重點控制大筆金額貨幣資金支付。
2.2貨幣資金收入環節
貨幣資金收入控制的范圍包括各種收入及欠款回收。對已取得的貨幣資金收入必須及時入賬，不得私設小金庫，不得設賬外賬，嚴禁收入不入賬，尤其是現金收入不入賬利用發票、收據編號的連續性，核對收到的貨幣資金與發票、收據金額是否一致，以確保收到的貨幣資金全部入賬。對于發票、收據必須加強其購買、領用、保存的管理，設計一個崗位，負責存根聯與記賬聯定期或不定期抽查核對工作，及時發現其中的錯弊。
2.3銀行賬戶管理環節
對銀行賬戶的開立、管理等要有具體規定，嚴格按照中國人民銀行制定的《支付結算辦法》等國家有關規定執行，定期進行銀行賬戶的清理或檢查。一些單位需要從不同的銀行或同一銀行的不同營業網點貸款，以滿足單位銀行貸款的需求，形成同時跨行開戶、多頭開戶、隨意開戶現象。個別單位為支出方便，公款私存，私設小金庫。單位多頭開戶容易造成財務管理上的漏洞，為違法犯罪以可乘之機，留下潛在風險。每年財政部會同人民銀行及相關部門對單位銀行賬戶開立情況進行專項檢查和清理，但效果不明顯，沒有引起開戶單位的足夠重視。
2.4現金管理環節
現金支付要嚴格按照國家《現金管理暫行規定》執行。只在支付現金規定范圍內支付現金，超出規定范圍的，只能由銀行劃轉進行往來結算。嚴格執行銀行核定的日常庫存現金限額，不能“坐收”、“坐支”，超過庫存限額的現金應及時送存銀行，做到日清月結。財政部的《內部會計控制規范%D%D貨幣資金（試行）》規定：“單位應當定期和不定期地進行現金盤點，確保現金賬面余額與實際庫存相符。發現不符，及時查明原因，做出處理。”對庫存現金要由有關科室人員組成專人小組進行定期或不定期的盤點，防止白條抵庫及挪用現金的現象發生。
2.5單位與銀行對賬環節
按照有關規定，單位與銀行之間的對賬，每月至少核對一次。定期編制銀行存款余額調節表，查看單位銀行存款余額與銀行對賬單是否相符。要指定專人負責銀行對賬單的審查、管理，每月終了，將銀行對賬單余額與銀行存款日記賬進行核對，如果不符，要及時查明未達賬項發生的原因，發現其是否存在錯弊，及時予以處理。
2.6票據和印章管理環節
各單位應當做好票據管理工作，依照《票據法》的規定，制定嚴格的票據購買、保管、領用、背書轉讓、注銷的管理辦法，明確票據管理各個環節的權力和責任。專設備查簿登記，防止空白票據的遺失和被盜用，并且備查簿應作為會計檔案管理。同時，單位必須加強銀行預留印鑒的管理，任何單位必須嚴禁由一個人保管支付款項所需的全部印章。要用嚴格的管理制度來約束人、管理人。
2.7監督檢查環節
各單位應建立健全對貨幣資金業務的監督檢查制度，明確相關機構或人員的工作職責，定期或不定期地進行檢查。監督檢查相關崗位和人員的設置情況，是否存在不相容職務混崗的現象；監督檢查授權批準制度的執行情況，是否存在越權審批行為；監督檢查印章的保管情況，是否存在全部印章由一人保管現象；監督檢查票據的保管情況，是否存在票據管理漏洞。對監督檢查過程中發現的問題，應積極采取有效措施，加以糾正和完善。
2.8財會人員任用環節
財會人員要具有政治思想好、業務能力強、職業道德好的良好素質，同時，要建立定期輪崗制度，避免一人長期在同一個崗位上工作。這樣既可使財會人員能學到新業務、新知識，進一步提高綜合能力，還可能使一些違法犯罪活動因工作交接而揭示出來
，收到良好的效果。
3貨幣資金內部會計控制的方法
貨幣資金內部會計控制的方法主要是不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計信息系統控制和內部報告控制。
3.1不相容職務相互分離控制
不相容職務是指那些如果由一個人或一個部門擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。單位在設計、建立內部控制制度時，首先，應確定哪些崗位和職務是不相容的。其次，要明確規定各個機構和崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監督、相互制約，形成有效的制衡機制。通過不相容職務相互分離，不但能提高工作效率，而且也使內部會計控制得到實施，有效保證會計信息的真實完整。
3.2授權批準控制
授權批準是指單位在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式。授權批準要求單位明確規定涉及會計及相關工作的授權批準的范圍、權限、程序、責任等內容，單位內部的各級管理者必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。審批人應當嚴格按照授權批準權限的規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。經辦人應當在職責范圍內按照審批人的批準意見辦理業務，對于審批人超越授權范圍審批的事項，經辦人有權拒絕辦理并及時向審批人的上級授權部門報告。
3.3會計系統控制
會計系統是指單位為了匯總、分析、分類、記錄、報告單位交易，并保持對相關資產與負債的受托責任而建立的方法和記錄。會計系統控制要求單位必須依據《會計法》和國家統一的會計制度等法規，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，建立和完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能，建立嚴密的會計控制體系。會計作為一個控制信息系統，對內能夠向管理層提供經營管理的諸多信息，對外可以向投資者、債權人等提供用于投資等決策的信息，是重要的內部控制方法。在運用會計系統控制方法時，對有關憑證的稽核和審查要引起高度注意。
3.4內部報告控制
內部報告控制要求各單位要建立和完善內部報告制度，全面反映單位的經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部管理的實效性的針對性。在貨幣資金控制環節適時運用內部報告控制方法十分重要。①貨幣資金經辦人對于審批人超越授權范圍審批的貨幣資金業務，有權拒絕辦理并及時向審批人的上級授權部門報告。②單位通過定期或不定期地進行現金盤點，可能發現現金賬面余額與實際庫存不相符的情況。③通過報告單位貨幣資金收入、支出、結存情況，并對下一階段貨幣資金流入、流出量進行預計和推算，可以幫助單位負責人全面了解單位現金流量，為其做出正確的投資、籌資決策提供基礎性資料。可見，應切實發揮好內部報告控制方法的作用。
總之，貨幣資金的管理是整個資金管理的重點，貨幣資金收支業務的內部控制是建立整個內部控制制度的關鍵。建立健全貨幣資金內部控制制度對于保證會計資料的真實可靠，減少工作差錯，加強工作人員責任心，維護財經紀律、經營秩序，防止或抑制營私舞弊行為發生，以及事后審計工作具有重要作用。
[參考文獻]
[1]閆敏。內部控制的發展與在高校的實施。教育財會研究，2003，（1）。
[2]程玉潔。高校貨幣資金管理芻議。高師財務管理研究（第6輯）。桂林：廣西師范大學出版社，2004.
[3]財政廳編。內部會計規范及講解，2004.
一、企業集團財務控制研究邊界及理論支持
（一）企業集團財務控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對集團內的各種財務資源及各成員企業的經濟活動進行調節、引導、控制和監督，以保證集團總體發展戰略與整體價值最大化目標的實現（耿云江，2006）。企業集團財務控制融合了企業集團和財務控制的概念特征，具有控制鏈條長且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點。該概念可從以下方面來理解：（1）企業集團財務控制主體。企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。這一資本紐帶決定了集團公司通過子公司董事會等控制子公司資本運動，子公司通過孫公司董事會控制孫公司資本運動等等。企業集團財務控制主體鏈為“母公司（董事會總經理財務經理一般財務人員）子公司（董事會總經理財務經理一般財務人員）孫公司……”。（2）企業集團財務控制的客體。企業的生存和發展取決它能夠有效地處理與各種利益相關者之間的關系。財務泛指財務活動和財務關系。企業集團財務控制首先是對集團利益相關組織、人員行為的控制，即對集團內部各子公司經營者、財務人員的控制，以及對集團子公司內外部財務關系的控制。另外，法人財產的保值增值是通過資金的價值流轉實現的，因而資金、技術、信息等財務資源是集團財務控制必不可少的另一客體。（3）企業集團財務控制目標。企業集團公司作為終極股東，其目標是集團公司整體價值最大化。在具體落實“集團公司價值最大化”這一整體目標時，借鑒內部控制的觀點，將這一目標分為合法合規、資產安全、報告真實、經營目標和戰略目標等五個子目標。（4）企業集團財務控制手段。在出資人所有權、企業法人財產權及經營權相互分離的情況下，集團董事會和母公司不直接參與成員企業的經營管理，因而對其實施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預算控制、績效控制等。在此過程中，完善的公司治理結構，良好的企業文化、基本的企業能力等，都是保證控制系統效率所不可缺少的要素。
（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內部控制理論演進與內部控制體系。與財務控制相關的概念有管理控制、治理控制與內部控制。理清它們之間的區別和聯系，有助于深刻理解財務控制內涵。關于內部控制與治理控制的相互關系，從現有研究結論來看，可以歸納為四種觀點：一是環境觀，公司治理作為內部控制的環境因素；二是基礎觀，公司治理是內部控制的源頭和基礎；三是嵌合觀，公司治理與內部控制兩個管理系統在主體、目標和內容上有很多重合點，具有內在結構上的對應性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業內部控制的組成部分，治理控制是內部控制的第一個層次，是整個企業內部控制的上層建筑。本文持第四種觀點，同時將管理控制納入內部控制體系內，財務控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點既可以與企業控制權的層次結構相互吻合，同時更符合內部控制理論的內涵和發展趨勢。企業的共同治理理論表明：企業是“生產”和“規制”兩重屬性的統一。Q=Q（L，K）表明從“生產”屬性上看企業組織是一個生產性知識集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規制”屬性上看企業是以股東利潤最大化為目的的契約組織。對企業內部控制權的劃分，也必須體現企業的這兩個本質。與“生產”的屬性相對應的是與企業生產經營活動相關的管理控制權；與“規制”的屬性相對應的是與企業治理層面相關的治理控制權；管理控制權與合約收入相關，而治理控制權則與剩余收入相關。從管理活動中可以分離出與財務活動有關的控制權就是財務控制權。內部控制理論的發展是一個逐步演變的過程，大體經歷了四個階段：20世紀40年代前的內部牽制制度階段，20世紀40年代末至70年代的內部控制制度階段，20世紀80年代至90年代的內部控制結構階段，20世紀90年代開始的內部控制整體框架階段。內部控制理論原先的研究主要是圍繞審計人員為了提高審計效率、明確注冊會計師審計時評價內部控制的責任而展開的。隨著經濟環境、企業組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內部控制理論也與時俱進，不斷演化。內部控制發展史上的重大改進有：1958 年AICPA 所屬的審計程序委員會頒布了《審計程序公告29 號》，將內部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩個要素；1988年美國頒布《審計準則說明書第55號》，明確了內部控制結構由控制環境、會計系統、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會提出并于1994年修改的《內部控制———整體框架》中，包括了控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監督五個要素；2004年COSO的《企業風險管理——整合框架》報告，對1994年制定的內部控制整體框架進行了擴展，更有力地關注于企業風險管理這一更加寬泛的領域，同時還增加了“戰略目標”，內部控制已成為風險管理的主要內容，企業風險管理框架包括內部環境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監控要素。這一演變脈絡表明內部控制的目標由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴大，控制內涵不斷外延。COSO報告下內部控制框架已經跳出了審計和會計視野，將影響企業經營效率、效果和風險的諸多因素，如組織特征、企業文化、法人治理、員工素質和能力匹配、人力資源政策和實施、管理者誠信和道德觀、管理風格與哲學、風險意識等內部環境因素納入內部控制系統中。內部控制不僅是面向過去實際過程的反饋型控制，也包括面向未來的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰略控制、管理控制和作業控制中的全面控制。COSO報告下的內部控制理論，完美地揉合了控制論、系統論和權變論等理論的思想。控制論要求對控制對象實施事前、事中、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時性以及信息溝通的質量，強調對過程實施動態控制；系統論認為系統內各要素之間相互關聯、相互作用、相互影響，并強調目標導向在對系統設計和運行的引導作用；權變論則認為組織是一個開放的系統，在組織與其環境之間以及各子系統之間應相互匹配，保持一致性。管理控制系統模式演變與控制環境變化緊密相關；不同的控制環境影響著管理控制系統的模式與內容（張先治，2004）。一個能使控制系統和組織內外環境權變變量相互匹配的模式能夠導致個體和組織績效的提高；內部控制模式的選擇及其實現程度，將受到內部控制環境各要素的影響。相對于以前的內部控制研究成果而言，COSO報告更加強調“軟控制”的作用。注重軟硬結合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達的區域，且制約者硬控制的效率。內部控制體系是一種目標導向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標的實現程度而設計和運行。內部控制的發展與經濟組織不斷追求業務的安全性以及效率的提高是密切相關的（矯立新等，2008）。追求效率的內生變量是內部控制演進的根本原因（程新生，2004）。內部控制理論已進入成熟階段。（2）研究框架。內部控制理論的觀點和方法， 為研究組織特征、控制環境及控制方法選擇之間的關系， 提供了理論依據和關鍵支撐。財務控制屬于內部控制體系中主要組成部分之一。財務控制理論與內部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財務控制體系與內部控制體系也應該有類似之處：財務控制績效（財務控制目標的實現程度）不僅受財務控制方式影響，還會受到財務控制環境的影響，且財務控制環境的作用范圍和作用力度要強于財務控制方式；財務控制環境還會對財務控制方式產生影響，財務控制方式與財務控制環境越匹配，財務控制績效就越高；財務控制體系同樣是一種目標導向的控制體系，追求效率的內生變量應是財務控制體系演進的內在動力。財務控制環境、控制方式、控制目標是集團財務控制的三要素。據此，提出本文的研究框架，如圖1所示。
二、企業集團財務控制系統研究
（一）系統整體設計 企業集團的財務控制環境包括外部環境和內部環境。外部環境包括政治、文化、經濟、行業和產業政策、法律制度體系、金融市場環境、匯率及利率、技術、競爭對手情況和市場上下游情況等。內部環境則包括企業發展戰略、企業組織結構、公司治理結構、競爭實力、市場地位、員工能力、企業文化和企業信譽情況等。在構建企業集團財務控制體系時，首先需要考慮的是集團財務控制模式（即母子公司集分權程度）的選擇問題。根據以往研究成果，外部環境的復雜性和不確定性對控制模式產生影響；內部環境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會對控制模式產生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規模屬性、戰略型態、多元化程度）、母公司領導者風格；子公司因素特征包括子公司發展階段、子公司管理者能力、子公司外部環境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對控制模式的影響情況如表1所示。
財務控制效率是構建集團財務控制體系的指導思想。控制方式和內部環境中的企業文化、管理者誠信和道德觀、法人治理有效程度、企業能力等變量都會對財務控制績效產生影響；同時，后者還會對前者產生影響；從控制機制角度來說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結合本文對“財務控制”概念的界定，企業集團財務控制系統也因此相應分成兩部分，一部分是運行系統，另一部分是支持系統。運行系統由財務控制主體、控制客體、控制目標和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構成的體系是運行系統的核心部分，控制主體通過控制方法體系對控制客體實施控制，以實現控制目標。支撐系統由內部環境中的相關變量組成，包括企業文化、管理者誠信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業能力等變量。支持系統不僅對運行系統產生影響，還和運行系統一起共同決定財務控制績效。
企業集團財務控制系統如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業集團財務控制運行系統；運行系統之外是集團財務控制支持系統；變量之間的虛線表示相互影響。運行系統之外是集團內外部環境等因素，這些因素對集團財務控制模式產生影響。從企業外部環境到內部環境再到運行系統之間，產生信息交換，并產生影響。這一系統的特點是：（1）該系統是目標導向的。集團戰略決定這集團財務戰略、預算目標和財務控制目標；財務戰略和財務控制目標影響著組織結構的構建、控制手段的選擇和績效考核的設計。明確企業愿景、使命及價值觀；通過持之以恒的企業文化建設凝聚共識，打造企業認同感；通過不斷強化的能力建設以使得企業能到可持續發展是這一系統的總體特點。（2）該體系是開放的、動態的。集團戰略受內外環境影響；財務控制體系的構建要考慮內外環境因素，并與之相匹配；外部環境與內部系統之間不斷地進行信息交換，且對內部系統的運行產生干擾；內外環境不斷的演變，使得內部控制體系也需要動態發生調整，以適應內環環境的變化。同樣，集團財務控制戰略也是多層次的，應該根據企業所處的發展階段制定相應的財務控制戰略這一特點體現了系統論和權變論的思想。（3）該體系是閉環的，從目標、過程到結果，結果得到反饋后，再進行調整、然后到過程、結果……，最后到考核，然后進入下一個循環。周而復始、循環往復，不斷調整，自動優化。這一特點體現了控制論和權變論的思想。
（二）運行系統方法體系設計 對企業集團財務控制方式的劃分， 理論界并未形成共識。 在西方已有文獻中，對管理控制方式的研究較多；而財務控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。 管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型。 總體來說， 可以從控制機制、控制內容和母公司集權程度三種角度進行劃分。 Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic
control）、市場式控制（market control）和團隊式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant
（1982）根據管理控制的內容，將管理控制方式分為結果控制、活動控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據母公司集權程度和總部價值創造的方式，將管理風格劃分為戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型三種。上述觀點中，Merchant的觀點當前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認為，Merchant 的歸納包含了廣泛的正式和社會化控制機制，對以前的研究也有較好的兼容性，同時并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點對財務控制方式分類產生了重大影響，姚頤、劉志遠（2007）在Merchant研究的基礎之上，做了相應的改進，認為在過程控制中蘊含了對行為、文化和制度的控制，是三者合力的結果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財務控制系統劃分為人員控制、過程控制和結果控制。巫升柱（2003）提出企業集團母子公司財控制系統是由財務人員控制、財務制度控制、財務目標控制和財務信息控制等系統構成的有機整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個完整體系，主要由財務組織控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制以及一定的控制環境條件等方面構成。高勇強、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術控制三方面提出了母子公司財務控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財務控制分為制度控制、行為控制、結果控制和信息控制四個方面。此外，王全喜（1998）亦針對企業集團的財務特征，指出為了實現有效的財務控制，實踐中應該采取財務總監制、統一會計制度，健全財務信息系統、健全內部審計制度，完善財務監控體系等措施。湯谷良（2000）提出財務控制體系，包括以社會化和專業化為基本特征的董事會制度、授權書控制、預算管理、財務結算中心、財務總監委派制和業績評價體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎上，總結出了不同的企業集團控制方式，根據糾偏與預期的關系，分為反饋財務控制、現時財務控制和前饋財務控制；按照集中程度，分為集中財務控制與分散財務控制；根據控制的用途不同，分為預防性財務控制和偵察性財務控制。按照控制時間特點，分為事前財務控制和事中財務控制等。姚頤、劉志遠等人的分類方式揭示了驅動財務控制系統運作的本質要素，較好地刻畫了財務控制系統的內在聯系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內容也有所重疊交叉，不能系統地完整地描述財務控制要素和各環節間的關系。綜合上述觀點，結合多年從事企業集團財務控制的實踐經驗及課題問卷訪談情況，將集團財務控制系統劃分目標控制、過程控制和結果控制三個緯度， 如圖3所示。
其中，目標控制包括財務戰略控制和預算目標控制。過程控制可從控制要素和控制環節兩個角度進行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財務活動的基礎，不管是目標的實現，還是對各種財務活動及結果的控制，都離不開要素的支持。環節控制包括資產處置控制、投資控制、融資控制、擔保控制、稅務控制、財務風險控制和審計控制。過程控制涵蓋了經營活動和財務活動的方方面面，每一項業務活動都會和財務產生關聯；過程控制既涵蓋了縱向層面的業務活動（投資、融資和經營），也包括橫向層面的財務活動（資金、信息、稅務和風險等）。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個目標導向的閉環系統：企業戰略決定了財務戰略和預算目標，財務戰略決定了財務要素構建方式，預算目標控制引導過程控制，結果控制則為控制系統增加動力機制，使該控制系統能夠有序自動運轉。預算控制能實現企業戰略和績效考核的結合，整合企業資源，并將這一體系有機銜接在一起，從而對該體系的運行實施整體控制。可以看出，該控制體系是一個交互縱橫，相互作用的系統。可對集團財務控制體系進行全面、完整地刻畫。這一財務控制方法體系符合集團財務控制的發展趨勢。對該控制方法體系中的主要構成內容簡要說明如下：（1）目標控制。目標控制包括財務戰略控制和預算目標控制。企業集團必須從戰略層面對成員公司進行控制，以控制成員公司未來發展的方向。戰略是要實現組織發展與環境匹配，以及組織成員個人目標與組織目標協調一致。集團戰略決定了集團財務戰略和集團年度預算目標。集團戰略決定了集團未來投資方向、融資方式、利潤分配方案和財務人才需求及培養計劃等有關財務戰略方面的內容；而集團年度預算目標是集團戰略在某年度內的具體計劃。集團財務戰略控制可采取PDCA方法進行，PDCA是Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）四個單詞的簡寫。表示的意思分別是計劃、行動、檢查和處理。任何戰略都會經歷PDCA四個環節，采用這種方法可以使得戰略制定和實施能夠得到不斷的完善和優化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環節兩個角度進行刻畫。一是戰略決定組織，組織影響行為，行為影響戰略。戰略和組織的互動關系說明了組織的重要性。組織是企業集團行駛控制權的載體。企業集團財務控制組織層次，要與公司委托關系相對應。在多級利益主體的企業集團公司中，母公司、各成員企業、各級管理人員及員工，都要有十分清晰的責權利關系，這樣才能保證集團各項規章制度及政策、措施的貫徹執行。在組織結構設置上，母公司一般在董事會層次成立財務管理委員會，在總部設置財務部門和建立集團財務結算中心或財務公司，子公司則設置財務部，母公司對子公司財務部的控制既可通過子公司董事會來進行，也可由母公司財務部直接進行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優點。二是財務人員是企業集團財務控制活動的主要實施者。對企業集團財務人員的控制是否有效，直接影響到企業集團財務控制的效果。企業集團財務人員控制的方式有很多種，一般采取財務人員委派制和財務總監委派制兩種方式。三是財務制度是集團總部規范成員企業財務控制權限、責任劃分和利益分配關系的基本方法，是正確處理企業集團各成員企業間各種財務關系的基礎。一般來說，財務制度包括財務管理制度和會計核算制度。一個完善的財務制度控制循環包括制度的制定、執行、檢查和完善四個環節，同樣可采取PDCA方法進行控制。四是集團財務信息實施集中控制是一個趨勢，它可大幅度降各委托層面信息不對稱程度，有效防止“逆向選擇” 和“道德風險”的發生。實現集團財務信息系統集中化管理后，集團財務部門可對所屬成員公司的財務信息實時動態查詢，既可為經營決策提供及時可靠的財務信息，也有利于監控子公司經理人員的行為。而將財務信息和業務信息集成化處理后，財務信息系統作為企業信息系統的一個子系統，可與其他系統如物流系統、生產系統、銷售系統、人力資源系統等實現信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業務信息能及時、準確地轉化為財務信息，還可以經濟業務進行實時監控，做到事前、事中、事后的動態控制。五是資產處置控制、投資控制、融資控制、對外擔保控制通過母子公司對該事項決策權限的劃分來進行。六是財務風險控制可通過構建全面風險管理體系來進行。七是內部審計控制是加強企業集團財務控制效率和完善法人治理結構的主要手段之一。獨立性是審計的“靈魂”，是確保審計有效性的根本保證。合理安排內部審計領導模式，增強內部審計獨立性是內部審計成效的關鍵。一般將審計部獨立于財務部，歸屬于審計委員會和總經理雙重管理。（3）結果控制。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計控制。績效考核結果一般和預算目標完成情況掛鉤，績效考核包括經濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）兩種模式。審計控制是指被審計人員薪酬、任免等與內部審計結果相掛鉤，以強化審計控制的權威性和嚴肅性。
（三）支持系統分析 支撐系統對控制系統的運行起著支撐、輔助、補充和輻射作用；現對企業集團財務控制支持系統的幾個關鍵變量進行分析說明。（1）集團企業文化。企業集團文化是企業集團的意識形態，是企業集團的靈魂，是企業集團運行的軟件。企業集團文化同一般文化一樣，具有很強的慣性。因而長期影響著企業集團的方方面面，也長期影響著企業集團財務控制系統的運行。如果把企業集團的財務控制運行系統看成一個硬件控制系統的話，企業集團文化則是一個軟件控制系統，兩個控制系統相結合，才能更好地實現企業集團的控制目標。企業集團應重視文化建設，企業集團領導者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業集團價值觀念，倡導包容、共享、以人為本、創新發展的企業文化，建立學習型組織。企業集團內部的核心企業要發揮文化標桿作用。（2）管理者誠信和道德觀。諾貝爾獎經濟學得主諾思說過：“自由市場經濟制度本身不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場”。在很多國企集團中，管理者和員工的工作態度和行為并不是制度所規定或者倡導的那種態度和行為，這在很大程度上是由于制度執行不到位所造成的，而制度執行不到位又往往是由于領導者以及各級管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業集團首先要牢固樹立“誠實守信”的經營理念，并把這一企業精神的核心內容貫穿于企業經營管理的各個環節中去，以誠信打造品牌，形成誠信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽度，努力實現商業價值與社會價值的和諧統一。其次，要加強企業領導和員工的職業道德建設，自覺堅持依法經營、依法治企，牢固確立經濟效益和社會效益“雙贏”的思想，堅持全面、協調、可持續的發展觀，不斷發展企業信用文化。（3）集團法人治理。公司治理與財務控制存在密切的互動關系，良好的公司治理是財務控制有效運行的基礎，公司治理目標的實現又離不開財務控制系統的科學設計與有效實施。企業集團應應以建立開放式的決策機制為核心，改善內、外部公司治理環境，建立激勵機制和監督機制，構建完善的企業集團內部治理結構，完善集團公司的信息披露和責任追究制度。（4）企業能力。企業的成長需要企業能力的支撐，有什么樣的企業能力，就有什么樣的企業成長。企業能力不僅決定了企業成長的速度、方式和界限，同時還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復制，但能力可持久，且不容易被復制，具有相對優勢。企業集團要保持可持續發展，必須有相應的企業能力做保證。要提高企業集團控制效率，必須不斷的提高和培養企業能力。企業集團完善企業能力的培養機制和制度，建立學習型組織。打造優秀的企業文化，推行文化創新。
[本文系廣東省2012年度會計科研立項課題“企業集團財務控制系統及母子公司財務控制實證研究”（20111091）階段性研究成果]
參考文獻：
[1]吳水澎、陳漢文、邵賢弟：《企業內部控制理論的發展與啟示》，《會計研究》2000年第5期。
[2]程新生：《公司治理、內部控制、組織結構互動關系研究》，《會計研究》2004年第4期。
[3]姚頤、劉志遠、李冠眾：《我國企業集團財務控制現狀的問卷調查與分析》，《會計研究》2007年第8期。
[4]湯谷良：《財務控制新論兼論現代企業財務控制的再造》，《會計研究》2000年第3期。
[5]高勇強、田志龍：《母公司對子公司的管理和控制模式研究》，《南開管理評論》2002年第4期。
[6]王全喜：《企業集團的財務特性與財務控制》，《南開管理評論》1998年第2期。
[7]王麗敏、李凱、譚旭紅：《國有大型總分公司式企業集團財務控制評價及實證分析——基于省級分公司問卷調研的研究》，《財務通訊》（綜合·下）2010年第5期。
[8]巫升柱：《企業集團母子公司財務控制系統構建研究》，《當代經濟科學》2003年第5期。
[9]張先治：《控制環境與管理控制系統演變》，《求是學刊》2004年第3期。
[10]矯立新、白文娟、王琳：《從企業組織的歷史變遷看內部控制演進》，《商業時代》2008年第12期。
[11]耿云江：《企業集團財務控制研究——基于財務戰略視角》，東北財經大學2006年博士學位論文。
[12]王月欣著：《現代企業集團財務控制研究》，經濟科學出版社2004年版。
[13]Ouchi，W.G. A conceptual framework for the design of organization control mechanisms[J]. Management Science，1979，25（9）：833-849
[14]Merchant，K.A. The Control Function of Management[J].Sloan Management Review，1982，（summer）： 43-55
[15]Goold，M.， Campbell，A.， Alexander，M..Strategy and Styles：The Role of the Center in Diversified Corporations. Basil Blackwell， Oxford， 1986.
