發(fā)布時間：2023-08-12 09:14:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展模式
以品牌為引領
園區(qū)發(fā)展應以品牌為引領，以培育骨干企業(yè)和催生產(chǎn)業(yè)鏈為重點。品牌包括園區(qū)品牌、企業(yè)品牌和園區(qū)的自主活動品牌等多種類型，最好以打造自主品牌為主，同時引進一些高端品牌，形成品牌的聯(lián)動和綜合影響力。品牌增值是通過自主品牌和聯(lián)動品牌來體現(xiàn)的，自主品牌的價值不僅在于促進經(jīng)營，還在于無形資產(chǎn)的積淀和可持續(xù)發(fā)展。園區(qū)整體品牌和專業(yè)內(nèi)容創(chuàng)意與服務公司及其園區(qū)所合作的各個品牌之間存在互動關系，可以通過各種品牌積累來形成對園區(qū)整體品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)可以致力于打造中原首屈一指的“少林禪武文化”核心品牌，塑造強勢“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”聯(lián)動品牌，同時帶動各子品牌的市場推廣，形成“風中少林”、“禪宗少林音樂大典”、“國際武術文化論壇”、“嵩山論壇”、“禪文化國際論壇”等文化品牌系列，使“少林禪武文化”品牌成為國內(nèi)、國際家喻戶曉的馳名品牌。
大眾化、平臺化和可復制化
作為文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，園區(qū)經(jīng)營的基本定位需要考慮與“產(chǎn)業(yè)”發(fā)展理念相適應，體現(xiàn)大眾化、平臺化、可復制化的基本要素。大眾化就是緊緊把握市場的需求，堅持以大眾導向為主。要鎖定核心顧客的消費需求，創(chuàng)意生活，同時綜合運用渠道資源，分類提供各層次產(chǎn)品和服務，全方位覆蓋相關消費需求。大眾化應重點從內(nèi)容方面思考和策劃，開發(fā)有體驗價值的文化產(chǎn)品。首先要充分利用和挖掘內(nèi)容產(chǎn)品的體驗價值，滿足消費者的休閑娛樂需求。例如，音樂產(chǎn)業(yè)基地的音樂體驗是全景式體驗，包括全類型音樂體驗、駐地觀賞體驗、駐場互動體驗、自主體驗、音樂茶座及關聯(lián)體驗、活動觀賞體驗、活動參與體驗、與明星互動體驗、新媒體體驗、鑒賞與教育體驗等體驗形態(tài)和類別。此外還得注重開發(fā)或挖掘特色體驗項目，形成差異化。根據(jù)創(chuàng)意內(nèi)容等資源的特點，以企業(yè)為運作主體開發(fā)具有差異化的、可持續(xù)的、具有知識產(chǎn)權和品牌價值的項目，并形成無形資產(chǎn)積累和品牌沉淀。
平臺間的融合
文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設要致力于形成園區(qū)的物理平臺與虛擬平臺互動融合。通過打造物理平臺和虛擬平臺，形成平臺的聯(lián)動和資源整合。比如，可以以園區(qū)的經(jīng)營管理公司為主經(jīng)營物理平臺，以專業(yè)服務公司為主經(jīng)營虛擬平臺，園區(qū)管委會同時負責兩個平臺的協(xié)調(diào)與聯(lián)動經(jīng)營。平臺化應重點從渠道角度思考和策劃建設若干個平臺，至少包括內(nèi)容交易平臺、內(nèi)容傳播平臺、產(chǎn)業(yè)信息平臺、經(jīng)營管理人才培養(yǎng)平臺、創(chuàng)業(yè)融資支持平臺、創(chuàng)意產(chǎn)品交易平臺等。
文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的商業(yè)模式
構建相應的產(chǎn)業(yè)鏈
園區(qū)要通過活動和合作延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成園區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈、園區(qū)與活動產(chǎn)業(yè)鏈、園區(qū)活動與新媒體產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)鏈的整合。
例如，音樂產(chǎn)業(yè)基地可以從細分產(chǎn)業(yè)鏈結構的角度，形成以音樂原創(chuàng)活動、選秀活動、藝人經(jīng)紀、內(nèi)容提供、延伸產(chǎn)品開發(fā)等縱向產(chǎn)業(yè)鏈和新媒體體驗、時尚產(chǎn)業(yè)配套、自主活動體驗、交流與合作等橫向產(chǎn)業(yè)鏈，以及其他配套為第一形態(tài)的細分產(chǎn)業(yè)鏈，以園區(qū)、媒體和企業(yè)向外經(jīng)營為第二形態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈。
具體盈利模式
園區(qū)的商業(yè)模式應包括園區(qū)投資人和其中的企業(yè)兩個方面，園區(qū)應主要依靠吸引或培育企業(yè)來賺錢，注重企業(yè)的成長性。相應地，園區(qū)的盈利模式依靠四種收入：自有或合資公司經(jīng)營收入和企業(yè)增值、投資公司投資收益（股權或債權收益）、物業(yè)收入（租金和服務收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司經(jīng)營和投資收入為主要收入來源。
例如，音樂產(chǎn)業(yè)基地應以音樂現(xiàn)場體驗（LIVE）和參與為核心，打造系列產(chǎn)品。通過打造參與性和體驗性的若干核心活動品牌，吸引本地和外地音樂愛好者和音樂消費者全面參與，形成集聚人氣的氛圍。產(chǎn)業(yè)基地應以具有獨特性的音樂產(chǎn)品及其產(chǎn)業(yè)鏈結構的商業(yè)模式，依托物理平臺和商業(yè)平臺，充分挖掘資源和潛力，形成主題公園的商業(yè)模式、公司發(fā)展的商業(yè)模式及其聯(lián)動發(fā)展的商業(yè)模式。
內(nèi)容摘要：本文基于集團管控理論，結合我國資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，對其管控模式的構建提出了初步設想和建議。
關鍵詞：資產(chǎn)管理公司 商業(yè)化轉(zhuǎn)型 管控模式
集團管控的理論內(nèi)涵
根據(jù)企業(yè)管理理論，集團管控的核心含義是指集團總部對下屬分公司及控股子公司采用的管理控制方式，其目的是為了更好地發(fā)揮綜合化集團的規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟等效應。
集團管控主要包括管控平臺和管控模式兩個方面。管控平臺包括公司治理和組織架構，建立管控平臺是實施集團管控的重要基礎。一方面，公司治理是企業(yè)運行最核心的內(nèi)容之一，相當于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)運行所涉及到的管理體系、業(yè)務體系、權利體系和利益體系全部是從公司治理這個中心延伸發(fā)展起來的。另一方面，搭建完整的管控平臺，必須建立多個子系統(tǒng)進行支撐，建立與母公司管控相匹配的組織架構，如直線制、職能制、直線―職能制、事業(yè)部制、模擬分權制和矩陣制等形式。在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在，以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線-職能制等多種形式。目前流傳最為廣泛的集團管控類型劃分方式，是戰(zhàn)略管理大師古爾德等人最早提出的“集團管控三分法”，即財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。這三種管控模式各有特點（見表1），現(xiàn)實中企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，并隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行動態(tài)調(diào)整。
資產(chǎn)管理公司發(fā)展狀況和未來戰(zhàn)略定位
2007年以來，信達、華融、長城、東方四家資產(chǎn)管理公司根據(jù)新的形勢和要求，不斷改變原來單一的專業(yè)化管理處置不良資產(chǎn)的經(jīng)營格局，努力拓展多種業(yè)務模式，逐步形成了以資產(chǎn)管理為主，擁有金融租賃、證券、信托、保險、基金、房地產(chǎn)等多個子公司平臺的綜合金融服務體系，基本擺脫了對政策性業(yè)務的依賴，為商業(yè)化轉(zhuǎn)型奠定了一定基礎。根據(jù)目前四家資產(chǎn)管理公司發(fā)展現(xiàn)狀可以判斷，未來通過商業(yè)化轉(zhuǎn)型和改制，四家資產(chǎn)管理公司將繼續(xù)加強資產(chǎn)管理者和綜合金融服務商的建設，最終向市場化、綜合化、多元化、國際化的金融控股集團發(fā)展。在此戰(zhàn)略定位下，商業(yè)化轉(zhuǎn)型后的資產(chǎn)管理公司，必須在治理結構上建立符合現(xiàn)代公司的治理準則和規(guī)范，在組織架構上突出主業(yè)，對辦事處和子公司的相關業(yè)務進行專業(yè)化組織協(xié)調(diào)和管理，在管控模式上根據(jù)內(nèi)外部具體約束條件，靈活選擇和綜合運用戰(zhàn)略控制、運營控制和財務控制等方式。
商業(yè)化轉(zhuǎn)型中資產(chǎn)管理公司的管控困境
（一）母子公司治理機制不完善
當前，四家資產(chǎn)管理公司中，信達已完成股份制改革，初步建立了較規(guī)范的公司治理結構，但單一股權問題仍未解決。其他三家資產(chǎn)管理公司還處在商業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中，單一股權結構和行政色彩較濃的管理模式?jīng)Q定了它們還不是完全商業(yè)化的經(jīng)營機構，仍待建立規(guī)范的母子公司治理結構。
（二）集團主業(yè)核心競爭力不強
近兩年，四家資產(chǎn)管理公司通過商業(yè)化轉(zhuǎn)型，市場化運營能力有了顯著提高，但與業(yè)界先進水平以及國內(nèi)外成熟金融控股集團相比，集團主業(yè)在相關產(chǎn)品和服務等方面仍存在很大差距，核心競爭力不強。這主要由于在中國經(jīng)濟持續(xù)快速增長的十年間，大多數(shù)地區(qū)銀行的不良資產(chǎn)率已降至低位，且大多數(shù)銀行自身也逐步具有管理不良資產(chǎn)的機構和能力，不良資產(chǎn)的市場釋放量大大減少。因此，以不良資產(chǎn)管理業(yè)務為單一主業(yè)來支撐中國華融的長期發(fā)展具有一定局限性，需要賦予資產(chǎn)管理業(yè)務新內(nèi)涵，不斷拓展輔助資產(chǎn)管理業(yè)務發(fā)展的新手段。
（三）總部管理和服務未能有效滿足業(yè)務發(fā)展需要
目前，四家資產(chǎn)管理公司均擁有多家子公司平臺和辦事處、營業(yè)部，子公司平臺涉及的經(jīng)營范圍和業(yè)務領域明顯擴大，辦事處商業(yè)化發(fā)展勢頭迅猛，業(yè)務規(guī)模快速增長。但與此同時，各家公司總部的服務、管理、資源調(diào)配和開拓創(chuàng)新等方面的能力未能充分滿足辦事處、子公司的業(yè)務發(fā)展需要。如在風險管理方面，目前還未建立起系統(tǒng)的集團風險指標體系，在風險價值計量、風險識別、分析技術和方法等方面的管理還有待進一步科學化和系統(tǒng)化。在經(jīng)營授權方面，辦事處接受總部下達的收入、利潤等自負盈虧指標，但與其它金融機構相比，在經(jīng)營上缺乏一定的自，各類業(yè)務均需報總部或子公司審批，降低了業(yè)務流程的效率。
（四）協(xié)同效應發(fā)揮不充分
金融控股集團的一個主要目標是獲得協(xié)同效應，要實現(xiàn)這一效應，除集團各組成部分應密切協(xié)作外，還需要母公司具有強大的橫向協(xié)調(diào)能力和信息共享服務能力。而這對于擁有眾多控股子公司、辦事處以及管理層級的資產(chǎn)管理公司來說，更是一種需要不斷加強的能力，但當前各家公司的業(yè)務協(xié)同效應仍未充分發(fā)揮。如總部對不同業(yè)務和經(jīng)營主體還缺乏有效協(xié)調(diào)，綜合經(jīng)營效應不明顯。子公司和辦事處單體經(jīng)營聯(lián)合的特征還比較突出，綜合經(jīng)營和一體化管理優(yōu)勢不明顯，在簡單的合作中還不能有效地將單一的產(chǎn)品或服務延伸為產(chǎn)品鏈、價值網(wǎng)，實現(xiàn)綜合化效應最大化。
改制后集團組織架構和管控模式選擇路徑
（一）公司管控的總體目標
綜合來看，資產(chǎn)管理公司實施有效管控的總體目標應是：在組織上減少環(huán)節(jié)，實現(xiàn)扁平化管理；在執(zhí)行上強調(diào)統(tǒng)一、高效，保證運作效率；在資源整合上，發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)1+1>2；在風險控制上，主動、高標準地適應監(jiān)管要求，實現(xiàn)公司的穩(wěn)健發(fā)展。
（二）組織架構設計原則
1.符合戰(zhàn)略規(guī)劃原則。集團的組織架構和管控模式必須遵從以上關于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和各主體的功能定位，才能成為公司戰(zhàn)略發(fā)展框架下的有機組成部分。
2.符合公司現(xiàn)狀原則。優(yōu)化集團組織結構和管控模式，公司必須切實考慮轉(zhuǎn)型發(fā)展目標對組織管理模式進行變革的要求，根據(jù)內(nèi)外部具體的約束條件，靈活選擇和設計合適的模式。
3.符合靈活性原則。組織架構和管控模式不是一成不變的，而是隨集團發(fā)展的不同階段不斷演進的。在向目標組織架構邁進的過程中，需要有過渡期方案，保證組織架構的平穩(wěn)演進。
（三）改制后公司組織架構設計
參照信達改制后的模式，改制后資產(chǎn)管理公司的辦事處可全部轉(zhuǎn)型為分公司，集團公司既包括按區(qū)域劃分的分公司，也包括按不同行業(yè)劃分的子公司。從組織架構服從集團戰(zhàn)略的角度考慮，可借鑒德意志銀行模式，將總部部門分為前臺業(yè)務部門和后臺職能部門兩大部分，以客戶需求為中心對集團業(yè)務進行梳理，對辦事處業(yè)務按集團業(yè)務條線進行管理，并將子公司納入業(yè)務條線協(xié)調(diào)管理。改制后公司的組織架構可采用圖1所示模式。
（四）改制后管控模式選擇與實施途徑
1.總部對辦事處（分公司）的管控。根據(jù)資產(chǎn)管理公司商業(yè)化業(yè)務發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理公司在項目審批、財務資源經(jīng)營、人事管理等方面分類適度放寬權限，給予辦事處（分公司）一定自，與其商業(yè)化考核任務相匹配。對辦事處（分公司）的考核政策更加細化且符合業(yè)務特點。總部可進一步修正考核指標體系，鼓勵辦事處（分公司）通過多做精品項目，在成本一定的情況下，獲取更多的收入，盡快實現(xiàn)由處置資產(chǎn)實現(xiàn)利潤的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤的發(fā)展模式。在資源配置方面，建議根據(jù)業(yè)務合理配置資源，通過資源配置引導和鼓勵辦事處多元化、綜合化、創(chuàng)新性開展業(yè)務，提高資源使用效率。
2.總部對子公司的管控。戰(zhàn)略管理方面。在戰(zhàn)略制定方面，應建立科學的評估標準，對戰(zhàn)略選擇進行決策，制定領導各金融平臺的中長期戰(zhàn)略，審批金融子業(yè)務的戰(zhàn)略方向，將整體戰(zhàn)略分解為清晰的階段性目標和戰(zhàn)略舉措，以及將戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為金融單位的經(jīng)營目標。但在戰(zhàn)略管理過程中，不應干預個體的經(jīng)營策略，包括金融單位貫徹戰(zhàn)略的具體實施策略以及金融單位為達到經(jīng)營目標而制定的經(jīng)營計劃。對于戰(zhàn)略實施效果定期進行測評和反饋，并根據(jù)測評結果對戰(zhàn)略規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。
風險管理方面。首先，公司圍繞總體經(jīng)營目標，應當建立集團總體風險管理戰(zhàn)略，通過全面風險管理，從集團戰(zhàn)略上進行風險控制，確保將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。其次，有效搭建公司風險管理組織體系。風險管理組織體系是風險管理的組織基礎，應包括風險管理的最高決策機構―風險管理委員會，風險管理的日常管理機構―風險管理部門，風險管理的執(zhí)行機構體系―包括各業(yè)務職能部門（業(yè)務管理部、審批中心、法律部、審計部、人力資源部、各子公司、各崗位）。母子公司風險管理部門的職責和重點應有所區(qū)別。再次，明確主要風險管理職能部門的職責分工。同時，逐步完善風險管理技術體系。主要以業(yè)務線為基礎對公司風險分別進行度量與管理，加快風險預警指標體系的研發(fā)。最后，還需建立風險隔離機制。防火墻的設立要把握好度的問題，努力實現(xiàn)既能合理利用金融控股公司的優(yōu)勢，又能有效防范金融風險的目的。
財務管理方面。資產(chǎn)管理公司總部應整合財務資源，對子公司和辦事處的財務管理工作給予更多深層次的指導，從集團角度控制財務風險，達到集團利益最大化。因此，集權的財務管理是資產(chǎn)管理公司適合選擇的模式。通過建立集中、統(tǒng)一的財務管理模式，有利于實現(xiàn)公司整體利益最大化，有效防范公司經(jīng)營風險，實現(xiàn)對子公司管理層的激勵與約束。
信息管控方面。在公司統(tǒng)一信息管理平臺建設的要求下，公司信息科技部門應始終圍繞公司商業(yè)化業(yè)務轉(zhuǎn)型和新業(yè)務發(fā)展的需要，構建業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、服務系統(tǒng)三大體系。采用相對集中的IT管控模式，在集團建立信息管理中心，作為全集團信息資源的管理者和信息服務的提供者，負責全集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃、所有業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)、新技術平臺的研發(fā)、信息運營維護、基礎架構服務和數(shù)據(jù)管理分析。
協(xié)調(diào)子公司與辦事處（分公司）的業(yè)務合作。資產(chǎn)管理公司總部應從完善組織體系與管理機制入手，制定適應交叉銷售需要的整體策略，從而有效實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同效應。如總部相關協(xié)調(diào)部門可積極引導各子公司及辦事處（分公司）之間開展合作，并引導雙方利益合理分配，在集團內(nèi)部及時交流金融合作經(jīng)驗和金融產(chǎn)品設計經(jīng)驗等。
參考文獻：
信息時代的來臨，催生了網(wǎng)絡化與多個行業(yè)的相結合，也讓影視文化產(chǎn)業(yè)發(fā)生著深刻的變化，為影視文化帶來了新商機。從2015 年開始，互聯(lián)網(wǎng)打通了文化領域的產(chǎn)業(yè)鏈，讓跨界融合成為一種新的趨勢，改變著人們的文化消費習慣。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
（一）從產(chǎn)業(yè)鏈的延伸轉(zhuǎn)化為價值鏈延伸
據(jù)《2016-2021 年中國影視廣告行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》顯示，目前網(wǎng)絡化市場展現(xiàn)出強大的產(chǎn)業(yè)鏈延伸效應，打破了以往封閉式的利索單元，推動以創(chuàng)意為源頭，串聯(lián)影視產(chǎn)業(yè)的新型模式建立，形成多個點的利潤流，像是《爸爸去哪兒》這類親子節(jié)目，結合了廣告、電影、旅游等模式，收到了良好的受眾效果。我國的影視產(chǎn)業(yè)近幾年得到了快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈也在不斷完善，但依然呈現(xiàn)附加值低的特點，模式相對單一。成本要與資源的整合相匹配。就拿《中國好聲音》為例，一面學員唱歌老師轉(zhuǎn)身，一面充分利用平臺資源進行推廣，接二連三地連著辦了好幾季，而且一直在辦，迅速在消費者心中建立了口碑效應，這正是一個成功的可借鑒的案例。在互聯(lián)網(wǎng)的影響之下，要實現(xiàn)價值的有效整合，通過多元化的內(nèi)容，實現(xiàn)跨界同盟，以立體化運作方式達到運營效果的最大化。
（二）由平臺為王向內(nèi)容為王轉(zhuǎn)變
在互聯(lián)網(wǎng)領域，平臺提供了橋梁和媒介。包含技術、零售、娛樂等諸多資源的整合，完成交易的過程。在相當長的一段時間里，平臺化建設成為主流，成為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要符號。一方面平臺可以創(chuàng)造更多利潤，另一方面平臺沒有界限，可以無限拓展。但有了平臺做基礎以后，更加需要有內(nèi)容作為保障。產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)乏力、疲軟的狀況，再優(yōu)質(zhì)的平臺也會形成產(chǎn)業(yè)低水平化的循環(huán)。拓展互聯(lián)網(wǎng)影視產(chǎn)業(yè)，就要實現(xiàn)“內(nèi)容為王”的轉(zhuǎn)變，第一，做好品牌化升級，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容原創(chuàng)，建立口碑，打破同質(zhì)化的規(guī)律，做強品牌價值；第二，采用大企業(yè)驅(qū)動模式，依靠大企業(yè)、大平臺的流量來強化影視文化產(chǎn)業(yè)的根基；第三，推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式的建立，建立影視產(chǎn)業(yè)文化基地，挖掘影視資源，培養(yǎng)大批優(yōu)秀人才，共同構建影視行業(yè)全新的商業(yè)發(fā)展模式。
（三）裂變式營銷向以客戶價值為導向轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)營銷模式呈現(xiàn)全渠道、互動性等方面的特征，結合新興技術成果，把小眾熱點不斷放大，拓展節(jié)目影響力和商業(yè)價值，實現(xiàn)裂變式營銷。裂變式營銷雖然可以撒網(wǎng)式挖掘客戶資源，但畢竟是從營銷的角度出發(fā)的，而不是從客戶價值角度出發(fā)。影視商業(yè)模式的運作仍需要做到以客戶為導向。兼顧客戶的視覺體驗和效果。圍繞客戶需求，鎖定目標市場，達到引起顧客共鳴的效果。
互聯(lián)網(wǎng)時代影視文化新商業(yè)模式變革
當下，“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維已經(jīng)貫穿了影視產(chǎn)業(yè)的始終，促進影視文化商業(yè)模式朝著一個全新的轉(zhuǎn)型期蛻變過渡。改變了傳統(tǒng)思維的營銷模式，也更新了人們溝通、交流的社交方式。實現(xiàn)信息與內(nèi)容的互相聯(lián)通，用互聯(lián)網(wǎng)思維解讀知識產(chǎn)業(yè)結構，探尋影視產(chǎn)業(yè)的新業(yè)態(tài)，重塑影視文化產(chǎn)業(yè)鏈及商業(yè)模式。
（一）互聯(lián)網(wǎng)時代影視傳播結構變革
深耕國際互聯(lián)網(wǎng)二十余載，我國網(wǎng)民的認知也在發(fā)生著蛻變，在摸索中逐漸深入，不斷向前。從互聯(lián)網(wǎng)到“互聯(lián)網(wǎng)+”，不僅是價值應用的變革，更是傳播結構的顛覆性改變。互聯(lián)網(wǎng)除了傳遞信息以外，更承載和連接著用戶的需求。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，社會資源要素發(fā)生了新的改變，實現(xiàn)著傳播結構的重構。互聯(lián)網(wǎng)催生了時代影視產(chǎn)業(yè)結構變革，創(chuàng)造了影視產(chǎn)業(yè)全新的業(yè)態(tài)和模式結構，實現(xiàn)傳統(tǒng)影視行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。把握好影視發(fā)展的層次和階段，結合新技術的創(chuàng)新和推廣應用，挖掘新的需求。在互聯(lián)網(wǎng)和影視產(chǎn)業(yè)兩大方面拓展新的商業(yè)模式，擴張新的影視產(chǎn)業(yè)版圖。
（二）互聯(lián)網(wǎng)時代影視文化開拓新模式
互聯(lián)網(wǎng)進入影視產(chǎn)業(yè)是一個二者相融合的過程，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，快速擴張和發(fā)展影視產(chǎn)業(yè)。就拿互聯(lián)網(wǎng)三巨頭百度、阿里和騰訊來說，都在文化領域里不斷拓展自己的業(yè)務范疇，市場份額和產(chǎn)值也在逐年增加，影視產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)通，依托內(nèi)容優(yōu)勢，促進產(chǎn)業(yè)升級，目前的新型企業(yè)有影娛公司、互聯(lián)網(wǎng)影視公司等形式。互聯(lián)網(wǎng)加快了文化產(chǎn)業(yè)的融合思路。影視產(chǎn)業(yè)融合的新趨勢主要從以下幾個方面展開:第一種是影視文化產(chǎn)業(yè)的內(nèi)融合，以數(shù)字化作為依托，以新興數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)為基礎，與網(wǎng)絡視頻強強聯(lián)袂，在新技術的引領下，使影視產(chǎn)業(yè)具備新的發(fā)展方式。（三）互聯(lián)網(wǎng)開拓影視文化全新商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)思潮之下，影視文化新模式更多強調(diào)一種連接，“互聯(lián)網(wǎng)+”影視文化產(chǎn)業(yè)是通過社會化的方式聚集更多消費者，讓研發(fā)、創(chuàng)意的各個環(huán)節(jié)都有消費者參與其中，成為企業(yè)的粉絲和成員。與客戶緊密銜接起來，開啟創(chuàng)新模式。影視文化同樣也需要基礎設施的支撐，以互聯(lián)網(wǎng)作為商業(yè)創(chuàng)新的基礎，依賴基礎設施進行云計算、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)之間的智能終端連接。利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，增強企業(yè)的數(shù)據(jù)線整合能力，擺脫完全依賴影視設備的習慣，與時俱進跟隨云技術的發(fā)展，通過影視設備以及數(shù)據(jù)云端連接，增強互聯(lián)網(wǎng)應用的便捷性，提高影視文化商業(yè)運營能力，提高實效性和效率。互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術也是在不斷更新的過程，影視文化商業(yè)模式也在發(fā)生變化，信息和地理位置發(fā)生著連接和互動，增強同互聯(lián)網(wǎng)之間的聯(lián)結能力。
（四）互聯(lián)網(wǎng)時代下影視文化新商業(yè)融資模式發(fā)生改變
影視文化產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展離不開資金的支撐，內(nèi)容創(chuàng)新和科技創(chuàng)新的融合，類似這樣高風險的行業(yè)很難通過銀行貸款、上市融資、債券信托等融資渠道進行融資。互聯(lián)網(wǎng)的技術更新催生了影視行業(yè)創(chuàng)新，對一些小型的影視文化產(chǎn)業(yè)來說，投資意味著高風險，收益難控制。衍生出來了眾籌的融資模式，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺進行籌資，將優(yōu)秀的影視文化作品到網(wǎng)上，吸引更多人投資，為影視文化獲得一定的資金支持和保障。也切實解決了中小型影視文化企業(yè)融資難的問題。也透過這樣的營銷手段，讓文化創(chuàng)意與客戶之間的距離更近，同時也能精準地定位到客戶的需求，接受市場的及時性反饋。精準地定位客戶的個性化需求，降低市場投入風險，鼓勵影視文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意度的提升。
（五）影視文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入快車道
互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的迅速崛起，促使影視文化產(chǎn)業(yè)融合度的加深，傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)式的模式也在發(fā)生深刻變革。在網(wǎng)絡推動下，數(shù)字產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，依托數(shù)據(jù)支撐和內(nèi)容生產(chǎn)，完成消費環(huán)節(jié)個性化、網(wǎng)絡化、輿論化、娛樂影視節(jié)目，已經(jīng)對人們的價值觀念造成了嚴重的沖擊，我國影視文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)完成了由初始、崛起、成長、過渡、成熟的階段。正在向創(chuàng)新的階段不斷邁進。不斷完善體系，賦予嶄新的時代內(nèi)涵。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，影視文化產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為電視傳播不可忽略的重要力量，同時也需要一個正確的方式和策略對影視文化產(chǎn)業(yè)進行指引。影視文化產(chǎn)業(yè)類型與日俱增，不僅是機遇，還是壓力和挑戰(zhàn)。更關鍵的是將會引發(fā)一系列層出不窮的問題。影視文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展是未來文化產(chǎn)業(yè)的大勢所趨。需要我們以正能量的方式傳遞。影視文化產(chǎn)業(yè)逐漸形成了產(chǎn)業(yè)鏈模式，需要通過不同的渠道竭盡所能為顧客提供服務，迎合大眾化，差異化的發(fā)展趨勢，來滿足客戶的需求。沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，創(chuàng)立出一種全新的服務模式。影視文化樣式多元化，服務理念與時俱進，融合了社會發(fā)展的時代元素，立足于改革，同時又對舊的體制加以更新，充分發(fā)揮主觀能動性，在服務中，更加接地氣，迎合大眾的口味，以貼心的服務滿足客戶。一切從觀眾中來，又到服務于觀眾的需要中去。以獨特的方式占據(jù)服務業(yè)發(fā)展的市場。形成影視產(chǎn)業(yè)鏈結構，拉動相關產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、服務業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。以不變的服務準則和程序作為航標，應對瞬息萬變的發(fā)展市場，但在此過程中需要靈活變通。在影視文化產(chǎn)業(yè)的市場上，大家采用的都是普遍化的傳播模式，沒有新鮮感，也沒有多少企業(yè)敢去嘗試新的娛樂模式，在困惑的漩渦中左右周旋，這樣只會只退不進，越陷越深。個性化的服務方式，作為一種新興的宣傳類型，不容易被人所熟知。也是它市場面狹小的重要根源。開拓市場，與國際化接軌，使影視文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更加出人意料。
總結
互聯(lián)網(wǎng)時代到來，不僅推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，也帶動著影視文化產(chǎn)業(yè)高速運轉(zhuǎn)，無論是從科研，還是文化領域，影視產(chǎn)業(yè)都起到了舉足輕重的作用。抓住互聯(lián)網(wǎng)契機，探索影視文化新模式。
參考文獻
1. 媒介融合催生了文化新業(yè)態(tài)。
近年來互聯(lián)網(wǎng)技術不斷升級，驅(qū)動媒介融合呈加速發(fā)展態(tài)勢，掀起了信息、電信、文化、娛樂、傳媒、出版、金融等產(chǎn)業(yè)跨界融合的浪潮，不同形態(tài)的傳媒機構迅速打破媒介形態(tài)藩籬組成信息生產(chǎn)和運營聯(lián)盟，通過相互滲透與補償、相互連接與適應，形成新的文化產(chǎn)業(yè)增長點。電信運營商做手機閱讀業(yè)務，電視臺做網(wǎng)站平臺和手機APP，互聯(lián)網(wǎng)公司做智能電視產(chǎn)品，不同企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)邊界越來越模糊，產(chǎn)業(yè)鏈延伸越來越深入，媒介融合在重構媒介生態(tài)的同時，也促進了文化產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)。
2. 新媒體產(chǎn)業(yè)成為文化產(chǎn)業(yè)的主要組成部分。
由網(wǎng)絡催生的數(shù)字化生產(chǎn)與傳播、數(shù)字化管理與消費，讓新型傳媒產(chǎn)業(yè)如虎添翼，成為成長最快的文化產(chǎn)業(yè)形態(tài)，傳統(tǒng)的傳媒產(chǎn)業(yè)也紛紛搭上互聯(lián)網(wǎng)快車。如果以數(shù)字化作為劃分文化產(chǎn)業(yè)的標準，那么中國文化產(chǎn)業(yè)將分成傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)和數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)兩個陣營。前者包括傳統(tǒng)媒體、演藝、旅游、工藝品等行業(yè)，后者包括數(shù)字新聞、數(shù)字廣播、數(shù)字電視、數(shù)字出版、數(shù)字電影、數(shù)字廣告、數(shù)字音樂、數(shù)字游戲等行業(yè)。顯然，后者增長更快，體量也更大。
3. 互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了新一輪文化企業(yè)兼并重組。
文化企業(yè)長于內(nèi)容制作，互聯(lián)網(wǎng)公司長于新媒體渠道，兩者的聯(lián)姻將突破規(guī)模瓶頸，有助于培育核心競爭力，創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)企業(yè)的提質(zhì)轉(zhuǎn)型，甚至催生新的文化產(chǎn)業(yè)航母。互聯(lián)網(wǎng)帶來的兼并重組通常有兩種方式：一是文化企業(yè)投資、并購互聯(lián)網(wǎng)公司，比如華誼兄弟子公司華誼互娛收購賣座網(wǎng)51%的股份、宋城演藝收購在線視頻網(wǎng)站“六間房”等。二是互聯(lián)網(wǎng)公司投資、并購文化企業(yè)。以資本換取發(fā)展時間、人才和商業(yè)資源，互聯(lián)網(wǎng)觸發(fā)的市場洗牌，還將不斷引發(fā)文化企業(yè)新的兼并重組。
>> 組織能力的突破 美國數(shù)字出版的產(chǎn)業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式 技術與商業(yè)模式協(xié)同的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究 顧客價值與組織能力的關系研究 茶葉產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式分析 信息組織能力與信息創(chuàng)新方法培育探討 小學階段組織能力的培養(yǎng) 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系 商業(yè)模式的復制與調(diào)適 數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)運作機理與商業(yè)模式研究 產(chǎn)業(yè)增長路徑與商業(yè)模式創(chuàng)新 臺灣植物工廠產(chǎn)業(yè)發(fā)展與商業(yè)模式 產(chǎn)業(yè)生態(tài)整合與商業(yè)模式創(chuàng)新 社會創(chuàng)業(yè)組織商業(yè)模式的案例分析 導航產(chǎn)業(yè)需要更開放的商業(yè)模式 文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新對策探討 全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的邏輯（下） 文化演出產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新 組織語言：挖掘組織能力發(fā)展的深層力量 商業(yè)模式與戰(zhàn)略 常見問題解答 當前所在位置：.
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中國是四大文明古國之一，悠久的歷史、燦爛的文化曾被無數(shù)人贊揚和歌頌。雖然我們目前還不是一個文化強國，但我們正在路上。西安曲江文化產(chǎn)業(yè)風險投資有限公司（以下簡稱“曲江風投”）就是無數(shù)默默無聞的鋪路人之一。公司總經(jīng)理樊崇鈞與本刊記者就文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意義及價值問題進行了一次深入的對話。
掘金文化產(chǎn)業(yè)
《投資與合作》：請您談一下當前中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的狀況和水平。
樊崇鈞：文化產(chǎn)業(yè)在中國屬于新興產(chǎn)業(yè)，在國民生產(chǎn)總值中所占比例很小，只有3%。而美國、日本等文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達的國家，文化產(chǎn)業(yè)在國民總產(chǎn)值中的占比已達到了20%～30%。從數(shù)據(jù)可以看出，中國與發(fā)達國家相比還有很大差距。同時，目前國內(nèi)還沒有產(chǎn)生像迪士尼、默多克新聞集團那樣的國際化文化巨頭。中國的動漫、網(wǎng)游等產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)及制作水平也相對落后。
《投資與合作》：中國文化產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段，前景還不清晰，曲江風投如何在這個行業(yè)里尋找投資機會？
樊崇鈞：2009年，中國才把文化產(chǎn)業(yè)確定為國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此說，中國的文化產(chǎn)業(yè)尚處于起步期，屬于高風險行業(yè)。這就需要投資公司對市場進行認真研究，尋找文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展、變化的規(guī)律。對于文化領域中的項目，我們只選擇投資那些商業(yè)模式清晰的企業(yè)，對于商業(yè)模式不清晰的項目，我們會審慎對待。比如在動漫、網(wǎng)游行業(yè)中，很多產(chǎn)品研發(fā)出來后銷售不出去，最終成為廠商手中積壓的一張碟，產(chǎn)生不了經(jīng)濟效益。這就說明該產(chǎn)品的商業(yè)模式還不成熟，難以盈利。
經(jīng)過幾年的摸索，我們把投資重點定位于旅游和影視領域。國內(nèi)的旅游業(yè)已經(jīng)有了非常完善的商業(yè)模式，風險可控，投資退出渠道通暢；電影、電視劇只要在院線上映或在電視臺播出，就可實現(xiàn)退出。比如《致青春》、《泰囧》等影片的投入雖然只有幾千萬元人民幣，但票房卻高達十幾億，利潤空間巨大。我們現(xiàn)在選擇曲江新區(qū)內(nèi)的20家影視公司作為投資對象，這些公司有過拍攝歷史，產(chǎn)品發(fā)行能力較強，也得到了電視臺的認可，因此投資風險相對較小。
《投資與合作》：如何界定優(yōu)質(zhì)項目？
樊崇鈞：除了看企業(yè)的商業(yè)模式和盈利模式外，還要看企業(yè)的成長性。像影視劇、演出、出版、傳媒、廣告等細分領域的成長性都非常好，我們會在這些領域中優(yōu)中選優(yōu)。另外，還要看企業(yè)團隊如何，是否有戰(zhàn)斗力；企業(yè)的領軍人物如何，是否有很強的事業(yè)心和進取心；企業(yè)的財務指標是否健康，上述因素要綜合考評。不過，目前我們挑選企業(yè)還是依靠個人經(jīng)驗多一些。
肩負重任
《投資與合作》：請談一下行業(yè)自律及規(guī)范運作對投資機構發(fā)展的作用？
樊崇鈞：講責任、講誠信、講服務、講規(guī)矩、講合作，這是行業(yè)自律的內(nèi)容。曲江風投完全按照行業(yè)自律的要求行動。
曲江風投是文化產(chǎn)業(yè)投資機構，雖然成立不久、規(guī)模不大，但我們做這件事情確實是肩負著國家的使命和社會的責任。文化產(chǎn)業(yè)是國家的新興產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)。但同時，當前我國文化產(chǎn)業(yè)也存在著規(guī)模小、商業(yè)模式不成熟等弱點，屬于高風險行業(yè)。雖然前方困難重重，但曲江風投從社會責任的角度出發(fā)，還是堅持在這一領域中進行投資，從未偏離過跑道。
另外，誠信對于投資機構而言非常重要。目前，投資機構魚龍混雜，一些投資機構打著投資的旗號干著非法集資的勾當，不僅擾亂了社會正常的金融秩序，也為整個創(chuàng)投行業(yè)帶來了負面影響。所以，投資機構、銀行、企業(yè)都要信守承諾。曲江風投以誠信作為挑選合伙人的首要標準，只有各方都講誠信，才會降低信用成本，營造良好的市場經(jīng)營環(huán)境。
貼心服務也是投資機構應該具備的一種品質(zhì)。曲江風投一直強調(diào)要為被投企業(yè)提供一流服務。我們要求投資經(jīng)理密切聯(lián)系企業(yè)，一家家走訪，幫助被投企業(yè)解決實際困難，幫助企業(yè)成長。這樣的貼心服務使企業(yè)越來越信賴我們。服務促進合作，合作才能實現(xiàn)共贏，現(xiàn)在管委會、曲江文化產(chǎn)業(yè)集團、被投企業(yè)與我們的關系都非常融洽。
《投資與合作》：請您總結一下曲江風投在創(chuàng)投領域的發(fā)展經(jīng)驗。
樊崇鈞：中國的創(chuàng)投機構有幾千家，做得好的有100多家，這些優(yōu)秀的創(chuàng)投企業(yè)都是曲江風投學習的榜樣。
曲江風投成立之初就虛心學習，拜訪了包括達晨創(chuàng)投、深創(chuàng)投、清科集團在內(nèi)的幾十家創(chuàng)投機構，從公司制度到項目的募、投、管、退等環(huán)節(jié)虛心請教，認真研究。之后，我們結合文化產(chǎn)業(yè)投資的實際不斷摸索和總結，形成了曲江風投對于文化投資的獨到見解和一套行之有效的募、投、管、退的流程。
文化企業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，這一行業(yè)中的企業(yè)大多思維活躍，創(chuàng)意豐富。針對這些特點我們設計出“股權+項目”的投資模式。現(xiàn)階段，曲江風投以項目投資為主，以股權投資為輔，二者比例約為9：1。隨著公司規(guī)模的不斷壯大，投資經(jīng)驗的不斷豐富，二者的投資比例還會不斷調(diào)整，股權投資的占比會不斷加大。
另外，就是要打造一支學習型團隊。現(xiàn)代社會知識的更替日新月異，一日不學習，就會落后于同行，一月不學習，就有可能被淘汰出局。尤其我們投資的是文化產(chǎn)業(yè)，這一產(chǎn)業(yè)的特點就是技術更新快，知識更新快，新生事物層出不窮。曲江風投的投資團隊一直保持著昂揚的學習勁頭，并且能夠?qū)W習到的知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，運用到日常工作中，所以這支團隊成長快，效率高，公司業(yè)績也隨之不斷提升，形成了良性循環(huán)。
發(fā)展三部曲
《投資與合作》：請您結合曲江風投自身的發(fā)展情況，談一下國家引導基金的地位和作用。
樊崇鈞：各級政府都設有引導基金，現(xiàn)在國家財政部就有一只50億元的文化產(chǎn)業(yè)引導基金，加上其他股東的參股，這只基金的規(guī)模達到了100億元人民幣。政府引導基金的作用非常重要。文化產(chǎn)業(yè)是新興產(chǎn)業(yè)，處于起步階段，有大的金融支持，才會有大的發(fā)展。政府引導基金基本上屬于無償使用，要求是5年之后歸還，這對于文化企業(yè)和投資機構都非常有吸引力。
我認為，投資是一種完全市場化的行為，要尊重市場規(guī)律辦事，不能拍腦袋、不能想當然。引導基金的管理者一定要深諳市場經(jīng)營之道，熟悉產(chǎn)業(yè)運作規(guī)律，這樣才能避免盲目投資、胡亂投資。光伏產(chǎn)業(yè)的盲目擴張就是一個血的教訓。這方面湖南省做得非常好。湖南省有一只30億元的文化產(chǎn)業(yè)引導基金，交給達晨創(chuàng)投代管。投資項目由達晨創(chuàng)投這樣的專業(yè)投資機構來評估，降低了引導基金的投資風險。
曲江借鑒了這一先進經(jīng)驗，將1億元的引導基金交給曲江風投管理。對這只引導基金，我們做了金融創(chuàng)新。現(xiàn)在曲江風投、曲江新區(qū)管委會、國開行共同簽約打造了一只文化產(chǎn)業(yè)投資基金。這支基金由管委會的1億元引導基金、曲江風投的1.5億元以及國家開發(fā)銀行的7.5億元貸款構成，新基金的規(guī)模就放大成了10億元，拉動的文化產(chǎn)業(yè)投資額可達80億元。從中我們可以看到，引導基金的放大作用非常巨大。
《投資與合作》：曲江風投接下來有怎樣的發(fā)展規(guī)劃？
樊崇鈞：未來，公司計劃分三步走。前期先把項目做好，選好文化項目，做好文化項目。到目前為止，公司投資了30億元，全部投資早期項目，這些項目的收益率一般在10%到15%，年收益為9000萬元。公司要不斷積累，才能滾動發(fā)展中。
關鍵詞：文化 園區(qū) 維度
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)是一種產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象，表現(xiàn)出獨有的產(chǎn)業(yè)特征、經(jīng)濟特征、文化特征、藝術特征、技術特征、資源特征、市場特征和管理特征，是提升產(chǎn)業(yè)競爭力的重要途徑。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)必須有體現(xiàn)園區(qū)創(chuàng)意主題的主導產(chǎn)業(yè)，配備咨詢、中介、知識產(chǎn)權保護、人才培訓、投融資等完善的公共服務平臺，同時成熟的園區(qū)還應有完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。文化產(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代服務業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，其中間產(chǎn)品和服務是最具創(chuàng)造性的生產(chǎn)要素，對國民經(jīng)濟各個部門具有廣泛的關聯(lián)帶動作用。新技術革命為文化功能的擴展提供了新的手段，催生出一系列新的文化業(yè)態(tài)，如網(wǎng)絡服務、動漫游戲、數(shù)字媒體、手機視頻等，對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率明顯提高。目前，文化產(chǎn)業(yè)與旅游、休閑、制造、電信、交通、房地產(chǎn)等國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)部門正在發(fā)生普遍的滲透和融合，形成以文化內(nèi)容為紐帶、關聯(lián)度日益密切的龐大產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群。
世界上多數(shù)文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)都是通過政府的規(guī)劃來啟動的，政府在文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃中發(fā)揮著重要作用，直接影響著文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)未來的發(fā)展前景。目前，我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展的投資主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，除政府給予直接和間接的投資外，各種民營企業(yè)、私營企業(yè)以及社會團體等紛紛投資建設文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
目前各地建設文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的熱情很高，但盲目投資、重復建設、虧損現(xiàn)象嚴重，為此，文化部了一系列措施規(guī)范文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展與建設。2012年5月，《文化部“十二五”時期文化改革發(fā)展規(guī)劃》出臺，對文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的數(shù)量提出了控制，在“十二五”時期，國家級的文化產(chǎn)業(yè)示范園區(qū)會嚴格控制在10家左右。
盡管目前文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)暴露出了各種問題，但從整個國際發(fā)展趨勢來看，未來文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)仍有廣闊前景。因此政府目前暫停審批文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，可以看作是一個調(diào)整改善過程，未來將繼續(xù)加大創(chuàng)意園區(qū)的開發(fā)和建設。此外，一些地方政府出臺的“十二五”規(guī)劃中把發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)提到了重要位置。在積極的產(chǎn)業(yè)政策推動下，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)將迎來美好的發(fā)展前景。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)被認為是21世紀全球最有前途的產(chǎn)業(yè)之一，有著巨大經(jīng)濟效益和社會效益。作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、集約化發(fā)展的重要途徑和載體，近年來，我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園建設勢頭強勁，目前全國文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)超過2500家，其中國家已命名的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)各類相關基地、園區(qū)就已超過350個，分布于全國各地。
從各文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)形成的原動力及其功能來看，目前國內(nèi)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展模式主要有政策導向型、藝術家主導型、開發(fā)商主導型、資源依賴型、成本導向型及環(huán)境導向型六種。不過這六種類型有時并不是獨立存在的，它們互相交叉和轉(zhuǎn)換形成復合式的園區(qū)發(fā)展模式。
在各地文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)快速發(fā)展的背后，也暴露出了各種問題。因此，在各園區(qū)發(fā)展中需要尋找適合自己的最佳商業(yè)模式。近年來已有部分園區(qū)在創(chuàng)新商業(yè)模式上有諸多積極的嘗試，這些商業(yè)模式的創(chuàng)新，推進了園區(qū)盈利模式與投融資模式的多元化，也為園區(qū)找到了合適的運營方式。
【關鍵詞】萬達集團 文化產(chǎn)業(yè) 影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)
一、全球功能最全的影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)——青島東方影都
2013年9月22日，萬達集團投資建設的全球投資規(guī)模最大影視產(chǎn)業(yè)項目——青島東方影都影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)舉行隆重的啟動儀式，該項目總投資500億元人民幣，其中文化旅游投資超過300億元。東方影都位于青島市區(qū)西部，是一個以影視產(chǎn)業(yè)為核心，涵蓋旅游、商業(yè)等多種功能的大型綜合性文化產(chǎn)業(yè)項目。項目占地376萬平方米、總建筑面積540萬平方米，包括影視產(chǎn)業(yè)園、電影博物館、影視名人蠟像館、影視會展中心、汽車極限秀、萬達文化旅游城、度假酒店群、游艇俱樂部、濱海酒吧街、國際醫(yī)院等多個項目，是世界唯一具有影視拍攝、影視制作、影視會展、影視旅游綜合功能的特大型影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)，計劃2016年6月項目一期開業(yè)，2017年6月影視產(chǎn)業(yè)項目全部建成開業(yè)。
東方影都規(guī)劃的萬達城是萬達獨創(chuàng)的特大型文化旅游商業(yè)綜合體。中國電影家協(xié)會已與萬達簽訂協(xié)議，將支持萬達集團，并于2016年開始，每年9月舉辦青島國際電影節(jié)。為保證青島東方影都建成后的成功運營，萬達已與多家全球影視巨頭和藝人經(jīng)紀公司達成初步協(xié)議，每年將有30部左右的外國電影在青島東方影都拍攝制作。同時，東方影都還計劃引進50家以上的國內(nèi)影視制作公司，確保每年不少于100部國產(chǎn)影視作品在此拍攝制作。東方影都的投資建設，將會極大地提升青島文化產(chǎn)業(yè)水平和產(chǎn)業(yè)結構。一旦東方影都建成后，不僅會提高青島的就業(yè)率，還會迅速拉動青島的旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，甚至改變青島城市定位，使青島成為世界文化旅游名城。
二、從青島東方影都看萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)模式
大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，它從最初一個地方房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，現(xiàn)在形成了一個具有商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)的集團。萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)始于2005年，在此之前，萬達集團經(jīng)歷了商業(yè)地產(chǎn)——訂單地產(chǎn)——城市綜合體三個階段的發(fā)展，逐步夯實了它在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中的地位。就在這一年，萬達集團開始進軍電影產(chǎn)業(yè)，并將電影產(chǎn)業(yè)作為集團的第三大產(chǎn)業(yè)支柱來發(fā)展。經(jīng)過近10年的發(fā)展，萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成為中國最大的文化企業(yè)，注冊資金50億元，資產(chǎn)310億元，2012年收入208億元，已進入電影院線、影視制作、影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區(qū)10個行業(yè)。計劃2016年收入達到400億元，進入世界文化企業(yè)前20名，2020年收入達到800億元，進入世界文化企業(yè)前10名。
萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)布局是從2009年開始的，萬達院線起初在整個集團中的收入只占2%，雖然所占的比重并不大，但對萬達集團的品牌傳播起到了很大的作用。2012年北京萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立，證明萬達集團開始加快了向文化企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐。2012年9月10日，萬達集團宣布收購美國第二大院線AMC公司。這一舉動讓萬達集團成為全球最大電影院線運營商。2013年9月22日，萬達集團投資建設的青島東方影都影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)舉行隆重的啟動儀式。萬達集團就這樣一步一步地邁向了世界文化企業(yè)的行列，根據(jù)世界知名咨詢機構羅蘭·貝格的2012年全球文化產(chǎn)業(yè)50強報告中顯示，萬達文化集團在世界文化企業(yè)中排名38位。
2001年中國加入了WTO組織，中國經(jīng)濟融入全球經(jīng)濟一體化的步伐不斷加快。在西方發(fā)達國家，文化產(chǎn)業(yè)是支柱性產(chǎn)業(yè)，它不僅是國家經(jīng)濟實力的象征，也是國家軟實力的象征。發(fā)達國家的文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟經(jīng)過長時間的發(fā)展，已經(jīng)走入規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的軌道上來。文化產(chǎn)業(yè)并不是新生的事物，它包含13個項目：廣告、建筑、藝術及古董市場、工藝、設計、流行設計與時尚、電影與錄像帶、休閑軟件游戲、音樂、表演藝術、出版、軟件與計算機服務業(yè)、電視與廣播，其中電影的制作和發(fā)行都屬于文化產(chǎn)業(yè)的范疇。英國是首先提出文化產(chǎn)業(yè)并且將其作為整個國民經(jīng)濟重要的組成部分加以大力支持。文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其核心來自于創(chuàng)意，文化產(chǎn)業(yè)所要發(fā)展的就是具有創(chuàng)造性的產(chǎn)業(yè)。但是就目前來看，我國的文化產(chǎn)業(yè)還處于起步階段，縱觀萬達集團在文化產(chǎn)業(yè)領域中的發(fā)展，已經(jīng)可以發(fā)覺我國文化產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展?jié)撃堋?/p>
萬達集團董事長王健林說過：“萬達的文化產(chǎn)業(yè)模式離不開創(chuàng)新、創(chuàng)意。”從萬達集團投資建設的全球投資規(guī)模最大影視產(chǎn)業(yè)項目——青島東方影都就可以一窺究竟。首先青島東方影都的立項是基于中國潛在的電影產(chǎn)業(yè)的市場。2005年萬達集團成立了萬達電影院線，只用了短短四年時間萬達院線票房就成為全國第一。2012年萬達集團又并購美國AMC院線，這一舉措使萬達成為世界上最大的電影院線運營商，這為中國電影走向世界開拓了前所未有的市場。但是萬達集團并不滿足于只是做電影產(chǎn)業(yè)鏈條的最終端，同時還進入了電影的制片領域，打造了完整的電影全產(chǎn)業(yè)鏈。電影是藝術創(chuàng)造的過程，但是僅有藝術創(chuàng)造是不夠的，電影必須通過某種形式實現(xiàn)其經(jīng)濟價值，才能成為真正意義上的產(chǎn)業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)的消費方式也不同于一般的工業(yè)產(chǎn)品和服務，它是帶給人精神和文化上獨特感受的實體或非實體的存在。青島東方影都的投資，是對萬達集團在文化產(chǎn)業(yè)這一領域的發(fā)展加上了重重的籌碼。
萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)模式不論在規(guī)模還是經(jīng)營的方式上都是獨特的，其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.多種產(chǎn)業(yè)之間的組合。萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)不是獨立存在的，而是依附于萬達商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢。這一點從萬達的第三代“城市綜合體”這一商業(yè)模式就可以看出，萬達廣場就是這一商業(yè)模式的成功案例。而青島東方影都則是它的更高級版本，它不僅擁有娛樂消費、旅游的功能，同時還是電影產(chǎn)業(yè)從制作到發(fā)行整個產(chǎn)業(yè)鏈條的所在。 2013年萬達集團開始集中大規(guī)模建設“萬達城”，青島東方影都則是萬達集團的項目之一。“萬達城”是萬達集團在多年經(jīng)營商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)的基礎上，經(jīng)過4年研究，全新推出的大型綜合項目，規(guī)劃有文化、旅游、商業(yè)、酒店四大內(nèi)容，主題游樂園室內(nèi)室外結合。這樣的文化產(chǎn)業(yè)模式是全國首屈一指的，這樣不同的產(chǎn)業(yè)相互依托、相互支持、相互影響，產(chǎn)生綜合效應。
2.利用高科技打造全新文化產(chǎn)品。“萬達城”的打造要依靠超高的硬件設施，特別是青島東方影都的建設，是為了使之成為世界上唯一具有影視拍攝、影視制作、影視會展、影視旅游綜合功能的特大型影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)，那么更是要依靠全新技術、全新科技作為其運行的基礎。
3.連鎖經(jīng)營的管理模式。萬達集團的文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營借鑒了國外跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念。萬達集團文化產(chǎn)業(yè)的連鎖經(jīng)營管理模式可以理解為“高度集權、目標管理”。這就表現(xiàn)為三個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運營。統(tǒng)一制度和統(tǒng)一運營，可以使管理者做到統(tǒng)一控制財務、人員、合同、戰(zhàn)略目標等，體現(xiàn)了集團發(fā)展的規(guī)模效應。統(tǒng)一品牌可以提高消費者對萬達的品牌的認同度和忠誠度。
三、青島東方影都對萬達集團文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響
王健林曾說：“中國電影市場已連續(xù)多年保持30%以上的復合增長率，而且絲毫沒有減速，保守估計，2018年將超過北美成為全球最大的電影市場。2023年前達到北美票房收入的2倍左右。”從中可以看出，中國的電影產(chǎn)業(yè)市場是具有相當大的潛力的，中國的潛在觀影人群的基數(shù)是巨大的，未來世界電影發(fā)展的市場是在中國。盡管這是一種比較樂觀的觀點，但是我們不能不看到現(xiàn)在中國電影產(chǎn)業(yè)所存在的問題，中國每年所制作的影片在800部左右，雖然在數(shù)量上我們占據(jù)優(yōu)勢，但是無論是在質(zhì)量還是影響力上都遠遠落后于其他國家。中國的電影產(chǎn)業(yè)只是大，但并不強。其問題就在于我們沒有形成龐大且強大的產(chǎn)業(yè)中心，也沒有拍出真正意義上具有國際影響力的影片，同時沒有像奧斯卡那樣的國際一流電影節(jié)來宣傳自己。
自2008年開始，萬達集團開始主動由商業(yè)地產(chǎn)向文化產(chǎn)業(yè)這個方向轉(zhuǎn)型。目前，萬達集團已在長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌等地規(guī)劃開發(fā)多個重大文化旅游項目。按照萬達集團的轉(zhuǎn)型計劃，到2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是其兩大投資方向。之所以萬達集團會有這樣的轉(zhuǎn)型，一是因為目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)這種“城市綜合體”已經(jīng)趨于飽和，如果繼續(xù)做下去勢必會對萬達集團今后的發(fā)展造成嚴重的危機；再一個就是萬達廣場在全國的擴張可能已經(jīng)遭遇到瓶頸期，從目前國內(nèi)萬達廣場的分布我們可以了解到，中東部地區(qū)的一、二、三線城市都已經(jīng)落成，但是在西部地區(qū)萬達廣場的擴張速度明顯要慢了許多，在西部一些城市其盈利近乎為零，問題就在于這些城市的消費水平和消費觀念都是阻礙其繼續(xù)發(fā)展的因素。所以種種因素導致萬達集團積極謀求轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，通過其獨特的文化產(chǎn)業(yè)模式，實現(xiàn)萬達集團向國際文化企業(yè)的邁進。
青島東方影都是落實國家文化強國方針的重大舉措，是萬達集團發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的重大戰(zhàn)略，也是打造中國文化世界品牌的重大推動力。2012年，萬達集團收購AMC成為全球最大的院線，這就掌控了電影的放映渠道；接下來跟美國的四大影視經(jīng)紀公司簽約，這就掌握了電影的發(fā)行渠道；一旦影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)落成，萬達的文化產(chǎn)業(yè)集團還掌握著電影的制作渠道；在電影產(chǎn)業(yè)園區(qū)落成的同時，每年還會舉辦國際性的電影節(jié)，這就掌握了電影的宣傳渠道。可以說萬達已經(jīng)完成了在電影產(chǎn)業(yè)上的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
在全球化的大背景下，隨著人們對精神文化生活需求的日益增長，文化產(chǎn)業(yè)作為一個具有高附加價值的朝陽產(chǎn)業(yè)，越來越受到世人的關注，它甚至被稱為中國經(jīng)濟新的增長點。王健林說：“可以預見在今后10年甚至20年，文化產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)出爆炸式增長，成為一個增長最快的行業(yè)，我們所從事的文化產(chǎn)業(yè)，我覺得符合國家大勢，做企業(yè)最重要的一點就是要順勢而行，不要逆勢而行。”中國的崛起光靠GDP是不行的，只有成為文化強國才是真正的崛起。
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