發布時間：2023-05-21 08:35:11
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關鍵詞：咨詢類企業 人力資源管理 激勵體系
一、管理咨詢業人力資源管理激勵問題分析
1.薪酬激勵體系不規范
當前，我國部分管理咨詢類企業具有明顯缺陷，并未形成為員工熟知、明確且規范的薪酬管理制度，而企業中列舉的各項薪酬標準，不過是與員工達成的口頭約定罷了，服務于企業的員工無法通過此類薪酬體系知悉自己的收入概況，企業也未明確制定出員工的收入等級。可以看出，這類薪酬標準給員工制造了一種模糊的假象，使大家只能看清楚收入的差別，卻無法探聽個人的整體收入情況。這些都是基于職責大小以及職位高低等相關因素進行判斷的。除此之外，企業并沒有合理確定不同部門、不同職位之間所具有的價值差異，如此一來，極容易導致員工的工作量與工資所得不持平的狀況，造成企業人才波動極大。因此，企業應及時構建合理的薪酬制度。
2.培訓激勵體系重視不夠
員工培訓是增強企業市場競爭能力以及提高企業整體經濟效益的保障，健全、合理的培訓系統有助于企業吸引大量的專業性人才，為了提升企業在經濟市場中的競爭力，可以從構建完善的培訓系統以及提升企業人才的整體競爭力兩個方面來實現。特別是管理咨詢行業，因為市場信息時刻處于變化狀態之中，咨詢師需要隨著技術與知識結構的變化而變化，這就要求企業應定期開展培訓活動，不斷更新自己所學知識內容。但是就目前而言，我國大部分民營企業及咨詢類企業往往缺乏相關的人才培訓機制。趙曙明教授等人調查了我國江蘇省近100家咨詢類企業，調查結果顯示：5%以下的企業每年在人力資源部門的投資都有所增加；30%以上的企業在人才培訓這一方面持觀望態度，每年僅象征性地撥一些培訓費或教育費；大部分企業并不重視人力資本的投入，覺得這項經費開支可有可無。
3.長期激勵效應不足
在處于發展初期階段時，大部分中小型咨詢企業都具有較為靈活的激勵方式，可以根據員工的需要對其進行合理性調整，所以，企業應該建立完善的人才培訓機制，為企業吸引大量專業性人才提供有力的支持。企業在進入中等發展階段之后，因為并未改變民營企業中最為基本的產權結構，所以，缺乏對人力資本及相關領域的了解，激勵機制與績效考評等制度的建立也尚不完善。這樣一來，傳統的激勵方式不能令員工與民營企業之間構建出和諧的利益共同體。因為現階段我國咨詢類行業只有小部分企業實行利潤分享或者是員工持股的激勵制度，令企業難以留住或吸引專業性技術人員與職業經理人，也限制了特殊人力資本的有效發揮，這些因素均對企業長久發展有著負面影響。
二、管理咨詢業人力資源管理激勵體系優化對策
1.設計科學合理的薪酬體系
（1）開展社會薪資調查。我國管理咨詢企業往往都是采取自上而下的方式來制定員工薪酬計劃，并沒有系統地了解市場中同類崗位的薪資水平。所以，鑒于此種情況，企業應定期開展薪資調查活動，了解同類崗位在市場中的所得。對于管理咨詢行業當中的中小型企業來說，可以采用成本較低的調查方式了解市場中同類崗位的平均薪資水準，具體方式為：第一，調查企業員工理想的工資需求。這種調查方式具有簡單、快捷和方便的特點，且極容易達成最終目標，有助于企業掌握內部員工的理想需求和心理活動，為構建完善的薪酬制度打下堅實的基礎。第二，現如今，我國深圳與北京等發達城市均構建了完善的勞動力市場工資指導價位制度，企業完全可以通過此項制度對工資信息以及員工崗位需求等問題進行細致的了解。第三，企業可以通過招聘類網站、報紙或者是相關媒體來的求職廣告，也可以了解同類崗位員工的正常工資水平。
（2）根據職位評估建立薪酬結構。企業在開展薪資調查活動以后，應結合企業內部的實際發展情況，制定職位說明書，基于企業勞動環境、勞動強度、勞動技能以及勞動責任四大要素的角度，確定企業每一個職位存在的價值與特點，按照公司職位年度評估結果，確定每一個職位的價值，進而制定出相應的、合理的工資標準。
（3）形成長期激勵模式、福利制度與薪酬制度。一般說來，管理咨詢公司可脫離傳統大企業的框架模式，設計出滿足企業員工基本要求和成本低的工資標準。權變理論認為，每一個員工理想的薪酬標準都不一樣，有些員工傾向于成就方面的內在報酬，而有些員工則偏好金錢等外在的物質報酬，當然，兩者兼收是大多數員工的理想要求。所以，在制定薪酬模式之前，應開展對企業員工的調查活動，從而制定出統一的、合理的報酬制度，帶給企業源源不斷的發展動力。根據西方等國家對管理咨詢行業的調查結果顯示，彈性報酬是大部分中小型企業制定合理薪酬制度的最佳方式，讓企業員工能夠直觀面對制定薪資報酬的一系列過程。在實施具體過程當中應主要注意以下幾點內容：第一，員工跟傳統的被動角色不同，擔任制定薪資標準制度的決策者與設計者，這種方式滿足了部分員工傾向成就的心理需求，具有較強的激勵效果。第二，不管員工以何種方式進行選擇，都應該確保企業各項成本支出毫無差異性，對于企業中的員工而言，最大限度地滿足了自身的心理價值，也就是說，企業在不花費任何成本的條件下，就給予了員工加薪和晉級的機會。第三，制定出成本相同的“報酬套餐”以供企業員工進行選擇，讓員工在滿足個人偏好與需求的基礎上，獲得最多的內部報酬與外部報酬。
2.強化對員工的培訓
（1）直線管理人員對相關人力資源管理技能與知識方面的學習。目前我國管理咨詢企業中，直線經理往往缺乏對當地法規、法律條例的了解，也缺乏在人力資源管理方面的技能與相關領域知識。因此，直線經理在實施管理工作時，承擔的壓力極大，既要面對來自于員工的壓力與挑戰，同時還要處理好項目利潤、項目團隊內部利益以及顧客利益三者之間的平衡關系。隨著環境與制度的改變，管理咨詢企業培訓員工的機會和時間逐漸減少，在項目工作中，直線經理幾乎承擔了大部分的責任，不管是月度考核、還是員工的入職培訓情況，都需和員工進行有效的溝通，之后才能進行公平、公正的評估。所以，要求直線經理必須要提高自身的技能與知識，基于企業人力資源管理等問題的角度，來對日常的管理問題進行處理。如此一來，才能與激烈的市場環境相容。
（2）滿足企業員工對于技能提升與自身素質的學習欲望。加大企業開展培訓活動的力度、提供給員工展現自我的舞臺，這兩個方面均有助于企業在市場取舍或者是業務轉型時，讓一些不符合公司要求的員工可以輕而易舉地謀求合意的工作。普通員工應時刻意識到：提高自身學習知識與技能的基本能力，這樣一來，不僅有利于自己發展，還從根本上提高了自身的工作效率。因為職業發展具有在不同環境、不同結構工作水平移動的特征，所以，關于員工職業操守與專業技能知識的培訓就顯得極為重要。因為咨詢行業跟其他行業相比，其存在性質十分特殊，咨詢顧問象征著企業的信譽度與整體形象。所以，不管是在綜合素質方面，還是在專業技能方面，企業都對員工提出了更高的標準和要求。同時，這也是企業在開展員工培訓活動時主要側重的問題。
3.強化公司長效激勵
（1）激勵為主，獎勵為輔。激勵這種方式存在的目的就是調控員工未來的努力程度與方向來促進企業宏觀發展，順利實現企業制定的戰略化目標。因此，激勵不應該只停留在曾經的角度，而是以展望未來的方式對員工的工作行為寄予厚望。與激勵不同的是，獎勵主要是圍繞過去開展的，它是創造企業和諧氛圍的重要內容。一般情況下，企業的核心訴求是促進企業得以快速發展的主要因素，所以，可以將指導思想重點放在以“激勵為主，獎勵為輔”的層面上。首先，應系統分析目前企業的管理主題、企業所處的發展階段、在咨詢行業的口碑、地位、咨詢行業的發展趨勢與培訓行業的發展趨勢等，幫助員工明確自身的努力方向與企業在行業當中所處的位置；將表現優異的員工納入期權激勵或者是股權激勵的范疇當中，同時公開說明額度的計算依據與激勵的根本原由，讓企業所有員工都能夠清楚地了解到獲取企業激勵基金的相關條件。
（2）以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。由于我國管理咨詢企業正處于最初的發展階段，所以，結合企業各方面問題來看，人力資本價值評估工具是最為合適的評估工具，主要從適應能力、發展潛力、歷史貢獻、經驗閱歷、個人影響力和創造力等方面評估激勵對象的自身價值，根據企業員工的實際工作性質，用兩點概括激勵對象的類型，主要為：第一，普通員工。這類員工對企業的貢獻不明顯、且個人附加值不高，應根據員工完成工作的實際情況，對其實施短期激勵的方式。第二，骨干類員工。這類員工占企業當中員工總人數的30%，具有對企業貢獻大、績效周期長且個人資本附加值高等特點，應參照個人預期績效情況與企業戰略目標的實現情況來確定激勵額度，采用長期激勵的方式，來提高員工的綜合性素質。
（3）分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。怎樣實現員工和企業雙贏局面，同時順利解決相關性問題是人才激勵中的重要問題。雖然對員工實施激勵之后，他們能夠自覺完成本職工作，但是這并不代表激勵的過程可以隨意丟棄，大量實踐結果表明，實施激勵的一系列過程仍然十分重要。根據管理咨詢企業所處的發展階段與實際工作性質，可從以下幾點來監控企業員工的預期行為：第一，分等級兌現激勵成果。參照員工的考評成績，將其從低到高分為不合格、合格、中等、良好和優秀五個等級，等級越高，激勵成果的兌現倍數也就越高。也就是說，個人奉獻越大，那么獲取的實際利潤也就越多。但是倘若企業發現員工為了獲取更多利益而作出損害公司利益及名譽的行為，那么將會取消員工的激勵資格。第二，分階段對員工實施不同的激勵計劃，這樣做的目的是為了避免出現一勞永逸的現象。在不同時期制定不同的激勵計劃，讓員工能跟隨企業的發展腳步來提高自身與完善自身。
參考文獻
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(一)人力資源管理體系構建好高騖遠
當前,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業發展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。
(二)崗位管理體系不規范
對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數私營企業很難從根本上跳出“家族式”企業在用人機制上的困境,“因人設崗”現象依然存在;二是在企業發展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現象,例如,企業的發展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業平穩過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續任,其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學性
在薪酬管理方面,我國中型私營企業存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結構,但整個薪酬體系缺乏系統性,薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當前我國中型私營企業在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數企業存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續優化未發揮任何作用。
(五)缺乏培訓、職業發展等模塊的良性發展
當前我國中型私營企業由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業化發展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業生涯規劃。
二、中型私營企業人力資源管理對策研究
(一)持續構建人力資源管理體系
從企業永續經營的理念出發,企業的人力資源管理應具有開放式、動態性、持續改進等特征,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系時,必須明確持續改進的宗旨,而當前大多數中型私營企業所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業在進行人力資源管理體系建設或優化時,一定要遵從全面質量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業經營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環”方法,將按照“計劃―執行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環”推進“階梯式”“螺旋式大開環”提升的持續改進。
(二)崗位管理應注重規范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向層面,要將人力資源管理體系進行動態地持續性地改進,特別是在企業縱向成長或者企業橫向優化發生崗位調整的關鍵節點,要在兼顧平穩過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業發展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內部優化的過程中,對于正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重其規范性,以崗位為導向,根據流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。
(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據公司的薪酬策略,將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整,以解決薪酬調整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現出一定的激勵性,將績效考核結果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業同樣可以遵循“PDCA”循環理念,將現有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結構,制定新考核目標與提升措施”。
從實踐角度看,當前我國大多數中型私營企業的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執行績效考核(D階段),對于后續的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環節,主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環”的目標制定提供依據。
在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業除需盡快完善整個績效考核體系外,在現行的績效考核中,還存在考核方法不當的問題,主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業,D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。
(五)以職業化為導向,完善人力資源管理體系建設
職業化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業通過培訓等方式實現企業本身人力資源隊伍的優化,即使本企業員工將來跳槽到競爭對手企業,甚至是轉做其他行業,同樣也是整個行業或整個社會的人力資源優化與良性促動。
關鍵詞：人力資源管理；方法研究；人才管理
一、前言
從目前人力資源管理的實際作用來看，人力資源管理對企事業單位的促進作用主要為以下三點：首先，人力資源管理為企事業單位提供了充足的人才保障，為企事業單位提供了健全的人才體系，保證了企事業單位的管理效果。其次，人力資源管理提高了企事業單位的人才管理水平，促進了企事業單位的發展。再次，人力資源管理規范了企事業單位的人才管理過程，為企事業單位的人才管理提供支持和參考。由此可見，人力資源管理對企事業單位具有重要意義，對人力資源管理方法進行研究是十分必要的。
二、人力資源管理應構建完善的管理體系
通過對人力資源管理的實際過程分析可知，要想做好人力資源管理工作，構建完善的管理體系是十分必要的。具體應從以下幾個方面入手，構建完善的管理體系。（1）在構建人力資源管理體系之前，需要對企事業單位的人力資源管理現狀進行全面深入的了解。考慮到人力資源管理的重要性以及構建人力資源管理體系的必要性，為了確保人力資源管理體系構建成功并發揮積極作用，應在人力資源管理體系構建之前了解人力資源管理的現狀。其中要從三個方面做起，首先，應分析人力資源管理的重視程度。其次，應分析人力資源管理取得的積極效果。再次，應分析人力資源管理存在的問題，注重問題原因的剖析。
（2）結合企事業單位人才管理實際，制定人力資源管理規劃。人力資源管理體系的構建要想取得積極效果，就要與企事業單位的人才管理實際相結合。人力資源管理體系的構建具有一定的針對性。考慮到不同單位人力資源管理的基礎不同，人力資源管理體系的構建也要與單位的具體形勢相結合。只有這樣，才能保證人力資源管理體系能夠在企事業單位中得到有效實行，使人力資源管理工作取得積極效果。為此，在人力資源管理體系構建中，了解單位的人才管理實際是十分重要的。
（3）從企業事業單位的實際出發，保證人力資源管理體系具有較強的針對性。在人力資源管理體系構建過程中，考慮到企事業單位人力資源管理的復雜性，要想保證人力資源管理體系取得積極效果，就要從企業事業單位的管理實際出發，使企業事業單位人力資源管理體系的構建能夠最大程度的滿足單位實際需要，為提高企業事業單位的人才管理質量，促進人力資源管理發展提供有力的支撐。從這一點來看，企事業單位人力資源管理體系的構建，既要保證合理性，也要保證其具有一定的針對性，保證人力資源管理的作用能夠得到全面發揮。
三、人力資源管理要認清現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
（1）傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
（2）傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。
不管是從概念上還是從實際管理過程上，傳統人事管理和現代人力資源管理都存在一定的差別。基于這一認識，要想保證企事業單位人力資源管理取得積極效果，就要正確認識傳統人事管理與現代人力資源管理的差別，學會運用現代人力資源管理手段。
（3）傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同，人力資源管理涉及企業的每一個管理者。對于現代人力資源管理而言，對傳統人事管理分析，不但有利于提高現代人力資源管理實效，同時也有利于促進現代人力資源管理發展。因此，只有明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，才能保證現代人力資源管理取得積極效果。
四、利用現代人力資源管理方法，激勵員工最大潛能發揮，為企業創造最佳效益
現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面。
（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領。
（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
（3）對一般管理者。在人力資源管理過程中，對于一般的管理者，需要做到兩點。首先，一般管理者要對人力資源管理引起足夠的重視，應在頭腦中建立人力資源管理的概念，同時加深對人力資源管理的認識。其次，一般管理者應積極貫徹落實領導及上級的人力資源管理精神和相關政策，確保人力資源管理工作能夠得到積極有效地開展，切實保證人力資源管理工作取得實效。從這一點來看，一般管理者作為人力資源管理的執行者，其作用不言而喻。
（4）對一個普通員工。對于普通員工而言，在人力資源管理中扮演什么樣的角色，也是關系到人力資源管理的重要方面。考慮到人力資源管理的重要作用和復雜程度，在人力資源管理工作開展過程中，普通員工不但應進一步明確自身定位，還要成為人力資源管理的推動者，確保人力資源管理工作能夠有堅強有力的后盾，保證人力資源管理工作在實際推進中獲得有力支撐。從這一點來看，普通員工才是關系到人力資源管理能否取得成效的關鍵。為此，我們要積極發揮普通員工在人力資源管理中的作用。
五、結論
通過本文的分析可知，人力資源管理已經成為保證企事業單位正常運行的重要手段。只有認識到人力資源管理的重要作用，并結合企事業單位的管理實際，積極做好人力資源管理工作，才能保證人力資源管理工作的水平和效果得到全面提升。為此，我們應認真分析人力資源管理內涵，采取切實可行的辦法，提高人力資源管理的整體效果。
參考文獻：
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關鍵詞：SAP-HR供電企業人力資源管理應用
一、人力資源管理信息化的重要性
供電企業作為國有戰略資源壟斷企業，需要的不僅是金融資本，更重要的是完善的人才梯隊。人才是企業的生命，人力資源管理不僅關系到企業的長期發展戰略與人力資源規劃，還關系到企業員工的評估與潛能挖掘。在供電企業發展過程中，管理能力、學習能力、創新能力成為衡量企業成功與否的重要指標，而是否具備這些能力的決定因素是人。若想增強企業的競爭優勢，就必須重視人力資源管理投入，改變管理觀念和管理方法，使用適當的管理軟件對人力資本進行管理，提升人才的潛能，為全面提升企業管理的層次性和信息化程度提供支持。
二、供電企業人力資源信息化目標
按照國家電網公司SG-ERP信息化建設總體要求，以人力資源“全員、全額、全口徑”管理為統領，以“頂層設計、標準統一、融合共享、一級部署、分級應用”為原則，以打造全業務基礎信息庫和應用平臺為目標，以人力資源管理業務體系為導向，率先建成一套覆蓋全面、功能實用、數據安全的企業級人力資源管理信息系統，全面提升公司人力資源管理集約化水平，為建成“一強三優”現代人力資源管理體系奠定堅實基礎。
三、平臺選擇與業務體系
在諸多人力資源管理信息系統中，使用最廣、影響最大的當屬SAP-HR系統。SAP-HR系統可以集成各類人力資源信息，涵蓋人力資源管理各項核心業務，具備在線操作、監控、瀏覽查詢、統計分析等功能，能滿足決策層、管理層、執行層以及員工個人等方面的應用需要，整體設計、集中構架、實現企業總部至各分子公司系統的全面覆蓋，為供電企業加強人力資源集約化管理提供良好的信息化支撐。
根據供電企業人力資源管理業務需要，SAP-HR系統建設涵蓋業務體系：戰略導向、調控有力的計劃管理體系;精干高效、層級扁平的組織管理體系;序列清晰、標準明確的崗位職級體系;規范高效、結構優化的用工配置體系;覆蓋全員、科學有效的績效管理體系;績效優先、公平合理的薪酬激勵體系;高端引領、資源共享的培養開發體系;渠道多元、暢通有序的職業發展體系。
四、SAP-HR系統的實施與功能分析
SAP-HR系統支持的功能可以分為四類，分別為核心功能、戰略功能、分析功能以及協同功能等。
核心功能中，通過優化整合人力資源相關業務應用，規范接口標準，加強模塊集成，構建一體化人力資源管理模型，實現各項基礎應用、專業應用、高級應用全覆蓋。深化人力資源規劃計劃應用，加強計劃指標管控，針對人力資源各業務條線進一步優化模型庫，完善需求預測模型和任務管理業務應用。將員工自助、績效管理、網絡大學、內部人才市場、職業發展等人力資源個性化、專業化應用，整合成唯一入口的全新“員工自助”應用。
戰略功能中，通過完善勞動組織管理，深化定員分析功能應用，實現定員管理與組織、員工、內部市場、集體企業等模塊業務融合，強化定員監控和人員配置管控功能。基于國家電網公司統一崗位序列和職級能力素質模型，深化崗位職級應用，根據員工業績量化指標，實現不同類別、不同層級崗位能力素質的標準化管理。優化用工配置應用，應用內外網招聘模塊、內部人力資源市場模塊，建立市場運行看板，優化用工結構管理。健全薪酬福利管理體系，優化崗位績效工資制度改革配套建設，完善全口徑人工成本管控功能、企業負責人薪酬分配管理、工效聯動管理，支撐福利保障全過程管控。完善績效管理系統應用，優化全員績效管理用戶操作，提高部門間、員工間的協同效率，建立實時動態的績效數據模型，分析績效相關數據，增強各級管理的洞察力，促進績效結果在人力資源管理輔助決策等方面的深化應用。構建社保業務集約管控平臺，建立系統化社保管理體系，強化社會保險業務管理規范化，促進各項管理業務集約化，提升優質服務水平，增強員工自助服務滿意度。
關鍵詞：水電企業 人力資源管理 管理體系 探究
人力資源管理主要是為了組織能適應外部環境的日漸變化的需要，根據員工的期望制定相應的測策略，戰略還要符合人力資源開發和管理的長遠規劃，這個可謂是組織戰略實施的保障，千萬不容忽視。面對現在社會日趨復雜，競爭激烈的環境趨勢，儼然已經成為員工需求增高的催化劑，隨著員工要求的增高，企業對科學的人力資源管理管理體制也開始重視起來。它已經成為企業發展的指南針，關系著一個企業的生存和發展。看來人力資源管理體制的作用是指日可待，越來越重要。管理體系，不僅想到怎樣的管理體系才是最好最優的呢？當代建設企業制度的核心是能夠構建一個科學性管理體制及人力資源體制。首先呢，要學會與時俱進，不能讓企業一直呆在舊的體制里，體制要隨時更新。根據社會發展現狀，作出與之相應的新體制，這樣才能保證一個企業立于不敗之地。人力資源管理新體制主要是以人為主，把人看做最重要的企業資源，人力資源已經成為企業的核心能力，取代了資金，技術和資本對的地位，躍居商業企業的重要戰略性資源的地位，同時還是企業核心競爭力的最基本要素。也正因為如此，全球一體化徹底使競爭力的邊界發生了改變，同時也給企業帶來了前所未有的挑戰，這個挑戰自然成為了很多企業的絆腳石。再者，人力資源在知識經濟時代是主要的“承載著”，代表著企業中的專業知識、技能和能力，成為他們幾個代表者，不僅如此，它還兼顧了企業壟斷性的基礎。在科學上這已經算是合格的管理體系了，所以不僅要對此進行下一步的調整還要對其進行更科學的管理，比如說以人為中心，把人和事兩者結合起來，使它們相互適應，這樣一來企業才能夠得到好的發展，在企業中占據權位。對于管理體系也并不是表面上看上去那么簡單，要想把管理體系做好，必定要付出一定的努力，不勞而獲的想法萬萬不可取，“不費吹灰之力”得來的，你個人覺得如何？管理體系一定要深入企業的內部，就像是銷售拉客戶前提一樣，一定要打通人脈。因此對于企業來講，每個一段時間，就要對此進行一次深入的探究討論，得出這個時期最佳的管理體系方案，學會隨機應變，企業不能從頭至尾一直用一個管理體系吧，時代在發展，企業當然也要跟上腳步啊，這個道理想必不用說大家都知道吧。建設一個合理的管理體系，才是硬道理。
一、要持續不斷的優化企業內部的組織結構
（一）一個企業如果沒有好的組織結構是不能繼續發展的
組織結構是一個公司戰略目標實現的重要保障，隨戰略調整的變化而變化。不僅如此還要掌握一定的變革能力，那么變革能力又由人員配置所管理。公司的崗位是活得，自然制度也不是死的。想要是管理體系得到滿意的效果的話，首先呢，要根據公司的結構制定相應的制度，擴展崗位，分工過細什么的統統扔掉；然后，跟隨公司工程建設的管理，針對某些部門作出合理的設置，持以“該撤就撤，該增就增”原則；最后，為員工優先考慮，俗話說“得民心者的天下”！為員工設置專業的技術，讓他們掌握一技之長，擁有專業的技術（知識不需要太廣，一門出色就好）。針對公司階段增設相應的管理制度，不能坐視不管，明明發現了管理的不足卻不吱聲，在企業上要堅持“快、狠、準”，有首歌不是唱到“該出手時就出手”，該出手的時刻絕不手軟！
（二）開發員工的能力
經常在微博上看到這樣一句話“你不逼自己一把，根本不知道自己的能力有多大”。事實也的確如此，人的能力雖然是有限，但是這并不意味你所作的事就是你自己最大的能力。企業中，每個員工的能力不盡相同，所以要充分的發揮每個員工的聰明才智，激發他們的潛能，為企業提供最好的服務。在實施的過程中不要急于求成，人力資源培訓是一種積累性的東西，急不來的，“心急吃不了熱豆腐”的道理！企業可以根據自身的需要確定人力資本的質量和要求，從而進行科學的教育和培訓，只有目的明確了，最終得出的效果才不會失敗。人力資源競爭力的目的不就是要提高人才的重視度嗎？企業根據自身條件制定相應的企業規劃，建設完整合理的教育體系，是員工的綜合素質不斷地提高，知識結構的到不斷的優化，這些東西一旦提高，那么你覺得他們的價值觀還會原地踏步嗎？所以說一定要順應時事的加強員工的管理，爭取培養出一批具有國際化標準的隊伍，人員都是國際化的了，企業自然也差不到哪里去。
二、建設市場化的人力資源機制，深化企業改革
（一）對于公司發展
其實說來說去總歸一句話以人為主，人需要什么呢？滿足。人一旦滿足了自己的需求自然會盡心盡力的工作，不過這個也不是絕對的。公司制定獎懲制度，不就是為了激勵員工努力工作嗎？在人力資源機制方面，公司的業績管理是必不可少的，實踐是一切真理的標準。公司主要是靠業績來爭取利潤的，如果業績不好，公司也會遭殃。業績是衡量企業的標尺，只認真理不認關系。不是說關系好企業的發展就可以，長期以往，誰也抵不住金錢的虧損，只有加強企業業績的管理，才能使企業繼續發展，不過在這方面還需公司進行進一步的研究與實踐。
（二）人力資源信息化
21世紀是個信息化時代，信息化能夠使企業發展更快的進入快車道。人力資源信息化主要是企業通過人力資源管理系統對人力資源的工作進行管理，讓員工和企業結合成一體。一切活動基本上都可以通過網絡來實現，避過郵箱，郵件就可以對公司的信息進行了解。信息化把人力資源管理變得更加高效，受益匪淺。在當今的知識經濟時代，企業的管理體制已經表現出強大的優勢，并成為了企業在新時代力增強核心競爭力的平臺。這種科學性的人力資源管理體制不僅可以改善企業現在的狀況，還可以有助于企業未來發展目標的成功。
（三）深化獎懲制度，企業職業化經營
業績評價在企業中雖然是個不起眼的小角色，但是也是不容忽略的。一個合理的業績評價是企業人力資源管理走向理性化的突破口，更是進行薪酬分配和調動員工積極性的重要內容。“多勞多得”的制度也不是不可取的，有效的薪酬對員工是具有一定誘惑力的。建立一個員工業績評價系統，主要收集、分析及評價員工在工作上的表現和最終的勞動成果，加上一定的考核制度，對其進行獎勵和懲戒。建立科學的業績評價體系系統的要有明確的工作目標和責任心，根據每個員工進行公平公正，客觀的業績考核，不徇私。
（四）基于BPM的管理體系核心（業務流程管理系統，英文Business Process Management簡稱BPM），建立一個清晰的流程也是非常重要的
一般的企業都少不了三個流程：流程策略、流程設計的優化、流程的控制與操作，擁有這三個程序的企業必定擁有一套完整的、全面的流程體系。擁有了完整的流程體系，企業的結構就不怕一片混亂了。
（五）根據企業需要構建項目管理平臺
為企業提供不同主體間的信息、也為業主們提供了監控管理平臺。其實也就是一個協同系統統CSCW和流程管理系統BPMS，強調傳統的數據功能集成等。有了這一系列的平臺，企業人力資源管理體制就能即快又好的發展。流域開發性人力資源以建立水電企業流域開發管理模式做基礎、整合四面八方的資源、科學合理的人力資源，建設生態最優化企業環境。
三、總結
人力資源管理體系建設是現帶企業管理建設的一項重要內容。不再是以前只依靠一份紅頭文件管理了。企業就是要靠宏觀經濟和市場競爭束縛著，否則為所欲為出現，企業就玩完了。
企業應該持有科學的理念和探索建設研究的精神，切合實際的制定公司發展方案，建立完整的人力資源管理體系，是企業早日走向國際化。
參考文獻：
[1]林月梅.時代報告（下半月）[J].福建省電力有限公司培訓中心， 2011（8）：192-193
關鍵詞：事業單位 管理理論 人力資源體系 趨勢
隨著人類社會的發展與進步，人力資源管理理論得到了快速的變化及發展，由于受社會經濟影響而建立起的事業單位管理體系中，更是將人力資源管理放在了極其重要的地位，而人力資源管理在事業單位管理中的重要性也在不斷強化，并得到了有效的發揮。傳統的人資管理多集中在人事管理的相關事項上，較少關注人力資源管理體系的建立與完善，因此使得現代化人力資源管理的完整體系遠未形成，存在著諸多不足和問題。人力資源體系的建立是事業單位管理體系中的重要組成部分，只有明確了其在事業單位服務與管理水平的發展方向和趨勢，才能更好的為事業單位提供高水平的管理支持，促進事業單位服務與管理水平的不斷提升。
一、加大科技應用
科學技術的發展帶動了人類社會的進步，更成為現代事業單位管理體系中不可或缺的重要力量，因此事業單位的人力資源管理也必然要對科技的應用更加重視。在現有人力資源管理體系中，已經涉及到的科技應用基本上僅僅局限于基本的辦公需求上，通過先進科技成果與產品的應用，使人力資源管理過程中所面臨的各項任務更加快速、高效的完成。然而在新的時代背景下，這種科技應用對于人力資源管理而言更加重要，可應用領域也更加廣闊。隨著事業單位對人資管理相關事項的關注度不斷提升，相應的工作任務也不斷加重，這時就使得各種管理事項的完成需要付出更多的勞動。因此從整體來看，當前技術條件下的人資管理處于效率相對較低的水平上，在未來仍然有著極大的可發展空間。要實現事業單位人資工作效率的提升就離不開科技應用的支持，各種科技信息、軟硬件的應用，以及信息化技術、網絡化技術、計算機技術等的綜合利用，將會為事業單位人力資源管理提供更加豐富的可用資源，進而為促進人力資源管理工作效率提升提供更加有效的促進作用。在新時代計算機功能隨著科學技術的發展而不斷提升時，計算機所能完成的人力勞動也更加多樣化，同時計算機以及極高的工作效率，決定了未來必然會在事業單位人力資源管理體系中發揮出更為重要的作用。
二、強化知識管理
當前社會科學知識是第一生產力，只有加強科學知識的學習、認識，才能令生產力水平得到有效提升。對于現代事業單位管理而言，知識管理已經成為事業單位服務與管理水平的不斷提升所必須的一項管理任務，促進社會經濟利益的不斷增長，保持事業單位以穩定的步伐前行。當前的事業單位管理模式已經漸漸形成知識型員工、知識型工作及知識工作設計等三大基本要素構成的現代化事業單位管理體系，這三大基本要素使事業單位管理中人力資源管理的工作重心有所轉移，進一步說正是這種知識管理模式的形成決定了事業單位人力資源管理，必然會向著知識管理不斷強化的方向發展。受時展的影響，人們的認知水平得到了全面的發展，信息化的時代背景更是促進人們形成了各不相同的價值觀念，因此對各自的認知都有著個人的主見，這時如果事業單位大力發展知識管理必然會面臨著較大的困難。然而作為事業單位管理體系中人力資源管理的重要任務，卻是未來人力資源管理體系不斷完善的必然選擇，因此從人力資源管理入手，加強事業單位知識管理成為了必然，也就成為了未來事業單位人力資源管理服務與管理水平的不斷提升的主要努力方向之一。
三、樹立以人為本的指導思想的流行
在事業單位服務與管理水平的不斷提升任務中，以人為本一直是事業單位所遵行的重要原則，然而由于事業單位在管理上的具體方式、策略不同，因此以人為本的思想體現也各不相同，有的管理中各個細節都能反映出以人為本的思想，將此思想作為事業單位各管理任務的重要指導，但同時也有的事業單位僅僅是對以人為本的思想有正確認識，在具體的管理事務中卻未曾將這些思想真正落實到各項管理措施上，使這一思想對事業單位管理乃至社會發展的重要意義得不到有效發揮。受事業單位管理理論的影響，未來的單位管理人力資源管理也必然會向著繼續堅持以人為本的指導思想的方向發展，只有堅持了這種最基本的管理思想，才能使事業單位的人力資源管理更加完善，管理效果更加突出，從而為提供適宜的單位管理人力資源管理環境，實現的長遠發展。
四、戰略人力資源管理
事業單位服務與管理水平的不斷提升在當前社會經濟發展背景下，要求事業單位必然要建立起長遠的服務與管理戰略，并且選擇相應的戰略管理手段，方可實現事業單位的服務與管理戰略目標，使事業單位的服務與管理路線能夠為事業單位的戰略管理所把控，進而促進事業單位建立起穩步服務與管理基礎，全面提高單位管理的服務水平，為管理與服務好社會提供更為堅實的基礎。事業單位的人力資源管理亦是如此，只有建立起與事業單位戰略發展同步的人力資源管理戰略目標，并以詳細的戰略規劃來將各項人力資源管理的任務有效把控起來，才能使人力資源管理在事業單位管理中的作用更加有效的發展，并時刻保持與事業單位戰略目標及規劃的同步，為事業單位服務與管理水平的不斷提升提供必要保障。戰略人力資源管理作為管理的重中重之中，是確保事業單位服務與管理水平不斷提升的重要核心所在，因此，必須要加以重視。
五、發展知識分配方式
通過對經濟學理論的研究不難發現，事業單位的價值決定社會發展潛力，而決定社會價值創造的最基本要素則是資本與勞動，資本的不斷積累歸根結底還是由社會的經營發展決定的，而勞動的合理分配則從根本上決定了社會的經營與發展狀況。新時代人們對知識經濟的倚重使得知識水平的不斷提升，成為事業單位管理水平有效提升的重要基礎條件，所以與之相應的勞動分配方式，也應當隨著這種勞動力性質的發展變化而進行同步的調整，這就需要事業單位不斷優化自己的社會服務與管理水平。以知識經濟為主的當前勞動力性質使知識分配方式得到了一定的發展，隨著這種知識經濟的影響程度不斷加深，未來事業單位人力資源管理中在勞動分配方式上的調整成為必然，只有建立起知識分配的勞動分配方式，才能更好的為社會的發展提供有效支持。
總之，受現代管理理論的影響，目前已經形成的事業單位中的人力資源管理體系，仍然普遍存在著諸多問題，這些問題不太符合現代管理理論，對事業單位不斷發展、不斷提升自身管理與服務水平極為不利。因此，只有針對事業單位管理理論進行人力資源管理的相應研究，明確當前時代背景下人力資源管理的發展方向及趨勢，才能更好的實現現代人力資源管理體系的不斷發展完善，為事業單位服務與管理水平的不斷提升提供源源不斷地人力支持。
參考文獻
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［關鍵詞］人力資源管理審計； 勝任力； 戰略性人力資源管理； 公司戰略審計； 人力資源系統審計； 管理規范審計； 員工滿意度審計； 人力資本。
一、引言。
人力資源管理的重要性毋庸置疑，但其在企業中實施的現狀卻不容樂觀，目前存在的問題包括： 培訓的內容不能滿足實際工作的需要； 高薪聘用的人才無法真正為企業帶來效益； 績效考評的結果不能如實反映員工工作效率； 嚴謹的人力資源管理卻造成了員工諸多心理問題等。這樣的現實促使實務界和理論界更加注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合，重新審視人力資源管理體系本身的有效性問題，即以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（ KPI） 為核心內容，建立規范、系統的戰略人力資源管理體系。傳統的以智力和能力傾向測驗為主的人力資源管理體系有效性評價的弊病顯而易見，企業更重視“做有效的事”，而對“如何有效地做事”卻認識不足。企業需要從一手資料中直接挖掘影響人力資源管理體系績效的深層次行為特征因素，即“勝任力”［1］。20 世紀80 年代末出現的人力資源管理審計理論正是“勝任力”的理論研究成果，這一理論已在相關領域得到了廣泛的應用，包括高等教育領域、醫療行業、行政管理領域，特別在企業人力資源管理領域，如人才選拔與繼任、領導者能力測量、員工培訓等［2-7］，相關理論與實踐通過對企業人力資源管理系統有效性的檢查、分析與評估，提出了人力資源管理體系改進與優化的思路和實施步驟，為實現企業的總體戰略目標提供人力資源的支持［8］。因此，探索勝任力視角下人力資源審計管理體系的構成及內在運作機理成為本文研究的重點內容。
二、相關文獻綜述。
戰略人力資源管理（ 簡稱 SHRM） 以系統整合為導向，將企業人力資源管理、組織目標和組織戰略管理過程聯系起來，強調通過組織內外各種管理要素間的協調與契合，最終實現組織戰略目標［9］。人力資本是存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（ 健康狀況） 等質量因素之和。隨著戰略人力資源管理和人力資本理論的發展，人力資源審計正朝著促進企業戰略實施和人力資本投資等方向拓展，更加注重人力資源管理的目的性，且具體審計形式趨于多樣化，諸如戰略人力資源審計、生產技術準備審計、人力資源管理合法性審計和顧客滿意度審計等多種審計形式在實踐中都得到了廣泛應用，大量的問卷調查表、定量和定性績效指標、平衡計分卡工具、數據包分析技術等也得到開發和應用［10］。
McClelland 曾對勝任力的涵義進行過專門研究［11］。以勝任力為基礎的人力資源管理模式被國外發達國家廣泛應用于人員招聘、選拔、培訓、考核以及崗位調整與薪酬設定等領域，成效顯著。勝任力主要包括兩個基本成分： 一是所需技能的實際績效； 二是取得這種績效所需的個性特征。許多國家包括美國、加拿大、英國、新西蘭和澳大利亞等，采取的是以勝任力為基礎的人力資源管理方式，他們首先辨別在特別崗位上所需要的有效勝任力，然后制定能夠測量的績效標準，在注重員工態度、動機和價值觀等隱性因素的基礎上，設計和制定因人而異的績效評價標準，突出人力資源管理的人性化和個性化，使企業的人力資源管理更具戰略性和實效性。通常企業都是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同來建立勝任特征模型，但這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（ 或通用） 勝任特征模型［12］。
可以看出，上述相關定義具有內在的一致性： 一是勝任力具有顯著的工作崗位關聯性，與員工所處的工作環境特點、工作性質條件以及具體崗位或職位要求密切相關； 二是勝任力具有工作績效導向性，也就是說，通過勝任力的測試與判斷可以預測員工未來的工作績效，并為企業績效考核標準的制定提供依據； 三是勝任力具有自我發展和提升的可能性。知識和能力成為現代企業獲取競爭力的最主要途徑，人力資源管理審計的目標就在于確定企業組織價值目標下的人力資源管理差距，這種差距可以是能力、知識等，并通過審計評價、分析差距及其形成原因，以改善能力、知識等配置，達到增加企業組織價值的目的，這是對人力資源管理的診斷、分析、評估和對其未來發展的判斷［13］。因此，勝任力的上述特征與人力資源管理審計的理論背景及主旨相吻合，也就是說，勝任力完全可以成為進行人力資源管理審計研究的一個新視角。
三、人力資源審計管理體系設計———基于勝任力視角的構建。
人力資源管理審計是針對企業所有人力資源管理政策與規劃而進行的系統、規范和全面評價，與財務和稅收審計一樣，人力資源管理審計要求公平對待員工、經濟有效地管理員工、掌握全面真實的員工績效信息、識別未能實現預期績效的員工、根據績效進行適當激勵以及員工與相應崗位的匹配情況等。因此，人力資源審計管理體系的設計是一項系統的甚至可以上升到國家層面的工程［14］。
1. 人力資源審計管理體系設計及勝任力的相關指標研究。
關于人力資源審計，屏克等指出，應該考慮人動、員工置換成本、員工對組織的經濟價值、員工行為成本、開發一項高級選拔測試的經濟效益、各級別培訓和新增招聘的經濟效益、工作滿意度增加、組織認同感及類似工作態度的經濟效益、在某一特定工作中各類績效的經濟效益等因素［15］； 米爾科維奇等認為應該從人力資源政策與業務的遵守情況、每個員工每天工作業績鑒定的完成情況、對即將離開的員工的退出訪談、新員工健康保險運轉情況、個人主動參與情況等方面進行管理［16］； 多倫和舒爾樂則認為，應加強人力資源預算和分配，對員工不滿情況、培訓與發展項目的類型與數量以及績效進行評價記錄，并提出了一個標準化的審計面談提綱［17］。
勝任力的概念已逐漸被理論界和實務界接受，且有很多學者對其進行了多種視角的闡釋，如勝任力是指包含了動機、自我形象、特質、技能以及社會角色和知識本身等基本要素在內的、能夠促進個人表現出更好、更有效率的工作績效和成果的一系列個人基本及潛在的關鍵特質［18］。勝任力也融合了個人所具備的知識、技能、動機、信仰、價值觀和興趣，與特定職位或工作崗位的績效高低密切相關，并可以成為衡量員工績效和測量工作習慣的個人知識及技能的一種書面表達方式［19］。通過文獻梳理我們發現，目前被大多數學者認可并引用次數最多的勝任力定義是： 勝任力是將在某一工作中表現優異者與表現平平者區分開來的個體潛在的、深層次的特征，它是由動機、個體特質、態度或價值觀、特定領域相關知識、認知或行為技能等任何可測量的，并能顯著區分績效優劣的個體特征所組成［20］。
勝任力的研究同樣得到了國內理論界和實務界的重視。陳芳和李鐵斌在對湖北省省直機關處級公務員測查式培訓模式效果進行調查時，將公務員勝任力分為基礎能力和政治與行政能力，前者包含了個人的基本特質，后者則與其所在職位或崗位的具體要求密切相關［21］； 孫亞楠總結了中國北車集團大連機車研究所有限公司的人力資源管理實踐，該公司共構建關鍵崗位勝任力模型 180 個，每個模型均涉及專業知識、專業技能和核心能力三個方面共九個素質維度要求，從而為量化團隊成長奠定了基礎，為員工個人發展提供了量化的評價標準［22］。可以看出，在制度背景和資本市場發展水平不同的前提下，國內外就勝任力管理所采用的相關指標基本一致，只是側重點會根據管理對象的不同而進行一定的調整。
2. 量表的開發與檢驗。
本文研究的目標是構建一套以勝任力為導向，符合我國企業管理實際的人力資源審計管理指標體系。為此，我們整合了上述人力資源審計以及勝任力評價相關研究中的一系列條目，設計出一份開放式問卷，通過與南京大學企業管理專業 20 余名碩士研究生進行深度訪談的形式篩選出 16 個條目。
然后，我們選擇江蘇寧滬高速、江蘇索普集團、江蘇中煙集團、蘇果超市有限公司等企業進行正式問卷調查，調查對象以人力資源管理部門的主管及工作人員為主，輔之以相關企業的中層管理者，共計發放問卷 150 份，回收有效問卷 131 份，有效回收率為 87. 3% 。問卷題項均采用 5 等分 Likert 量表形式，要求受測者指出他們對該題項所陳述的認同程度［23］。數據均采用 SPSS11. 5 統計分析軟件進行處理和分析，包括數據錄入、因子分析和描述統計分析等。首先，我們對樣本進行了 KMO 和 Bartlett 球體檢驗，KMO的值為0. 816 } Bartlett球體檢驗的顯著性水平小于0. 001可以進行因子分析（見表1）。然后，我們對問卷中的16個條口采用主成分分析和正交因子最大旋轉法進行處理，限定特征根大于1，共抽取出4個主因子（見下頁表2） 。各因特征值累計解釋的變異量達到 68. 14% ，各條目的因子載荷平均超過 0. 65，說明經過修訂的測度量表的結構效度較為滿意。經過計算，四個層次條目指標的 Cronbach‘α 系數均在 0. 5 以上，一般而言，相關系數大者則表示應答者對該語句的態度與總態度一致性較好，相反，如果相關系數小，說明該語句的態度與總態度缺乏一致性。因此，表 2 的計算結果表明，本文 16 個條目的量表達到心理測量學的相關要求，內在一致性程度較好，能夠較為充分地反映出量表測量結果的可靠性。由下頁表 2 可以看出，運用因子分析法將 16 個條目分為四個層次，而這四個層次恰好與 Schwind等人所提出的公司戰略審計、人力資源系統審計、管理規范審計、員工滿意度審計的四層次結構相吻合［24］。其中，人力資源戰略、流程、實踐與公司總體戰略的匹配度審計居于公司戰略性人力資源審計體系的核心地位。人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理在功能上是否可以給企業戰略提供支撐，或與行業最佳實踐相比差距所在，為此，要明確界定人力資源審計戰略背后的關鍵問題，提出相關假設，在與環境、自身資源以及公司總體戰略目標協調一致的基礎上，設計合理的戰略與操作流程，并對照計劃和標準進行實時控制與調整。圍繞企業人力資源系統結構要素進行的系統審計重在評估人力資源系統各要素對企業社會和經濟效益目標的貢獻度，而對于人力資源系統自身則重在系統要素的完善、關鍵能力的培養以及審計領域的拓展等。管理規范審計的核心是合法性審計。為此，企業必須嚴格遵循相關勞動法律法規并與國際慣例保持一致，以保證企業人力資源供給和需求的動態平衡，同時應展開對企業內部制度與流程的審計。員工滿意度審計是評估員工對工作相關事務的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統的影響。
四、基于勝任力的人力資源審計管理體系內在運行機制分析。
企業人力資源審計管理本質上是一種確保與人力資源有關的受托經濟責任得以全面而有效履行的特殊第三方控制機制，包括外部審計和內部審計兩方面，其中，外部審計主要是對人力資源管理的業績衡量、報告真實性以及賬務處理的合法、合規性進行的審查、分析和處理； 內部審計則主要對企業內部人力資源管理的理念、政策、執行程序、操作流程和信息運用等方面進行全面監督、審查和控制，以保證企業總體戰略的執行力和執行效果。基于 Schuler 和 Walker 提出的“5P”人力資源管理活動整合分析框架［25］，并結合上述實證研究的結果，我們擬初步構建基于勝任力的人力資源審計管理體系架構（ 見圖 1） 。
1.管理體系中各子系統的作用方向與邏輯關系。
人力資源管理是一個由各個子系統在企業組織中協同發揮作用的整體，整個企業組織必須依賴十人力資源管理系統職能的發揮，實現各直線管理部門之間的相互作用與相互配合，從而達成組織目標。傳統的以土具理性為價值取向的人力資源管理體系是典型的金字塔形結構，各子系統之間的相互作用是單純的線性和單向的因果關系，較少注意各變量之間雙向的交互作用，關注的重點是人力資源戰略與企業總體戰略之間單純的匹配關系和上下級關系，缺乏反饋與互動（ 見下頁圖2） 。而在基于勝任力的人力資源審計管理體系中（ 如圖1） ，人力資源審計管理的理念、政策、計劃、實施、流程與企業人力資源審計管理的四個層次共同構成了一個因果關系循環，這一因果關系循環的內在驅動力是員工勝任力，激發員工動機和興趣、培養員工信仰和價值觀、員工職業生涯規劃與發展形成了這一循環的邏輯主線，是對整個人力資源管理業績以及統本身有效性進行的系統的、面向未來的、獨立的檢查、分析和評價。正因為如此，各子系統得以在更廣闊、更高水平、更具有邏輯的層次上來運行，整個系統動態性與全面性的本質已經被清晰地闡述出來。尤其是圍繞著員工勝任力考察、培養和發展這一核心理念的各關鍵子系統之間已經被賦予了更密切的聯系，每一個子系統都可以通過狀態與演化路徑來描述。
2. 基于勝任力的人力資源審計管理體系的特征與優勢。
能夠為企業帶來競爭優勢的、有價值的資源必定是獨特的、難以模仿的和不可復制的，因而是稀缺的，作為多樣性知識集合體的企業人力資源便屬于這種稀缺資源。從系統構架及其適應過程來看，基于勝任力的人力資源審計管理體系通過強調要素、結構與環境三方面的關系，特別是通過員工信仰和價值觀的主導作用來打開傳統人力資源管理決策的“黑箱”，擴展了戰略性人力資源管理審計的內涵，深化了人力資源管理審計價值理性的管理理念，使得企業人力資源管理系統的動態能力能夠通過對人力資源所擁有的特定知識的管理與轉換而得以提升，更好地轉化為企業獨特的競爭優勢。此外，人力資源管理審計系統是企業整體控制系統不可分割的組成部分，其目的是要及早地發現違背人力資源管理公認標準、原則和制度以及人力資源管理的低效和不經濟性的現象，以便適時采取糾正措施，進而協調系統各要素之間的關系，達到系統優化的目標。
從系統構成要素間作用關系看，人力資源審計管理體系四個子系統之間的相互作用通過持續的系統設計與互生互動而顯得脈絡清晰。該系統通過強調動態的子系統含義及其關系、相互的因果關系、在各子系統內與各子系統之間的整合，延伸了企業人力資源審計管理體系的框架。同時，由于四個子系統之間是雙向的交互作用，因此，隨著時間的推移或是在企業不同的發展階段，人力資源審計管理體系將表現出變量間不同的作用過程與發展路徑，四個子系統將隨著企業戰略重點調整和環境變化而發揮不同的作用。例如，在穩定的環境中，管理規范審計和人力資源系統審計是核心； 而在動態競爭的環境中，公司戰略審計和員工滿意度審計則會成為焦點。
從系統的價值取向看，基于勝任力的人力資源審計管理體系既是一種組織體系，又是一種價值體系； 既向組織成員提供關于本企業的規律性認識，使其形成明確的行為規范和價值判斷（ 即工具理性） ，又能促進組織成員的信仰形成與價值的實現，滿足人的終極關懷（ 即價值理性）［26］。人力資源管理審計體系的這種“價值理性”在企業總體戰略目標的實現過程中，可以不斷地提高戰略、組織結構、人力資源和業務流程之間的一致性，通過審計促進各項人力資源管理職能、業績目標、社會效益目標及員工發展目標的實現，從而使得企業保持運作的高效率。這也是本文所構建的基于勝任力的人力資源審計管理體系的社會學理論基礎及其內涵的深刻體現。
3. 基于勝任力的人力資源審計管理體系實施的內容。
人力資源審計的目標是能夠更加清晰地界定企業人力資源管理工作的內容以及需要達到的標準，強化員工的自我認知與自我發展，促進員工改進績效和提升勝任力。為了實現這一目標，基于勝任力的人力資源審計管理體系的實施內容應該包括以下四個方面。一是圍繞勝任力提升目標推進人力資源戰略規劃。有效的人力資源戰略規劃可以保證人力資源在素質、知識水平和專業技能等方面與未來組織發展各階段的動態適應。把企業人力資源的使用管理納入企業總體戰略規劃的指導之下，使企業對人力資源的現時安排、未來需要與實現人力資源開發與管理戰略目標的要求相統一，并按照人才成長的規律，設計豐富多樣的社會化方式，為員工勝任力的提升創造機會和條件，為企業的人力資源管理活動與發展指明方向。二是圍繞勝任力提升目標設計和完善員工培訓與開發體系。員工的培訓與開發是企業有計劃地實施員工學習、掌握與其工作密切相關的勝任力的一系列活動。這些勝任力包括特定的知識、獨特的技能及對工作績效起關鍵作用的行為方式等，培訓的目的是使員工掌握和熟悉工作所需要的知識和技能，而進一步地開發則是要求員工學會知識共享，并創造性地運用這些知識來調整、適應或創新自己能力的使用范圍，從而實現終生學習和與企業共同發展的目標。為此我們應認識到，員工培訓與開發體系的設計與完善既是一個系統化設計的過程，也是一個靈活地適應企業經營需要和外部環境變化的動態過程，只有幫助員工和企業達到共同預期目標的培訓與開發設計才是真正有效的。三是圍繞勝任力提升目標實現人力資源審計的制度化。首先，人力資源審計必須與改進員工工作績效和提升勝任力密切相關，使得員工產生投身其中的動力，從而將有限的資源投入到可以幫助企業獲得成功的關鍵學習領域； 其次，人力資源審計應伴隨著環境的變化而進行及時調整，以保證企業人力資源審計管理體系的動態適應性。為此，企業可以借助一些非正式的學習途徑（ 如導師制、座談交流、模擬訓練等） 和網絡化的交流溝通手段推進人力資源審計工作； 最后，營造支持型的組織環境。企業人力資源審計不僅需要物質和技術上的支持，更需要精神上的幫助。企業管理者必須鼓勵員工投資于人力資本，并幫助他們在工作中尋找恰當的途徑獲取知識，為其崗位勝任力的提升做好準備。四是圍繞勝任力提升目標實施以學習為導向的人力資源管理戰略。人力資源管理戰略的實質是圍繞企業的價值目標吸引、留住、激勵和發展人才。圍繞勝任力提升目標，應首先明確學習導向的愿景，對企業戰略性學習提供激勵、承諾和資源保障； 高層管理者必須在人力資源審計過程中扮演積極的角色，包括審視人力資源審計目標，在審計效果評估上提供恰當的指導，并為全體員工樹立學習的榜樣和表達出持續學習的愿望； 注重員工職業生涯發展規劃，提高員工職業認同感和忠誠度，確保員工能力、技能和興趣與其工作的匹配性，從而達到為企業留住人才并使其充分發揮自身價值和能力的目的，這也是人力資源審計管理的終極價值追求。
五、結論與展望。
近年來，人力資源管理受到了企業界的廣泛關注，部分企業在實踐中還將人力資源管理置于戰略地位。但目前實施人力資源審計的企業多為大型上市公司，且許多企業人力資源審計還停留在合規合法性審計方面，人力資源績效審計尚未開展。從企業管理績效來看，人們主要關注對有形資產的投入產出進行的績效評價，而對人力資源這一無形資產管理的經濟性、效率性和效果的關注不夠。同時，在審計活動開展的實踐過程中，缺乏專業的人力資源審計人員和審計評價基準，使得人力資源審計活動無法持續有效地開展。因此，人力資源審計在我國仍處于發展的初級階段，需要得到理論界和企業界的極大關注。
戰略性人力資源管理是指促使企業實現目標的有計劃的人力資源配置與活動形式［27］。但問題在于，人力資源戰略這一組織賴以創造價值的獨一無二的方式正在改變，而衡量和控制戰略變化的工具卻沒有跟上這種趨勢。一個有效的戰略性人力資源審計管理體系應該是建立在勝任力因素基礎之上的。有鑒于此，本文構建了一個基于勝任力的人力資源審計管理體系。因此，從理論上講，任何企業都具備采用這一新型人力資源審計管理模式的能力和條件。但從目前人力資源管理實踐來看，基于勝任力的人力資源審計管理模式并沒有得到廣泛的應用，其原因是多方面的。首先，傳統的人力資源管理關注的重點是人的行為和結果，對員工能力的培養重視不足； 其次，安排、分配和服從是傳統人力資源管理的核心詞匯，員工更多的是被動地執行，其潛能無法得到最大限度的發掘，在積極的參與中發現自身能力不足并通過學習提升勝任力則更是無從談起； 最后，知識型員工和企業高層管理者由于具備難以模仿的知識、技能和內驅力等勝任力特質，因而更容易認同和接受基于勝任力的人力資源審計管理模式。21 世紀是知識經濟時代，隨著知識型員工隊伍的不斷擴大，基于勝任力的人力資源審計管理模式應用范圍將會得到不斷拓展。
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【論文關鍵詞】人力資源管理管理道德以人為本員工滿意
【論文摘要】隨著我國市場經濟的不斷深入，員工維權意識的增強以及市場競爭的加劇，我國企業必須著眼于長遠發展戰略，對企業人力資源管理活動進行深刻的道德反思與栓省，力求解決企業人力資源管理活動中的道德困境問題，逐步提升人力資源管理道德水平，保證企業在人力資源上的競爭力，實現企業的可持續發展。本文主要闡述了企業人力資源管理道德的內涵及其特點，分析了我國企業人力資源管理道德失衡的具體表現及其成因，揭示了提升企業人力資源管理道德水平的必要性與緊迫性，并對如何提升企業人力資源管理道德水平提出了建議。
一、企業人力資源管理道德的內涵及其特點
(一)企業人力資源管理道德的內涵
企業人力資源管理道德是指管理者的行為準則與規范的總和。它是在社會一般道德原則基礎上建立起來的一種職業道德認可與評價體系。它是對管理者提出的道德要求，可以規范管理者行為，調整人力資源管理關系，優化人力資源管理系統，增強企業在人力資源上的競爭力，從而實現企業的可持續發展。
(二)企業人力資源管理道德的特點
l、以人為本
人力資源以及高效的人力資源管理是維持企業長久生存和發展的重要保證。以人為本是現代人力資源管理的本質思想也是企業人力資源管理道德最顯著的特點之一，道德管理作為一種新型的管理方式，真正地樹立起了人才第一的科學理念。
2、尊重員工訴求
企業人力資源管理道德強調對員工訴求的尊重。管理者積極探求企業各層次員工的不同需求，并結合企業實際努力滿足員工需求，實現員工與企業的良性互動，增強員工工作的主動性與主人翁意識，從而提高企業人力資源管理效率和效果。
3、他律與自律的有機統一
人力資源管理的他律是指管理行為受到國家法律法規以及企業內部制度的限制與約束；自律則是指管理者道德的自覺與約束。企業人力資源管理道德是他律與自律的有機統一。
二、我國企業人力資源管理道德失衡的具體表現及其成因
(一)我國企業人力資源管理道德失衡的具體表現
1、道德意識淡薄
企業人力資源管理道德意識即管理者在日常的經營管理活動中對管理道德及道德問題的認識和重視程度。現階段，部分企業人力資源管理道德意識淡薄，漠視管理道德問題，在日常工作中，管理者只是空喊“以人為本”的口號，而不采取任何實質性的措施去提升管理道德水平。
2、缺乏公平公正的企業人力資源管理體系及制度
當前，相當多的企業缺乏公平公正的人力資源管理體系及制度，具體表現為：結果公正、程序公正和人際公正制度的不健全。結果公正是指人力資源管理決策的結果公平公正；程序公正是指人力資源管理決策的過程公平；人際公正則指管理者與員工關系的平等與公平。
3、以人為本理念尚未樹立
管理者依然堅持以物為中心的傳統理念，忽視企業人力資源管理，在觀念上仍處于傳統的人事管理階段，尚未樹立以人為本的現代人力資源管理理念。
4、漠視員工訴求
企業人力資源管理者往往把人視為一種成本，當作實現企業利潤最大化的工具和手段，在日常管理活動中盲目追求企業利潤，不顧員工的生存與工作環境，侵犯員工的健康權利，不公正地對員工進行績效考核與工作評價，漠視員工各項訴求。
5、他律難以實現
由于缺乏完善的法律法規體系以及企業內部制度，企業人力資源管理道德的外部限制與約束極為有限，管理道德中的他律難以真正實現。
(二)我國企業人力資源管理道德失衡的成因
1、企業價值取向的偏差
當前我國社會主義市場經濟體制尚不完善，企業新的道德價值體系也尚未完全建立起來，不少企業的價值取向出現偏差。企業謀利動機的惡性膨脹是我國部分企業不道德行為存在的直接原因，也是我國企業人力資源管理道德失衡的重要成因。
2、管理者素質低下
現階段，不少企業的人力資源管理者素質低下，管理水平有限，管理方式和手段簡單、粗暴，管理理念落后，這直接導致了管理者的道德自覺與約束難以實現，員工訴求受到輕視，以人為本更是無從談起。
3、員工的弱勢地位
在管理者和員工的相互關系中，員工處于明顯的弱勢地位。法制觀念的淡薄以及日益增強的就業壓力，使員工在面對日趨突出的管理道德問題時的維權意識較差。
4、管理者與員工缺乏溝通
溝通的滯后嚴重制約了組織信息的傳遞，使管理者無法真正理解員工訴求，員工也無從知曉管理者的真正意圖及自己工作的真正職責。這必然阻礙管理決策公平、公正的實現并最終導致企業人力資源管理道德失衡。
5、法律法規及企業內部制度的不健全
目前我國人力資源管理方面的法律法規尚不完善，企業內部人力資源管理體系及其制度也不健全，這使得企業人力資源管理缺乏有效的外部道德約束。
三、提升企業人力資源管理道德水平的必要性與緊迫性
(一)提升企業人力資源管理道德水平的必要性
l、滿足員工需求
面對來自員工的壓力和層出不窮的管理道德問題，人力資源管理者必須積極與員工溝通，認識和理解員工當前的迫切需求與關注重點，盡快完善人力資源管理體系，提升企業人力資源管理道德水平，滿足各類員工的不同需求，促進員工滿意。
2、提升管理水平的需求
為增強盈利能力，實現可持續發展，企業必須努力提升管理水平，樹立現代經營理念。高尚的企業人力資源管理道德可以優化人力資源管理系統，提高企業管理水平。所以高效的企業人力資源開發與管理必然要求高尚的管理道德與之相適應。
3、增強企業競爭力的需求
越來越多的企業把人力資源視為競爭優勢的重要來源，管理者也認識到高效的人力資源開發與管理可以創造企業競爭優勢，這就要求管理者盡快樹立以人為本的現代人力資源管理理念并努力提升企業人力資源管理道德水平。
4、塑造企業形象的需求
企業產品或服務被顧客和社會公眾的認可與接受程度往往與企業的外在形象成正比。我國企業在面臨激烈市場競爭和員工與顧客需求越來越高的情況下必須注重管理道德水平的提升，并以此塑造良好的企業形象。
(三)以人為本，推進企業人力資源管理道德建設
我國企業人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理理念的束縛，在企業人力資源管理體系及制度的設計與運營中充分體現現代人力資源管理的理念與本質：認識人性，尊重人性，以人為本。
1、認識人性
認識人性是企業人力資源開發與管理的根本前提。從早期的“經濟人”認知發展到“社會人”、“道德人”認知，管理中對人性的認識不斷進步。只有正確認識人性，管理者才能真正做到以人為本，有效推進企業人力資源管理道德建設。
2、尊重人性
尊重人性是企業有效實施人力資源開發與管理的根本保證，在日常管理活動中，管理者必須尊重員工人格，平等地與員工相處。尊重人性是構建科學高效的現代企業人力資源管理體系及制度的核心要素，是推進企業人力資源管理道德建設的必然要求。
3、以人為本
以人為本是企業人力資源開發與管理的目的。在認識人性、尊重人性的基礎上，管理者應努力做到以人為本，樹立科學的人力資源管理理念，積極解決管理道德問題，推進企業人力資源管理道德建設。
(四)建立雙向溝通，滿足員工需求
人力資源管理過程本身就是一個溝通的過程，管理者與員工雙向溝通的建立有助于理解員工訴求和公平、公正的實現。雙向溝通的建立，可以使員工參與和影響管理決策，了解管理決策的制定流程，理解自己的工作職責及績效評價的標準；同時，可以使管理者了解員工對其本身工作的看法，全面理解員工需求，突出入文關懷，注重公平，這些方面都會對提升企業人力資源管理道德水平產生積極的影響。
