發布時間：2023-07-09 08:54:42
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[關鍵詞]公共圖書館 戰略規劃 戰略管理 模型
[分類號]G250
面對日益復雜的環境和公眾多元化的需求，公共部門的戰略管理在20世紀80年代得到廣泛重視。20世紀90年代末期，美國四分之三的人口超過5萬的城市在其政府機構中都運用過這種技術。作為一種新實踐模式和新理論范式，戰略規劃是一種用來確認一個組織的主要目標和具體行動的技術，在整個戰略管理過程中居于十分重要的地位，是戰略執行、戰略評估的首要前提，是將戰略思想、戰略意愿轉化為戰略行動的必經之路。戰略規劃的確立，有助于公共文化部門正確處理長遠需要和目前需要、長遠發展和眼前生存的關系，減少和避免短期行為的干擾，保證組織長期穩定地發展。
在當今圖書館所面臨的繁雜而資源稀缺的環境中，戰略規劃變得必不可少。然而，大多數圖書館管理者卻根本沒有進行戰略思考，這種思考要求觀念上的轉變，而這種轉變則意味著過去從行動到結果的“前向式思維”模式必須朝著從理想未來向現實需求的“后向式分析”模式進行變革。事實證明，圖書館隨著戰略規劃的開展而獲得一系列的競爭優勢，通過快速適應各類變革，能夠從共同的目標與導向中獲得最大的效益。我國圖書館界在戰略管理理論領域的基礎薄弱，學習國外先進運作模式的同時，更應該強調相關理論的指導意義，尤其是將客觀現實進行科學抽象形成的戰略規劃模型的構建，更是當前亟需完成的迫切任務。然而，盡管大量文獻對圖書館的戰略規劃進行了描述和評價，但大多數均未討論其中蘊含的理論模型。學界需要回答的問題包括：構建模型的重大意義何在?具體如何構建?模型具有哪些類別和特征?怎樣高效地應用模型?針對這些我國公共圖書館事業發展不容回避的難題，本文將結合相關理論的分析和實證研究的結論，進行嘗試性的探討。
1 模型的價值意義
模型(model)是對真實想法、系統、概念的抽象概括或陳述。現有的事業發展表明，模型的主要價值是為管理者創建一種描繪圖書館未來的基礎，通過模型使現實的抽象成為頗具價值的規劃工具。具體而言，模型的使用能夠降低戰略規劃的復雜程度，模型的構建可以提供一種通用框架來評定規劃過程。模型能夠模擬圖書館實踐并被用以描繪通過規劃實施的戰略行動的結果，對于行動方案的選擇而言，模型在管理者的決策和分析過程中顯得更為有用。
在戰略管理領域得到廣泛應用的SWOT方法是由哈佛商學院的安德魯斯于1971年在《公司戰略概念》一書中首次提出的一種矩陣模型，目的是識別組織當前的優勢和劣勢與運營環境中的應對挑戰或機遇利用的相關程度及組織解決這些問題的能力大小，旨在描繪一個有關組織內外環境、問題的集中圖畫，并激勵組織調動其優勢，以便最大限度地利用機會、規避風險。自20世紀80年代開展戰略規劃活動以來，SWOT分析模型對圖書館的戰略規劃具有特別的價值，在圖書館戰略規劃中得到較廣泛應用。除了戰略分析，我國學者還構建了包括清晰的戰略規劃、合理的組織再造、架設公共服務平臺、合理規劃館員的職責和角色定位、加強員工培訓、形成強有力的領導風格、以用戶為中心的價值觀在內的7S戰略，以此推動圖書館信息資源的開發與營銷。在實際工作中，為考察戰略目標的實現績效，美國弗吉尼亞大學圖書館開發了由20至30項業務性能指標組成的平衡記分卡。
我國的公共圖書館自上世紀80年代以來便廣泛重視事業發展的規劃設計，公共文化服務體系的建設更加促進了戰略思維的形成。相對于其他類型圖書館，公共館對于公民信息平等的制度性保障有著更充分的體現，環境的復雜性又對其科學規劃提出了更高的要求。盡管模型并非能夠應用于所有的圖書館規劃事務和問題，許多基于隱性知識的直覺性決策和組織文化層面的管理環節，目前仍難以用模型的形式進行準確提示，但戰略規劃模型對于公共圖書館在愈加繁雜的公共文化環境中的指導意義卻日益凸顯，公共圖書館的發展變革需要借助來自于管理實踐的規律性的行為抽象，模型處理特定挑戰和重大進程的特性也將更加體現出戰略管理理論與實踐的作用和價值。
2 模型的構建基礎
2.1 戰略管理理論引入
成書于公元前g00年左右的《孫子兵法》被視為最古老的戰略管理著作，20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，這可以說是最早出現的企業戰略思想。較為成熟的現代企業戰略管理理論起源于20世紀60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部戰略管理著作《公司戰略》(Corporate Strategy)，該書的問世標志著公司戰略理論的正式誕生。
戰略管理理論源自企業管理的實踐，但是又超越了工商領域，為包括圖書館在內的公共服務部門提供了促進思考和操作的理論、概念和工具。在圖書館的發展歷史上，眾多學者和工作者一直在試圖引入企業界的規劃方案，如零基預算(zero-based budgeting)、總體質量管理(TQM)等。實踐證明，戰略方法為圖書館事業帶來了“最為全面而眾多的機會”，并有望產生更加理想的實際效果。事實上，不僅利用邁克爾?波特“五力模型”針對Google、歐洲數字圖書館計劃的實施對圖書館界的威脅和影響進行分析，而且基于Waterman RH的“7s架構”的規劃過程也已在很多圖書館中得以應用；Bryson J在《公共組織和非營利組織的戰略規劃》一書中構建了一個“戰略變革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同樣被印第安那大學Bloomington圖書館的規劃實踐證明其高效率、低成本地應用績效。
2.2 戰略規劃文本分析
越來越多的圖書館利用網站展示對其未來的設計，這為戰略規劃文本的制定和設計提供了豐富的現實參考。Pacios通過網絡調查，對34個公共圖書館和31個高校圖書館的戰略規劃文本進行了內容分析，認為：“對規劃文本的元素進行分析，能夠幫助管理者構建一個基于最佳細節、元素、標題和段落的文本模板”。
筆者針對各國圖書館進行網絡抽樣調查，涉及國外圖書館210個，國內圖書館348個，前者的網站中公布有戰略規劃文本的占58.1％，而后者僅為10.3％。除了國內外圖書館界對戰略規劃的重視程度存在較大差異外，規劃文本的外表特征和內容形態也表現出各自的特色。經過統計，國外的戰略規劃文本中出現詞語5000余個，其中頻率最高的分別是：圖書館、服務、
信息、館員、規劃等；我國的高頻詞則分別是：服務、圖書、圖書館、信息、文獻等。另外，規劃文本的有效期限涵蓋了從1年到10年以上的跨度，制定者也出現了圖書館自身、學會、協會、聯盟、專家、議會、基金等不同的團體和個人。這些現有的豐富樣本和統計資料無疑為規劃模型在文本結構方面的構建確立了實踐依據。
2.3 戰略實踐實證研究
在管理科學越來越講求實證研究的今天，圖書館的戰略規劃模型同樣必須強調建立在觀察和實驗的經驗事實之上，要通過經驗觀察的數據和實驗研究的手段來揭示一般結論，最終獲得關于戰略規劃過程的本質屬性和發展規律。
較為成熟的實證研究方法很多，適合規劃模型構建的主要包括三類：①大樣本的問卷調查，目的是最大限度地考察我國公共圖書館的戰略規劃現狀和從業人員對規劃的意義、程序、策略等方面的觀點；②專家調查，具體可采用德爾菲法、問卷法和訪談法等，旨在運用專家的個人經驗和分析判斷能力，對符合國情規劃模型做出性質和機理上的判斷；③案例研究，目的在于通過典型規劃案例的深入探查與跟蹤分析，為規劃模型的應用績效提供評價依據。
較之尋求高度一致性規律的規范性研究，實證研究在應對復雜社會現象方面具有明顯的優勢，能有效地處理規劃活動的有序與混沌的矛盾。具體方法應用中需要秉持定性與定量相結合的準則，避免主觀臆斷和迷信數據的偏激。
3 模型的構成形態
公共圖書館是我國公共文化服務體系中的一個重要組成部分，組織建制與地區差異決定了公共圖書館的戰略規劃必然成為超越個體館舍的復雜系統。以全局視角來看，規劃模型應該“既要適應不同地區的圖書館工作實踐，又要涵蓋從國家層面的事業宏觀戰略到個體圖書館的發展策略”。從具體的模型構成形態來看，可分為規劃文本結構、規劃管理流程、規劃技術方法和統計回歸方程等類型。
3.1 規劃文本結構
戰略規劃文本的結構框架由兩大層面組成：形態特征與內容特征，兩者分別對文本的版本要素和本質屬性進行規范。
規劃文本的形態特征包括文本的有效時長、制定機構、量化指標、體例結構等項，規范指標根據大樣本的相關指標和高頻詞分析結果確定。
規劃文本的內容特征包括“戰略管理路徑”和“戰略保障體系”兩個維度，前者包括使命陳述、愿景展望、發展歷程、環境分析、目標體系、實施策略、部門分工、評價體系、制定過程，以及成功關鍵因素等10個指標；后者包括服務承諾、經費支持、組織管理、信息資源、人力資源、建筑設施、技術應用、薪酬管理、危機管理以及可行性分析等10個指標。
3.2 規劃管理流程
目前國外通行的觀點認為戰略管理過程(strategicmanagement process)包括戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。其中的戰略制定(strategy formulation)包括擬定遠景和使命，確定組織所面臨的外部機會與威脅，決定內部優勢與劣勢，建立長期目標，提出供選擇的戰略以及選擇具體的戰略方案。在研究公共部門的戰略管理過程及階段時，我國學者將其劃分為三個階段：戰略規劃、戰略實施和戰略評價。公共部門戰略規劃包括了戰略分析和戰略選擇等功能活動環節；戰略分析的內容包括分析組織的歷史背景、確定組織的最終目的、PEST分析、SWOT分析等；戰略選擇的內容包括信息輸入、匹配、決策等。
鑒于公共圖書館的運作特征和發展態勢，本研究按其戰略管理過程的邏輯順序，由總到分，將各流程層層細化，提出管理流程概念框架，如圖1所示：
戰略管理是圖書館從日常業務管理到未來發展管理的一個思維轉變過程，整個戰略管理過程劃分為戰略規劃、戰略實施與戰略評價三個階段，通過運作機制、反饋機制相互關聯。戰略規劃階段又細分為戰略規劃分析和戰略規劃制定兩個環節，前者包括對圖書館內外環境、利益相關者、戰略資源和變革發展預期的分析，后者包括戰略定位、計劃編制和方案優化等步驟，彼此之間擁有基于戰略思維的內在一致性。
3.3 規劃技術方法
公共圖書館在戰略規劃的分析和制定過程中，應該掌握一系列的實用方法和操作技巧。企業界的戰略管理理論與實踐已經摸索出若干可資借鑒的技術，如用于環境分析的PEST方法、用于戰略定位的SPACE矩陣、用于方案選擇的QSPM模型等。作為公共文化服務部門，公共圖書館因其有別于企業的特殊性，各項規劃技術方法應呈現出公益、平等、文化等特色。
在戰略規劃分析環節中，戰略環境分析是將公共圖書館內外部的主要影響因素加以辨析，明確若干最有可能面臨的未來預期情景，以此預測不同演進態勢中的背景選項。組織變革預期矩陣在事業投入、運作職能和社會效益等一級戰略功能下設資源、館員、設施、管理、服務、用戶、形象等二級模塊，分別擬定各模塊中的不同發展態勢，以圖書館的戰略使命為宗旨。按主要社會功能確定分析框架，明確圖書館的現實定位，制定未來發展的預期目標。
在戰略規劃制定環節中，全息化的SWOT矩陣將對傳統方法進行優化和改進，旨在通過圖書館內外部發展要素的全面匹配制定戰略行動計劃，劃分戰略實施領域。同時，設置針對每一戰略行動開始執行的臨界觸發點，如流動人口數、購書經費、圖書流通量等量化指標，力求在戰略規劃實施過程中通過環境監測來修正行動計劃，及時應對戰略環境變遷，進行規劃方案的調整、替換。
3.4 統計回歸方程
基于回歸分折的預測模型旨在使用數學方程來描述因變量與自變量之間的變化關系，再通過控制或給定變量的數值來估計因變量可能的數值。公共圖書館的發展取決于諸多因素的影響，各種社會因素之間又存在著相互促進與制約的現象，研究一個行業的演進規律，應該同樣考慮多方面的作用和關系。
作為一種復雜的社會組織，公共圖書館與其他機構和行業之間存在著密切的聯系，很多社會因素在對圖書館進行物質、能量交換的過程中不同程度地影響著從宏觀到微觀的事業發展。GDP、總人口、高校在校生和出版圖書(種數)等統計指標代表著經濟、人口、教育、文化等層面的影響因素，利用歷年的統計數據能夠在一定程度上檢測、剖析它們與代表公共圖書館事業投入產出的經費支出和流通人次之間的相關程度，進行面向關系強弱的判別。例如在相關分析中，與圖書館經費支出關系最為密切的依次是GDP、出版圖書、高校在校生和總人口，流通人次則與出版圖書、GDP、總人口和高校在校生具有高度相關，二者的雙尾(2－tail)顯著性檢測均達到0.000的高水平。在回歸分析中，圖書館的投入(經費支出，Y)與產出(流通人次，x)可創建復合曲線模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在極其顯著的水平上保證了較高的擬合度㈨。
4 模型的應用策略
4.1 組織運行層面：模型應用的保障體系
?組織文化方面，公共圖書館所推崇的意識形態、職業精神、行為規范、符號象征、核心價值等一套復雜的概念，構成了在生產和管理活動中所創造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態。既保持核心理念的相對穩定性，又能在具體操作層面上體現出不斷創新的思想，成為公共圖書館組織文化建設的關鍵。具體措施包括：獎勵創新思維與質疑見解，設計暢通的建言、評議和采納渠道，聘請外部專家監督測評服務績效，規定中層管理者的崗位輪換，退休人員的隱性知識留存與整理，基本信念的明確文字化等。
?組織結構方面，為了適應日益復雜的戰略環境，公共圖書館可能需要在結構體系中構建簡單的規則以應對多元而易變的需求。契約、松散、彈性、柔性等理念伴隨著業務外包和項目管理的實踐，推動和豐富了組織結構科學化，增強了應對變革的靈活性和反應速度――這樣的組織能夠將漸進的發展變化和偶爾的革命性跳躍結合起來。盡管傳統的管理方法強調控制、秩序和可預測性，但支持混沌理論的學者卻認為管理者所極力控制的混亂包含著重要的富有創造性的機遇，它有助于推動能突破既定戰略思考模式的學習。為了核心競爭優勢的不易被模仿，公共圖書館應該被視為一個持續處于非平衡狀態的系統，組織體系的波動甚至可以成為創新知識、自我顛覆或超越的有效途徑。當然，設立足夠的資源緩沖區，培養勇于把握機遇的人才，優化管理信息系統等舉措都是必須的保障。
4.2 策略思維層面：戰略考察的多視角
?個人觀點視角，由于客觀環境和資源分析總會在不同程度上受到主觀因素的影響，靜態、局部、割裂的眼光以及決策者的偏好都會導致考察結論的差異，戰略規劃必將成為一個意見紛呈、思想碰撞的過程。德爾菲調查法能夠整合不同的觀點，格式塔思維能夠從總體上把握繁雜事務的實質。不同的觀點應該得到集體的充分討論，使每位規劃參與者都能理解不同視角的觀察結果及其理由，確保模型應用過程的民主性與科學性。
?團體思維視角，應避免在圖書館戰略管理步調一致、協調行動、形成強大合力的同時，出現固守陳規、難以創新的“團體思維”。模型意味著行為的規范，但不排斥獨立和變革，尤其對于戰略考察，應該鼓勵批判性的思考能力，弘揚富有價值的創新精神，以此提高模型應用的靈活性與適應性。
?利益相關者視角，公共圖書館在戰略發展過程中因涉及到眾多的利益機構和群體，必然面臨著類似、交叉或沖突的訴求。厘清法律責任是響應政治環境的首要前提，協同共建聯盟網絡是處理相關機構的最佳選擇，平等對待用戶需求是持續發展的必須路徑。有效的內外溝通、透明的公示機制和科學的監督評估等手段都將確保模型應用的穩定性與價值性。
4.3 規劃研制層面：模型方案的次優解
規劃模型的應用在很大程度上依靠概念和直覺，規劃的分析與制定實質上是戰略者的認識過程。身處復雜社會環境的公共圖書館管理者要面對大量的含混信息和有限的判斷時間，決策預期的準確性受到認知能力和環境變遷的限制，現實行為的“有限理性”將導致滿意的準則必將代替最優化準則。“正確的過程不會是唯一的，不存在萬能方案”。
除了客觀條件的制約，圖書館戰略管理者還會受到各類主觀偏見的誤導，很難保證規劃方案得到最優的設計。“決策制定陷阱”的實驗已經辨識出很多偏見來源，如雖然事實上可得到新的信息，但仍然傾向于采取過去合理的決策來作為現在和將來的選擇，以追求一致；當特定的統計值非典型時，可能不習慣統計上期望的值，而傾向那些似乎代表假設的數據范圍。
盡管不存在“完全理性”的決策狀態，但規劃方案還是應該提倡優化設計。保持對環境的密切監測，借鑒行為科學的研究成果，關注規劃流程的信息反饋，避免片面、靜止地使用模型，這些舉措都能促成一系列動態的決策，使規劃方案在戰略發展中得到持續的優化。
4.4 戰略開發層面：規劃模型的創新化
關鍵詞：咨詢公司；規劃體系；企業；
中圖分類號：k826.16 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-08-00-01
咨詢公司是現達國家經濟盲目發展的結果，隨著現代科學技術的飛速發展，需要多種學科的聯合協作，而且現代科學技術與社會聯系越來越密切，產生了一系列前所未有的復雜的社會問題，如能源、資源、公害等。這些問題給社會經濟和科學技術發展造成了一些新的限制和障礙，間接導致了更嚴重的事情發生。因此，人們開始從社會、自然、生態、科技、政治、法律等各個方面進行綜合研究，已解決經濟發展造成的問題。由于需要對某個問題進行全方位、多層次的分析和研究，才有可能找出科學合理的解決辦法，所以要求有一個自然科學和社會科學相結合、科學技術與經濟相結合的研究機構不通盤研究解決這些問題，要求能夠考慮各種限制因素和可能造成的各種后果，這就是的綜合性咨詢機構應運而生。咨詢公司是現代科學技術發展的必然產物。
咨詢公司在我國尚屬新興發展的中小型企業，對于復雜多變的市場變化和生存環境很容易讓這些中小企業遭遇發展的瓶頸，遭遇生存危機。同時，越來越多的也企業逐漸意識到在激烈的市場競爭和復雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，就必須站在全局的高度去把握未來，不斷強化自身的優勢，取得企業內部資源與外部環境的動態平衡，為企業和平有序發展創造規范的體系。因此，樹立企業長遠發展目標，制定企業發展的規劃體系就具有十分重要的意義。
一、企業規劃體系對企業發展的重要性
首先，企業規劃體系對一個企業的生存和發展，具有決定性的指導作用，它是企業發展的生命線，一切活動必須圍繞規劃體系規定的任務與目標進行。它為企業適應環境變化和實現長期發展而進行的整體性謀略，是企業各項工作的總綱，是企業持續、快捷、健康發展的根本保證。
其次，企業規劃體系是一種管理過程，是將目標明晰、合理、規劃、分解、實施的組織行為，他將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作性指標，有效地將企業或部門的運作、員工激勵機制同企業的發展意圖結合在一起。管理層根據戰略目標制定部門工作計劃，是自發、自強，個人能動性、才能的體現，符合中層管理人員的發展及管理思想，體現職業化企業發展的人才使用要求。
再次，戰略規劃是總結不足，彌補不足的制勝法寶，是企業穩步發展中的重要舉措。在企業的發展中，難免會出現管理層決策失誤的情況，甚至有些失誤會影響企業的前途和命運。因此，需要企業制定科學、有效的規劃機制，引領企業向既定的發展方向前進，從而促進企業健康發展，避免企業發展短頸。
二、關于建立企業規劃體系的幾點建議：
企業戰略的制定，必需要有明確的發展目標、詳盡的組織、完整的業務流程和制度以及專業的精英團隊。在設計和執行戰略時，要依據企業的發展情況和發展方向，制定切實可行的戰略，同時增強企業的戰略執行能力。
（一）明確發展目標和經營理念
企業的發展目標是企業前進的方向，而經營理念是企業的靈魂所在，引導企業的發展。因此，制定企業規劃體系的首要目標就是要讓讓員工和市場對企業有一個明確的認知和定位，清楚企業的發展要求和發展方向，戰略目標和經營理念是企業制定規范化規劃體系的第一個組成部分。
（二）建立詳盡的規劃體系組織
對于在行業中占有一席之地且有能力應付市場競爭和復雜環境的公司來說，建立自己強有力的規劃組織系統是十分必要的。這個組織并不一定是指每個公司都要設立專門的戰略規劃部門，而是指公司要有戰略規劃的組織機能。一個強有力的戰略規劃組織體系應該包括三個重要層級，最高層級是公司的領導層，第二層級是負責戰略規劃的職能管理部門層，第三層則是戰略規劃的配合部門層。三個部門在規劃實施過程中應該能夠保證協調統一，權責分明，保證企業的規劃體系有著良好的運營環境。
（三）制定完整的規劃體系業務流程和制度
成功的戰略規劃體系都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的業務流程、制度。制定戰略規劃業務流程是讓整個公司的戰略規劃工作能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化、科學化。業務流程化后，從公司的最高領導者到基層管理人員每個職能部門、個人將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色，這樣就避免了規劃體系運行出現混亂。
（四）為規劃體系配備精干團隊
科學體系的建立離不開人才，建立合格的規劃體系需要精干團隊的竭誠協作，因此，企業必須做到以下幾方面的要求：
首先，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長、首席執行官或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。
其次，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，必須德、能兼備，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。
有了好的規劃，事半功倍；沒有好的規劃，埋頭苦干的結果是事倍功半。但是就目前中國企業發展狀況而言，許多企業對長遠的規劃體系重視不夠，需要政府和各行業部門共同加強對企業長遠規劃的重視。所以，尤其需要咨詢公司盡快提高自身制定戰略發展規劃的能力，尋求新的戰略發展機會，并幫助其他公司制定科學、嚴整的規劃體系，為有關企業提供更優秀的研究成果。 新聞單位也要積極關注企業戰略研究動態，及時搞好這方面的報道。公司戰略規劃不僅是一家公司走向未來的起點，同時也是一家公司走向成熟的一個標志。
參考文獻：
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關鍵詞：戰略規劃經營規劃，統籌學理論系統方法
為了進入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環境中保持穩定發展，中國企業都在積極研究制訂發展戰略和戰略規劃。但是，目前大多數企業在研究戰略、制訂戰略規劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內容雷同、效果不突出的情況。根據戰略統籌管理理論，產生上述問題的本質原因在于沒有正確區分戰略規劃與經營規劃的差別，同時又沒有把握戰略規劃與經營規劃科學完整地結合起來。因此，從以下十個方面區分戰略規劃與經營規劃是企業做好戰略規劃的前提。
第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃的不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關系，促進企業實力和活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱形的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業除外），創造條件、創造機會是實現可持續發展的唯一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴展，放棄某些眼前利益，調整某些對未來有影響的關系。而制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做“世界500強”、要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣很可能造成企業發展的不平衡，給自己留下更大的隱患。論文參考網。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。所以，機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規劃上對經營規劃予以指導。
第二，由于戰略規劃是針對未來10年甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功經驗形成的思維形式不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行沖擊調整。戰略規劃一經訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。
第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，是制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成了自己戰略上的失敗。
第四，戰略規劃突出整體的合理協調，如同中醫講求調養，講求整體的健康水平，使企業適應性增加。有的企業不考慮中國市場環境中有待解決的種種問題，過度剝離雖不創造收益但可節約成本的“不良資產”，從而使企業在市場環境波動中失去原有的優勢。美國有些企業為了穩定和保留研發人才，專門成立托兒所、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時看望自己的小孩，從而能更安心工作。經營規劃則重視優勢的塑造，對沒有直接收益或擴大收益的部分盡可能減除。
第五，戰略規劃制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經營規劃必須通過掌握清晰準確的信息進行設計。不少企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經營規劃。
第六，戰略規劃是要創造發展的主動權，所以，要關注合理性創新投資。凡是尾隨其它企業的規劃，雖省力而由于缺少創新而失去未來的主動權。經營規劃是要在戰略規劃的指導下，加強優化競爭投資，應對同質化競爭趨勢，更有效發揮主動權。
第七，戰略規劃強調戰略合作要依據某個發展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經營規劃強調合作中直接增加收益。許多上市公司發生多次重組且屢戰屢敗，實質的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的。論文參考網。現在不少企業集團的規劃既不像戰略規劃又不是經營規劃，其原因可能是由于各子公司與集團除了資本關系外并無共同目的。
第八，戰略規劃實施要采取戰略成本監控，既不是生產成本的分析控制，也不是企業財務成本分析控制，而是針對未來的。經營規劃是以收益指標為中心或者利潤指標為中心，實行生產成本和經營成本控制，以求效率、效益最優。
第九，戰略規劃更多體現董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實施監控。凡是捉刀由外腦包辦代做的戰略規劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執行。因為董事長的思想方法沒有得到新的發展。經營規劃則是由總經理根據戰略規劃設計實施的。論文參考網。
第十，戰略規劃的研究制訂絕不能單獨使用系統方法，而主要使用統籌學理論，并在統籌理論的指導下，根據合理性要求，適當應用系統方法。系統方法的有效性限于在邊界清晰、目標明確、信息準確等范圍內才有效。而統籌學理論正是適應不確定情況出發把不可控因素盡量使之成為可管的，使發揮優勢和保持平衡統一起來，以適應未來變化并爭取主動。現在企業制訂戰略規劃通常都用系統方法，雖然在一定程度上理清了一些現實關系，但并未解決對未來的思想方法問題。經營規劃較多是用系統方法，但也必須有統籌思想來指導。
根據戰略規劃與經營規劃的區別，在確立決策權與經營權相對分離的體制下，選擇相應的理論方法制訂規劃，設計不同的評價標準評估規劃，是企業制訂規劃并取得成效的關鍵。
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一、高效的協同管理模式就顯得非常重要。
一、集團管理模式與信息技術戰略規劃
我國加入WTO，加速了國際競爭國內化和國內市場國際化的市場競爭環境的形成，知識經濟、網絡經濟、范圍經濟、全程供應鏈、電子商務的概念，均預示企業邊界發生了變化，集團化的規模經濟、資本配置、戰略協同效應為市場競爭帶來了競爭優勢。我國企業紛紛向集團化管理模式轉變，并尋求新管理模式下的信息化支撐手段與實現策略。
這些向集團管理模式轉變的企業中，一部分是傳統的大中型企業，這些企業以前受管理手段的制約，往往人為地劃小管理單位，使管理工作在統一性和協調性上有所欠缺。另一部分向集團管理模式轉變的企業是近年來快速增長起來的大中型企業，這些企業由于自身不斷壯大，以前的管理模式已經不符合新的管理要求，集團式的管理模式成為這部分企業管理變革的方向。
目前我國企業面臨快速、有效規模化的挑戰。事實上，國際一體化的新經濟時代的企業競爭是全程供應鏈之間的效率與效益的競爭，一些跨國公司在明晰自己的核心競爭力的前提下形成了各自獨特的管理模式，并借助信息化手段進行固化與支持，這種“管理模式+IT支撐”的競爭策略，使得在控制管理成本的基礎上進行規模化發展成為可能。在跨國公司進行擴張時，在新的經濟區域同時推出“管理模式+IT支撐”；在進行管理模式重組時，也必然同時進行IT戰略規劃，以確認IT對新的管理模式的同步支持能力與策略。
通常由于資本運做的動態、管理模式的調整、政策法規的限制與變化、行業特點、投資力度等多方復雜因素，集團級的IT規劃也就顯得復雜、困難和必要。
二、信息技術戰略旨在支持業務戰略與管理模式的實現
戰略一致性模型(StrategyAlignmentModel)是JohnHanderson(1994年，哈佛商學院)提出的一套進行IT戰略規劃的思考框架，近年來得到了廣泛的應用。筆者結合近年來的咨詢實踐，對戰略一致性模型進行了修改，旨在強調IT戰略對集團管理模式的有效支持(見圖1)。
筆者認為，信息技術戰略是指在業務發展戰略與管理模式指導下的企業信息系統的建設目標、總體解決方案、所需資源、實施階段與計劃。信息技術戰略直接支持企業管理模式，間接支持業務發展戰略。IT戰略規劃完成從業務戰略、企業管理模式到IT戰略的轉換。
圖1戰略一致性模型
集團企業IT規劃往往需要解決如下六個問題：
分析與支持業務發展戰略與管理模式
分析企業信息化的現狀與能力
規劃信息化的遠景、目標與藍圖
制定信息化分步實施計劃
設計IT運營管理體系
分析信息化變革能力與風險
三、信息技術戰略規劃的項目計劃與總體思路
信息技術戰略規劃一般可以分為四個階段：
圖2信息技術戰略規劃思路
首先，依據企業的發展戰略、管理模式及業務需要進行IT需求分析，明確信息化的方向及目標，對企業信息化現狀及能力進行綜合分析獲得信息化改進機會點。然后確定企業應用架構藍圖(即明晰業務需求)，根據應用架構藍圖，確定企業應用系統組件架構(即軟件選型)，再根據應用組件架構、信息化技術現狀與趨勢確定技術架構藍圖(即硬件與網絡)，最后制定企業IT行動計劃(把企業信息化項目，分為幾個子項目，分步去做)。
業務發展戰略通常有成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略、多元化戰略等。根據統一規劃原則，IT規劃的范圍應包括集團公司及其分/子公司，因此需要了解戰略體系對各類分/子公司的業務目標與業務策略的分解與要求。
集團管理模式通常有財務管理型(以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門)、戰略管理型(以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門)、操作管理型(通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理)等。事實上，集團式企業對不同類別的分/子公司在不同的時期，往往采取不同的管理模式與手段，進行IT規劃時需要深入分析、區別對待。
IT規劃可以根據投資力度/政策法規/行業特點/行業發展速度/成熟階段/文化差異等因素把分/子公司分類對待，建立差異化IT戰略，統一規劃，分步實施。
四、集團IT運營管理體系設計
企業信息化是一個規劃/實施/運營/改進的循環過程，而企業信息部門必須全程推動，健全IT管理體系、明確集團公司與分/子公司信息部門的職能定位，是保證企業信息系統建設與持續優化有續進行的前提。一個完善有效的IT管理體系應該六個方面的內容：
IT基本原則。基本原則是指為加強IT能力而提出的基本準則和指導性方針，它影響未來IT組件的選擇并促使在集團范圍內IT組織的行動一致。
IT管理策略。IT管理策略將各項管理職能及業務、資源，在各級管理和業務單位，及公司內、外部之間合理地分配和組合。IT管理策略是確定公司各種IT活動間的關系的基本原則和出發點。其中，集中與分散控制模式的選擇，是大多IT規劃時必須考慮的問題，見圖3。
圖3集中與分散控制模式
IT組織機構。從管理運作出發設計集團及各分/子公司的IT組織機構，明確公司各項IT活動的授權和責任。
圖4IT組織機構
IT管理流程。建立、健全IT管理流程(IT年度規劃流程、IT運作支持流程、配置管理流程等)，以實現IT運營管理規范化。
IT體系結構管理。IT體系結構是一個支持業務目標的框架，以指導投資和設計決策，并為IT資產的運用和管理制定標準、接口和公共服務。IT體系結構管理目的在于通過提高IT技術的重用與共享程度，保障公司IT基礎設施的成本效率與互操作性。
資源和技能管理。IT管理運作所需要的人力資源與軟、硬件資源的管理。
五、集團企業信息化藍圖示例
近年來，筆者參與了多個集團型企業的信息化規劃項目。廣州越秀集團是廣州市政府旗下的國有企業，經營范圍主要涉及了9個行業之多，資產總值超過400億的大型集團公司。圖5是筆者給出的廣州越秀集團信息化管理平臺總體架構示意(此處進行了簡化處理)：
圖5非相關多元化集團信息化管理平臺總體架構示例
越秀是一個多行業的非相關多元化企業集團，分業經營是為了解決非相關多元化集團的經營難度問題，以實現專業的人做專業的事。基于廣州越秀集團分業經營的特點，我們建議每個業務板塊分別進行管理模式梳理與信息化藍圖設計。集團的關注點在于財務管控、關鍵人力資源優化與關鍵業務查詢監督等三個方面。
做好戰略管理工作，對于提升建筑項目施工水平具有非常重要的作用。本文從項目發展戰略和項目職能戰略選擇兩個方面來進行了分析。其中，企業發展戰略規劃管理主要從近期戰略方案、中期戰略方案以及遠期戰略方案進行了探討。而企業職能戰略規劃主要從市場營銷戰略、技術創新戰略以及人才戰略三個方面進行了探討。最后得出，只有不斷的有效規劃企業發展戰略以及提升職能戰略水平才能更加有效的提升建筑企業的競爭力，才能讓企業不斷的良性發展。
一、建筑項目施工發展戰略
選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略
方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略
方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略
方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
二、施工企業職能戰略
選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
三、總結
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
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筆者不擬糾纏于“企業是否有戰略規劃能力”這一老生常談的問題，筆者的觀點是承認這種新趨勢（老實說由咨詢公司包辦戰略規劃必將導致企業在策略思維上的低能，這種模式的不足已經有無數慘痛的失敗案例）并為之保駕護航，鑒于企業目前自己獨立所做出的規劃僅僅不過是“戰略思想書”，它常常充滿一廂情愿的想法和有意無意忽視困難的決定，在創造性和高瞻遠矚上也表現得相當蒼白，所以談不上是嚴格意義的“戰略規劃書”。咨詢公司可以憑借自己豐富的經驗和獨有的洞察力進行“二次規劃”使之從“戰略思想書”順利升級到“戰略規劃書”，這種重點從“戰略規劃”到“規劃升級”的轉變可能是未來咨企合作新的潮流。
筆者在時間中發現從戰略思路升級到戰略規劃，需要進行以下的十種關鍵性的檢核：
1、“戰略四步曲”檢核
一個科學的戰略規劃必須能夠反應“戰略四步曲”，即我在哪里、我將往何方、我如何去、如何走好，企業所制訂的“戰略思路”在這方面常常是內容不足和過程殘缺，由于實務的需要他們聚焦精力于“如何去”的問題，對其它方面都不甚清楚，這種偏重于行動的思考而不是偏重于過程的思考不僅使得戰略毫無亮點，而且定向思維會導致其它可能存在的優秀戰略得不到采納。
2、顧客價值檢核
戰略必須能夠體現“顧客價值”，不能創造顧客可感知比較優勢價值的戰略是“偽戰略”，然而目前企業所制訂的“戰略思路”常常忽視或并不重視這一“戰略的營銷導向”，他們常常在BCG矩陣或ANSOF矩陣象下棋一樣地挪動自己的位置，認為這就是“科學”的戰略和美好的明天，他們只著眼于應該做什么而忘記了這一切是否能創造顧客可感知的比較優勢價值，而沒有價值顯然不成其為戰略。
3、資源重點檢核
高明的戰略只解決最關鍵急迫的問題，試圖用有限的資源去解決無限的問題是大多數戰略規劃失敗的原因之一，企業所制訂的“戰略思路”常常有這方面的毛病，除了對財務預算估量較準之外對其它的管理資源預算常常是“謬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重點的資源瞄準重點的目標，其最好的結果也不過是贏得一百次戰斗卻輸掉整場戰爭。
4、匹配性檢核
優秀的戰略必然講求外部機遇威脅與內部優勢劣勢的匹配，然而盡管現在的企業的戰略規劃人員已經熟練掌握了SWOT戰略矩陣的技巧，但如果這個S、W、O、T不明顯或者潛層因素沒有得到有效的識別，矩陣將把你帶入錯誤的方向，前面將殺機四伏。
5、延伸性檢核
有價值的戰略一定具備延伸性，也就是說假定如果我們進入多元化領域至少戰略的核心層能夠不經大的修改同樣能適用，而這正是企業所制訂的“戰略思路”軟檔所在，他們常常帶有鮮明的現有業務模式的烙印因而深深地束縛于“戰略剛性”之中，一旦進入或被迫進入不相關的領域，原來的戰略迅速失效同時還會妨礙新的戰略能力建立。這就是為什么很多企業在自己熟悉的領域光芒四射而進入陌生的行當就夕照空山的原因所在。
6、獨特性檢核
戰略之所以成其為戰略，是因為其獨特而不可復制，每個人都能想到、都能履行絕不可能有效，道理很簡單，因為不可能所有人都能成功，遺憾的是在企業所制訂的“戰略思路”中老生常談占多數，所擬定的戰略常常是在通常情況下的通常思維，他們看不到在平衡的局部下潛藏者不平衡，而這正是采取獨特戰略用一根杠桿撬動地球的支點所在。
7、可持續性檢核
人所周知，戰略的目的之一在于塑造可持續的競爭優勢，對優勢最大的考驗則在于競爭，它必須不會被競爭所抵消。由于競爭格局總是在快速變化的，過去的關鍵成功因素在現在總是顯得不太靈光，對這一點的忽視使得企業所制訂的“戰略思路”常常眼界狹小和可持續性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我們必須重新審視戰略突破性和戰略持續性兩者的關系。
8、配套性檢核
企業所制訂的“戰略思路”常常注重表面上的“可能”而忽視深層次的“可行”，筆者的確看到過企業制訂的大膽一針見血的戰略，但同時深信永遠不能得到貫徹執行，因為不具備組織上、流程上、績效管理上和企業文化上的配套措施，猶如無軌的列車跑得越快傷亡得越慘重。戰略倘若只需要涉及到業務的話，那么文本就可以解決所有的問題，然而戰略實際上不可避免地需要配套，這就需要血、汗、淚。
9、柔性檢核
未來不確定的程度絕對大于確定的程度，所以只有具備從一種戰略向另一種戰略轉換的柔性才能讓我們處變不驚，目前企業所制訂的“戰略思路”實際上是從一條路跑到黑，可能是過分執著于“好的戰略應該堅持一百年”，卻忽視了一百年以后我們都已經死去。事實上，“以不變應萬變”更多的只是一種理想狀態，現實主義的做法只能是“以變制變”，而要如此，戰略必須具備柔性。
關鍵詞：企業管理；戰略規劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。
1 合理制定企業戰略規劃內容要素
戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業戰略的價值分析
企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：
2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標
遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法
戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的
實施。
2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇
明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。
2.4 戰略規劃使企業有效整合資源
集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰略提高企業風險防控能力
任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。
3 企業戰略規劃存在的失誤分析
企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。
3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位
任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。
3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及
很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。
3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性
企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。
4 五大發展理念指導編制戰略規劃
在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰略規劃實施的保障體系
戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。
5.2 建立業務保障體系
根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業文化體系
適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。
參考文獻
[1] 陳國鐵.論企業的生態化供應鏈管理[J].企業技術開 發，2008，（11）.
