發布時間：2023-06-28 17:05:43
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的數字經濟時代的戰略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。
二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。
三、增加競爭對手分析預測超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
一、戰略型財務管理的目標
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的ibm公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％ ～ 70％已經過時。可見，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（gdp）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。
三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入wto后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
2．優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理既要慎重穩健，又要靈活全面地建立一套科學的內部控制制度，加強財務監督，確保目標的實現。
關鍵詞：新經濟時代；企業；市場營銷；戰略思想
21世紀，以先進科學技術為主流的經濟發展形式愈來愈受到世界各地經濟領域的廣泛關注，對企業的生產經營活動產生了很深的影響。處在微觀經濟管理中心位置的企業市場營銷管理如果不能快速有效地實施戰略轉換與創新，將使企業失去難得的發展機會。那么，在這種狀況下企業該怎樣做好市場營銷呢？我們認為，企業經營者們應當把目光放在長遠利益方面，將主要的精力有效運用在企業市場營銷戰略方面。所以，確立新觀念、實行新戰略，應當成為目前企業市場營銷研究分析的重要課題。
一、傳統的企業市場營銷戰略思想
以往傳統的企業市場營銷戰略思想將企業的市場營銷行為當作是一種單一的銷售手段，屬于協助企業拓展市場銷售途徑、把產品轉移至消費者手里的一項輔助活動。以往傳統觀念認為消費者總是追崇物美價廉的產品，而對產品的形狀與包裝和產品的附加服務及產品的文化內涵等延伸方面遠遠沒有對產品的價格更為關注。所以，企業的工作重點是以較少的生產成本產出更多的產品。以往的傳統觀點還認為，沒有必要針對目標消費者群實施必要的細分，往往只是試圖依賴一種產品適應更多消費者的需要，以為只有這樣方能保障達到成本最低生產與批量化生產。此種觀點還認為企業展開市場營銷行為的目的即增添企業的市場銷售額及市場占有率并以此增大企業利潤等。總之，傳統經濟環境下的企業市場營銷戰略將營銷行為當作一項手段與技巧，而未以一種戰略的眼光加以認知和注重。現代企業之營銷戰略已成了企業戰略思想的重要構成部分，在某種意義上，企業營銷戰略實行與落實效果的好壞，直接關系到企業戰略思想的實現與落實。
二、新經濟時代對企業市場營銷產生的影響
新經濟時代是21世紀世界經濟發展的主流經濟形式，其指的是以知識與網絡經濟為基本依據，借助對信息與高新技術的有效運用來拉動經濟迅速增長的一項經濟發展形式。新經濟時代以發達的人類文化作為基礎；以高新技術產業作為支柱；以數字化互聯網作為橋梁；以最大程度地開發信息潛能、知識潛能、腦力潛能等作為特征；以實現社會經濟不斷持續向前發展同時拉動經濟迅速增長為最終目標。新經濟時代對企業市場營銷所產生的影響主要表現在如下三個方面。
（一）電子信息技術促使企業市場營銷網絡化
網絡營銷是新經濟時代全新的營銷觀念和模式，具體是指通過互聯網、電子通信技術及數字媒體來完成營銷目標的營銷形式。電子商務給企業進行市場營銷活動創造了新的技術方法與交流平臺。對企業市場營銷活動來講，最關鍵的是創造了一種全新的營銷方法與平臺，能夠幫助企業研究與發現消費者的購買行為與形式，然后實施具有針對性的營銷策略。
（二）生產技術日新月異促使企業產品更新換代的頻率加快
生產技術革新的日新月異，促使企業生產效率不斷提升，同時也造成了企業產品生命周期的減縮。企業產品開發的成本可否在產品生命周期里及時地回收并且保持一定程度的盈利水平，也是企業決策者在制定每個時期的營銷策略時一定要顧及的問題。
（三）市場競爭日趨激烈，消費需求多樣化和個性化
企業產品替代性愈來愈強，消費者的多樣化與個性化需求也愈來愈多。人們的收入水平與消費水平呈同步上升勢頭，消費需求也逐漸往更高水平階段發展。現實需要企業采用低成本、規模化的生產來適應更多消費者的要求，同時要實施市場細分，不斷開發新的需求與模式，來滿足消費者的需要。
三、新經濟時代企業營銷戰略思想的構建
針對上述對新經濟特點的闡述及其對企業營銷策略的影響，根據企業當前市場營銷行為中的缺點與誤區，探討出如下幾個方面的內容，以此不斷構建新經濟時代企業營銷戰略思想。
（一）確立網絡營銷觀念，充分運用電子商務開展市場營銷服務
信息服務產業是新經濟時代價值增值的核心主體。企業應當建立以消費者為中心的服務部門，及時掌握消費者需求，創造優質的產品與健全的服務，構建良好的企業與消費者之間的關系。在以信息技術為特征的新經濟時代，信息傳送的速度、領域與容量較過去任何時期均顯得更快捷和廣泛，這便為企業及時有效捕捉市場機遇創造了方便與可能。此外，在新經濟時代，市場競爭的全球化與變化難以預料，需求企業快速并且徹底地改變以往被動地被市場牽著走的營銷理念，由企業隨著市場走格局向市場隨著企業走格局轉變。網絡營銷策略即企業運用現代信息互聯網資源進行營銷活動。從系統工程方面的觀點分析，營銷活動屬于物、商、資金及信息流相互統一的過程，而信息為企業營銷理念的確立、營銷構成的策劃與營銷計劃的建構與實施帶來直接的影響，因而其在極大程度上掌控著營銷活動的成功與否。而網絡營銷借助全球互聯網搜集、儲存與傳輸信息，其容量、速度與準確性大大超越常規性媒體，為企業充分運用信息捕捉機遇、展開營銷活動創造了廣闊的空間。電子商務縮小了企業與消費者之間的距離，減免了以往傳統營銷過程中的許多中間環節，促使消費者與產品生產人以低廉的成本進行面對面的相觸。這便促使企業營銷活動者以實施以往傳統營銷者無法實施的手段來實行更有針對性的營銷活動。而電子商務環境下的企業營銷活動由于生產人與消費者二者面對面碰觸，營銷人可以掌握消費者的第一手資料，因此也對消費者的熟知與掌握也更為真實，對消費者需要分析的準確性則更高，從而更好地開展具有針對性的營銷方法。
（二）確立服務營銷觀念，實施市場細分，有針對性營銷
現代企業管理應當構成消費者理念，將消費者理念確立為“消費者即上帝、消費者至上、消費者第一”等。新經濟時代，隨著信息技術與網絡經濟的不斷進步，許多生產與管理等方面的技術高度發達并且能夠快速普及，從而促使企業相互之間將產品實體方面的差距逐漸縮小至忽略不計的程度，可以獲得差異優勢的只有產品銷售階段中的服務領域和模式以及質量。而對于消費者群來說，購買任意一種同類型產品，于產品實體方面所取得的利益抑或效用大體上一致，可以體現購買差異的只有產品之銷售服務。所以，在將來的市場競爭中，服務方面的競爭將愈來愈重要。市場細分是消費者的消費個性與購買行為形式發掘及形式識別的主要手段之一，亦是市場機遇發現的主要方法之一。市場細分突出消費者需要的差異性與消費者購買活動的異質性，將不盡相同的消費者群體劃分為若干的以需求個性與購買形式標識的細分市場，而后有針對性地建構營銷策略并且展開營銷活動，從而有效提升營銷活動的針對性與適應性，從而取得更佳的效果。
消費者系企業生存和發展之基礎，是企業市場競爭的源頭所在，保持消費者的滿意與信任度是企業營銷成敗與否的關鍵。企業服務營銷戰略的宗旨就是確立良好的企業形象，贏得更多的消費者。企業服務營銷戰略包含的主要內容如下：1.要從消費者的需求出發，開發令消費者滿意的產品；2.為消費者創造優良的三售（包括售前、中、后）服務，強化企業對消費者的吸引力；3.企業與消費者保持經常的聯系，聽取他們的一些意見與建議；4.對企業員工實施消費者導向服務，促使消費者第一的理念在企業扎根；5.在企業內部建構對營銷人員的激勵機制，以增添營銷員的責任感，促使企業服務營銷戰略獲得有效實施。
（三）確立綠色營銷觀念， 注重整個社會與全體公眾利益
營銷的最終目的是贏得消費者。以往市場營銷管理觀念的核心思想就是適應消費者眼前的需要。這種營銷觀念只注重把眼前服務呈現給服務對象，忽視了消費者本身戰略資源在將來企業效益增長中的關鍵作用。工業經濟時代，企業之間的競爭優勢表現為具體產品的生產階段、產品性能、產品品牌形象及企業營銷策略等諸多方面的優勢。此種產品競爭體現的前提條件是產品與市場的穩定性比較強。到了以信息、網絡等為特征的新經濟時代，因為經濟、技術的迅猛發展，競爭日趨激烈，市場邊界也處在快捷變化之中，目標市場的變化日漸難以意料。在此種狀況下，企業必須把全部的人力、物力、財力等資源及其由此衍生的技術、生產管理與市場開發能力統一整合為別具一格的經營能力，由關注企業產品競爭向關注企業能力競爭轉變，并且促使企業具備快速捕捉市場機遇，以及長久保持產品優勢的實力。一個品牌的建立有可能需要許多年的時間，毀掉一個品牌則是易如反掌的事情。新經濟時代，尤其是一部分環境污染十分嚴重的老舊企業，其營銷活動一定要轉移到整個社會公眾關注力集中的環保方面，重點宣傳產品在生產與消費過程中不具公害性與環保性。綠色營銷是企業可持續發展戰略的主要構成部分之一，亦是新經濟時代企業營銷戰略的主流，是在綠色消費理念的趨使下出現的。綠色消費指的是消費以由保護身體健康、降低公害、維護人類長久利益為出發點的針對綠色產品的運用消費。綠色營銷戰略是企業用環境保護戰略思想當作企業經營理念，圍繞消費者的綠色消費理念為核心思想，力圖適應消費者綠色需求的一項營銷戰略。
（四）確立發展戰略營銷觀念，減少競爭者，把注意力轉移到產品創新上來
企業若要把握自己的前途和命運就不能一味地走一步看一步，而是應當把握好企業發展的前景與目標。可是企業前景中尚存著許多目前有待確定的因素。因而，在新經濟時代搞好對企業的發展戰略就顯得非常的重要。
對于廣大企業來講，不能總是重復機會主義的那一套經驗，不要看到市場上何種產品熱門則有了想法，因為這樣做有違市場營銷的規則。我們應當更進一步地學習一些基本的市場營銷戰略理論，特別是實用的手段與工具。只有如此，才能夠有選擇性地去引鑒利用，從而有效避免從頭來，走彎路，多交學費的現象發生。否則，企業極容易在浮躁的環境條件下喪失自我，步入誤區，陷于困境。企業要樹立發展戰略營銷思維，想盡辦法降低競爭對手的數量，在理性的營銷戰略引導下，將注意力轉移至產品創新方面上來，以差異化的產品去贏取目標客戶的信賴，創造屬于自己的那片市場天地。
四、結語
總之，在新經濟時代，企業市場營銷管理工作要快速擺脫以往舊的理念的約束，用一種全新的目光和思維模式來認知目前所面對的新環境，并且依據這些理念建構更加具有針對性的營銷戰略，企業應當善于尋先機與機制的創新，積極發揮先行優勢，最終促使企業健康發展。
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1．知識管理的含義。隨著知識經濟的到來，知識發揮著越來越重要的作用。因此，對知識進行系統的管理，有助于學習者更好更快的進行研究、學習與應用。知識管理是建立在知識經濟基礎上的新的管理科學觀念，它是指以企業知識為基礎和核心的管理，是對企業生產和經營所依賴的知識及收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程的管理，也是對知識連續過程的管理，以滿足企業現有和未來的需要，確認和利用已有的和獲取的知識資產，開拓新的機會。
2．知識管理現狀。從知識管理的方法來說:目前我國各行業知識管理的難題在于，即便擁有最完備、最規范的文獻資源體系，仍無法直接面向戰略管理的問題和對象，系統化地獲取、梳理并理解知識。其根本原因在于，以往無論哪一類型、哪種渠道的知識傳播者，均未能真正確立面向服務對象的知識服務理念，且對知識服務必須依賴知識管理的規律認識不清。從企業內部來說，一方面從管理者到員工，大多還沒有意識到知識管理的重要性，現有的知識雜亂無序的散布在企業內部，像隨處可見的空氣一樣，雖然珍貴，卻得不到應有的重視;另一方面，企業的各部門進行組織管理時，都還未嘗試，將知識管理應用于企業的戰略管理，這不符合時代的要求與市場的需求。
二、企業戰略管理概述
1．企業戰略管理的含義。企業戰略管理一詞最早由安索夫在1976年出版的《從占率規劃到戰略管理》一書中提出，解釋為將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務，不同的研究者對戰略管理的理解不同，普遍的觀點可表述為:企業戰略管理是確定企業使命，根據外部環境和內部運營要素確定企業的目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。具體可分為確定企業使命，對各種可能的方案進行戰略分析，綜合內外部因素，進行戰略選擇，戰略實施，最后根據方案的運行效果進行戰略評價。
2．對傳統戰略管理的評價。傳統的戰略管理以企業目標為導向，將企業看成是一個開放的系統，整個企業好像一臺計算機，戰略好像主機，是整個計算機的內核與關鍵，統籌指揮企業內部各個部門協調有序的工作，顯示器所顯示的清晰的文字與圖像是企業的外在形象，即企業呈現在市場上的風貌與狀態，這依賴與高層管理者以企業戰略為核心，進行正確的決策，企業員工的準確執行，財務部門合理的投資、籌資方案，市場部門的優勢宣傳等人力、物力、財力等實體投入與知識、技能、觀點等非實體投入，當然，計算機不是孤立的，網絡提供了廣闊的與外界聯系的空間與渠道，企業也是如此，在整合內部資源的同時，也要關注外部環境的變化，如政策環境對企業戰略目標的影響，市場環境及消費者需求對戰略方案的影響，有時需要我們不斷調整現有的方案，以達到實現企業目標的目的，這是個復雜且動態的過程，需要企業的管理及經營者不斷的實踐、嘗試、思考、改革、創新。
三、知識管理與企業管理的融合
企業通過知識的創新突破得到成長，而知識要創新，要突破與企業的知識積累密切相關，而知識必須通過學習獲得，通過不斷的學習、探索，掌握并儲存知識，知識的量的積累到達一定程度的時候就會有質的飛躍，在知識的突破點達到創新的成果，循環往復，是一個連續學習、積累、創新的過程。企業知識學習的途徑可以分為企業外部學習和企業內部交流。所謂外部學習是通過與其他企業、機構、企業外部的人員、環境等進行交流與聯系，結合企業自身的特點，或為企業解決現存的問題提供解決的思路或和途徑，或為企業未來的發展提供全新的視角，或填補企業的知識空白，或將現有的陳舊的知識進行更新，不可否認，有些知識表面上看來并不適用于本企業，可是，通過一些轉化、改良與組合后，將為企業所用。總之，通過外部的學習，將知識為一種工具，整合、應用企業的資產與資源，并結合企業現有的知識，推動知識的創新突破，從而應用于企業的產品與服務，實現利潤的增長與企業價值的提升。內部學習主要是企業內部同一個部門之間、不同部門之間的同級之間、上下級之間的交流與聯系，這些知識來自于人腦，內化為人的思維方式，做事習慣等，外化為人的行動，是最難被學習的，卻是企業最寶貴的資源。通過企業內部人與人的溝通交流，不僅將企業現有的知識儲備進行整理、串聯、融合，而且不同思維的碰撞有利于知識創新，將這些新舊知識加以提煉、整合，去粗取精，以企業長遠的戰略目標為導向，以近期戰略目標依據，將知識的管理與戰略管理進行有效融合，實現從戰略主導的企業向知識型企業的過度與轉化，實現企業的長遠發展。另一方面，大數據時代的到來，也為企業進行有效的知識管理提供了新的方法和平臺。知識管理不能簡單地理解為信息數據庫的整合與構建。過去10多年來，各行業企業獲取知識、信息與情報，主要通過文獻數據庫檢索來實現。這種以“大資源”、“大發現”為特征的圖情模式，以國內外資源整合、文獻類型與學科分類為基礎，簡單檢索、高級檢索、聯邦檢索、專業檢索、跨庫檢索等數據庫技術為支撐，在互聯網與信息技術發展初期，對各行業構建數字化文獻情報服務體系、促進新知識推廣與應用、提升利用知識開展創新的信心等方面，均起到不容小視的重要作用。在全面調研、深入認識各行業戰略管理特征與知識管理需求的基礎上，從知識文化傳播頂層設計與未來發展的角度，開始了打造知識服務產業新模式的“二次創業”，并圍繞資源加工、知識挖掘、產品研發等提出了知識管理的新的發展要求與方向:
1．是借助主題標引技術，實現面向研究問題及對象的查全查準。
2．是借助XML與知識挖掘技術，實現面向知識的直接檢索。
3．是面向各行各業戰略管理與創新需求，提供新穎、權威、可定制的知識服務。
四、結語與展望
人類歷史上第一次技術革命和人力資源的初步開發是“鉆木取火”，金屬農具的出現是人類生產的又一次技術革命，十八世紀中葉的工業革命，伴隨著蒸汽機的出現、電的發明與應用，歐美、日本、中國等先后步入了“工業經濟時代”，二百多年來，資源經濟飛速發展，為人力資源開發注入了強大的動力和原料，也為管理注入了不同的內容和方式。
一、從傳統人事管理到人力資源開發與管理
人事管理起源于歐美國家的產業革命之后，剛開始只是為了解決由于企業規模和數量的快速增長導致企業內部勞資矛盾日趨嚴重而產生的“勞動管理”，管理的內容僅僅限于工資和勞動條件等內容。到了1902年，美國正式出現人事部門，其管理的內容逐步擴大到雇傭管理、訴怨、工作情況分析等內容，直到20世紀20年代前后，人事管理內容才不斷擴大到人員選拔、招聘、錄用、培訓等內容，逐步形成一整套管理制度和管理方法。
傳統的人事管理可用兩個字來形容，一個是管“進”，一個是管“出”。一旦一個人就業后進入某個單位，即成為“單位人”。這一階段的人事管理只是把人當成數字來統計，按照組織需要安排每個人的工作，不考慮個人的專業是否對口，才能是否充分發揮。
人力資源開發與管理是在人事管理的基礎上發展來的，到20世紀80年代日趨完善，這時的人事管理已從只為組織發展起輔助作用到成為組織之間競爭戰略的一部分，管理者可依據內外環境因素制定出適當的人力資源管理策略，以謀求在競爭中占有優勢。
早期的歐美人事戰略管理不僅包括組織方面的運作，也包含了人力資源本身的發展，而其目標乃是為求得單位、部門運作的合理化、人性化及效率化，這是人力資源管理的本質特點。不同階段的人事管理對人的注重程度不盡相同（如表所示），可以看出，隨著時代的發展，人事管理已從事后處理轉變為事前設計，并且注重與人相關的因素在組織內部的調整。
二、傳統的人事管理與人力資源管理的區別
國外先進的人力資源開發管理與傳統人事管理有很大區別，人事部門應成為一種專門的“業務”部門，發揮更多的功能，而不再僅僅是“參謀”單位，其管理原則，應從關注人力成本轉而關注人力生產力。人事功能的另一重大變遷是人力資源觀念的轉變，特別是由勞力工作轉變為知識性工作。在組織管理中，員工不再是成本，而是極其寶貴的“資源”，人事部門應盡力助其發揮潛能，而不是在降低成本時先考慮減員。
人力資源管理，就是將組織內的人員看作資源，并對這種人力資源進行最合適的配置，以求最有效地發揮人的潛能，促進組織發展。傳統人事管理與人力資源管理的差異有：第一，傳統人事管理注重成果，視人力為成本；人事部門是非生產、非效益部門，處在執行層，被動管理；其管理對象是員工，只注重管好現有人員，管理內容是以事為中心的績效考核，管理方案是例行、規范的；勞資關系是從屬的、對立的。第二，人力資源管理注重過程，視人力為資源；人事部門是生產與效益部門，處在決策層，以主動管理為主；其管理對象為勞資雙方，更注重開發人員的潛能，在管理上強調人與事的統一發展，管理方案是在競爭挑戰中不斷變化的；勞資雙方的關系是平等的、和諧的。
通過傳統的人事管理與人力資源管理比較發現，人力資源管理更追求人與事的準確配合，在人與人的協調中注意發揮團隊力量，注重發揮員工的工作潛能，強調盡量滿足員工的工作及精神要求，并提出了對人性的尊重。由此可見，僅僅把管理活動的范圍局限于吸收錄用、考核、獎懲、職務升降、工資福利、調配、退休等環節已成為舊觀念的人事管理。而人力資源開發管理的領域廣闊得多，首先要吸引及選聘組織真正所需要的各類人才，其次是保證人才能在組織內充分發揮所長，再就是為這些人才提供培訓及發展的機會，使人才在不斷增強能力的同時與組織一起成長。
三、我國傳統的人事管理逐步到人力資源管理
隨著科技的發展和工業化的進程，特別是加入WTO，我國將由傳統的人事管理過渡到人力資源管理，逐步縮小兩者之間的差距。
1、從觀念上，樹立以人力資源開發為發展核心的理念。中國人事管理曾長期納入國家計劃管理體制之下，用多少人、用什么人、何時用人，以及勞動報酬的分配都服從于國有的指令性計劃，其結果導致了用人和需求相脫節，員工勞動所得與付出的勞動相脫節。傳統的勞動人事管理在用人方面存在任人唯親、重門第輕才能、認資排輩、平均主義、舍不得智力投資、限制人才流動等問題。知識經濟時代，通過人力資源開發將人真正培養和組合成為時代需要的寶貴資源，把人力資源開發提高了管理戰略的高度。
回顧國內外人事管理的發展歷史，面對知識經濟時代，必須改變傳統的人事管理，把人事管理的重點轉到整體性人力資源開發上來。傳統的勞動力人事管理工作各自為政，人事、勞資、教育等部門之間缺少協調聯系，從性質上屬于傳統的、保守的、被動的、封閉式的。知識經濟時代，人力資源開發是把人視為一種資源，以人為中心，強調人和事的統一，特別注重開發人的潛在才能，具有前瞻性、策略性，是積極主動、開放式的全新模式。其重點是要充分地挖掘員工的潛力，不斷提高員工素質，以人力資源開發為工作核心。傳統的勞動人事管理對人側重于“管”，一方面利用“家長式”的權威，另一方面則利用物質刺激，不能從根本上調動勞動者積極性。知識經濟時代，員工被看作是最重要的財富，自我實現的機會和參與管理的意識都得到了前所未有的增強。因此我們認為，人力資源開發是把成功從自然資源的擁有者手中轉移支擁有思想和智慧的人手中。這一轉移過程，標志著社會的重大變革和進步。
2、從管理上，借鑒國外成功的管理經驗，把人力資源開發的科學性和藝術性完美結合起來。人力資源的數量、質量以及合理配置是保證社會和經濟發展的關鍵因素。面對知識經濟，世界各國都在運籌人力資源的開發，以在知識經濟的競爭中處于不敗之地。要制定實施適合我國國情的人力資源開發戰略，必須從國情和現狀出發。由于歷史、文化、經濟，尤其是體制的因素，我國人力資源方面存在著數量多、素質差、投資收益率低以及配置不合理等矛盾和危機，這些制約了中國經濟持續增長與發展。因此我們必須立足于本國基礎上，借鑒成功的管理經驗。比如美國、瑞典重視勞動力的培養，把成人教育當作是人力資源開發的主渠道。歐洲各國、新加坡等，其經濟的崛起也是得益于人力資源的開發，它重視基礎教育，創辦人力資源服務機構，以信息的傳播提高人力資源的素質等，積極發展教育事業、發展職業教育、調整學科結構和建立健全職業訓練的法律及法規等積極有效的措施，使經濟飛速發展。
論文摘要:績效評價是企業改善內部管理，提高經濟效益的重要手段。由于工業化起步階段、地域分布及所有制結構不同，歐美、亞洲其他國家和地區以及中國企業績效評價體系演變發展路徑也各不相同。隨著經濟的發展和知識經濟時代的到來，績效評價正發生著巨大的變化，總的趨勢是在傳統績效評價的基礎上進行完善和拓展，形成充分體現企業戰略管理要求、體現企業核心競爭力和知識與智力資本作用的績效評價體系。
企業績效評價是指運用數理統計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營者業績作出客觀、公正和準確的綜合評判。通過經營績效評價，可以為利益相關者提供決策依據，有利于促進企業改善內部管理，提高經濟效益，實現戰略目標。
績效評價產生的歷史十分悠久，自從人類有了生產活動，就產生了績效評價思想。但真正意義上的績效評價是隨著工業革命后現代公司制企業的建立而發展起來的，而嚴格意義上的企業績效評價則產生于20世紀30年代以后。
一、西方企業績效評價的演變
以英、美為代表的西方企業績效評價大體上經歷了四個階段，即觀察性評價、統計性績效評價、財務性績效評價、戰略性績效評價。
1、19世紀以前的觀察性評價。19世紀以前，原始的企業組織形式如手工作坊、貿易貨棧等業主制逐步被近代企業組織形式—合伙制所代替，并逐漸成為家族企業。這些企業規模很小，對其進行評價的意義不大，故評價以觀察為主。
2、工業革命以后到20世紀初的統計性績效評價。隨著英美等國公司法規制度的建立，企業所有權和經營權實現分離。為了加強資本所有權控制和公司內部控制，加強績效評價的需要大大增加。但這一時期的評價指標與財務統計均無必然聯系，只是統計性的，如產量、產值等指標。
3、20世紀初至90年代的財務性績效評價。到了20世紀之初，資本主義市場經濟已進入了穩步發展時期，隨著資本市場的發展和所有權與經營權的進一步分離，企業的經營狀況和財務狀況進一步被利益相關者所關注，對企業評價的內容進一步深化，新的理論、方法不斷涌現。20世紀初美國學者亞歷山大·沃爾提出了信用能力指數的概念，1932年英國管理專家羅斯提出了評價企業部門績效的思想，20世紀50年代，莫迪里亞尼和米勒提出了MM資本結構理論，同期杰克遜·馬丁德爾提出了一套比較完整的管理能力評價指標體系。1971年，麥爾尼期發現最常用的績效評價指標是投資報酬率。20世紀60年代以前，運用得比較廣泛的績效評價指標是銷售利潤率，60年代以后，運用得最為廣泛的績效評價指標主要是預算、稅前利潤和剩余收益等。20世紀80年代以后，對企業經營績效的評價形成了以財務指標為、非財務指標為補充的績效評價體系。
4、20世紀90年代以后的戰略性績效評價。20世紀90年代企業的經營環境發生了巨大變化，企業要生存和發展，就必然有戰略眼光和長遠奮斗目標。企業績效評價體系也從傳統意義上的財務評價，向更加注重有機結合與互動影響評價方向發展。1992年，美國的羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓發明了“平衡計分卡”，1991年Stewa提出了經濟增加值(EVA)指標用來評價財務績效，對企業績效評價產生了重大影響。
二、亞洲國家和地區企業績效評價的演變
1、韓國國有企業績效評價。韓國國有企業在其工業化過程中發揮過重要作用，但從20世紀70年代開始，韓國國有企業經營狀況普遍不佳，為扭轉困難局面，韓國政府采取了強化和擴大企業經營自主權，調整政府同企業的管理關系的做法，由直接管理變為間接管理。韓國政府于1983年12月了《政府投資機構管理基本法》，其主要內容是:從1984年開始實施國有企業績效評價管理制度，并為此制訂了一套較為完整的評價指標體系。該指標體系從形式上分為產量指標和定性指標，從性質上分為綜合經營指標、經營目標和管理目標三類。指標權重大致按定量指標占60分，定性指標占40分進行分配。評價結果分為秀、優、美、良、可五個等級。
2、印度國有企業績效評價。印度國有企業的監管主要由政府國有企業局實施，該局每年對國有企業按協議條件進行一次考核。其考核指標中既有絕對指標，也有相對指標，即有生產指標，也有財務指標，除此之外，還要考核其是否促進了國家工業化目標的實現，是否增加了就業，是否促進了地區平衡發展等。在考核方法上鑒見了韓國國有企業辦法，分5等進行獎罰。
3、臺灣地區公營事業績效評價。第二次世界大戰后，我國臺灣地區的公共事業發展較快，但經營發展不理想，甚至連年虧損。為改善管理、提高效率，臺灣當局建立了公營事業績效評價制度。一方面以盈虧為主要目標來衡量其績效;一方面以社會效果的觀點來衡量其社會績效及執行政策的程度。其評價內容包括業績經營、財務管理、生產管理、人事管理、企劃管理、政策執行與社會責任、加強環境保護與污染防治等七個方面。
三、我國企業績效評價的演變
我國企業績效評價大體上經歷了三個階段:20世紀70年代以前的以實物產量為主的績效評價、80年代以產值和利潤為主的績效評價、90年代以來以投資報酬率為核心的績效評價。
1、20世紀70年代以前以實物產量為主的績效評價。計劃經濟時期，政企不分，企業沒有經營自主權，國家對國有企業的評價不重視價值和成本的考核，只從實物和產出的角度來評價。
2、20世經80年代以產值和利潤為主的績效評價。改革開放后，國家對國有企業開始實施放權讓利式改革，逐步擴大了企業經營自主權。國家從價值的角度開始強調經濟效益，開始注重企業的利潤、成本、產值等價值指標的考核，并以企業的利潤完成情況決定企業的報酬和激勵方式。1982年，國家經委、國家計委等六部委制定了包括總產值和增長率、上繳利潤和增長率、產值利稅率和增長率等16項主要經濟效益指標作為考核企業的主要依據。80年代后期，承包制成為深化國有企業改革的主要形式被廣泛采用。 轉貼于
3、20世紀90年代以投資報酬率為核心的績效評價方法。1991年中央提出將經濟工作的重點轉移到調整結構和提高經濟效益上來，在考核上要淡化產值指標，強化效益指標。1992年，國家計委、國務院生產辦和國家統計局提出了6項考核工業企業經濟效益的指標，主要是從企業各項生產要素的投入產出對比關系以及工業產品滿足社會需要等方面設計的。1993年財政部頒布《企業財務通則》和《企業會計準則》，規定了8項財務評價指標，分別從償債能力、營運能力和盈利能力三個方面來評價財務狀況和經營成果。1995年財政部根據國有企業監管要求，公布了一套包括銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率等10項指標的企業經濟效益評價指標體系。1997年國家統計局會同國家計委、國家經貿委對1992年頒布的工業經濟效益評價體系進行了調整，由原來的6項指標調整為7項指標。1999年6月，財政部等4部委頒發了《國有資本金效績評價規則》，規定評價內容包括財務效益、資產營運、償債能力和發展能力四個方面，采用24項定量指標和8項定性指標評價企業績效。2002年3月，財政部等五部委對《國有資本金效績評價操作細則》進行了修訂，將原來的32個指標減為28個，其合理性、可操作性和適應性有了較大改進。
四、企業績效評價的發展趨勢
21世紀是經濟全球化、經濟信息化和高科技化的世紀，企業的經營環境發生著前所未有的變化，企業的經營管理理念和方法正在進行著一場深刻的變革。與此相適應，績效評價的理論與方法也正在進行一次重大的變革，企業績效評價出現新的特點和趨勢。
1、注重與企業發展戰略相結合。以財務為主的績效評價方法主要是事后評價，已不適應現代企業的管理要求，應將績效評價納入整個管理過程當中，把企業既定的奮斗目標作為績效評價和管理的起點。通過績效評價體系把企業的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使企業的高層管理人員清楚達到長期戰略目標的關鍵因素，具體執行人員懂得所擔負的任務對總目標完成的影響，有效地克服在傳統管理制度下，制訂戰略和實施戰略之間存在差距的問題。
2、注重企業經營過程的適時評價。傳統的財務評價指標一般根據上年財務報表中的數字計算而來，面向過去，只能反映過去期間的績效，不利于管理者在經營過程中及時發現和解決問題。知識經濟時代的戰略性績效評價體系必然強調加強過程管理，采用過程適時跟蹤評價。在這一方式下，管理人員能夠及時、連續地對所要控制的項目進行跟蹤監視，使問題得到及時解決，并易于分清責任，使控制更為有效。
3、重視知識和創新的評價。新時期經濟發展的核心特征就是創新，也正是因為有了不斷創新才使新時期經濟發展具有旺盛的生命力。企業要想獲得生存和發展，就必須不斷增強其學習和創新能力，培養和鞏固自身競爭優勢的形成。只有注重技術創新能力，并將技術創新轉化為核心競爭能力的企業，才能在激烈的市場競爭中不斷擴大已有的市場份額，開拓新的市場領域從而進入良性循環，為企業帶來長遠的業績效益。因此，企業績效評價體系應適應社會發展的需要，把創新能力的評價放在重要地位，重視無形資產和智力資產的評估管理，全面衡量企業業績。
4、關注企業可持續發展能力的評價。企業的可持續發展能力反映了企業社會經濟環境和自然環境的協調，也是自然環境、社會、利益相關群體對企業的共同要求。因此，對于企業的評價不僅要考慮企業對社會的貢獻，還要考慮企業給社會帶來的負擔，尤其要保護好人類自身的生存環境。按照可持續發展要求經營，企業不僅要考慮市場的擴大和利潤的增加，還要考慮企業長期穩定的發展和企業總價值的不斷提高，除了要關注企業內部管理水平及生產率的提高外，還要充分注意外部因素的影響作用，否則，績效評價就不可能做到客觀、結合、合理。
參考文獻
[1]張濤、文新蘭《，企業績效評價研究》，北京:經濟科學出版社，2002。
[2]財政部統計評價司，企業效績評價工作指南，北京:經濟科學出版社，2002
戰略管理會計的應用是經濟發展對會計發展的必然要求，我國企業總體應用水平較差，應加強各個方面的研究與建設。
一、戰略管理會計的主要特征
戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上，制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。與傳統管理會計相比，戰略管理會計由于具有以下幾方面的特點，更能經受住新經濟時代所帶來的巨大沖擊。
（一）明顯的外向性
在市場供求基本平衡，競爭不是十分激烈時，企業只要努力降低成本，提高勞動生產率，就可以在市場上立足。但是，隨著市場競爭的加劇，管理從傳統的只注重內部管理發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理活動所需要的信息量和范圍也大大擴展。管理會計必須站在戰略的高度，引入系統觀點，既重視系統內部各種資源和條件的制約，又充分考慮系統外部各種環境因素的影響，強調企業發展與市場環境變化的協調一致，以求得產業價值鏈的最優效益。
（二）更注重長期、持續的發展戰略目標
傳統的管理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，注重的是單個企業的價值最大和短期效益最優，所提供的信息僅對促進經營決策、改善經營管理起作用。而戰略管理會計則著眼于企業的長期發展和整體效益的最大化。它的信息分析完全基于企業整體利益和長期發展考慮。為了企業長期利益的實現，它可能會要求放棄短期利益，甚至會為顧全大局而支持丟卒保車的決策。
（三）提供更多的與戰略有關的非財務信息
非財務指標是衡量企業競爭優勢的重要指標，具有以下優點：1.直接計量一個企業在創造股東財富活動中的業績，能更好地完成業績計量的診斷職能。2.通過直接計量生產活動，更好地預測未來現金流量的方向，能夠為管理者改善經營指明方向。
二、戰略管理會計運用于現代企業的主要內容
從現代企業制度的發展過程和特點來看，戰略管理會計的體系內容是圍繞著企業戰略管理展開的。一般而言，包括以下幾個方面內容。
（一）企業環境分析
環境對企業發生著雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響迅速做出反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。戰略管理會計就是根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
（二）價值鏈分析
1.對縱向價值鏈的分析
企業價值鏈與供應商價值鏈和顧客價值鏈的聯系，是通過購銷活動來實現的。這三種價值鏈構成了一個彼此聯系、相互作用的價值系統。這種聯系可以形成一條從原料投入到最終產品的形成期間所有價值轉移和增值環節構成的縱向價值鏈。企業通過使活動最優化和使活動之間協調一致這兩種方式獲得競爭優勢。這種優化和協調，常表現為為實現企業總體目標而在活動之間進行的權衡取舍。為此，企業應從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量進行培育發展，把無助于優勢形成的經營環節分離出去，利用市場尋求聯盟伙伴，共同構成縱向價值鏈的競爭優勢。戰略管理會計通過戰略性的成本計算和定價，借助于預算的方式分析縱向價值鏈，為企業的價值鏈整合提供服務。
2.對橫向價值鏈的分析
橫向價值鏈分析是對一個產業內部的企業之間的相互作用進行分析。戰略管理會計除了運用戰略性成本計算和定價與品牌價值會計外，主要運用競爭對手會計對有關競爭對手有價值的信息進行及時披露并加以分析，以引導企業戰略發展的方向。包括：（1）競爭對手成本評估。如評估競爭對手的制造設施、經濟規模、政府關系和技術產品設計，以及一些間接的信息來源。（2）競爭地位監督。通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率來分析競爭對手的狀況。（3）基于公開財務報表的競爭對手評價。即對報表進行的數字性分析和業績性評價。有別于前述方法，這里包含了受傳統會計教育的會計師所熟知的一切技術，是評估競爭對手競爭優勢的關鍵一環，其評估結果具有戰略意義。
（三）成本動因分析
成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因會對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因，能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。
（四）預算管理
預算是管理會計的一個重要領域。預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。我國傳統的預算編制模式，習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著眼于企業的長期發展戰略和整體利益的最大化，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且將最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，幫助企業制定切實可行的戰略目標，實施戰略管理。應用戰略管理會計，將改進我國傳統的記錄、計劃和報告模式。例如，在報告中增加關鍵競爭對手等項目，根據各種可能的市場條件，預測競爭對手的行為及其面臨的有利條件，以便更好地了解競爭對手的反應。將顧客對企業行為的不同反應也納入預算報告，便于確定何種行為更有利于建立競爭優勢。
三、戰略管理會計在我國企業運用的現狀及對策分析
在我國，戰略管理會計還是一個新生事物，但它已成為發展的趨勢與方向。雖然我國企業還處于向現代企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略管理會計提供了可能性。然而，戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態，總體應用水平較差。如：戰略管理會計理論普及程度不高；應用戰略管理會計的企業環境達不到標準；部分經營管理者缺乏正確的價值取向；高素質的管理會計師較為缺乏等。針對這些問題，筆者認為，要在我國企業中推廣戰略會計要應從以下幾個方面入手：
（一）加強戰略管理會計理論和方法的系統研究
我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。要加強對現有的理論體系的重新評價，并強調行為的研究與應用。
（二）大力普及戰略管理會計的理論知識
建議高等院校非會計專業的經濟管理專業也應該開設管理會計課程，并且要求在開設時，一定要注重對戰略管理會計等新知識的講解介紹。另外，還要加強企業管理層與財會人員的學習和培訓，樹立其戰略管理會計意識，提高管理會計的應用水平。
（三）努力營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境
應優化市場環境，實現國有企業產權的多元化，塑造清晰的國有產權主體，促進企業經營機制的改變，為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。
（四）認真總結戰略管理會計應用的成功案例
應對企業在運用戰略會計的實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
關鍵詞：經濟全球化 網絡經濟 管理創新
一、引言
管理與人類幾乎同時產生，它產生于人類社會的共同勞動和集體協作。作為整合、優化資源配置的手段，管理也是生產力，特別是在當今科學技術高度發達，網絡經濟、知識經濟作用凸顯的年代，管理顯得尤為重要。
由于企業經營環境不同，管理的作用也迥然不同。自20 世紀以來，有三種因素對企業的經營環境造成了巨大的影響，其一是以知識經濟為主體的新經濟特性的形成; 其二是經濟全球化趨勢的日益顯現; 其三是基于互聯網技術的網絡經濟的出現。在這三種因素的作用下，企業外部環境日趨開放，國際市場競爭更加激烈。如何加強管理，應對新經濟環境下的激烈競爭，這既向我國企業提出了嚴峻的挑戰，更為企業提供了實現快速發展的歷史機遇。本文將對這三種因素給企業管理帶來的機遇、挑戰及應對措施進行分析研究。
二、企業管理面臨知識管理的挑戰
世界經濟的發展已進入知識經濟時代，知識經濟是以知識為基礎的經濟，它的發展直接依賴于知識的創新、傳播和應用。隨著知識經濟在全球范圍內的興起，企業經營與管理的環境也日益發生著巨大的變化，而企業經營與管理的環境的變化將對企業管理產生巨大影響，從而推動著企業管理的不斷創新。
1. 知識經濟將使企業的管理基礎向知識資本轉變。隨著技術的進步和社會、經濟形態的轉換，企業管理的思想、方法和制度也處在不斷的變化之中，迄今為止，企業管理經歷了以經驗管理為特征的第一代管理、以科學管理為特征的第二代管理、以行為管理為特征的第三代管理、以現代管理為特征的第四代管理和以知識管理為特征的第五代管理( IBM 知識管理咨詢公司的Mark W. McElroy認為知識管理包括強調技術重要性的第一代知識管理和更多考慮人力資源和過程主動性的第二代知識管理。)
企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心，分析企業知識的存在形態和運行規律，以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐，以實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法。就一個企業而言，知識有內部知識和外部知識兩種形態，企業可以借助現代的信息技術和手段，建立公司外部知識網絡和企業內部網絡，以建立遞增收益網絡;并通過設立知識倉庫、建立專家系統、建立決策支持系統和建立知識聯盟，有效地管理、利用現有的和潛在的知識資源，增強企業對環境的適應能力而提高其競爭力。
由于知識經濟是以不斷創新的知識為基礎的，知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業最為關注的，也是決定企業生存與持續發展的重要資源，從而對企業知識資源的管理即知識管理已上升為企業管理新的重心。而知識管理是以網絡化、數字化、信息化、知識化為基礎，以“信息高速公路”為主干，以知識創新為核心的一種全新管理模式。
2. 知識經濟下，人力資源管理的重要性日益凸顯。知識經濟發展的主導要素是人才，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業管理創新，使人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都變得更加突出和重要，把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源來最大限度地發掘、科學地管理已成為現代企業管理的一項重大使命。這些變化表明: 知識經濟條件下，以人為本，個人與企業共同發展是企業管理的新理念，企業管理的核心是如何研究和開發知識密集型產品，如何積累和應用知識，更好地發揮人才的作用。
3. 知識經濟將使企業的管理戰略發生變化。知識經濟的興起，使得企業的戰略管理發生了很大的變化。這種變化表現在:首先，在投資戰略上，要由過去主要投資于廠房、設備、生產線等有形資產，轉到大量投資于人才培訓、激勵創新方面，生產和分配要向知識產品及服務傾斜; 其次，在競爭戰略上，要注意拿起保護知識產權這一武器，把蘊含在產品或服務中的知識含量作為競爭中取勝的關鍵;再次，在成長戰略上，要由過去主要依靠規模經濟謀求企業發展，調整到大力依靠無形資產的創造和增值來實現企業的壯大和發展，即依靠智力擴張、知名度的提高、信譽的增強、形象的完善和最佳經濟效益使企業經久不衰。
三、企業管理面臨經濟全球化的挑戰
全球經濟一體化是21 世紀世界經濟發展的大趨勢，而經濟全球化的深入發展，對企業管理提出了嚴峻的挑戰。
1. 隨著中國加入WTO ，以及經濟全球化的深入發展，中國企業將有更多的機會走出國門，進入國際市場。此時，企業的生產管理活動范圍將由國內拓展到全球，不能僅靠利用國內資源來謀求發展，而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術、勞動力等生產要素發展自己，以求實現資源的最佳配置; 同時，其生產協作關系也不再局限于國內，而是要在全球范圍內尋求合作伙伴;而且，企業的發展也不僅僅受國內經濟形勢、資源環境等因素的影響，同時也要受到國際經濟形勢、資源、環境等因素的制約。
2. 在全球化的背景下，企業管理必須建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動網絡，采用各種先進的要素傳輸手段，特別是信息傳輸手段，否則，企業就無法在國際競爭中取勝，這對企業的組織結構設計提出了新的要求。企業管理組織將呈現追求網絡化、扁平化、柔性化的發展趨勢，21 世紀企業內部組織結構，將一改占主流地位的“金字塔”式的層級組織結構形態，中間管理層將失去原有的價值，企業的管理組織將呈現扁平狀態，彈性化。這主要是由于現代管理技術和手段的采用，使得企業的中間管理層減少，中層和基層領導者的管理幅度增大。借助網絡與信息技術，企業的每一個員工，雖然工作崗位不同、工作地點不同，但可以在同一時間與同一管理者直接進行溝通。扁平化的管理組織將直接帶來管理費用的下降、管理效率的提高，同時還會極大提高員工的自主性與積極性。組織結構的柔性化則是指在組織結構上不設置固定的和正式的組織結構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，借助組織結構的柔性化可以實現企業組織集團化和分權化的統一，穩定性和變革性的統一。
3. 經濟全球化背景下，戰略聯盟已成為西方企業間合作競爭的新形式。過去傳統的競爭戰略是你死我活的零和博弈，而20 世紀70年代以來，世界各國和企業間的經濟活動正日益全球化，相互依賴和相互競爭是當今世界經濟的一個顯著特點和基本趨勢。在知識經濟和網絡經濟下，企業間的合作顯得尤為重要，任何一個企業都不可能在所有的技術上享有優勢，網絡化又使知識之獲取如此便捷低廉，企業間的合作對雙方有利。西方企業推出的“戰略聯盟”，就是這一趨勢的具體體現。所謂戰略聯盟，是指兩個或兩個以上經濟實體為特定的戰略目標而采取的以任何股權和非股權形式共擔風險、共享利益的聯合行動。通過合作，戰略伙伴間優勢得到互補或互相加強，劣勢得到彌補以創造組合的競爭優勢。據報道，IBM 公司在1992 年就已與美國和海外的各類公司結成了400 多項戰略聯盟協議。中國企業如聯想、海爾、小天鵝等一批從事電子產品開發、生產和銷售的成功企業已經開始構筑適合自身發展需要的戰略聯盟體系。可以說，作為一種新的競爭方式，一種“雙贏”游戲，戰略聯盟正是中國企業發展的未來之路。而且，隨著信息化的不斷深入，戰略聯盟的形式也在深化和發展，越來越多的跨國公司會將他們的伙伴關系發展成為“超級聯盟”。
四、企業管理面臨網絡經濟的挑戰
眾所周知，人類社會發展到今天，世界通信的基礎結構發生了三次重大變革，1876 年誕生了電話網絡， 1948 年有線電視網絡形成，1969 年國際互聯網萌芽，各種數據基礎結構由此產生。目前，人類正在進入一個嶄新的時代———網絡經濟時代。
網絡經濟的出現將促使管理產生全方位的變革，這主要是由于計算機網絡的嶄新而強大的功能所決定的，尤其在互聯網和經濟聯姻之后，其強大的功能在經濟利益的驅使下不斷拓展，應用的領域日益廣泛。網絡經濟對管理理論變革的影響，主要體現在20 世紀90 年代以來，一方面，計算機技術發展到互聯網階段以后，新技術革命對變幻多端的經濟環境起到了推波助瀾的作用，這無形中就加速了新理論的誕生;另一方面，網絡技術的發展為提升管理水平提供了有力的“武器”。透視管理領域，不難發現，網絡經濟正在引發一場前所未有的管理變革，這種變革，要求企業的內部組織模式、經營管理理念以及企業之間的關系發生一系列深刻的變化。
1. 企業管理的重點已從內部控制性管理轉向了外部適應性管理，要素效率不再成為企業追求的惟一目標。世界經濟一體化趨勢的加強，一方面拓寬了企業競爭和合作的邊界，另一方面則增大了企業的外部不確定性。因此，如何充分利用現代信息技術的先進手段來重新設計企業內部組織和企業之間的界面關系，充分關注企業的顧客資本以及客戶關系管理，這些課題都對企業管理提出了新的挑戰。
