發布時間：2023-03-30 11:29:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業薪酬管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
（一）薪酬分配的方式過于簡單，對其他要素參與的分配考慮不夠。分配方式主要就是按勞分配，忽視了其他要素參與的分配方式，這一點主要體現在高精尖人才的薪酬分配方面。當前我國大多數企業采用的薪酬激勵方法主要是獎金和績效，而對資本要素，管理要素以及技術要素等方面基本忽略，基本不會使用除去勞動以外其他要素的參與分配方式。對于高精尖人才來說，缺乏一定的激勵政策就會失去創新動力，也就無法實現高精尖人才應有的增值價值，導致人才浪費，企業發展沒有活力。
（二）企業員工的薪酬晉升渠道過于單一。我國大部分企業的晉升都是依據員工資歷，老板的個人意志，缺乏科學完善的薪酬晉升制度。所以，在這種情況下，員工在自覺晉升無望的情況下，毫無工作積極性可言。或者有些員工為了晉升，采取一些投機取巧的行為，無心認真踏實工作。
（三）薪酬制度缺乏明確性及導向性。很多企業雖然制定了一系列的薪酬管理制度，可在實施的時候沒有嚴格按照制度條例，導致制度的作用發揮不明顯，缺乏明確性及導向性。
二、企業有效實施薪酬管理的對策
（一）縮小員工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企業內部出現較大的分配差距，企業應針對現有的薪酬管理制度進行干預調整，把差距控制在合理的范圍之內，適當的差距既能促進低收入者的工作積極性，也能激勵高收入者提高自己的創造性。還要注意分配應遵守公司內部的薪酬管理制度，公平公正公開，提高分配公平程度。
（二）豐富薪酬分配的方式，避免過度單一。僅僅按照按勞分配的分配方式已不能滿足勞動者的需求，公司在制定薪酬管理制度的時候應把多種要素都考慮進去，如資本要素，技術要素，管理要素等多方面，這樣對高素質的人才是一種實質性的激勵，讓他們激發自身潛能，發揮出自身最大價值，進而提高企業的核心競爭力，滿足企業的戰略發展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晉升測評體系。晉升對員工來說具有激勵作用，能夠激發他們的積極性和創造性。而晉升體系的建立可以讓他們給自己以更好的定位，最大限度的激發自己的潛能，發揮自己的優勢。而該體系的建立首先應充分了解企業的發展愿景及戰略目標，明確企業需要的人才類型，在此基礎上對職位進行合理有效的劃分；再者，針對自己企業的人才需求進行招聘或培訓，提高選拔的信度和效度。也讓員工對自己有一個明確的定位。
（四）構建全面有效的薪酬制度，促進激勵機制的有效形成。對于企業而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一樣，具有明確的條例和導向制約性。這種薪酬管理制度的建立完善可以促進企業的發展，為其注入無限活力和動力。“全面”意味著不僅要提供給員工相應的薪資，也要提供一些學習培訓、進修的機會，以及良好的工作條件等，激勵員工進行自我提升，因為員工的提升能促進企業的發展。
三、企業有效實施薪酬管理的意義
薪酬管理制度的有效建立及實施不僅對企業有著舉足輕重的意義，對員工或勞動者個人也是有十分重要的影響。
（一）人具有主觀能動性，可主觀能動性的發揮需要動力。員工是企業最重要最主要的組成部分，員工自身價值的最大發揮對企業的發展有著很大的影響，而薪酬可以說是員工自身價值的一種認可與體現。企業根據自身人才的需求制定切實可行的薪酬管理制度，這本身對員工個人就具有激勵作用，能夠極大地調動員工的工作積極性以及創新創造性，員工對薪酬滿意了，對工作和企業也就滿意了，因而量好的工作狀態也就有了，工作效率也會有所提高。
（二）對企業來說，薪酬管理的有效制定與實施是企業人力資源管理戰略規劃中重要的內容。企業可以通過它選擇適合自己發展的人才，調整人力資源的素質結構以及提高人才儲備的數量及質量，通過自己培訓培養和發展引進的方式，構建和企業發展戰略相符的員工隊伍，在競爭中保持自己的核心競爭力，實現企業的發展戰略目標以及可持續發展。
四、結語
關鍵詞：國有企業；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結構合理、管理規范、監督有效的原則。績效薪酬管理是人力資源管理中一項重要的內容。科學的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創造性，督促員工自愿完成企業目標，朝著提高企業效益的方向而努力，也為企業在競爭日益激烈的人才爭奪戰中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業傳統的績效薪酬結構，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關性[5]。基于此背景，探討國有企業績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業績效薪酬管理的重要性
國有企業績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業長遠發展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業長遠發展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業內部資源整合的重要手段之一，可以使企業內部資源得到優化配置，進而實現企業的可持續發展。從長遠發展來看，企業薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業戰略規劃得以有效實施的輔助工具。績效薪酬管理通過對員工的激勵與規范，可以有助于實現企業高效持續發展的愿景。
1.2對國有企業人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業留住優秀人才的關鍵因素。績效薪酬不僅是一種物質上的獎勵，也是企業對員工工作質量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業歸屬感，并愿意為企業貢獻力量，從而達到對優秀人員的引進和保留作用。
2國有企業績效薪酬管理存在的問題
國有企業績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結構不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業長遠發展。一方面，雖然國有企業已經步入市場經濟時代，但仍帶有計劃經濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現“因地制宜”，導致優秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規范。但是在具體執行時，卻常有將規章制度擱置一邊的現象發生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性。總之，實際的考評標準并沒有嚴格按制度來執行，出現制定與執行相脫節，而且由于未設立監管職位或未做到職責分離，導致監管無效。
2.3績效薪酬結構不合理
目前，國有企業薪酬結構特點主要有：國有企業員工薪酬結構單一，主要執行崗位工資制；穩定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區分管理系列和技術系列。在知識經濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發展前景。若穩定性工資占比大，不能體現關鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業來說，雖然設立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業的長遠發展。
3國有企業績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監督
對績效薪酬考評的監督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業可以設立專門的績效薪酬委員會，一方面，監督考評過程的真實性，確保考評過程最大限度的公開透明；另一方面，監督考核結果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚。績效薪酬委員會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業性，這樣才可使企業人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監督是對員工利益的重視與保障，也是對企業資源分配的優化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業對員工工作能力的評價，因而制定規范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業發展需要而改變。現在是一個終身學習的社會，技能的保質期已越來越短，且企業在每一個發展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應有獎勵，還應有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業現在大多執行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關鍵點從崗位薪酬轉到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創造的價值等。其次，根據崗位分析表確定每一崗位的級別數量，同一崗位可根據工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經濟的發展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業向現代企業制度轉型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發揮市場在資源配置中的決定作用，為企業改革營造良好的環境。通過市場的調節，使國有企業的薪酬管理方式更加市場化，有助于內部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結構不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業大學 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
[1]劉中艷.產權制度、人力資本對服務業技術效率的影響———以湖南省為例[J].中南財經政法大學學報，2013，（4）：63-69.
[2]石穎.我國國有企業薪酬管理研究[J].貴州社會科學，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好國有企業薪酬管理工作[J].山西財經大學學報，2013，35（S2）：47，49.
[4]趙立濤，任瑋.國有企業新生代員工管理問題及對策分析[J].中國煤炭，2014，40（11）：120-123.
1.電力企業沒有完善內部員工的激勵制度
在電力企業中，員工要想升職加薪有兩種，一種是管理能力較強，在管理方面不斷進步升職，還有一種就是技術上的卓越，不斷升職。雖然這兩種升職的方法不相同，但是在性質上還是一致的，都是對電力企業付出獲得物質上的回報。只有這兩種不同的升職的途徑獲得的物質報酬達到一致的時候，才能夠使得兩者在根本上沒有差別。這也就是說，只有在工作上付出和回報達到一致的時候，才能使得員工的效益達到最大。現如今，在我國電力企業中，有些技術上卓越的老員工卻拿著相對中下階層的管理階級的工資，這就造成了工資上分配的不合理，在這種分配環境制度影響下，造成了在企業中，技術者“遜于”管理者，使得更多的電力企業技術員工更加傾向于往管理方向發展，而忽略了在技術上精益求精。
2.在電力企業內部有的薪酬分配不合理，企業內部的公平性有待改善
新時期在電力企業中有很多的企業存在分配不合理的現象，比如，電力企業中有的一些職位的薪酬要高于市場的薪酬，有的相對來說比較關鍵、重要的崗位薪酬卻相對來說薪酬低一些。這些因素都造成了電力企業內部的薪酬分配的不合理。電力企業內部薪酬制度不合理，就極其不利于電力企業吸引人才，促進企業發展進步。隨著經濟的發展，電力企業也在面臨著一系列問題的威脅，然而很多電力企業沒有憂患意識，仍然沒有認清現階段的情勢，在電力企業中，很多高智商、高學歷的人才沒有充分的體現重要地位來。
二、電力企業如何加強薪酬管理，完善內部員工激勵制度
1.電力企業要逐漸建立起一套完善的薪酬管理分配體系
建立完善的薪酬管理分配體系能夠提高員工工作的積極性，能夠進一步的保障員工工作的熱情。電力企業在建立完善的薪酬分配管理體系的時候，要堅持公平、公正、公開的基本原則，能夠讓電力企業員工充分了解企業的分配制度及分配模式。一名員工的薪酬要與其多項掛鉤，要與其崗位性質、出勤到不到位、對公司的業績奉獻等多種掛鉤，要能夠充分的考慮到各個方面。所以，我們電力企業在構建完善的薪酬管理分配體系的時候要能夠考慮充分。
2.電力企業在發放員工工資，要以員工業績為基礎的工資發放制度
新時期電力企業將員工工資和員工的業績掛鉤并且以此為基礎，能夠充分的調動起廣大員工的工作積極性，能者多得，業績高的員工相對來說能獲得較高的工資。所以，電力企業在發放工資時，要以員工所在崗位業績為基礎，對公司奉獻多少為輔來發放員工工資。這樣就會使得電力企業堅持以經濟效益為主，能夠促進員工業績的提高，從而進一步的促進企業的發展進步。電力企業在發放工資保持這一標準，能夠有效的拉開員工內部的差距，突出對企業卓越奉獻的人，打破了長期以來平衡的工資制度，進一步的對員工工資發放情況進行了有效的調整。
3.電力企業要保持薪酬的公開、透明
新時期在電力企業中，不管什么職務的薪酬，我們都應該公開透明化，這樣不僅僅能夠讓員工明白自己與他人在薪酬上存在差距的原因，還能夠激勵員工進一步的努力工作。保持薪酬的公開透明從另外一個角度來看，還能夠讓電力企業員工內部進行監督，能夠有效的制止的現象出現。
4.電力企業都會有一個總的領導者
對于領導者，電力企業也要建立一些能夠約束領導者的制度，這樣才能杜絕一人獨大的現象產生。如果，電力企業對領導者沒有約束，那么領導者的一言一行很有可能影響著整個電力企業的發展進步，對于電力領導者沒有約束，領導者也極有可能會利用自己職務的便利為自己謀取個人利益，而對企業造成傷害打擊。
5.電力企業注重個人和團體激勵相結合，注重物質和精神相結合的激勵制度
在企業中，我們每一位員工是獨立工作的個體，但是以整個企業去看，又是一個整體，是一個團隊。電力企業在員工激勵制度上，除了要注重員工個人的激勵，還要注重工作團體的激勵。這樣才能不斷的培養員工的團隊合作意識。新時期電力企業完善內部員工激勵制度，除了要注重員工在物質金錢上的滿足，更應該注重員工精神上的不斷發展進步。所以，電力企業要想完善員工內部的激勵制度，要從多方面進行考慮，不能只滿足單方面的需求，還要滿足多方面的需求。
三、總結
（一）家族式醫藥超市企業的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企業的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩定的工作環境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎金制。
主要針對公司內部一般行政類員工，根據員工的表現情況和績效考核情況發放工資。
（3）提成制。
主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數額作為計算提成的基礎。
（二）家族式醫藥超市企業薪酬體系的主要特點
醫藥行業的薪酬目前呈現高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫藥行業中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數據中可以看出越來越多的醫藥企業開始對高級管理層給予更多的重視和培養。
（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結構，浮動收入在醫藥超市行業中所占的比例越來越大。由于醫藥超市企業主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫藥超市企業對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現在對企業核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。目前我國大多數醫藥企業主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調查、分析家族式醫藥超市企業薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業，其薪酬福利體系也顯現出與其他行業相區別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節假日會給予員工一定的物質補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓；
（2）藥師和醫師的基本工資主要在2000-2500元區間，行政管理人員及財務人員基本工資主要在2500-3000元區間，其他普通員工（包括實習生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；
（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應的物質獎勵，銷售額倒數前50名員工有相應的處罰；
（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬狀況調查及分析
本次研究采用問卷調查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務總監、及人力資源部總監等高層人員）兩種方式結合。主要調查了以下問題：
（1）員工對目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調查統計結果來看，對目前的薪酬水平沒特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業員、財務人員、部分實習生等。
（2）員工認為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業的性質，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業績，而對該部分員工的學歷和職稱不怎么關注；但對于基層管理人員，個人業績不占據其薪酬構成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔的責任和風險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習生）的基本工資均在800-2500區間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據薪酬構成的主要部分，根據弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數據顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關系追求比較強烈；根據麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業管理人員應讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協調性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。
（4）員工對公司福利設計的看法
經數據調查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認為Y公司福利設計合理，筆者深入分析調查問卷人群后得知，認為福利設計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。
（5）員工認為多久調薪一次合適
數據顯示52%的員工希望3個月至半年內調薪一次，而Y公司實際調薪情況則為1年半一次，根據赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調薪作為激勵因素，企業只有實施令員工滿意的調薪政策才能最充分的調動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準確性的評價
在調查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確，與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準確，還有75%的員工認為Y公司經常拖欠員工工資。筆者經過深入分析問卷調查數據發現，認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確的員工主要為一些優秀或資歷較深的員工，而認為Y公司薪酬發放不及時或經常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發放的區別對待上已經成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調查結果
薪酬作為企業吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發展是至關重要的。根據問卷調查及Y公司高層訪談結果進行分析，本文認為以Y公司為代表的家族式醫藥企業薪酬管理具有一些優點，也存在許多不足，具體如下。優點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關培訓；崗位設計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設計；部分崗位薪酬偏低，導致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質濃厚。
3家族式醫藥超市企業薪酬體系優化建議
通過上述分析，筆者認為以Y公司為代表的家族式醫藥超市企業在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業的進一步發展，為解決這些問題，企業應該加強以下幾方面的工作。
（一）對不同類員工有針對性地進行激勵
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬制度時應針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。對于一線營業人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統的培訓及一些假節日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業工作，培養其忠于企業、為企業奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應該在物質激勵基礎上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓和非物質激勵，為其設計合理的職業生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業關鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術人員（醫師藥師營養師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內外的專家對這部分員工開展知識講座，專業知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業領域的發展，設定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優秀人員到國內外與同行優秀的醫師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設計使得工作更富挑戰性，明確關鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設計
薪酬管理制度再設計是一個系統的工作，要求企業必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結構的調整和崗位設置的調整、人員配置的調整、健全企業全體員工考核制度以及調整對企業全體員工勞動關系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設計過程中除了要科學地進行工作分析、績效考核和薪酬調查工作外，還應當優化薪酬發放制度和改善勞動關系管理。
（1）優化薪酬發放制度
調查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業經常拖欠員工工資，因此需要優化薪酬發放體系，以確保員工能及時、準確地獲得屬于自己的工資。通過規范并優化薪酬的發放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發放不及時或不準確造成的員工離職。
（2）改善勞動關系管理
通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標準來與員工簽訂合同，再以這個工資標準為員工繳納相關法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導致員工離職。公司應當在與員工簽訂合同之時，向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數額，以及其他收入的來源。
（三）薪酬體系實施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風
家族式醫藥企業領導層的核心位置主要由家族成員擔任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質量，最終會制約公司進一步發展。且不少類似企業當前面臨著業務量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫藥企業能引入事業部制的管理模式以及職業經理人制度，以創造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關的補償不及時的問題
（2）加強對員工薪酬管理體系的宣傳和教育
我國社會主義市場經濟發展到現在，盡管企業綜合管理水平有很大的提升，但是電力企業的薪酬管理體制還是有一些問題存在。
1.1薪酬平均
在現行的電力企業薪酬制度下，員工的薪酬上存在嚴重的平均主義。核心崗位員工與普通員工之間的薪酬差距很小，工資以補貼和獎金為主，發放工資的形式單一，存在嚴重的平均主義問題。
1.2薪酬機制老化
電力企業薪酬機制比較僵化，這在一定程度上對員工的工作熱情產生了制約，薪酬獎勵機制主題形式也比較單一，不能適應企業培養與激勵人才的需要，跟不上社會主義市場經濟發展的步伐，對企業的發展產生了一定的制約。
1.3沒有完整的考核體系
對于員工的績效考核，很多電力企業依然使用憑經驗判斷的方法，這樣就造成一些員工的個人收入和貢獻沒有太大的聯系，企業的激勵機制就失去了針對性、公平性、導向性，起不到激勵員工的主動性。
1.4溝通障礙
電力企業中常常缺乏工作上的交流，造成真實的情況不能得到反映，使工作出現斷層、分層的局面，阻礙了電力企業薪酬管理機制的正常判斷。
2薪酬管理的策略進行改進和完善
2.1做好薪酬調查
（1）首先調查相關勞務市場
并以此為基本依據來擬定薪酬方案。電力企業要從自身實際出發，并兼顧企業薪酬公平以及支付能力等因素，來采取和企業自身相符的員工薪酬策略，然后再確定薪酬組成內容的標準以及比例。分析、統計得到的調查結果可以當作電力企業做績效工資調整和工資制定的基本依據，從而可以有效的保證薪酬對內公平性，也使得薪酬對外的競爭性得到增強。另一方面，通過調查薪酬，可以對市場的薪酬情況進行全面的了解，還可以分析和檢查企業各個崗位的薪酬情況，從而保證了電力企業的薪酬分配對外具有較強的競爭力。
（2）對員工薪酬滿意度進行調查
從而了解員工對薪酬管理的評價和期望，還可以了解員工感覺薪酬分配是否具有公平性。通過這樣的方式還可以了解本企業內薪酬水平是否和工作績效、個人價值、工作價值、市場水平等基本相當。
（3）合理的選擇調查對象
對薪酬調查對象進行選擇時，盡可能地選擇行業內類似企業或者電力企業的競爭對象，并重點調查員工的流失原因以及員工的來源。另外，還得確保調查數據的真實性和有效性。調查數據要包括多職位多級別的職位薪酬數據、薪酬結構對比、薪資增長，此外還要對福利、獎金數據有所了解，以對未來的薪酬走勢進行全面分析。
2.2精簡崗位數，按需進行崗位設置
要對崗位進行分析，合并一些重復的崗位，壓縮一些非必要的崗位，對薪酬結構內容有所增加，有效增強薪酬結構的激勵性和合理性。把績效和薪酬相掛鉤，并且提高績效薪酬占得比例，提高薪酬管理的透明度，從而可以留住、激勵、吸引人才，全面增強人力資源的核心競爭力，使得企業戰略發展目標的全面實現。
2.3做好薪酬溝通
為了保證員工更加支持、理解和了解企業薪酬管理，必須充分發揮企業員工的主人翁意識，對他們的建議和意見進行收集，保證企業使薪酬體系的改革和調整可以符合多數員工的意愿，確保企業薪酬管理可以發揮出較好的效果。
3結束語
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業評價單位及員工業績狀況的一種途徑和手段，對實施企業管理戰略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業目標的實現，提高企業運行績效。本文針對當前國有企業薪酬管理中存在的問題進行分析并提出相對應的對策，以促進企業管理行為的有效性和科學性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益。國有企業薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業改革發展的狀況不斷進行調整，以更好地適應企業發展的需求。
一、國有企業薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業戰略目標相分離。國有企業常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況是作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業的戰略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業戰略的有力支撐。
(二)薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態度、意見和建議、創造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收人中得到體現。考核內容多年一貫制，缺乏創新和變革，不能夠適應企業不斷變化的新形勢。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業總體目標，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。
二、優化薪酬管理模式的對策
(一)科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
(二)加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。特別是當前在應對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收人差距，規范國有企業經營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收人的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍，團結一致共渡難關。
(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督。通過薪酬調查并結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平，同時引人監督機制以便有效地避免薪酬系統運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。
現代企業的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關,成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業管理者所關注。
正是基于此,筆者從調研的江蘇省Y農藥企業的薪酬管理的現狀出發,探討了我國民營企業在薪酬管理過程中存在的誤區,并就民營企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區,提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
二、案例調研
Y農藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業,資產總額達2億元,具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發1～2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃,并且帶有很大隨意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農藥企業類似,我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現在:一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整,致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化,從而不能有效支撐企業戰略;二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生,企業發展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發揮應有的作用。許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業,要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業,在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業基礎員工隊伍不穩,一線員工頻繁進出,企業發展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發展,對優秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業,比如Y農藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業薪酬管理。隨著市場經濟的發展,員工已成為民營企業最重要的生產要素,吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度。企業在不同發展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰略導向性。同時,企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。
4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言,貨幣的激勵更現實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃,更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇,等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
論文摘要：中美合資企業是中外合資企業的典型代表，我國經濟發展中有著不可或缺的地位，其管理問題也得到人們的日益關注。薪酬是企業管理的基礎杠桿，本文以中美合資企業為例，對影響其薪酬管理的文化因素進行研究，希望對合資企業的管理問題提供有益的參考。
中外合資企業在中外兩種文化和管理模式的碰撞和融和下蓬勃發展起來，在某些行業和領域占到了主導的地位。鑒于合資企業在我國經濟發展中不可或缺的地位，其管理問題也得到人們的日益關注。薪酬是企業管理的基礎杠桿，本文以中美合資企業為例，對影響其薪酬管理的文化因素進行研究，希望對合資企業的管理問題提供有益的參考。
1中美合資企業在我國的發展概況
在中國開辦合資企業對中美兩國管理者都是一個全新的體驗。兩國文化的巨大差異必然影響到合資企業的管理及雙方管理者的工作關系。中國的改革開放給中國企業和美國企業都帶來一個極好的機遇。中國企業可以引進外資和先進技術改造自己的企業，學習國外先進的經營管理經驗，美國企業可以進駐中國這個巨大的市場。中美從1979年建立外交關系以來，貿易額從不到10億美元到現在的1700多億美元，美國對華投資從零到現在的500億美元，兩國經濟已經形成了一種你中有我、我中有你的局面。美國對華直接投資始于首都北京，1980年4月中國政府批準美國伊沈建設發展有限公司與中國旅行社北京分社合資興建北京長城飯店，打響了中美合資興辦企業的第一炮。至今美國企業在中國的直接投資及投資項目數僅次于香港，居其他各國之首，美國跨國公司在中國的生產性投資項目的規模許多都在1000萬美元以上，見表1。
與中美合資企業的規模和檔次的提升相對應，其管理也經歷了一個快速發展的過程，大致經歷了下面三個階段:(1)初級階段—全盤外籍化管理。美方將美國成熟市場上形成的管理機制移植到中國的合資企業中，不少企業實行的管理模式是經過與國外專業企業管理顧問共同切磋制定的。(2)中級階段—中美文化互滲管理。包括文化的相互認可、接近，人力資源配置的外籍化到本地化，中外企業管理形式的結合等。(3)高級階段—文化差異統合管理。人力資源配置布局的國際化，東西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱備，雙方共同接受。
2中美文化對比及其在薪酬管理中的體現
隨著中國加人WTO及經濟全球化進程的不斷加快，幾乎所有的跨國公司都把在中國的發展作為長期的發展戰略，合資企業無疑是一種普遍的選擇。美國著名管理學家彼得·德魯克曾指出:“合資企業是在多種經營方式中困難最多、經營要求最為復雜，也最不容易被理解的一種方式”。之所以出現這種情況，最主要的原因在于沒有解決好合資企業的跨文化管理間題，中美合資企業同樣如此。薪酬管理是企業管理的重要組成部分，強烈受到中美兩國特殊因素的影響，中美合資企業的薪酬管理具有更多的特殊性。影響企業競爭戰略和薪酬實踐的因素有幾種，綜合起來包括國家文化，組織文化以及組織和產品的生命周期三個大類，如表2所示。
薪酬管理最突出的影響因素是中美兩國的文化差異。美國一位資深企業家斷言:“如果能有效地克服文化障礙，美國對華投資、貿易量可以比現在增加兩倍。”文化因素的影響主要體現在國家文化和組織文化方面:
(1)國家文化(National culture )。指在一國國界內本國人所共有的行為規范和思想信仰。國家文化是戰略薪酬一個越來越重要的考慮因素，它作為優秀員工的動力影響著各種形式的工資的效力。其中權力距離是人們對一個公司的等級制度或者權力結構的接受程度，顧主和雇員的差異在權力距離大的文化中非常明顯。崇尚權力距離的文化可能采用加強雇員之間權力距離的薪酬戰略，可能會賦予某種權力的無形獎勵，如中國國有企業高管的職務消費、上級對下級的顯著地位優勢。在權力距離不是主導價值觀的地方，薪酬戰略可能會使用平等的薪酬戰術和參與性的工資方案;個人主義/集體主義是人們對于個人獨立或者集體參與的重視程度。美國文化是典型的個人主義，強調手段，員工為了良好的業績而奮斗。美國的薪酬制度主要獎勵個人業績，時間跨度也傾向于短期，通常是1年或者1年以下。中國是集體主義價值導向的國家，一般采用以需要為基礎的平均化的工資方案，以團隊業績為基礎來鼓勵員工，并重視個人資歷。不確定性規避是社會對待風險及其成員流動性的態度。中國人傳統上厭惡風險，重視穩定和常規，強調固定工資比浮動工資重要，而且在發工資時，主管的決定作用很小。美國則相反，反映在薪酬制度上，獎金比例彈性很大，主管被賦予決定工資分配的權利。男性/女性指社會中占主導地位的是男性還是女性的價值觀。男性文化的薪酬戰略可能采取性別不平等的工資政策和對婦女家長式的福利政策，如帶薪產假和日托。女性文化的薪酬戰略可能在工作評價時不考慮性別組成，福利發放也不以性別為基礎。中美兩國這兩種性別價值并不是特別明顯，但是加以對比，可以看出中國偏向男性價值觀，美國偏向女性價值觀。
(2)組織文化。是組織內部導致共同行為規范的系統的價值觀和信仰，它們明顯的體現在公司的組織和工作結構中。傳統的美國公司的設計強調效率、經理決策和信息在公司自上而下的傳播，組織結構扁平化、寬帶化，更加鼓勵團隊合作。傳統的中國企業的設計是典型的科層體系，職權等級鮮明，信息傳遞渠道不暢，吃“大鍋飯”的平均主義思想嚴重。不同的組織文化對薪酬設計有很大的影響。
對于合資企業來說，進行戰略性的薪酬管理必須是建立在對自身特點和環境因素的科學的考查和分析基礎之上的。合資方不同的國家文化、企業文化的結合，必然是一個不斷磨合的過程，深刻地影響著合資公司的薪酬戰略。同時，合資企業本身從初創到成長、成熟、衰退，也是一個過程，這個過程中，薪酬戰略應該是適時而變的。
3.如何對中美合資企業進行跨文化薪酬管理
中美合資企業的跨文化薪酬管理既不同于美國的模式，更不同于我國的管理活動。對中美合資企業進行跨文化的薪酬管理，是多年來眾多管理者和專家研究的課題。現代人力資源管理理論的發展和完善對中美合資企業的薪酬管理提供了有益的參考和借鑒。本文在前人研究的基礎上，認為對中美合資企業的跨文化薪酬管理應該從以下方面進行思考:
(1)中美合資企業跨文化薪酬管理的步驟
第一，文化差異識別，全面認識由國家文化和組織文化差異導致的中美各自薪酬管理的特點。中國幾千年來受傳統的儒家文化和道教文化的影響，推崇“中庸”和“無為”，表現為一種重資歷、學歷，傾向于平均化的薪酬結構。美國文化的核心是:個人主義和理性主義，在薪酬制度上突出績效工資，薪酬彈性比較大。在對中美合資企業進行薪酬管理時，必須注意中美文化差異在薪酬上的投射作用。
第二，文化適應性練習，即在認識到兩國的文化差異之后互相認同和適應，以求解決在薪酬上的沖突。例如，中國的企業過年前給員工發“紅包”是十分普通的事情。而在一些中外合資企業，開始時外方經理堅決抵制。他們認為公司已經每月都給員工發了工資和獎金，沒有理由額外再給錢。但是，員工們卻認為過年分“紅包”是天經地義的事情。合資企業沒有給他們分“紅包”引起了員工的公憤，影響了員工的工作積極性。甚至有的還會尋機發泄不滿。為避免得不償失，慢慢地，差不多所有的中外合資企業都已“人鄉隨俗”了。
第三，建立共同價值觀，打造“合金”薪酬體系，并不斷鞏固和完善。企業合資后，本土化、當地化便成為了合資企業的文化核心。將中美兩種不同的薪酬文化有機地融和在一起，強化員工認同和支持，將“合資”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，這種新的薪酬模式將更加具有靈活性和優越性。跨文化薪酬交流與融合對企業的發展能起到巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。
(2)中美合資企業薪酬管理的解決方案
第一，薪酬構成。薪酬構成包括三個部分:核心薪酬( core compensation)指以貨幣形式表現的薪酬。邊緣薪酬( fringe compensation)也叫員工福利(employee benefits )，是非貨幣報酬，包括法定福利和額外福利，這里我們把后者單獨列出來強調。合資企業的薪酬一般來說比較復雜，因為在企業中存在中國、美國和第三國三種文化背景的員工，他們的薪酬組成有一些相應的區別。美國員工屬于駐外人員，其薪酬組成如表4所示，表現了對其離國工作的一種補償，也是對駐外人員的一種激勵，如駐外津貼和困難補助等。
在中美合資企業中，美方派遣來的高管和專家一般會保留其原有的工資福利水平。根據華信惠悅2004年對外資企業外派人員薪酬福利調查結果，來自歐美的企業外派人員除了原薪酬組成的常規部分(基本工資、固定獎金、變動獎金等)外，通常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個人基本工資的巧%左右。此外，公司還會根據被派遣地的情況為他們提供各種名目的補貼，包括住房、搬家、子女教育、交通、稅收、回國探親等等，甚至包括娛樂費用，如高爾夫、騎馬、健身之類的補貼。當然具體的名目和數額對不同職位的人是不一樣的。但是，沒有這些額外的補貼，是很難將合適的人外派到異國他鄉去任職的。這是在合資企業人力資本投人中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對此一般沒有很大的發言權。隨著合資企業人力資源的逐步本地化，這些區別會慢慢地淡化。第三國員工，如在中美合資企業里工作的日本人的薪酬組成與美國駐外人員的薪酬組成相似，但是也有一些細微的差別。在美國占主導地位的工資基礎是績效和知識，在日本則是資歷，因此在薪酬結構上要有所體現。作為東道國的中國員工，薪酬結構則有所不同。中國人重視公平分配和集體福利，注重人際關系，在薪酬上表現為對核心薪酬要求不高，但是對邊緣薪酬有較高要求。員工在感情上更多地依賴公司，比如醫療費用報銷、職務消費報銷、提供住房等。
