發布時間：2023-06-12 16:01:43
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的市場采購貿易的概念樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】物流 貿易 產業 規劃
一、樹立物流產業新概念，建立新的運營體制。
首先，要樹立物流產業的新概念。現代化的能源產業供應物流不僅對提高經濟效益具有至關重要的作用，實際上，對促進能源產業的設備、工藝更新，對采用更多新型材料和節約資源都具有重大促進作用。所以企業上下要統一樹立統一的企業大物流的戰略思想，明確實現企業物流的遠景目標，通過調查研究、統計分析、摸清企業自身的物流資源;通過科學整合資源并建立組織，規劃設計，初步完成企業物流的組織管理框架搭建;
其次，通過系統和行業的整合，形成統一體制。在現有的框架內，明確職責，整合資源，理順企業物流管理程序;完成信息聯網，資源共享，實現企業物流系統網絡化管理：重視物流專業技能培訓，強化物流企業人才戰略。成立獨立的物流管理職能部門或高管崗位，建立企業內部儲運部門和產銷及貿易部門之間的協調機制，在企業內部實行物流貿易動作的一體化管理。
第三，成立獨立的物流貿易經營公司，對物流資源和職能進行企業化分立。增強物流貿易在集團公司發展中的突出地位，組建專業化物流貿易公司，整合集團公司物流貿易板塊，涵蓋物資供應、倉儲配送、煤炭產品銷售、鐵路運輸、大宗商品貿易等業務，建設集團公司 “大物流產業格局”，推進產業集約、集群發展，凸顯規模效應。整合內部資源，搭建涵蓋全國，科學布局的煤炭配售基地，利用好煤炭期貨等交易工具，做強煤炭物流;構建能源企業的專業化、社會化物流航母，做好大宗商品的倉儲、加工和配送，做好運輸物流業，打造新的就業和效益增長點，以新農業產品為載體，做好農產品生產、加工和配送等等。
二、發揮名牌優勢，發展壯大物流貿易產業。
第一，品牌優勢：大同煤礦集團在國際、國內有著較強的影響力和較高的知名度。在國內外有完善的市場網絡，市場知名度、美譽度等方面都有著較好的口碑，品牌優勢明顯。
第二，產業產品優勢：大同煤礦集團多年來在企業的發展中，培育和造就了一支以煤礦建設和生產為主的多學科、多專業的高素質技術隊伍， 在技術、裝備、管理等方面處于全國煤炭行業的領先地位，發揮著較張的行業示范作用。特別是近年來大同煤礦集團發揮“以千萬噸級礦井為龍頭的安全高效礦井集群發展優勢、深度融合的煤電一體化發展優勢、"集約、綠色、多元、低碳"的循環經濟發展優勢”三大核心競爭優勢，在行業內形成了獨有戰略優勢。
第三，區域優勢：大同地處晉、陜、蒙、冀交匯地，戰略地位十分重要，區位優勢，交通樞紐優勢、產業集群優勢突出，大同為核心的晉、蒙、陜地區有著高度集群化的煤炭、電力、煤化工、鋼鐵產業。集群內企業產業鏈上下游有大量物流需求和市場。現代的貿易不僅包括原有的采購和銷售，還包括運輸、倉儲、包裝、管理、裝卸、搬運、流通加工、配送的物流信息等多個環節，建立集群產業專業物流基地具備突出的優勢。
第四，布局優勢：按照“按照產業園區化、布局專業化、管理現代化”的要求，全面建設了晉北、臨汾基地，擴展蒙疆基地;不斷擴展北京、太原、天津、上海等國內辦事處、子公司的區位優勢;通過打造德國、美國、澳大利亞、土耳其等項目部和商貿公司樹立了企業的海外基地優勢。
三、有序推進企業物流貿易產業的發展
（一）打造全國一流的煤炭儲運、選配、物貿中心。
目前在同煤集團供應鏈物流貿易中，煤炭生產和銷售己經形成了高效模式，從煤炭開采一配煤加工-鐵路一運輸一港口裝卸一航運一用戶達到全程煤炭產品無縫化的境界，生產效率已經達到了世界領先的水準，體現了同煤集團產運銷一條龍的巨大優勢和產品的強大競爭能力，可以說從企業生產出產品向下游用戶流動過程的物流解決得比較好，但存在空白地區薄弱環節，存在一定程度的被動銷售。今后，集團公司煤炭物流產業鏈條不斷延伸，逐步形成以煤炭轉運為主體，煤炭交易電子化、煤炭儲配自動化等新興業態不斷發展的格局。
（二）整合能源工業供應鏈管理，打造以工業超市、保稅倉庫、配送倉儲中心為主的物流基地。
從集團公司物貿易供應鏈中最薄弱，最影響企業整體競爭實力的就是礦用材料、配件的采購供應環節，同煤集團供應鏈物流管理戰略的核心工作就是要以科學發展觀為指導，規劃設計同煤集團的采購與供應戰略，使企業上游供應鏈的物流合理化，降低采購成本，減少庫存，提高供應速度響應能力，使企業供應鏈進一步優化并環環相扣，消除“木桶短邊效應”，形成同煤集團整體的競爭優勢。
第一，建設一個以保稅倉庫為基礎的晉北保稅物流園區。產業集群是現代區域經濟發張的普遍趨勢，以大同為核心的晉、冀、蒙、陜地區高度集群化的煤炭、電力、鋼鐵產業。集群內企業大量消耗國際化，高端化，大功率的進口通用設備和配件，這些企業每年耗費大量資金儲存進口備件、配件、材料等，不僅大量占用資金，而且嚴重影響安全生產。同煤可利用大同的區位優勢、專業化運營優勢和企業的品牌效應，以保稅庫為平臺，打造一個從煤礦、電廠、冶金等企業所需設備、材料供應為主的區域物流基地。
第二，建立一個以工業超市為基礎的物流基地。以晉、冀、蒙、陜地區高度集群化的煤炭、電力、煤化工、鋼鐵產業等等，所用大量國產礦用材料和配件都具有高度集中性和同質性，這就給區域物流基地的建設提供了廣闊的市場空間。所以同煤可以積極與供貨廠商合作，特別是與距晉、陜、蒙、京、津、唐較遠地區的供貨廠商合作，把企業的物流基地作為區域內各企業其產品供應的集散地。通過整合采購和銷售，還包括運輸、倉儲、包裝、管理、裝卸、搬運、流通加工、配送的物流信息等多個環節，打造一個以工業超市為基礎的物流基地。
（三）打造大宗商品倉儲、加工、配送的配送中心
同煤集團各成員企業普遍存在庫存物資較大的問題，其原因就是單獨采購和采購的物資信息不溝通，造成各企業無法共享這部分資源。另外大成本（指生產成本）核算概念，也使經營者大手大腳而忽視物流采購成本。這樣長期以來給企業造成的浪費和損失是驚人的。所以集團公司應在重組成立的物流貿易公司的統一管理下，全面負責集團公司倉儲物流網絡建設，從集團公司看，集團公司具有資源、資本、資信、品牌、管理等優勢，通過加強戰略合作，優化資源配置，發揮協同效應，構建大物流貿易網，形成全供應鏈模式，實現規模效益。
（四）打造企業物貿產業平臺建設
1.打造集團公司電子商務平臺
傳統物流配送與電子商務的結合使得物流配送的效率大大提升，電子商務物流配送被配送雙方所廣泛認可和接受。電子商務物流配送之所以成為發展的主流，主要原因在于這種配送模式能夠使配送企業快捷、高效、低成本地為客戶提供個性化的配送服務。
2.打造集團公司物流金融平臺
隨著同煤物流企業逐步走向成熟，物流服務在向價值鏈的其他環節延伸時產生了許多衍生服務。物流金融服務是物流衍生服務的一個重要方面，是在物流企業提供物流服務的基礎上展開的，是物流與資金流結合的產物。企業可利用好物流金融這一新的利潤增長點，并將其作為新的物流延伸服務和金融產品推向市場并且不斷拓展其業務內容。
在傳統的倉儲企業向現代物流企業轉型的過程中，開展物流金融服務不但提升了物流企業的服務水平和管理能力，而且加強了物流企業的客戶控制力和市場競爭力，在實現客戶、物流企業、銀行三贏的基礎上，使物流企業得到進一步發展。按照融資對象的不同以及產品生產經營的不同階段和方式，“物流金融”業務模式可以分成兩大類，其一是基于存貨的物流金融業務模式，其二是基于貿易合同的物流金融業務模式。
3.打造集團公司融資租賃平臺
集團公司轉型升級的方向應是打造成為綜合型能源金融服務供應商。全面推進融資、貿易金融、融資租賃和供應鏈金融服務四大板塊。貿易金融服務，整合貿易升級，為集團公司國內及進出口貿易提供貫穿貿易活動整個價值鏈的全面金融服務;提供供應鏈金融服務。其次，以保稅物流基地和工業超市物流基地開展融資租賃，提供以礦山工程設備、工業設備租賃為主融資租賃服務。
第三，開展境外多元化的融資渠道。利用廣泛的銀行及其他合作伙伴建立牢固的合作關系進行銀租、信租等多樣化、多渠道、結構化創新融資合作模式。另外，還可與國際化的融資伙伴進行廣泛合作，打通國際資金、資本融資渠道，為不同需求和條件的融資客戶提供多種融資服務。
Commerce One：電子采購系統
Commerce One開發的基于全球最大電子商務市場的完善的電子采購解決方案，已經成為全球電子商務發展的通用模式。Commerce One的電子采購系統包括BuySitet和MarketSite。
BuySite
目前版本為6.0的BuySite是當前市場上可以滿足機構復雜的大型企業及相關組織全球化采購戰略需要的解決方案。
BuySite采用了易于使用的圖形化用戶界面，通過與公司運營下的B to B交易市場全球貿易網站（the Global Trading Web）的連接，為企業提供了一種功能全面的集中式電子采購解決方案，以實現基于不同規模供應商的自動采購。該方案易于部署，并具備良好的伸縮性能，可以切合不同類型商務用戶的需要。BuySite還提供了針對企業運作架構的鏡像配置，無論多么復雜的采購流程，用戶均可以按照實際業務實踐完成相關的操作。另外，該解決方案還提供了多種語言和多國貨幣支持，并帶有適應不同國家和地區的時間、數字及地址格式和不同稅收政策支持選項，所有這一切均可在安裝時一次選定完成。借助Commerce One的GlobalLink系統，BuySite解決方案還集成了業內最完整的供應商內容及采購模式服務。
MarketSite
Commerce One的MarketSite是主要針對在線B to B交易市場的解決方案。根據不同的用戶及服務需求，該方案提供了3類不同的部署模式。
一是作為Commerce One運營的MarketSite全球貿易門戶網站的一種服務加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是產品及服務的交易門戶，買賣雙方通過訪問Commerce One的全球貿易網站（marketsite.com/）的方式參與電子商務交易及相關的增值服務，從而達成簡化交易流程、節省交易時間及削減交易開支的目的。
二是與MarketSite的商務門戶一起作為一種技術解決方案提供。Commerce One的MarketSite門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允許在線交易市場的營建者創建一個可與Commerce One全球交易網站連接的開放性市場，該解決方案中包含了建立及部署開放性B to B交易門戶架構必需的產品、組件及服務，為交易用戶提供了具備完善內容及服務管理的集成解決方案。
三是直接作為在線市場整體解決方案加以部署，以滿足期望構建自己的在線交易市場的商務用戶的需要。Commerce One為網絡市場營建者提供的門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是為行業領先廠商提供的能夠快捷部署電子化市場的B to B解決方案。該解決方案不但可以最大限度地減少用戶基礎架構投資，而且能夠有效利用Commerce One的交易平臺服務，為網絡市場營建者提供了一個在向客戶及貿易伙伴提供新型服務的同時獲取新的業務收入的機會。
Oracle: 供應鏈管理系統
在應用產品方面，Oracle提供包括客戶關系管理系統（CRM）、企業資源規劃管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、戰略性企業管理系統（SEM）和Portal-To-Go在內的全面集成的電子商務解決方案。
效率的提高需要企業實現及時的溝通與流暢的運作方式。供應鏈管理系統（SCM）為整個企業提供一個統一的集成的環境，使企業能夠準確掌握企業的需求、供貨、存貨及供應商的資源狀況，通過基于網絡的供應鏈簡化供貨進程，最大限度地降低采購成本。
Oracle的供應鏈管理模塊包括集成的多種靈活的計劃和流暢的供求管理能力。各銷售渠道通過分銷站發送的銷售定單最終通過多種供給方案依次得到滿足。系統還能通過完全的EDI事物處理支持進一步地使企業內部和外部供給功能自動化。
供應鏈計劃 Oracle的SupplyChainPlan(供應鏈計劃)利用分銷清單和來源準則，同步地計劃企業整個供給網絡，而后自動地投入生產、提供補給和采購訂單。
供給管理 額外的通信負擔是大多數供給管理系統典型的缺點。OracleManufacturing在企業內部和外部都提供了流暢的操作手段。Oracle的采購管理使買主能夠檢索供貨商目錄，傳送預測信息和采購訂單，提前得到電子化的貨運通知。供貨商也可以查詢預測信息、合同、發票和付款。
物料管理 供應鏈的可靠性依賴于操作上的靈活性和庫存的準確性。OracleInventory(庫存)讓企業按自己的需要定義倉庫結構而不必顧慮地域。企業可以靈活地按批次、系列號和版本號來控制物品。OracleInventory通過ABC分析和嚴格的周期性盤點，使庫存保持準確無誤。
銷售定單管理 OracleOrderEntr使每個銷售渠道都可以建立自己的服務策略，以便盡可能快地處理定單。在銷售點，可以查看是否有存貨，是否可以調撥或從其它地方獲得發貨承諾，為保障準確和及時的發貨，OracleProductConfigratorTM(產品配置器)能夠確保這些復雜的配置在訂單確認之前就是可行的和正確的。
售后客戶服務 OracleService為企業提供售后服務管理，可以管理安裝服務合同、記錄服務請求、接受退貨及進行維修。
質量管理 OracleQuality可以跟蹤和分析整個企業的產品質量，處理來自客戶的反饋。
Ariba：B to B商務平臺
在當前業務競爭進一步加劇的市場環境下，選擇高效實用的電子商務解決方案對企業至關重要。Ariba的B to B商務平臺（Ariba B to B Commerce Platform）為企業用戶更好地進入在線B to B交易市場提供了一種無需面對復雜技術細節的選擇。借助于針對不同需求的可定制解決方案，Ariba的B to B商務平臺能夠使企業準確迅速地把握各種商業機遇，為全球范圍內的眾多采購方、供應商、市場經營者及商務服務供應商提供了理想的解決方案。
Ariba的B to B商務解決方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多種適應不同用戶群體及滿足不同市場需求的產品。
Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企業采購市場的解決方案。用戶能夠通過單一的Ariba Buyer平臺實現產品與服務采購、運輸和產品戰略開銷分析等。該系統以一種全新模式重新詮釋了企業采購的概念，可以有效削減開支，消除低效環節，提高各交易流程的效率。
Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要著眼于滿足不同規模及類型可填平傳統交易中買賣雙方之間的溝壑，為市場經營者快速部署在線交易市場提供了一種高效便捷的一體化解決方案。市場經營者需求的先進交易應用系統，是一種具備較好伸縮性能及易于快速部署的解決方案，可以實現從橫向采購市場、行業性垂直交易市場到日常貿易在內的多種B to B市場的構建。
中國企業對設計的需求潛力也吸引了國內外的眾多設計公司。本屆廣交會74家設計機構的展示面積達一千多平米，較第113屆增長31%，較2011年第109屆廣交會PDC剛創立時的規模增長了6倍多。而且地區組團參展活躍，西班牙、法國、臺灣、廣州、上海等國家和地區組團參會，共帶來27家設計機構。
隨著勞動力成本和原材料價格的上升，低價優勢早已不再是面臨產業轉型的中國企業追求的方向，他們轉而希望通過獨特的設計來提升產品的價值。
PDC解渴原創設計需求
“一般展會或只做貿易，或只做設計，只有PDC將貿易和設計聯系起來。”韓國谷思工業設計機構鄭錫俊社長說，”PDC使自己的設計產品被更直觀地呈現。截至本屆廣交會，PDC累計已吸引14個國家和地區的逾250家設計機構參展，實際展示凈面積累計約3500平米，呈逐年擴大態勢。在幾大組團參展的設計機構團組中，西班牙團組由西班牙駐穗領館及馬德里、巴塞羅那、巴倫西亞等地方政府和設計機構促成，不僅與PDC合作成立“中國-西班牙設計中心”，還舉行一系列針對西班牙設計資源的主題活動。
“以前，谷思的中國客戶很少，基本依靠自己上門尋找。”鄭錫俊說，參加廣交會以來，谷思在中國市場的銷售額翻了一番。
本屆由商務部外貿司主辦，中國對外貿易中心承辦，PDC協辦的“設計提升貿易”系列活動，在展示規模、活動形式、合作模式等方面頻出新招，為外貿企業提供更多選擇。比如舉辦7場主題論壇，5場定向設計對接活動和14場“設計智匯”交流活動。據廣交會副主任王潤生介紹，其中主題論壇新增加色彩應用、材料檢測盒展示設計營銷題材。“設計智匯”是本屆新推出的交流活動，以類似沙龍的形式，在人流密集的珠江散步道上舉辦，由受邀的設計機構與聽眾就生產、設計領域問題互動探討。另外，本屆PDC更化身“劑”和“助推器”，全面深入到設計機構和外貿企業的設計合作中，從獲取設計需求、分析設計取向、合同簽署、設計過程信息交流，到完成設計，實現“一條龍”服務。
“近年來中國在設計和高科技研發方面的進展，尤其吸引人。”跨國采購巨頭、法國歐尚公司首席代表Pierre Cardelli表示，他們長期選擇中國作為公司的采購地，其實價格并不是唯一的關注因素。質量、設計、配套的交通運輸、工廠設施、工人的工作條件等都是重要原因。
Pierre認為，中國的變化可以用日新月異來形容。“原創的設計和研發多了，單純的模仿、抄襲少了，中國的產品越來越多地融入了設計和科技的元素，低端產品所占比重逐漸降低，這將大大改變原有的局面。”
數據顯示，第114屆廣交會第一期，PDC共有10個國家和地區的51家設計公司/機構參展，共獲得6387個意向客戶青睞，其中值得進一步跟進的潛在客戶有1178個，占總意向客戶的18.44%，較第113屆廣交會增加3.39%，較第112屆廣交會增加4.56%。可以看出，我國外貿制造業未來對設計營銷的需求有望進一步放大。
生產企業對設計越來越重視
10月18日，作為PDC推出的“設計提升貿易”系列活動之一的香港設計研討論壇舉辦，論壇主要介紹了將國際化的美感表現力與傳統中國元素相結合的香港設計潮流。香港設計師協會瞄準內地需求，首次組織4家香港設計企業參展廣交會。
“全世界最優秀的設計師都想把握中國市場。” 香港設計師協會顧問葉智榮在論壇上說，香港設計師因為血脈中天然流淌的中國元素，在滿足內地設計需求方面有優勢。同時，香港設計一直緊跟國際潮流，具有與國際接軌的美感和表現力，這種國際范兒和中國元素正融合成為香港設計新潮流。他建議面臨轉型關口的內地企業和中小港企提升設計品位、接軌國際表現風格、注重原創、專注內銷。
“內地企業亟待提升自身設計品位。”葉智榮建議內地企業通過美感的自我培訓，在公司形象設計、空間設計、產品包裝和目錄設計等一系列方面做出提升。同時，要樹立國際品牌，產品設計還必須要與國際化的表現風格接軌，并注重原創設計和設計的知識產權保護。
“內地生產企業都對設計越來越重視，”廣交會產品設計與貿易促進中心推廣部項目經理黃秋玲說，企業設計需求旺盛，設計師亦看好內地設計市場，雙方“一拍即合”。
不少在粵設廠的港企亦到廣交會平臺尋找設計伙伴。一位香港采購商說，公司一直作為OEM廠家生產LED燈具，銷往意大利、加拿大等國家。今年伴隨成本壓力提升，近幾個月開始謀求向品牌企業的轉型，希望在廣交會上找到有創意的設計伙伴。
作為多次光顧廣交會的老客戶，臺灣特力集團旗下的特力屋已經參加廣交會整整20年。集團事業部協理陳為弘稱，近十幾年來，“中國制造”的產品已成為一種廣泛接受的采購選擇。據他透露，特力屋在中國大陸的采購80%來自廣交會。在他看來，中國目前完全可以設計和制造更多高附加值的產品。他認為與世界其他地區相比，中國在原創設計上還有很大的提升空間。“中國很多模仿性設計已漸入佳境，但總體來說，中國商品仍然缺乏原創性。”
展會上，臺灣脈拓設計整合公司設計的中國風香爐造型加濕器十分搶眼。“在廣交會，我們接觸到不同行業的企業，幫助他們加強產品工業設計。”脈拓工業設計總監黃士庭說，公司業務范圍已經拓展到家電、玩具、電子產品。已經是第三屆與會的黃士庭已經不為訂單需求發愁，更在乎與企業建立長期的合作伙伴關系。他說，真正坐下來探討設計內涵和深入合作的客戶比第113屆廣交會多了。
從產品設計走向產業鏈整合設計
“工業設計早已不局限于把產品做得更美觀更合理更人性化，而是從產品設計到品牌智造，產品形象+企業形象+終端形成整個產業鏈。” 10月15日，在PDC“設計提升貿易”系列論壇上，談到如何用設計創新驅動商業發展，飛魚設計總經理余飚認為，只有通過設計產業鏈的整合才能推動更大價值的提升，對產業產生更大的影響力。
據報道，近年來，飛魚深度介入大型裝備制造的整合設計，其為杭州機床集團設計的磨床外機，實現了從模型、生產、安裝一條龍服務。針對某大品牌開發胃鏡設備，飛魚結合用戶的體驗，把零散的功能化產品整合設計成一個系統產品，看病效率提高了35%。
“中國不缺資金，也不缺工廠，缺的是如何從用戶體驗出發，整合技術與市場的產品創新能力，而這塊恰恰是飛魚的優勢。”余飚說，“現在的市場機會很多，投資一些優秀行業的產品創新，可以更好地分享它的市場價值。”
“我們提倡的是‘大工業設計’，不會簡單地讓設計止于外形。”杭州博樂工業設計公司總經理周立鋼強調，“我們給客戶帶來的是整套的設計理念，而不僅僅是單純的產品設計，我們為客戶提供的是從產品研發到品牌宣傳再到終端的一系列設計。”
6月14 — 15日，以“紗線的識別、評估和應用”為主題的立達紗中國研討會于Rieter（立達）中國常州工廠舉辦。本次研討會面向紗線銷售、貿易和采購人員，主要介紹了 4 種紡紗技術的最新知識，Com4？立達紗及其在后道工序中的加工性能、典型應用領域和最終產品。Com4？立達紗著眼于發掘紗線采購和銷售領域的需求。立達紗研討會是Com4？立達紗全球推廣計劃的一部分。立達以全新的形式與紗線銷售、采購和貿易人員交流。
研討會上，立達紡織系統副總裁Edda Walraf女士向參會代表致歡迎詞，并介紹了立達創始人和發展歷程。立達中國市場總監沈瑞希女士介紹了Com4？的概念，Com4？立達紗品牌的市場推廣理念、申請認證和紗線營銷策略。Com4？是立達在全球范圍內注冊的商標，除了立達紗認證用戶外，下游加工商只要證實其產品采用Com4？紗制成，在其織物上也可以申請使用Com4？商標。擁有Com4？商標的立達合作伙伴將直接從立達Com4？紗的市場推廣活動中獲益。
立達公司的產品經理和工程師們分別詳細介紹了Com4？ring環錠紡、Com4？compact緊密紡、Com4？rotor轉杯紡和Com4？jet噴氣紡的紡紗技術，包括其紗線特性、后道加工的表現、典型的紗線外觀、典型的最終應用等。立達的工程師們還現場講解了立達K 45緊密紡紗機、R 60轉杯紡紗機、J 20噴氣紡紗機的優越性能，并針對 4 種Com4？立達紗面料的實物進行了對比分析。會后，參會代表們參觀了立達紡機常州裝配車間、紡紗中心、實驗室和產品展示廳。
作為全球唯一能夠提供所有 4 種紡紗技術的全流程紡紗機械制造商，本次研討會旨在為客戶提供更深入的升級服務。為期 2 天的研討會上，參與者獲得了全面的信息以區分和評估紗線特性，以及這些特性對后道工序的影響。研討會還旨在幫助促進紗線貿易合作伙伴之間的談判，并開拓創新的機會。
立達公司在調查中發現，在培訓中引起廣泛興趣的是4 種紡紗技術的區別，特別是在實際應用中的有關 4 種紡紗系統的工藝知識，包括Com4？ring環錠紡、Com4？compact緊密紡、Com4？rotor轉杯紡和Com4？jet噴氣紡典型的特性，以Com4？立達紗為例，在后道工序中的表現，使用這些紗線生產面料的優勢及其典型的最終產品特點。
1電子商務
電子商務指的是通過電子傳輸方式以數字形式進行商務數據交換和在線從事的商業活動。通常，電子商務可以分成兩個層次：一是低層次電子商務，即電子商業情報、電子交易和電子契約。二是高層次電子商務，包括借助因特網從事的所有商業活動，從找尋客戶，商業談判，下訂單，在線付款，出具電子發票，至電子報關，電子納稅，全都在因特網上進行。電子商務意味著所有貿易交易實現電子化。它有以下特征：公平自由、高效、全球化、虛擬化、互動性、自主、人性化服務。
2電子商務在國際貿易中的優勢
2.1覆蓋范圍廣
一個結合因特網、內聯網和外聯網的網絡系統使買方、賣方、制造商及其合作伙伴能夠在世界范圍相互聯系和方便地傳輸商業情報和文件。
2.2功能齊全
在電子商務中，不同類別和不同層次的用戶能夠實現不同的交易目標，如，商業情報、在線談判、電子付款、建立虛擬市場和在線銀行等。
2.3使用方便靈活
基于因特網，電子商務不受專門數據交換協議的限制。可以使用任何類型的個人計算機，在世界上的任何地點，方便地進行交易。
2.4 成本低
利用電子商務，能夠大大削減用于雇傭員工、維持倉庫和店面的費用及國際旅行和郵寄的開支。使用因特網的費用非常低。
3電子商務對社會經濟的影響
3.1電子商務將改變人們在商業活動中習慣采取的行為方式
通過網絡，一方面，人們可以進人虛擬商店，挑選感興趣的東西，以及享受各種在線服務。另一方面，商家可以通過網絡與消費者聯系，決定購買物品并結賬。政府機構能夠通過網絡進行電子招標和政府采購。
3.2電子商務的核心是人
在線商店改變了人們的日常生活方式，充分體現了消費者在交易中的自主權。
3.3電子商務改變企業生產產品的方式
通過網絡，制造商直接了解市場需求，并且按照消費者的需要安排生產。
3.4電子商務極大地提高了貿易效率
電子商務能夠消除中間環節，最大限度降低銷售成本。生產安排能夠實現“小批量加品種多樣”，而“零庫存”成為現實。
3.5電子商務呼喚銀行服務改革
像在線銀行、在線現金卡和信用卡、在線結賬、電子發票、電子“現金”，消費者采購時不用實際現金這一新概念將成為現實。
3.6電子商務將改變政府行為
一個在線行政管理機構發揮著社-會渠道的重要作用，維持秩序和公平，探查和粉碎在線欺詐。
4電子商務對國際貿易的影響
4.1促進國際貿易的快速發展
電子商務提高交易效率，并且通過減少交易成本和價格創造額外的商業機會，從這一方面的優勢來看，電子商務可以降低價格和增加國際需求；另一方面它能創造新的貿易伙伴和發展新的商業伙伴，使這些執行困難的交易變得可行。同時，電子商務可以補充傳統交易方式來完成有形商品的交易和運輸。
4.2改變了貿易模式
傳統的營銷模式產品尋找客戶，雙方基本上是電話通信，郵寄產品目錄，各類展覽，并以傳統的方式交換意見和建議。電子商務市場引起的這些變化，促進國際貿易，市場營銷，產生了新形式的營銷--網絡營銷。網絡營銷，有雙重含義：一是指利用電子營銷手段；另一個是指以互聯網為核心的網絡營銷。后者正在發展成為現代國際貿易一種重要的營銷途徑。
電子商務的出現，使國際貿易交易市場發生了重大變化，并有助于無現金交易的虛擬市場的出現。電子商務發展有了嶄新的開放，通過交換網上“虛擬”信息的多維立體的市場環境，它突破了傳統市場必須采取一定的時間和地區的前提條件。整個世界通過信息網絡連接成一個統一的“大市場“，推動世界經濟市場化的形成。同時，它在很大程度上推動了我國社會經濟的發展，要求我國企業在產業結構與貿易模式深化改革。
4.3真正實現了國際市場
自從中國加入WTO以來，很多外銷型企業普遍感覺到生存壓力增大了不少，生存空間似乎越來越小，造成這種狀況的原因是多方面的：政府出口退稅政策優惠的減少、人民幣升值造成競爭優勢減弱、原材料成本上升、國際貿易保護主義抬頭等。在如此多的內外部環境壓力下，轉戰國內市場尋求新的生存空間和利潤增長點就成了外銷型企業轉型的最初動機。綜觀這些外銷型企業的發展背景有非常明顯的共性—
1） 外銷經營已經至少發展十年，企業具備一定的規模，積累了一定的資金；
2） 生產經營多為OEM貼牌生產，幾乎沒有自身專有品牌；
3） 自身產品工藝技術基本為標準化作業，產品工藝和質量有保證；
4） 長期處于生產價值鏈的下游，生產環節和市場環節的話語權缺失；
5） 經營模式以定單銷售為主，管理模式以生產管理為主，內部的組織架構也緊緊圍繞這兩個核心點而搭建的。
正因為有如此發展背景，也造成了外銷型企業在轉型做國內市場的時候，產生了諸多的苦惱與發展瓶頸，“沒想到國內市場的水比國外市場還深啊！”這幾乎成為外銷型企業老總嘴邊說的最多一句口頭禪，事實情況又是如何呢？筆者以為不是國內市場的水有多深，而是老總們在這個轉型的過程中存在了不少的誤區所致。
在討論這些誤區之前，先用一張表格把國際貿易銷售和國內市場營銷之間的存在的差異做一個比較，會有助于明白誤區所產生的根源。
表一：國際貿易銷售與國內市場營銷之間存在的十大差異
國際貿易銷售國內市場營銷
市場環境全球范圍的貿易采購體系中國市場內的營銷競爭
合作著眼點短期交易長期發展
需求關注方向下游客戶的需求最終消費者的需求
與客戶的合作模式貿易采購+定單交易區域銷售+目標導向
市場中的角色扮演供應商和隨從者生產者和領導者
市場主導性被動承受，缺失市場話語權主動引導，主導產品的市場方向
與客戶的合作周期采購成本的高低決定合作周期追求與廠家的長期合作
成交特征單次批量比較大，但是進貨周期不穩定單次批量較小，但是進貨周期相對比較穩定
承擔的市場職責原料采購；定單加工；標準工藝改進；下游客戶關系管理；不負責產品的市場推廣和客戶開發職責；市場調研分析；消費者的消費趨勢和偏好研究；目標市場定位；產品線規劃和產品組合；區域市場開發；渠道客戶規劃與管理；消費終端拉動和宣傳推廣；
客戶要求生產工藝支持；生產管理支持；物流支持；產品技術支持；售后服務支持；產品宣傳支持；市場客戶開發支持；銷售獎勵支持；市場維護支持；
通過以上表格可以看出，這些差異所產生的最根本原因就在于企業所面臨的市場環境發生了質的變化，從而引起企業在經營活動中的出發點和市場角色及行為也相應的發生了一系列轉變。
誤區一：重貿易，輕營銷
做貿易和做營銷似乎兩者之間有某種共同性，本源都是通過商品交換的方式來滿足對方的需求、獲取自身的收益，但是由于雙方的出發點和著眼點不一樣而在具體的執行中存在很大的差別，也必然導致結果的差異較大。
貿易從根本上而言是一種短期的商業行為，雙方最為看重的仍然是一次性的成交行為和結果，雙方之間利益聯系實質上很松散，帶有很強的隨機性和偶然性。營銷則正好相反，雙方是共同追求一種長期的商業合作，在長期合作的過程中通過雙方資源的互補性及靈活的銷售方式來獲取利潤，以達到各自利益的最大化。
由此可見，外銷型生產企業轉型國內市場首先需要解決的是觀念和思維方式，對于國內市場的游戲規則有正確的認識和清醒的判斷，才不至于象進入迷宮一般轉了半天仍然找不到方向感。
誤區二：重銷售隊伍，輕組織建設
讓我們先來看一個案例：王老板是一家做紡織品生產外銷的企業老總，去年由于各方面經營壓力開始轉型做內銷市場，由于不懂國內行情，就從一個內銷紡織品企業內挖來一個營銷總監，成立了一個專門的銷售部，組建了一只近20人的銷售隊伍。可是不到半年，這個總監就向王老板提交辭職報告走人了。臨走時，總監丟下一句話：企業部門關系太復雜，根本配合不起來，我這半年都在忙乎協調部門關系，哪有心思去做市場，做銷售啊！王老板聽后，直納悶：這些部門不一直干的好好的嗎？規章制度、管理流程不是一直運行的挺好的，怎么做起國內市場就不行了啊？
很多老板總是這么想，做國內市場就是先挖個職業經理人，再招聘一幫國內的銷售人員，組建一支銷售隊伍就可以解決問題了。其實這是犯了典型的“革命幼稚癥”，一廂情愿的把復雜的問題簡單化。轉型國內市場是企業的重大戰略調整，而決不是簡單的業務增加或者延伸。轉型國內市場將會帶來企業內部各個環節一系列調整和再分配，包括從原材料的采購、生產能力的調整、工藝的改進、生產資料的再分配、銷售隊伍的組建、企業組織架構的調整、產品運輸配送能力的提高、倉儲管理的提升等方方面面的相干因素，組建銷售隊伍只是其中的一個環節而已。沒有其它相關環節的跟進配合和支持，這個團隊和隊伍難免有草臺班子之嫌，其結果可想而知。
另外，由于國內市場的銷售部門對于整個企業而言，是個全新的部門，很多老的部門和員工對于這個部門還比較陌生，工作配合中的執行力和態度難免會打折扣，勢必也會影響到新部門和團隊對于企業資料的調動能力，并最終影響到國內市場銷售工作的效果和力度，所以有必要從一開始就從企業組織內部建設上給予一定的政策支持和組織保障，讓銷售團隊可以放開手腳，無后顧之憂。
誤區三：重產品，輕需求
“我們產品質量絕對沒問題，在歐美市場特別暢銷，做工標準比國內高，而且工藝特點明顯，國內消費者肯定能接受。”每個外銷企業的老板總是樂此不疲的嘮叨著自家的“好產品”，引以為豪，可是事實卻往往讓他們大跌眼睛。
產品質量好、工藝標準高、有特點，這是很多外銷型企業所引以為豪的地方，但是就憑這些，國內消費者就一定為你的產品買單嗎？眾所周知，外銷型企業生產的標準多依據國外市場而定，尤其是外銷歐美市場的產品，因為歐美市場對于產品工藝標準要求較之國內高，所以外銷型企業的生產工藝標準和生產質量都有很好的保證。
但是他們卻忽視了一個很重要的事實：國內外消費者需求差異。由于外銷產品基本上都是來樣加工，即根據國外客戶所提供的樣式、標準和要求來進行生產加工，國外市場消費者的實際需求不需要企業來考慮；然而轉型做國內市場，就要求企業自己必須去研究市場需求的發展方向和趨勢。質量好、工藝標準高，只是說明企業的生產能力強，但決不意味著企業就能夠滿足國內市場需求。生產的產品符合歐美市場消費者的需求和流行趨勢，但是國內消費者卻可能由于消費心理和消費習慣等原因對于產品的樣式、款型、功能、概念等不認可。
轉型做國內市場前，企業一定要好好對國內市場的消費需求進行詳細的調研，認真研究國內消費者的消費心理、消費偏好、消費習慣和消費取向，再結合自身產品工藝的特點，找到可以滿足國內消費者需求的切合點，進行有效的目標市場定位。而不能想當然的從國外的產品樣本中挑選幾個推向市場。要知道，把消費者當傻子的結果，就是最后發現自己才是真正的傻子。
誤區四：重客戶開發，輕市場規劃
客戶終于開發成功了，貨款也打進來了，幾個月過去了，產品銷量始終上不去，客戶抱怨廠家不支持，企業抱怨客戶分銷工作不到位，互相扯皮，最終導致經銷商信心下降，產品剛剛進入市場就被退了出來。這其中很重要的原因就在于事先缺乏清晰的市場規劃。
外銷型企業的客戶開發有一定的偶然性，而且企業與客戶之間的這種緊密性比較差，因為客戶選擇供應商的面比較大，雙方業務合作中的投機心理會比較重。因此抓客戶、抓定單成為外銷型企業老板天天掛在嘴邊的一句話，抓住這兩點就是抓住外銷型企業經營的核心所在。但是如果以這種思維來對待國內市場，就很容易出現東打一槍，西放一炮的流寇局面，可能開始會抓住一些國內客戶進行產品的銷售，但是隨著一個個銷售點的增加，企業就會發現對于各個客戶銷售之間的管理越來越難，市場秩序日益混亂，直至最后會出現產品利潤下降，客戶信心缺失，產品逐步被市場所排斥的尷尬局面，所以從開始企業就必須樹立起新品市場規劃的概念。
所謂產品的市場規劃主要包括兩個方面：首先是目標區域市場的規劃，通過詳細的市場調查，對于目標區域市場進行規劃，哪個市場可以作為產品市場啟動的樣板市場，哪些市場可以作為企業重點投入的目標市場；其次是銷售模式和渠道的規劃，企業要明白產品未來在市場的銷售渠道應該如何建設，產品的銷售終端在哪里，選擇什么樣的渠道商，與渠道商之間的合作模式是什么等環節。中國有句俗語說的好：沒有規矩，不成方圓。只有把涉及產品銷售方方面面的關系梳理清楚，這樣的產品在走進市場后才不會自亂陣腳。
誤區五：重銷售收益，輕市場投入
“客戶不是和我們簽定銷售合同了嗎？怎么我們還要掏費用搞渠道促銷啊？”“怎么這家超市進場費用也需要投入啊？”
經營多年外銷小家電產品的張總，有一家規模不小的企業，自從去年開始轉型做國內市場后，張總就被這“驚人的市場投入”攪的頭疼不已。他始終弄不清楚這國內市場的錢怎么就花的沒完沒了呢？
還沒買掉多少產品，錢已經花了不少，這就是外銷型企業老板做國內市場時最直接的感受。如何去看待這個問題呢？筆者以為應該從如下兩個層面來認識就不難解開這個心中的疙瘩了。
首先，面臨市場環境的變化導致企業自身市場角色的轉變，而相應承擔的職責任務也就發生了變化。
在面對國外市場時，企業被納入全球范圍的貿易采購體系中，看似市場前景光大，其實面臨的競爭是空前殘酷的。國內企業由于起點低，缺乏獨特品牌和創新工藝，只能在這個體系中承擔供應商和隨從者的角色，根本談不上市場話語權的問題，處于生產價值鏈的最底層。面對國內市場，由于國內各個行業市場普遍處于成長上升期，雖然競爭激烈，但是競爭的層面是多元化，這也意味著企業存在市場發展的機會和可能，可以主導產品在市場中的發展方向，又由于國內銷售渠道的現狀，也讓企業能作為一個生產商和領導者的角色出現在市場中。
由此可見，面對國內市場時企業的角色定位已經發生了明顯的變化，企業在市場中的權利范圍擴大，而所承擔的職責也大大增加，也必然要求企業對于市場的投入費用和時間的要求相應有明顯的提高。
其次，企業在面對國內市場所處的位置是由市場發展階段決定的。外銷型企業對于國內市場而言是一支新軍，就企業而言是處于企業成長階段的初期，就產品而言則位于產品生命周期的導入期，因此也就決定了企業在一段時間內的市場投入是高于收益的，隨著市場面的擴大和產品生產規模的擴大，這個局面將會逐步被改變。
所以對于市場投入，企業老總關心的不應該是花了多少錢，投入了多少費用，而應該關心這些費用花到什么地方，該不該花。有句話說的好，只選對的，不選貴的，我們這里套用一下就是：只花對的，不花貴的。
誤區六：重銷售定單，輕售后幫扶
重視銷售定單是外銷型企業老總多年企業經營后的職業習慣思維，而且逐步養成了一個條件反射：重視大單，輕視小單。但是對于國內市場的很多客戶而言，他們沒有一次性大批量進貨的習慣，常常根據自己對于當地市場銷售的判斷每月定量向廠家定貨，這就要求企業必須適應國內客戶的銷售習慣，尤其是在市場局面沒有完全打開，客戶數量有限，生產規模也沒有放大的情況下。
不重視或者說沒有售后服務和支持意識，這是外銷型生產企業所普遍存在的現象。這主要是因為他們還不熟悉國內市場環境，沒有認識到國內外兩個市場兩種類型的客戶之間的區別所在，仍然把國內渠道客戶當作國外市場的定單客戶來看待。
[關鍵詞]項目采購管理，成本降低
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。『1現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
5、全流程成本概念，控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。
參考文獻
[1]王德海等，現代項目管理的理論與方法[M]，中國農業出版社，1998
價值鏈包括價值生產活動的整個過程，它始于最基本原材料的取得，終于最終產品的消費。每個企業只是價值生產過程整個系列的一部分，通過與上下游企業的供需聯系組成一個環環相扣的鏈條。
價值鏈后向延伸一般包括市場調研、技術開發、產品設計、原輔料采購、生產加工、倉儲運輸、出口、進口、批發、零售和售后服務等眾多環節。
在計劃經濟時期，國有外貿企業享有國家授予的外貿專營權，不需要參與多少戰略環節就能在價值鏈上占據不可替代的主導地位。而在市場經濟時期，隨著外貿專營權的喪失、國家優惠政策的淡出、眾多外資企業的涌入以及國內外市場競爭的加劇，國有外貿企業在行業價值鏈上參與環節少、價值貢獻小、市場競爭力弱等問題暴露無疑。
這既是傳統國有外貿企業目前陷于困境的根本原因，也是其未來戰略調整的主要方向。因此，順應外部環境變化，調整企業經營戰略，再造新的價值鏈，是國有外貿企業亟待解決的重大課題。
1、投資辦廠
工業企業獲得外貿經營權后，具有強烈的自營進出口沖動，紛紛脫離國有外貿企業而自己出口。因為客戶大多跟著商品走，使國有外貿在丟掉貨源的同時又丟客戶。為求生存與發展，國有外貿企業不得不向價值鏈的上游延伸，采取多種形式建立自己的貨源基地。起初搞工貿聯營，投資象撒胡椒面，又小又散，大多有去無回。后來自己從頭建廠，投資大、成本高、反應慢、退出難，也是失敗居多。20世紀末以來，通過兼并、參股等形式創辦實業，取得較好效果。
2、產品研發
投資辦廠是有條件的：
一是，要有規模、有效益、有穩定的市場需求；
二是，要有足夠的自有資金；
三是，要有較強的管理、控制能力；
四是，要有較高的進入壁壘；
五是，要有較強的研發能力等。
因此，并不是每個國有外貿企業、每個經營產品都適合投資辦廠。更何況，生產加工僅是價值鏈上游眾多環節中的一環，而且是一個投資多、風險大、退出難、利潤薄的環節。向價值鏈上游延伸，并不是都要去投資辦廠，并不是都要參與價值鏈上游的所有環節，而是要視情從中選擇一、兩個或幾個環節做強做大。
實際上，不少企業雖也投資辦廠，因缺乏研發能力，只好充當中間商的加工廠，賺取微薄的工繳費，不但經濟效益差，而且經營風險大。因此，國有外貿應向市場研究和產品開發這些戰略環節進軍，力爭占領這些戰略制高點，再以自有的品牌和技術搞委托加工。這樣，既能規避投資風險，又能提高企業對市場反應速度，還能把一大批工廠牢牢地聚集在自己的周圍。
3、增值服務
為生產企業尤其是廣大中小企業提供進出口“一站式”服務，是國有外貿企業價值鏈的重要組成部分。即使外貿經營權完全放開，因為缺乏資金、人才和國際市場營銷能力等，數量眾多的中小企業仍然不能單靠自身力量搞外貿。即使大量國外跨國采購集團蜂擁而入，因為成本、效率和地域等因素，能夠涉足的中小企業也極其有限。即使有相當實力的生產企業，要全靠自己把它們生產的幾十、上百種產品推向世界每個角落，也不現實。而且，有許多商品批量小，品種規格繁多，生產廠家又極為分散，也需要有人象開中藥鋪那樣從中組合配單。在這些地方，國有外貿企業仍大有用武之地。關鍵在于，國有外貿要真正樹立“顧客至上”經營理念，充分發揮自己信息、人才、報關、運輸、保險、融資、商檢、結匯等優勢，為生產企業做好增值服務。
二、價值鏈的前向延伸
國有外貿企業不僅缺乏實業基礎，而且距最終消費者或國際市場太遠。大多數中國產品要經過中國出口企業、貿易、進口商、加工制造商和零售商等眾多環節，才能最終到達消費者手里。這不僅使外國經銷商要極力擺脫包括國有外貿企業在內的中間環節，而且使外國等中間商截留了大多數利潤。顯而易見，單純生產加工是利潤最薄的環節。因此，企業應根據自身實際情況及時轉變戰略思想，努力向利潤豐厚的價值鏈部分延伸。
1、國外買家采購
近年來，跨國公司紛紛到我國設采購中心，各地舉辦的跨國采購洽談會也此起彼伏，上海還建立常年跨國采購平臺為其提供“一站式”服務，使國際大買家與國內廠商實現“零距離”接觸。在這種形勢下，國有外貿企業不應只盯著這些國際大買家，不要誤以為自己已到了窮途末路，而應把眼光放得更遠些。實際上，不在我國建跨國采購中心、不直接與國內廠商接觸的國外中小貿易企業數量更多，其覆蓋的市場也更大。國有外貿企業應當“走出去”，做歐美和其它國家地區中小批發零售商的采購，與其建立長期穩定的戰略伙伴關系。這樣，不僅能有效地擴大生存空間，而且有廣闊的發展前景。
2、建立海外營銷網絡
隨著外貿經營權逐步放開，國有外貿企業實施“外貿重點外移”戰略，建立了不少海外機構。但是，由于方向不明、機制不活、管理不善，其中絕大多數成為出國團組接待站，成為從一線領導崗位退出人員的安置辦。因為沒有起到應有作用，加之費用高昂，企業負擔沉重，后來又不得不撤回。
盡管如此，這并不能說明，國有外貿企業不應建立海外營銷網絡。日本綜合商社所以能長盛不衰，與其在世界各地設有龐大的駐外機構有密切聯系。當今世界，生產商與分銷零售商的關系正在發生重大變化，分銷零售商對生產商的主導地位正在形成。
為什么國外大買家所到之處，眾多國內生產商趨之若鶩，就是因為它們背后有網絡、手中有訂單。國有外貿企業要擺脫當前的被動局面，就應逐步建立自己的海外營銷網絡。
一是，了解國際市場需求，把握市場發展方向；
二是，發展客戶，收集定單；
三是，建立分銷網絡，替代國外進口商和批發商。
國有外貿企業也可直接涉足海外零售，但要有很強的實力支持，需要有一個較長的發展過程。對國有外貿來說，海外分銷是必須的，而海外零售不是必須的，只是為了獲得更多的利潤。
3、涉足其它增值環節
在價值鏈的下游，除貨源采購、分銷和零售外，還有質檢、包裝、倉儲、運輸、報關和廣告等眾多增值環節。從企業實際出發，有重點地從中選擇一個或幾個增值環節做強做大，是擴大生存空間、提高競爭能力、增加企業利潤的重要途徑。
如，包括倉儲、運輸、貨代和報關等在內的物流環節，在價值鏈上起著承前啟后的重要作用，更是現代“第三利潤源”。
值得注意的是，在價值鏈下游眾多增值環節中，有的是必須的，不涉足就會被淘汰，有的不是必須的，涉足的目的只是為了獲取更多的利潤。價值鏈的前向延伸，也不是要覆蓋其所有環節。搞“小而全、大而全”沒有出路。什么事都自己做，什么事也做不好。
三、價值鏈的橫向進入
雖然不同行業有不同的價值鏈，同一環節，在不同行業的作用也不相同，但是在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在。這種通用型要素，可以是通用的生產設備、銷售渠道、管理經驗、營銷技能和研究開發能力，也可以是信譽、品牌、資金、技術、倉儲和運輸等。
因此，當兩個行業價值鏈上的關鍵環節需要相同的通用型要素時，有條件的國有外貿企業可以通過價值鏈上關鍵環節的擴散和移植，橫向進入相關行業的價值鏈，進而培育和增強企業的規模經濟及范圍經濟優勢，控制和降低經營風險。
1、調整經營結構
國有外貿企業雖然名義上都是進出口公司，但實際上大多數企業只搞出口，很少搞進口，即使進口也通常以自己需求的原材料、零配件為主；雖然都搞出口，但大多只搞一般貿易，很少從事加工貿易；雖然很多內貿企業早已進入外貿領域，實現了內外貿一體化，但絕'大多數外貿企業仍停留在內貿之外；雖然早就喊出要做真正國際貿易的口號，但至今能做轉口貿易并達到一定規模的國有外貿如鳳毛麟角。
這說明，盡管國有外貿改革取得不少成績，但仍帶有濃重的計劃經濟痕跡，它們威脅著企業的生存，束縛著企業的發展。同時也說明，盡管國有外貿企業舊的生存空間受到嚴重擠壓，但仍然存在許多新的生存空間有待開拓和擴張。因此，國有外貿企業不應再把自己局限在一般出口貿易上，而應視情進入或擴大進口、內貿、加工貿易和轉口貿易等，在調整經營結構、擴大生存空間上下工夫。
另外，我們看到，國有外貿企業雖然進口嚴重滯后，但實際上擴大進口是很有潛力的，不僅可以做進口，還可以做進口自營。另外，海外名牌也是其拓展進口的一個重要途徑。國有外貿企業進入國際市場早，和世界各地有著非常廣泛的聯系，并設有眾多駐外機構。發揮自身優勢，發展轉口貿易，在更廣闊的范圍內優化資源配置，應成為大中型國有外貿新的經濟增長點。
2、擴大經營規模
國有外貿當前存在的突出問題，是經營規模小、核心能力差。要在全球化的、激烈競爭的市場中站住腳跟，就要盡快把自己做強、做大。縱觀當今世界實力雄厚的綜合商社和跨國公司，無一不是通過聯合、兼并、收購等取得經營規模和市場份額的擴大，從而使自己處于市場競爭的優勢地位。
因此，國有外貿企業要充分運用政府支持與市場機制兩種手段，通過強強聯合、兼并收購和產權劃轉等方式，迅速擴張經營規模，達到規模經濟要求。尤其是在今后幾年里，隨著市場競爭的加劇，會有很多中小外貿企業撐不下去，這正是國有外貿企業優勢企業低成本擴張的有利時機。
3、保證持續增長
有關研究表明，專注于界定明確的核心業務，充分發揮核心業務的潛力，擴展核心業務到緊密相鄰的產業，緊隨市場變化重新定義核心業務，是中外持續增長型公司的四大法寶。任何行業都有生命周期，當所處行業步入成熟、即將衰退時，有兩條道路可供選擇：
