發(fā)布時間：2023-08-15 17:13:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核明細樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：績效考核；生產(chǎn)效率；“四D”績效考核法
0引言
近年來，各煤礦安全形式遭到嚴峻挑戰(zhàn)，維修行業(yè)中出現(xiàn)的人身傷害事故和惡性機電事故時有發(fā)生，深入分析其原因雖然是多方面的，但多數(shù)是與人有著直接的關(guān)系。人員責任心不強、分工不明確、員工積極性不高等問題是事故的主要誘因，而這些問題與工資分配機制的不合理、人員按勞分配不均衡等有著重要關(guān)系。因此，探索一套績效考核與薪酬分配相結(jié)合的新模式對促進煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營工作有著重大的現(xiàn)實意義。神華北電勝利能源公司設(shè)備維修中心汽修車間成立于2012年2月，車間現(xiàn)有員工104人，下設(shè)8個班組，主要負責公司28臺KOMATSU830E卡車、15臺TEREXMT4400卡車、7臺TEREXNTE240卡車和5臺湘電SF31904C卡車的維修保養(yǎng)以及大中小型修理工作。由于維修工作的特殊性，隨著工作年限的增長，員工易在工作中產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，偷奸耍滑也時有發(fā)生，嚴重地影響維修效率及維修質(zhì)量。汽修車間結(jié)合自身實際探索并建立一套行之有效的績效考核體系,即“四D”績效考核法，對調(diào)動員工工作積極性與主動性，促進安全生產(chǎn)具有重大意義。
1“四D”績效考核法的含義
“D”即英文day（日）的縮寫。“四D”績效考核法即在工時定額的基礎(chǔ)上，管理人員當日班前會根據(jù)工時相對等額地將任務(wù)分配給員工，工作任務(wù)結(jié)束后派專人對其進行工作驗收，針對存在的問題根據(jù)相關(guān)管理規(guī)定進行考核，并在次日班前會進行公布，即“日分配、日驗收、日考核、日公布”，以此作為個人月度績效考核的重要依據(jù)。
2建立“四D”績效考核法的目的與意義
1）打破由于工作務(wù)分配不明確造成責任落實不到位現(xiàn)象。由于維修工作大多都是通力合作，設(shè)備出現(xiàn)故障很難找到第一負責人，因此對管理工作造成較大影響，通過工時定額中任務(wù)的明確劃分，可以減少責任落實不到位的弊端。
2）進一步提升工作效率與維修質(zhì)量。通過層層分解的各項考核指標，促使員工形成自我激勵和約束機制，減少推諉扯皮現(xiàn)象，有效化解各種矛盾，提升工作效率與維修質(zhì)量。
3）平衡員工心態(tài)，提高人員主觀能動性。工時定額使勞動力均衡分配到工作任務(wù)中，根據(jù)自己的勞動效率獲得相應(yīng)的工資薪酬，從而可以提高員工積極性，以飽滿的熱情投入到生產(chǎn)工作中。
4）激發(fā)員工的工作潛能，使員工逐步變被動管理到主動積極參與。
3實施績效考核的必要條件
明確檢修責任，提高檢修質(zhì)量，車間對所承修設(shè)備的檢修實行包機負責制。即車間將設(shè)備承包到班組，班組按照設(shè)備類型或檢修區(qū)域確定具體的包機人員，將設(shè)備的檢修責任落實到個人，使每臺設(shè)備均有固定的維修人員負責維修，包機人員負責承修設(shè)備的點檢、保養(yǎng)等一切工作。通過設(shè)備包機制，可以將該設(shè)備的出動率、生產(chǎn)成本以及各項指標與包機制負責人工資掛鉤。
4績效考核的主要內(nèi)容
4.1考核范圍
考核范圍主要是車間所有維修工人。根據(jù)工作性質(zhì)與工作內(nèi)容，將車間各班組分為鉗工班組與輔助班組。鉗工班組主要負責所承修設(shè)備機械方面的維修工作，輔助班組主要負責車間所承修設(shè)備的電氣、輪胎、發(fā)動機等方面的維修工作。
4.2考核形式
采用縱橫雙向考核。縱向考核分兩級考核，分別為車間級考核和班組級考核。橫向考核包括基礎(chǔ)類考核和效益類考核。
4.3考核內(nèi)容
4.3.1縱向考核
1）車間級考核。考核實行百分制，最后折合成系數(shù)。考核對象為各班組，重點考核設(shè)備質(zhì)量、安全管理、成本管理以及設(shè)備出動率。設(shè)備質(zhì)量方面：重點檢查班組設(shè)備點檢檢查情況、保養(yǎng)情況、大型維修項目的完成情況、隱患整改情況以及相關(guān)數(shù)據(jù)記錄情況。主要由車間技術(shù)員牽頭，相關(guān)人員配合考核。安全管理：重點考核維修現(xiàn)場的安全情況、各項安全記錄（包括班前會記錄、隱患排查記錄、人員的不安全行為記錄等）、安全培訓(xùn)的開展情況以及是否出現(xiàn)安全事故。主要由車間安全員牽頭，相關(guān)人員配合考核。成本管理：重點考核生產(chǎn)成本指標節(jié)支情況。車間將上級部門下達的年度預(yù)算，分解到各班組，嚴格按照既定的成本指標進行考核。設(shè)備出動率：設(shè)備出動率的高低直接反應(yīng)維修質(zhì)量的好與壞，由于車間存在鉗工班組與輔助班組錯綜交叉維修的現(xiàn)象，車間將近3年的本班組設(shè)備出動率的平均數(shù)為當年班組出動率的考核指標。
2）班組級考核：班組級考核，最后折合成系數(shù)。考核同樣實行百分制，考核對象為個人，重點考核包機制負責人成本管理、設(shè)備出動率、安全生產(chǎn)管理以及日常考核4個方面。成本管理：班組將車間核定的成本指標分解到機組，重點考核包機制負責人材料成本費用指標節(jié)約超支、現(xiàn)場材料管理以及修舊利廢等。設(shè)備出動率：考核包機制負責人所承修設(shè)備的出動率的高低情況。安全生產(chǎn)情況：考核包機制負責人一個考核周期內(nèi)安全生產(chǎn)情況，重點考核三違、不安全行為、隱患整改及執(zhí)行機電制度等情況。日常考核：班組根據(jù)實際情況，制定日常考核明細，重點包括勞動紀律、6S管理等方面。
4.3.2橫向考核
1）基礎(chǔ)類考核：主要是對設(shè)備質(zhì)量、安全管理、成本管理以及設(shè)備出動率進行考核，通過上述縱向考核得出個人系數(shù)，與員工的崗位工資掛鉤。
2）效益類考核：重點考核各班組五型班組建設(shè)情況與合理化建議和安全生產(chǎn)管理創(chuàng)新成果，由辦公室負責牽頭，相關(guān)人員配合考核。考核結(jié)果與員工的績效工資掛鉤。五型班組建設(shè)：重點考核學(xué)習(xí)型班組、安全型班組、創(chuàng)新型班組、節(jié)約型班組、和諧型班組的創(chuàng)建情況，依據(jù)公司已制定的考核細則，由辦公室負責牽頭，相關(guān)人員配合考核。合理化建議和安全生產(chǎn)管理創(chuàng)新成果：為鼓勵車間員工積極提出合理化建議和參與安全生產(chǎn)管理創(chuàng)新活動的積極性，增強內(nèi)部活力，發(fā)掘各類有利于車間發(fā)展的可行性改善方案，達到提高工作效率，優(yōu)化工作流程，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)車間穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展，制定考核辦法。由辦公室負責牽頭，相關(guān)人員配合考核。
5“四D”績效考核法的運用
考核遵循科學(xué)性、可行性、簡便性原則，從而達到客觀、公正、公開的目的，得到車間所有員工的認可。同時設(shè)兩級考核小組，即車間級考核小組和班組級考核小組，各小組設(shè)專人負責每日的考核具體情況。在工時定額核定的基礎(chǔ)上,對工時進行等額分配。例如將卡車點檢、保養(yǎng)、故障處理和舊件維修等檢修項目所需的人數(shù)和工時按標準核定無誤后，班組長就按這一標準在班前會上按照工時相對等額的原則給大家分派當天的檢修工作任務(wù)，因為有些不確定因素，像卡車故障可能會時多時少現(xiàn)象，班組長根據(jù)當天給其他人核定的工時，就高不就低，靈活的再安排一些其他的工作任務(wù)，總之將每人每日的工時調(diào)整相對均勻，同時由于工作量分配的相等，員工不會因為工作任務(wù)的分配不均衡導(dǎo)致心態(tài)的改變，減少了工作推諉扯皮的現(xiàn)象。為避免出現(xiàn)“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現(xiàn)象，車間對維修質(zhì)量設(shè)了兩級驗收組，即車間級驗收及班組級驗收，增加了維修質(zhì)量考核驗收的砝碼，使這一相對矛盾體在實際工作中達到動態(tài)平衡。根據(jù)驗收結(jié)果，結(jié)合相關(guān)考核制度，出具考核明細，于次日班前會進行公布，以此作為個人月度績效考核的重要依據(jù)。考核采用檢查與考核相結(jié)合的方式，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、處理、層層落實，狠抓整改落實。
6實施“四D”績效考核法的效果
6.1提高員工維修技能
通過績效考核的應(yīng)用，使員工由過去的被動管理轉(zhuǎn)為主動的自我質(zhì)量控制，由以往的要我提高質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙岣哔|(zhì)量，大大提高了員工的維修技能。
6.2提升維修質(zhì)量
績效考核應(yīng)用以來，設(shè)備的出動率、完好率均高于考核指標。班組將原來被動“救火”式維修模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃佑媱澬詸z修模式，重點抓好卡車點檢、保養(yǎng)等基礎(chǔ)工作，將故障排除在萌芽狀態(tài)，維修質(zhì)量明顯提高。
6.3減少安全隱患
通過績效考核的應(yīng)用，維修質(zhì)量得到了大幅度提高，進而減少了安全隱患，為安全生產(chǎn)夯實了基礎(chǔ)。
6.4嚴把成本管控
通過將成本與員工工資掛鉤，強化了員工的成本意識，使廣大員工自覺投入到成本管控的每一環(huán)，變被動管理為主動積極參與，通過驗收考核，有效避免“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現(xiàn)象。7結(jié)語通過實施“四D”績效考核法，完善考核方式，規(guī)范操作，進一步提高了員工的工作積極性，逐步形成了一個分工明確、驗收到位、考核有據(jù)、公開透明的完整過程。“四D”績效考核法有效地解決了以往工作中員工產(chǎn)生的干多干少都一樣，干好干壞都一樣的消極怠工心理，攻克了工資分配不均的難題，有效地調(diào)動員工的積極性、提升工作效率與維修質(zhì)量。
參考文獻：
［1］閆生武.關(guān)于崗位績效工資的探索與思考［J］．河北能源職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2006（1）：35-38．
［2］傅清晨.探索績效考核與薪酬分配結(jié)合新模式［J］．中國外資，2013（288）：226．
［3］.從崗位技能工資制到崗位績效工資制的理論與實踐［J］．上海企業(yè)，2001（3）：47-48．
［4］張同全，王飛鵬.構(gòu)建煤礦安全生產(chǎn)以人為本管理模式研究［J］．中國煤炭,2005（10）：59-61．
［5］郭霞.企業(yè)如何有效開展績效考核［J］．中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2011（6）：35-36．
［6］逯志輝.構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系［J］．勞動保障世界（理論版），2011（3）：27-28．
［7］王妍妍.對企業(yè)實行績效薪酬的認識［J］．中國科技信息，2011（10）：18-19．
(一)醫(yī)院績效管理的含義醫(yī)院績效管理是指醫(yī)院管理者為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所作的一系列管理活動。績效管理是一個包括績效規(guī)劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現(xiàn)績效過程各要素的管理，是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的建立、分解和業(yè)績評價。并將績效成績用于醫(yī)院的日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的一種管理活動。
(二)我國公立醫(yī)院績效管理的進展順應(yīng)國際衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價和衛(wèi)生發(fā)展的潮流，績效管理正式進入我國公立醫(yī)院的管理視野，部分公立醫(yī)院開始探索績效考核工作的開展途徑和方法。這一時期的績效管理還不是嚴格意義上的真正的績效管理，還只是簡單的管理形式和一些績效考核工作。2000年以來，國務(wù)院八部委開始在我國實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構(gòu)改革和藥品生產(chǎn)流通體制三項改革。公立醫(yī)院的經(jīng)營管理意識不斷加強。一些醫(yī)院真正開始績效管理的嘗試和探索，在關(guān)注醫(yī)療收支的同時，將醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)科研工作以及病人滿意度等納入到醫(yī)院績效管理的范疇，關(guān)于醫(yī)療機構(gòu)績效評估體系的研究取得相當大的進步。但是，目前對科室層次內(nèi)部績效評估的研究較少，還處于探索階段，存在的主要問題是評估的目的局限于職工獎金分配，而不是績效管理；指標、權(quán)重缺乏科學(xué)理論和依據(jù)；評估方法單一落后等，所以需要新的方法引入內(nèi)部科室的績效評價體系，推動建立科學(xué)的科室績效評價體系。
二、公立醫(yī)院金成本核算與科室績效管理
(一)醫(yī)院全成本核算的特點2004年開始，公立醫(yī)療機構(gòu)開始著手開發(fā)新的全成本核算體系。新的全成本核算體系是以會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現(xiàn)代企業(yè)成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現(xiàn)財務(wù)核算與成本核算并軌，保證財務(wù)核算與成本核算結(jié)果一致的一種成本核算方法。其特點體現(xiàn)在以下三方面。
第一，實現(xiàn)了真正的醫(yī)療全成本。醫(yī)院的全成本核算根據(jù)院級、科室級、作業(yè)級、項目級等多級成本恒等關(guān)系，從管理科室、醫(yī)療輔助科室、醫(yī)療技術(shù)科室到直接醫(yī)療科室進行層層分攤，使直接醫(yī)療科室的成本真正保持在了全成本狀態(tài)，準確、完整地反映了最終醫(yī)療成果的成本。開展醫(yī)院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫(yī)院、科室、班組各個層次，診療、技術(shù)、經(jīng)營、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫(yī)院診療護理工作和經(jīng)營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數(shù)據(jù)準確性。
第二，保證了醫(yī)院成本核算結(jié)果與財務(wù)會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權(quán)責發(fā)生制原則，保證了會計資料的統(tǒng)一，便于分析、評價、利用。
第三，實現(xiàn)了財務(wù)會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫(yī)院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎(chǔ)上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執(zhí)行雙軌制，核算結(jié)果與財務(wù)會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經(jīng)營決策的作用。全成本核算實現(xiàn)了科室醫(yī)療成本核算的結(jié)果與財務(wù)會計核算結(jié)果的一致，使財務(wù)會計和責任會計的雙軌制得到完美的統(tǒng)一，能夠很好地并軌。這樣醫(yī)療成本核算資料不僅能滿足醫(yī)院管理預(yù)測決策的需要，而且能滿足科室管理、預(yù)測決策的需要，使醫(yī)院每個科室都能發(fā)揮作用，保證醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。
(二)醫(yī)院全成本核算與科室績效管理的關(guān)系醫(yī)院全成本核算與醫(yī)院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發(fā)展。公立醫(yī)院內(nèi)部科室績效管理中財務(wù)指標的科學(xué)訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫(yī)院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎(chǔ)，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學(xué)評價員工工作績效、調(diào)動員工積極性、提升管理成效、節(jié)約運行成本的重要管理手段和方法。醫(yī)院全成核算的原始數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院的各科室，通過對數(shù)據(jù)的歸集、分類、分攤，產(chǎn)生準確的成本數(shù)據(jù)，為科室的績效管理提供可靠的數(shù)據(jù)支持。全成本核算管理的最終目的是“優(yōu)質(zhì)、商效、低耗、可持續(xù)發(fā)展”，開展醫(yī)院全成本績效評價可以充分調(diào)動醫(yī)院衛(wèi)生人員的積極性，不斷提高衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量和效率，從而使醫(yī)院整個衛(wèi)生系統(tǒng)績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數(shù)據(jù)作為獎金分配制度，而應(yīng)該在醫(yī)院各科室全成本核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加入業(yè)績評價指標。對醫(yī)院的各科室進行科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理。其根本目的是降低醫(yī)療成本，為患者提供最大限度的優(yōu)惠，并通過醫(yī)院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫(yī)院全成本核算工作的開展。
三、全成本核算績效評價體系的設(shè)計
(一)全成本核算績效評價體系的基本框架按照系統(tǒng)分析思想，本文提出科室全成本核算績效評價體系的基本框架。如圖1所示。科室全成本核算績效評價體系總體框架包括制度體系、組織體系、評價層次、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告、信息反饋等幾個部分。
(二)符合科室績效管理需要的全成本核算單元設(shè)置目前公立醫(yī)院日常運營基本實現(xiàn)了信息化、網(wǎng)絡(luò)化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統(tǒng)一般是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(HIS)和財務(wù)核算軟件系統(tǒng)。HIS系統(tǒng)能全面提供各個醫(yī)療科室開單收入以及各個醫(yī)技科室執(zhí)行收入的信息，還可以根據(jù)各種情況針對不同醫(yī)生或是病人類別進行收入的統(tǒng)計分析。財務(wù)軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入到科室。所以全成本核算系統(tǒng)(CBCS)沒有必要單獨重新設(shè)立醫(yī)院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從HIS系統(tǒng)中將收入導(dǎo)人全成本核算信息系統(tǒng)，從財務(wù)核算系統(tǒng)中將支出信息導(dǎo)人到全成本核算信息系統(tǒng)中來。但是，要想使這兩個導(dǎo)入信息的過程準確無誤，又符合科室績效考核的需要，三個信息系統(tǒng)科室代碼對照表的準確建立非常重要。
(1)建立醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(HIS)與全成本核算系統(tǒng)(CBCS)的科室代碼對照表。通常HIS的末級代碼標示到科室內(nèi)部的每一個工作站，如心電圖室在醫(yī)院信息管理系統(tǒng)中核算收入來源的有三個工作站，分別有三個HIS代碼，如表1所示，但是全成本核算績效考核通常只考核到科室，或是科室內(nèi)部的小組，至于科室內(nèi)部每個工作人員的績效考核不是本次研究的內(nèi)容。所以，必須要根據(jù)科室全成本績效考核的需要將末級HIS代碼予以合并，并與預(yù)先設(shè)定的某一個CBCS代碼相對照，而且這種對照關(guān)系是唯一的，這樣才能保證被考核科室收入計量的準確性。如表1所示，心電圖室作
為全成本核算績效評價單元有1個CBCS代碼即“20302”，與HIS中的“85、235、84”三個代碼相對應(yīng)。醫(yī)院其他績效考核科室的HIS代碼與CBCS代碼對應(yīng)關(guān)系參照表1。
(2)建立醫(yī)院財務(wù)核算軟件科室代碼與全成本核算科室代碼的對照表。目前公立醫(yī)院會計系統(tǒng)基本實現(xiàn)了電算化，不論何種財務(wù)核算軟件均可以根據(jù)需要將成本列支到需要記錄的最詳細的科室。所以在確定財務(wù)會計核算的末級明細科目及其代碼時，首先是確定全成本核算績效考核的單元，然后根據(jù)考核單元確定的全成本核算科室代碼建立起與之相對應(yīng)的財務(wù)會計明細科目代碼，如表2所示。醫(yī)院四類不同科室的財務(wù)軟件核算代碼與全成本核算科室代碼一一對應(yīng)，從而使全成本核算科室的成本可以在期末直接從財務(wù)軟件中導(dǎo)人。
通過以上兩表的編制，軟件工程師就能根據(jù)醫(yī)院的需求將績效考核科室的收入和成本在期末準確及時地從HIS系統(tǒng)和財務(wù)軟件系統(tǒng)導(dǎo)入到全成本核算系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)收集工作。
(三)全成本核算績效考核指標的篩選全成本核算績效考核的目的不僅僅是為了節(jié)約成本，而應(yīng)體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展”的目的，所以對于有收入的臨床和醫(yī)技科室不能單獨考慮成本降低，而應(yīng)考慮成本占醫(yī)療收入的比例是否能持續(xù)降低。另外。采用四級分攤的全成本核算方法使得臨床科室、醫(yī)技科室的成本中有一部分是因為接受其他部門的服務(wù)而分攤過來的成本。這部分成本該科室不能控制。績效考核時應(yīng)將其剔除出去。因此，最終全成本核算績效考核的核心指標是“可控成本占醫(yī)療收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以決定其支出與否和支出大小的費用，如辦公費、印刷費、水電費、材料費等。
(四)全成本核算績效考核的評價標準科學(xué)的績效考核評價標準應(yīng)既可以促進科室不斷降低可控成本占醫(yī)療收入的比例，又不會損傷科室工作的積極性，需要醫(yī)院的績效考核部門會同全成本核算部門、各個科室負責人商定。通常這個評價標準是在年初編制預(yù)算時以部門預(yù)算的形式下發(fā)到各科室，除非年內(nèi)發(fā)生重大事件，一般不進行特別的調(diào)整。
(五)全成本核算績效考核的應(yīng)用績效評價結(jié)果不是最終目的。最終的目的是要利用績效考核結(jié)果提高科室財務(wù)績效水平。“可控成本占醫(yī)療收入的比率”是個相對值指標，考核結(jié)果不僅可以使科室注重成本節(jié)約，還可以在收入方面加強管理，“收支”兩方面的管理同時得到加強是全成本核算績效評價體系不同于以往經(jīng)濟考核的重要好處。需注意的是，在對科室進行全成本績效評價時，由于實際成本計量手段的限制，雖然有些成本的發(fā)生是該科室可以實際控制的，與該科室的業(yè)務(wù)活動密切相獎，但由于只能采取分攤的形式間接計入，導(dǎo)致這類責任成本的實際不可控，從而這部分成本也就沒有納入科室全成本績效考核中來，所以對科室“可控成本”的理解應(yīng)因地、因時制宜，靈活運用。
參考文獻：
論文關(guān)鍵詞：五進臺區(qū)；營銷管理；營銷精細化
五進臺區(qū)是指以臺區(qū)為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區(qū)的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等五項工作指標對臺區(qū)責任人進行考核，考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤，實現(xiàn)量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。
一、實施五進臺區(qū)精細化管理的背景
由于歷史原因，電網(wǎng)企業(yè)存在網(wǎng)架薄弱、基礎(chǔ)管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，臺區(qū)營銷精細化管理模式應(yīng)勢而生。
在電力營銷過程中，經(jīng)過充分的調(diào)研和分析，我們選擇最小管理單位——臺區(qū)作為管理切入點，結(jié)合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區(qū)”管理，“五進臺區(qū)”就是賦予新時期電力營銷新內(nèi)容，在臺區(qū)精細化管理平臺上干專業(yè)的事。
二、五進臺區(qū)營銷精細化管理模式
按照精在事前、細在過程、管在質(zhì)量的管理理念，我們始終抓住基礎(chǔ)管理、指標測算、硬件改造、考核兌現(xiàn)等四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區(qū)營銷精細化管理工作。
1.注重基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，突出一個細字
基礎(chǔ)信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區(qū)精細化軟件應(yīng)用，將軟件所需的各項基礎(chǔ)資料和圖表總結(jié)成“一圖四表”，即：臺區(qū)低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區(qū)信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發(fā)各供電單位，有效地避免了現(xiàn)場登錄和微機錄入的盲目性和重復(fù)性。
2.注重指標環(huán)節(jié)，突出一個精字
工作量指標，按照不同臺區(qū)、不同供電區(qū)域測算臺區(qū)管理員的基本抄表戶數(shù)；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結(jié)構(gòu)變化情況，結(jié)合電量增長點、萎縮點及現(xiàn)行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結(jié)合年度綜合指標進行科學(xué)計算、合理下達。
3.注重改造環(huán)節(jié)，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區(qū)改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區(qū)建設(shè)等項目資金進行整合，首先完成10kV開關(guān)、臺區(qū)總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮(zhèn)、后農(nóng)村的原則，優(yōu)先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質(zhì)量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環(huán)節(jié)，突出一個嚴字
考核能否按月兌現(xiàn)是推動責任負責制工作常態(tài)運作的關(guān)鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發(fā)了全員的內(nèi)在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創(chuàng)新，實現(xiàn)管理到位。
三、五進臺區(qū)營銷精細化管理主要做法
五進臺區(qū)營銷精細化管理的本質(zhì)就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進臺區(qū)
第一，周密部署、完整實施了臺區(qū)現(xiàn)場資料的嚴格采集、營業(yè)普查、基礎(chǔ)資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區(qū)客戶分布圖的繪制、各臺區(qū)的合理劃分等基礎(chǔ)工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎(chǔ)。第三，利用營銷信息管理系統(tǒng)對線損異常的線路和臺區(qū)處理進行全過程跟蹤，實現(xiàn)痕跡化管理。
2.電費回收進臺區(qū)
第一，加強電費回收監(jiān)管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發(fā)出預(yù)警，同時供電所按臺區(qū)建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區(qū)當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區(qū)責任人主動挨家挨戶上門宣傳網(wǎng)上和移動營業(yè)廳繳費、銀電互聯(lián)、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風(fēng)險。
3.計量管理進臺區(qū)
第一，建立計量管理網(wǎng)絡(luò)，加快臺區(qū)戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經(jīng)濟效益。第二，嚴格執(zhí)行缺陷處理規(guī)定，實行缺陷處理閉環(huán)管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區(qū)責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規(guī)范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設(shè)計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統(tǒng)一計量裝置配置，實現(xiàn)計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設(shè)置專人管理，做好領(lǐng)用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現(xiàn)了臺區(qū)計量規(guī)范化管理。
4.客戶停電管理進臺區(qū)
第一，利用營銷信息化系統(tǒng)對客戶停電時間的智能統(tǒng)計功能，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動化統(tǒng)計，提高數(shù)據(jù)科學(xué)準確性，減少人為統(tǒng)計差錯。第二，建立客戶停電時間統(tǒng)計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)。 免費論文下載中心
5.優(yōu)質(zhì)服務(wù)進臺區(qū)
第一，創(chuàng)新服務(wù)方式，發(fā)放服務(wù)卡片，一個電話即可找到相關(guān)臺區(qū)負責人，得到相關(guān)問題的解釋、指導(dǎo)和解決。第二，開展安全用電教育進農(nóng)戶、社區(qū)宣傳等活動；上門服務(wù)，對傷殘孤寡老人服務(wù)到家。第三，建立大客戶常態(tài)化溝通服務(wù)機制，定期走訪大客戶，協(xié)助客戶檢測電氣設(shè)備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進臺區(qū)營銷精細化管理體會
1.要抓好臺區(qū)精細化管理就必須提高對臺區(qū)管理重要性的認識
打破傳統(tǒng)，實施臺區(qū)精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區(qū)精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習(xí)慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關(guān)我的事”的局面。因此，首先從統(tǒng)一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區(qū)精細化管理的優(yōu)點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統(tǒng)一到開展臺區(qū)精細化管理工作上來。
2.要抓好臺區(qū)精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學(xué)合理的管理方法是抓好臺區(qū)精細化管理的重要保障。建立了科學(xué)的考核方案，將臺區(qū)各項責任指標經(jīng)過科學(xué)的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數(shù)據(jù)和事實說話，激發(fā)了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區(qū)精細化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經(jīng)常出現(xiàn)前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現(xiàn)的成效不大。在六年的臺區(qū)精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區(qū)精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進臺區(qū)營銷精細化管理工作成效
通過五進臺區(qū)營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平顯著改善，營銷管理初步實現(xiàn)了一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變。
1.臺區(qū)降損工作成效顯著
臺區(qū)線損管理工作存在難度大、涉及專業(yè)方面廣、人員關(guān)系復(fù)雜等諸多因素。以五進臺區(qū)營銷精細化管理為契機，創(chuàng)新思維，集思廣益，在臺區(qū)線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區(qū)線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區(qū)線損管理工作成效顯著。2011年數(shù)據(jù)與2006年數(shù)據(jù)比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區(qū)從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進臺區(qū)工作成績喜人
通過“五進臺區(qū)”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務(wù)落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調(diào)動臺區(qū)責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執(zhí)行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關(guān)系電”，實現(xiàn)應(yīng)收必收，收必收齊。2011年，實現(xiàn)當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現(xiàn)無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平穩(wěn)步提升
通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)進臺區(qū)管理，創(chuàng)新服務(wù)方式，引導(dǎo)臺區(qū)責任人進一步轉(zhuǎn)變觀念，樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發(fā)自內(nèi)心的真誠服務(wù)，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網(wǎng)企業(yè)的了解，不斷提升供電企業(yè)服務(wù)形象。
4.營銷管理水平顯著提升
通過臺區(qū)精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，營銷管理初步實現(xiàn)了一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變。一是員工精神面貌發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，從被動工作轉(zhuǎn)變到主動承擔責任；二是考核由單一粗放轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)量化；三是營銷基礎(chǔ)資料從缺失轉(zhuǎn)變?yōu)槌鋵崳凰氖蔷€損居高不下轉(zhuǎn)變到逐年降低；五是從計量管理不規(guī)范轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴式y(tǒng)一、安裝規(guī)范，實現(xiàn)計量裝置“三個一”（箱體一個不壞，鉛封一個不少，接線一處不錯）；六是營銷過程管理薄弱轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r細密監(jiān)控；七是優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平整體不高轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魸M意度逐年提高。
今年上半年，市場部主要完成以下工作：
一、 業(yè)務(wù)發(fā)展方面：制定業(yè)務(wù)收入計劃和發(fā)展計劃并采取措施指導(dǎo)、督促各縣區(qū)完成。
今年上半年，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，在省公司下達的全年收入計劃基礎(chǔ)上，制定了全市收入計劃，并分解到各縣區(qū)。根據(jù)縣區(qū)市場發(fā)展?jié)摿Σ煌纸饬烁黜棙I(yè)務(wù)發(fā)展量計劃。為確保業(yè)務(wù)收入和發(fā)展量計劃
順利完成，市場部根據(jù)形象進度把每項計劃分解到季度、月，每月統(tǒng)計完成情況，與縣公司一起討論完成較好的經(jīng)驗以及未完成計劃的原因，發(fā)現(xiàn)問題和困難，與縣公司共同解決。
截止6月份，全市共完成業(yè)務(wù)收入 萬元，絕對值排名全省第 位，完成形象進度的 %。寬帶終端新增 戶，寬帶專線新增 戶，有人值守公話新增 戶，普通電話新增 戶。
市場部還采取各種措施，向縣區(qū)公司推廣新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。1月份以會代訓(xùn),召集各縣區(qū)營銷、營業(yè)骨干針對產(chǎn)品資費進行培訓(xùn)及討論，并歸納出現(xiàn)存問題，從而找出適合本地的資費套餐。3月份根據(jù)市場競爭情況向省公司申請了包月資費套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區(qū)管理人員、主管人員、維護人員，參加省公司培訓(xùn)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論、營銷策劃， 對業(yè)務(wù)推廣有很好的指導(dǎo)意義。
二、 基礎(chǔ)管理方面：落實了營業(yè)賬款稽核、退費和拆機明細核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎(chǔ)管理工作，有效的避免了業(yè)務(wù)收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內(nèi)控流程要求，調(diào)整了原來對縣區(qū)公司進行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現(xiàn)場核查。對每周稽核情況進行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底一、二、三級稽核員共同對全區(qū)現(xiàn)金流實收應(yīng)收進行稽核，起到了很好的效果。我公司現(xiàn)金流差額連續(xù)半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現(xiàn)金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統(tǒng)錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區(qū)拆機、退費明細都進行核查，嚴格封堵每個漏洞。
為清理長期欠費、控制當期欠費，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求制定了當期欠費回收量不低于98%的考核目標。對欠費回收情況進行周通報、月通報。在與縣區(qū)公司的共同努力下，到5月份系統(tǒng)內(nèi)本年新增長期欠費清理完畢，當月調(diào)帳數(shù)首次低于省公司要求的最低限額，從連續(xù)5 個月調(diào)帳超過 萬元，達到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區(qū)資源情況進行抽查、通報，6月份又進行了現(xiàn)場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網(wǎng)絡(luò)部的大力支持下改進了管理方式，把出入庫明細賬與支撐中心每天的經(jīng)營日報裝、拆機數(shù)量相對照，使物料管理形成閉環(huán)。為實現(xiàn)終端回收、重復(fù)利用，要求縣區(qū)公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區(qū)公司在發(fā)展新用戶時引導(dǎo)用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內(nèi)的用戶更換回收終端，嚴格杜絕以舊換新。通過這些措施的執(zhí)行，有效控制了浪費現(xiàn)象。
三、 績效考核方面：改進績效考核計算方法，從多方面入手促進保存量、激增量，提高業(yè)務(wù)收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發(fā)，市場部開始與上級市場部溝通如何進行續(xù)費率和流失率兩項考核指標的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續(xù)費等一系列考核方法。引導(dǎo)縣區(qū)公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節(jié)省了資源，又提高了收入，另一方面節(jié)省了業(yè)務(wù)發(fā)展費用。
四、 存在的問題和困難
1、 由于上半年集中精力理順基礎(chǔ)資料管理，在營銷策劃、業(yè)務(wù)宣傳、市場調(diào)研、人員培訓(xùn)等方面比較薄弱，造成對縣區(qū)公司業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠。
2、 由于省公司系統(tǒng)準備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標、分析經(jīng)營數(shù)據(jù)給市公司和縣區(qū)支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部擬從以下幾方面進行改進和提高：
一、 加強市場調(diào)研：定期到縣區(qū)進行現(xiàn)場辦公，與營銷、營業(yè)、裝維、管理人員進行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發(fā)展較好的縣區(qū)總結(jié)成功營銷案例進行推廣;幫助發(fā)展較差的縣區(qū)查找不足、解決困難。
二、 加強營銷策劃和業(yè)務(wù)宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對每階段重點發(fā)展業(yè)務(wù)制定切實可行的宣傳和營銷步驟，及時反饋和分析營銷結(jié)果，適時調(diào)整營銷思路，改變目前業(yè)務(wù)發(fā)展的低效狀態(tài)。
三、 加強人員培訓(xùn)：定期進行營銷、營業(yè)、裝維、管理人員培訓(xùn)，將營銷思路、管理方法、業(yè)務(wù)資訊直接灌輸?shù)揭痪€員工，提高骨干員工的傳幫帶作用，切實提高員工素質(zhì)和工作效率。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；績效管理；功能
企業(yè)的運營中必不可少的兩大環(huán)節(jié)，一是績效管理，另一個便是財務(wù)管理，從整體論的角度來說，企業(yè)當中各個部門應(yīng)當是相互聯(lián)結(jié)，相輔相成的。但是在現(xiàn)在的企業(yè)當中，存在著績效管理與財務(wù)管理之間脫節(jié)的情況，并沒有做到相互依賴，相輔相成，這種情況對財務(wù)管理不好，同時對于績效的管理也是十分不利的。如何將這兩者有機結(jié)合在一起成為了現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當主要思考的問題。
一、財務(wù)管理
財務(wù)管理是指在企業(yè)運營過程中，處理財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟活動，是集預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、決策、考核和分析的綜合性管理活動的總稱。在財務(wù)管理當中最主要的即是組織財務(wù)，但不單單是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時也是為了提高員工的積極性和績效水平，從而更好的為企業(yè)的經(jīng)濟效益所服務(wù)。
二、績效管理
績效管理是一種管理工具，指對員工的績效進行審核、記錄和管理。績效管理是為了企業(yè)的總體目標所服務(wù)的，從總體目標的設(shè)定到目標的實施，都是需要績效管理的輔助和活動支持，因此從整體的角度來考慮績效管理與財務(wù)管理之間必然會出現(xiàn)職能交叉和相互輔助的情況。從財務(wù)的運轉(zhuǎn)上看，績效管理包括了績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個主要的階段，績效管理四個階段之間相互聯(lián)系相互影響，形成了一個獨立的循環(huán)的系統(tǒng)。而相反的，財務(wù)管理相較于績效管理來說更加的獨立和專業(yè)，也正是如此，財務(wù)管理可以很好的融入到績效管理的整個系統(tǒng)中去。對企業(yè)最好的做法即是將績效管理作為主線，而財務(wù)管理則相當于一個個珠串，串于績效管理的主線當中去，這樣做不僅僅能夠提高績效管理的效率，還能夠加大財務(wù)管理的力度。
三、財務(wù)管理在績效管理中的作用
為了提高財務(wù)管理在績效管理當中的作用，更好的發(fā)揮績效管理的作用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，財務(wù)管理就應(yīng)當在績效管理的四個核心環(huán)節(jié)(績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進)都要進行不斷的改進和展開，在牢牢把握企業(yè)戰(zhàn)略的大方向的前提下，為績效管理的四個步驟提供支持和服務(wù)。
(一)績效計劃階段
績效的計劃包括確定績效的目標和設(shè)計績效的指標。在確定績效目標中，個人的目標來自部門的目標分解，而部門的目標則來自了企業(yè)的總目標，企業(yè)總目標即財務(wù)目標。從此可以看出，若想要明確各個部門和個人的績效目標，首先需要明確的就是組織整體的財務(wù)目標，這也就要求了財務(wù)部門要能夠提供明確的財務(wù)明細和財務(wù)目標，但這遠遠不夠，財務(wù)部門還需要協(xié)助人力資源管理部門對各個部門進行財務(wù)目標的分解，同時也需要幫助員工明確自己的勞動努力程度對于公司的績效和財務(wù)影響，提高員工的工作積極性，提高績效溝通的流暢度。在設(shè)計績效指標方面，則需要專業(yè)的工作人員運用量化分析等等專業(yè)技能和統(tǒng)計方法對財務(wù)的指標(包括公司為各部門制定的業(yè)績的指標，每次活動的成本指標和各員工的效率指標等等)進行精密的測量和計算，從而提出相對應(yīng)的量化設(shè)計，讓財務(wù)管理和績效管理在績效管理的初步階段即績效計劃階段就緊密的聯(lián)系在一起，為剩下的環(huán)節(jié)做好鋪墊工作。
(二)績效實施階段
績效實施階段也可以被稱為績效的監(jiān)控階段，在這個階段，主要要做的就是了解各部門各員工的績效進行情況，并實時提供指導(dǎo)和幫助。如何了解績效情況呢？最直觀的方法就是通過財務(wù)管理，將各部門各員工之間的工作實際績效通過各項財務(wù)數(shù)據(jù)和指標之間的差距以表格或其他的形式展現(xiàn)出來，也可以通過對財務(wù)票據(jù)、費用收支審核這類的財務(wù)管理中體現(xiàn)出績效監(jiān)控。由此我們可以看出在績效實施環(huán)節(jié)，財務(wù)的管理是必不可少的一項工作，如果企業(yè)能夠做到將績效實施與財務(wù)管理有機的結(jié)合起來的話，將能夠極大的提高企業(yè)的績效監(jiān)控的水平。
(三)績效考核階段
在績效管理的四個環(huán)節(jié)當中，中心環(huán)節(jié)當屬績效考核環(huán)節(jié)了。全面而客觀的績效考核是績效管理的目標，也是績效管理應(yīng)當不斷改進的動力。也正是如此，當前企業(yè)的常用的績效考核方式即是全方位無死角的績效考核方式。在第三方考核主體上，財務(wù)部門的考核應(yīng)當被提到重要的地位，因為財務(wù)部門的考核內(nèi)容即各個部門、個人在財務(wù)方面的考核，這在績效當中是占據(jù)重要比例的一個方面，這會增強績效考核的信度，因為這可以是績效考核的一個重要的可量化的指標。而同時對于績效結(jié)果的考核也是不可忘卻的一個環(huán)節(jié)，因為績效考核的最終目的就是要確保績效的考核結(jié)果與公司的戰(zhàn)略總目標之間不出現(xiàn)跳脫或脫離總目標的情況，這才是階段績效考核的總目標。結(jié)果審核即是將部門和個人的目標與組織整體的目標進行對比，通過統(tǒng)計軟件來看兩者之間的符合度。而對比的目標之中就包括了部門個人的財務(wù)目標與公司的財務(wù)總目標之間的匹配度，也可以被稱為是績效考核的效度檢驗。上兩者都是從績效考核本身出發(fā)，在績效考核的運用過程中，財務(wù)管理也占有十分重要的地位，體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果大多用于評價員工的薪酬、晉升與否和培訓(xùn)員工。薪酬的設(shè)定取決于企業(yè)的財務(wù)水平和公司本身的政策，因此為了更好的發(fā)揮薪酬的激勵性，財務(wù)部門與人事資源管理部門應(yīng)當能夠一起探討和制定出一套完整、合理、客觀的薪酬方案來，這樣可以更好的發(fā)揮績效考核對人事部門、對各員工、對公司整體目標的功效。
(四)績效改進階段
績效管理的最終環(huán)節(jié)就是績效的改進，在這個階段，績效的改進主要有一對各個部門各個員工的績效進行管理，在這個部分中主要對部門員工的績效計劃進行改進，要根據(jù)部門和員工的實際情況進行實時動態(tài)的改進，比如在發(fā)現(xiàn)某個部門的財務(wù)情況與原定的財務(wù)計劃出現(xiàn)了偏差時，相關(guān)的財務(wù)人員要及時與該部門的負責人進行接洽和商討，并提出合理客觀的財務(wù)目標。這對于提高員工的積極性和員工的動力有十分重要的意義。二對績效系統(tǒng)總體的管理，這是比較容易被人事部門所忽略的一個方面，但這個方面的重要性是不言而喻的，想要提高績效管理的水平，一個合理的績效系統(tǒng)的管理是必不可少的重要前提。如何才能創(chuàng)建一個科學(xué)的績效管理系統(tǒng)呢？這時就不能夠缺少財務(wù)的管理活動了，對績效系統(tǒng)的管理活動的評價是一個綜合性的評價，主要是對績效管理這個活動的成本進行評價，不能夠做到本末倒置，要明確績效管理的重心，對活動成本的收益分析也是一個可以從側(cè)面對整個績效管理進行監(jiān)控的方面。
四、關(guān)于如何在績效管理中的財務(wù)人員問題
從對績效管理的四個階段進行分析，我們可以很清晰的發(fā)現(xiàn)不論是在哪個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理都是貫穿其中的，而這些活動都要求有財務(wù)專門人員才能夠保證財務(wù)管理活動的順利進行，因此當前企業(yè)為了保證績效管理的順利進行，通常會要么在財務(wù)部門設(shè)置專門的績效管理專員，要么在財務(wù)部門現(xiàn)有的人員基礎(chǔ)上，設(shè)置兼職的績效管理人員，這兩種做法各有利弊，前者更加偏重績效管理，會導(dǎo)致這個崗位人員在財務(wù)部門被逐漸的邊緣化，后者更加偏重財務(wù)管理，這樣績效管理的深入度就得不到保障，想要充分發(fā)揮財務(wù)管理在績效管理當中的作用的可能性也不夠大了。因此在財務(wù)部門當中安排績效管理專員是一個讓企業(yè)頭疼的問題，也是一個難點，因為這樣做會造成員工的職能混亂于績效管理部門和人事部門來說都不是什么好事情，對績效管理部門來說，要能夠勝任該“兼職”的人員必須是從事財務(wù)數(shù)據(jù)分析和總賬管理的人員，接下來績效管理部門還需要有針對的對該兼職人員進行相關(guān)的專業(yè)知識的培訓(xùn)，還要給予一定的薪酬來提高該員工的工作積極性。對于人事部門這樣一方面增加了人才成本，另一方面為了提高員工的專業(yè)素質(zhì)也需要更多的資金支持。因此如何在不使崗位職能變復(fù)雜的情況出現(xiàn)的同時，還要確保績效管理的水平不變，甚至是提高績效管理的水平，這是人力資源管理的一個大難點，一個重要的解決途徑就是績效管理部門在高效推動績效管理的活動過程中，不斷提高與財務(wù)管理部門、人事管理部門之間的良性溝通，達到績效管理的終極目標：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，讓企業(yè)在市場迸發(fā)出更多的潛力！
作者:楊亞峰 單位:蘇州浙遠自動化工程技術(shù)有限公司
參考文獻：
[1]吳克傳.試述財務(wù)管理在績效管理中的功能[J].中國總會計師，2014(12)：72-73.
【關(guān)鍵詞】供水企業(yè) 經(jīng)濟管理體系 建設(shè)
筆者結(jié)合供水企業(yè)實際，談?wù)勅绾谓⑼暾慕?jīng)濟管理體系，努力提高經(jīng)濟管理水平。
1.當前形勢下供水企業(yè)經(jīng)濟管理體系存在的問題
當前供水企業(yè)經(jīng)濟管理體系存在問題主要體現(xiàn)在：一是經(jīng)濟管理體制存在問題，供水企業(yè)引進以及管網(wǎng)整改等供水管網(wǎng)建設(shè)工程通過層層轉(zhuǎn)包，由個人及其他單位承建，不但公司不能掌握經(jīng)濟命脈，而且所建的管網(wǎng)因材質(zhì)差、價格高，施工質(zhì)量不合格，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟虧損；二是經(jīng)濟管理不到位在票據(jù)上存在漏洞，主要是發(fā)票流失，少數(shù)干部員工可直接開發(fā)票在外私接工程以及收費等；三是經(jīng)濟管理在供水企業(yè)成本節(jié)約上存在嚴重的滴、冒、跑、漏、偷、人情水等現(xiàn)象；四是經(jīng)濟管理沒有以人為本充分發(fā)揮人的積極因素，部分干部員工認為供水企業(yè)屬壟斷行業(yè)，不需要動什么腦筋，不需要怎么管理，只是靠政策收取水費，坐享其成，存在一定的庸、懶、散現(xiàn)象。以上存在的問題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟不能得到有效的發(fā)展。
2.加強供水企業(yè)經(jīng)濟管理體系建設(shè)有效方法
如何能夠有效地促進供水企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，筆者認為只有加強對供水企業(yè)進行經(jīng)濟管理， 找出存在的問題和癥結(jié)。一是加強供水企業(yè)經(jīng)濟管理體制改革，在做好管網(wǎng)維修、搶修、確保正常供水的同時，加大對供排水管網(wǎng)安裝、整改等工程建設(shè)的力度。從源頭加強供水管理，并強調(diào)供水企業(yè)要通過市場競爭，積極承接管網(wǎng)建設(shè)工程，既保證了管網(wǎng)工程施工質(zhì)量，又杜絕了干部員工從中謀取私利的行為。通過實行工程統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施工，使企業(yè)經(jīng)濟收入增長。二是加強供水企業(yè)經(jīng)濟管理具體突出在材料供給上，材料全部由材料科和物資供應(yīng)站統(tǒng)一購買和管理，減少供應(yīng)商中間環(huán)節(jié)，供水企業(yè)應(yīng)成立了招投標領(lǐng)導(dǎo)小組，凡一次性采購10萬元以上大宗材料、設(shè)備，一律由招投標領(lǐng)導(dǎo)小組招標采購，10萬元以下的材料設(shè)備，按照質(zhì)優(yōu)價廉的原則，貨比三家進行選擇采購，改變了原來二級單位多頭管理，多個供應(yīng)商分頭供應(yīng)，不合格產(chǎn)品魚目混珠的現(xiàn)象，大大減少了管理中的漏洞，降低了材料成本。三是供水企業(yè)經(jīng)濟管理還突出加強票據(jù)管理，票據(jù)統(tǒng)一由財務(wù)科管理和監(jiān)督，徹底杜絕了亂開發(fā)票和利用票據(jù)謀取私利的不法行為。同時，為了加大對供水企業(yè)經(jīng)濟管理，嚴防滴、冒、跑、漏、偷、人情水等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)加大員工培訓(xùn)、教育力度，提高服務(wù)質(zhì)量， 提高經(jīng)濟效蓋。
3.供水企業(yè)產(chǎn)銷率高低直接反映企業(yè)經(jīng)濟管理水平
產(chǎn)銷率的高低直接影響供水企業(yè)的經(jīng)濟效益，也直接體現(xiàn)供水企業(yè)的經(jīng)濟管理水平，具體做法有：
3.1建立完善的二級考核表體系。為了提高產(chǎn)銷率工作的可操作性，安裝二級考核表，并將區(qū)域產(chǎn)銷率與收費員工作掛鉤。對二級考核表的管理，要求較近區(qū)域一周抄表三次，偏遠地區(qū)一周抄表不少于二次，查抄用戶水表時做好轄區(qū)管網(wǎng)巡查。發(fā)現(xiàn)流量不正常，及時向生產(chǎn)科匯報、向檢漏隊轉(zhuǎn)單，各部門積極配合查找原因、修復(fù)漏點直到水量正常為止。事實證明，考核表的安裝和有效的管理制度，確實起到了減少供水企業(yè)人力、物力，降低供水成本，提高經(jīng)濟效益的良好效果。
3.2加強檢漏隊伍的建設(shè)，及時調(diào)整績效考核方案。檢漏隊伍在提高產(chǎn)銷率的工作中發(fā)揮著非常重要的作用。及時調(diào)整檢漏隊的績效考核方式。二級考核表體系建立前，將檢漏隊的績效考核與營業(yè)所總產(chǎn)銷率掛鉤；二級考核表體系建立后，檢漏隊除完成日常主管檢漏外，對產(chǎn)銷率低于60%以下區(qū)域進行重點檢漏，以產(chǎn)銷率達到合理目標作為考核依據(jù)。事實證明，考核方式的改變，也促進了檢漏效率的提高。
3.3抓好源頭治理，強化管網(wǎng)施工質(zhì)量和材料供應(yīng)質(zhì)量。嚴把工程建設(shè)質(zhì)量關(guān)。為了避免陷入“建了沒多久就修，修久了就整改”的怪圈，對工程質(zhì)量監(jiān)管出臺了“終身追責制度”，每個工程都建立詳細的檔案，工程施工竣工日期、項目經(jīng)理名單、主要材料供貨商明細、材料驗收人等全部記錄在案，發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題一律追責，責任人將依據(jù)《員工手冊》進行處罰。凡新施工的小區(qū)管網(wǎng)工程，在交付使用時要進行產(chǎn)銷率考核，產(chǎn)銷率必須達到85%以上。否則按工程質(zhì)量問題進行追責。
3.4開展義務(wù)巡管活動，擴大產(chǎn)銷率工作的全員參與度。“義務(wù)巡管活動”是一個富有公司特色的活動，既服務(wù)了產(chǎn)銷率工作，又與當前形勢下的“創(chuàng)先爭優(yōu)、黨員義工”等活動聯(lián)系起來。。義務(wù)巡管活動的開展，使全體員工為了一個共同的目標而并肩作戰(zhàn)，不僅增強了員工之間的溝通，更增進了感情，增強了員工隊伍的凝聚力。
3.5加強計量管理，杜絕“大馬拉小車”現(xiàn)象。通過組織對“大馬拉小車”現(xiàn)象進行清查，與用戶溝通縮小水表口徑，有效避免了水量流失。為了避免這一現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，規(guī)定新裝水表使用半年后，由營業(yè)所（站）核實月平均水量和月最大水量，對水表不匹配且口徑偏大的用戶，由營業(yè)所（站）負責聯(lián)系用戶更換，并將更換情況報客服中心審核錄入系統(tǒng)。
3.6做好綠化、城管、消防、管道沖洗等用水管理，做到賬有出處。主動與城管局、聯(lián)系，簽定規(guī)范的用水合同，指定取水消火栓，裝表計量。如果發(fā)現(xiàn)未在指定消火栓用水的情況，按竊水嚴肅處理。對于內(nèi)部管道沖洗水量也盡量創(chuàng)造條件進行計量，做到賬有出處，為管理考核和數(shù)據(jù)分析提供依據(jù)。
4.實行績效管理，全面提高經(jīng)濟管理水平
（一）人力資源管理觀念落后。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質(zhì)量的高低。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)接受了“以人為本”的發(fā)展理念，但是由于管理方式長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，行政管理者在踐行以人為本的發(fā)展理念上還存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作企業(yè)發(fā)展的主要動力，去調(diào)動他們積極性，發(fā)揮他們的主觀能動性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性。人是一個企業(yè)發(fā)展的核心推動力，決定著企業(yè)成敗的關(guān)鍵，在市場競爭中代表著企業(yè)核心的資本，但是大多數(shù)中小企業(yè)由于管理者的目光短淺，只看到眼前的利益，沒有看到長期的投資回報，把員工當成賺取利潤的對象，使員工工作與回報不成比例，加大了員工對企業(yè)的不滿，在工作中得過且過，積極性不高，根本不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途。
（二）企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人員。由于社會發(fā)展迅猛，很多企業(yè)人力資源管理者不能跟上新時期、新發(fā)展的步伐，造成自身素質(zhì)不高、文化程度低、知識儲備不夠、缺乏對新事物的認識等客觀現(xiàn)實，使得企業(yè)在推進人力資源管理工作的過程中遇到各種問題，很難順利推進。還有很多企業(yè)沒有相應(yīng)的人力資源管理部門，在他們的日常人力資源管理工作中也就是一些簡單的事：出勤檢查、工資發(fā)放、人員招聘等，這些只是傳統(tǒng)上的人力資源管理內(nèi)容，與當前新形勢下的人力資源管理理念相去甚遠。所以，我們需要引進一批擁有高素質(zhì)、懂技術(shù)、思想先進的年輕高學(xué)歷思想工作者，但是他們大多缺乏相應(yīng)的社會經(jīng)驗，在管理和組織方面尚顯不足，在很大程度上，對企業(yè)的管理隊伍建設(shè)不能起到很好的推進作用。
（三）企業(yè)缺乏規(guī)范的人才選拔和培訓(xùn)制度。在企業(yè)進行人才選拔方面，很多企業(yè)標準不一，很多人力資源管理工作者標準不一，在招聘的時候依據(jù)個人想法問幾個問題，或者有的招聘者只看看簡歷就會做出決定，還有的招聘者任人唯親，將親屬子女帶進公司，使公司成員素質(zhì)大大降低。在人員培訓(xùn)方面，大多數(shù)的中小企業(yè)缺乏合理的管理培訓(xùn)，缺少相應(yīng)的崗前培訓(xùn)與專業(yè)測試，在招聘中也是盡量招聘有相關(guān)工作經(jīng)歷的。沒有相應(yīng)的、長期的培養(yǎng)員工的計劃，這很不利于員工在工作中的成長。
（四）企業(yè)缺乏相應(yīng)的績效考核制度。大多數(shù)的中小企業(yè)沒有完善的績效考核制度，他們的考核標準很簡單，就是出勤情況和任務(wù)完成情況，沒有具體的績效考核明細，所以工資基本是差不多的，這就造成了員工在工作中的偷懶心理，嚴重影響了工作的積極性。企業(yè)人力資源管理因缺乏激勵制度，不能使員工的工作貢獻與回報相關(guān)聯(lián)，很多員工看到付出沒有相應(yīng)的收獲，就不會在工作中投入這么多，喪失了工作的自主性，從而是企業(yè)內(nèi)部喪失了發(fā)展的活力與動力。
二、我國中小企業(yè)人力資源管理建議
（一）轉(zhuǎn)變思想，更新觀念。首先，要認真研究企業(yè)在新時期所面臨的困難和問題。總結(jié)方法，對新時期的新特點、新觀念也要進行針對性研究，從根本上明確思想政治工作的重要性。堅持以人為本，科學(xué)發(fā)展的道路，切實維護員工利益，增強其戰(zhàn)斗力，為企業(yè)的改革和發(fā)展奠定強有力基石；其次，加強管理，在潛移默化中進行思想工作教育，使人力資源管理的觀念深入人心。要樹立“以人為本”的管理觀念，充分尊重員工、關(guān)心員工，把對員工的管控變成員工自由發(fā)展，讓員工充分發(fā)揮自身的特點去完成崗位的工作，實現(xiàn)企業(yè)與人的共同發(fā)展。
（二）加強企業(yè)人力資源管理。加強企業(yè)人力資源管理首先要規(guī)范企業(yè)的管理制度；其次加強高層管理人員的重視，最后加強員工的職業(yè)素質(zhì)。規(guī)范的人員管理制度就像大海上的燈塔、城市中的公路、叢林中的小路，它指導(dǎo)著企業(yè)管理者在工作上統(tǒng)一標準，讓員工處于更加公平、公正的競爭場所；只有加強高層管理者對人力資源的重視才能在企業(yè)整體發(fā)展中做好大方向的規(guī)劃，才能將各項制度下放到基層，才能為基層員工以身作則，形成企業(yè)的凝聚力；針對當前員工整體素質(zhì)偏低、思想落后等方面，加強職工職業(yè)素養(yǎng)建設(shè)，堅持以人為本的人力資源管理思路，通過宣傳、管理、書籍等各種方式來調(diào)動員工的工作熱情。
（三）完善人才選拔和管理培訓(xùn)制度。以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，控制并不是僅僅依靠制度和紀律，而是依靠人的內(nèi)心心理和行為規(guī)律，對管理對象實施軟控制，使他們內(nèi)心順暢的同時激發(fā)其內(nèi)心潛力和創(chuàng)造精神。完善人才選拔標準，在招聘時客觀有效地對員工進行考核，加強考核的層次性，如筆試、面試、無小組討論等，依靠成績來進行人才的選拔，而不是第一印象。在員工入職以后還要加強不同崗位的培訓(xùn)，使新員工更加了解本身的工作。同時，老員工的知識更新培訓(xùn)也不能落下，防止員工與時代科技發(fā)展脫節(jié)。
1、工資結(jié)算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構(gòu)成，與公司經(jīng)營管理、經(jīng)濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。
①工資組成=現(xiàn)有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。
②經(jīng)考核績效拿保底工資的服務(wù)部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務(wù)及指標的員工交通費均減半發(fā)放。
③各服務(wù)部對工資發(fā)放必須嚴格考核后造表上報公司統(tǒng)一發(fā)放，人平均分配的服務(wù)部工資一律停發(fā)，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發(fā)給員工做效益工資，10%為供電所發(fā)展基金（完成公司指標后的效益，40%的發(fā)放必須參照績效考核發(fā)放。
2、工資結(jié)算來源：為*電力局提供抄表、收費、10KV及以下線路設(shè)備代維、代管的勞務(wù)費和考核績效收益。
3、工資發(fā)放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區(qū)管理員分別按工作任務(wù)由供電所分解到每個員工，根據(jù)分管的個人任務(wù)完成情況、抄表戶數(shù)、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、設(shè)備的運行維護、基礎(chǔ)資料的整理，進行考核后發(fā)放。臺區(qū)管理員工資由戶數(shù)工資和效益工資組成，各服務(wù)部根據(jù)工資總額、營業(yè)區(qū)用戶數(shù)確定戶數(shù)工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據(jù)服務(wù)部的考核利潤按公司要求，根據(jù)員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發(fā)放。
4、交通費按外勤200元/月，內(nèi)勤80元/月發(fā)放。
5、電話費、手機費按公司財務(wù)管理試行辦法執(zhí)行（已在費用中給了計劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調(diào)休。供電所在國家法定節(jié)假日加班，加班費按國家規(guī)定執(zhí)行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數(shù)包干的形式，公司按管轄二個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所4人/天，管轄三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所5人/天、管轄三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上的供電所6人/天。
7、供電所所長的考核由公司統(tǒng)一實行績效考核，工資統(tǒng)一發(fā)放。
二、線損考核
1、服務(wù)部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務(wù)部根據(jù)公司下達給服務(wù)部的指標并結(jié)合本服務(wù)部具體情況來確定，高壓線損率指標服務(wù)部沒有根據(jù)公司下達給服務(wù)部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標結(jié)合理論線損和實際完成情況核定到各臺區(qū)，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務(wù)部根據(jù)考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節(jié)余的電量考核，具體的考核標準由各服務(wù)部根據(jù)經(jīng)濟效益情況制定。每月考核時，應(yīng)根據(jù)責任人指標完成情況實施考核，應(yīng)根據(jù)多勞多得的原則（即戶數(shù)管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
三、業(yè)務(wù)管理
1、所有業(yè)務(wù)必須走業(yè)務(wù)流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業(yè)務(wù)流程與手續(xù)。
2、所有現(xiàn)場無表，系統(tǒng)里無戶的一律按竊電處理，任何人無權(quán)不走業(yè)務(wù)流程與手續(xù)為客戶辦理業(yè)務(wù)。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀律：嚴格遵守臺區(qū)關(guān)口表與客戶表抄表時間同步的規(guī)定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調(diào)度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經(jīng)濟處罰，并通報批評，性質(zhì)嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務(wù)部和農(nóng)電公司。進行營業(yè)普查時，竊電與違章用電務(wù)必兩人到場，并向服務(wù)經(jīng)理報告，得到批準后按相關(guān)程序辦好筆錄手續(xù)，嚴禁以個人行為補收電量電費。
2、核票：每抄完一個臺區(qū)速交微現(xiàn)室開票，不得積壓，各服務(wù)部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復(fù)核，并做到差錯不出門，經(jīng)復(fù)核無誤后打出電費收據(jù)，由臺區(qū)責任人到電費專責人辦理領(lǐng)票手續(xù)，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶交費時打票；未經(jīng)復(fù)核或復(fù)核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。
3、收費：實行抄收分離，全面執(zhí)行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務(wù)。
4、結(jié)算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結(jié)零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關(guān)規(guī)定處理，未結(jié)零的按電費回收率在當月工資中考核兌現(xiàn)。凡未電費結(jié)零的員工，必須向服務(wù)部上報客戶欠費明細報表，服務(wù)部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務(wù)部確定。
5、對服務(wù)部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。
五、各供電所結(jié)算考
核注明（單月考核、雙月兌現(xiàn)）
①結(jié)算電量=10KV關(guān)口電量-營銷系統(tǒng)內(nèi)專變電量*（1+6%）-指標線損電量。
②結(jié)算電費=①*公司指標均價。
③盈虧情況=服務(wù)部應(yīng)收電費-②
盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發(fā)放、10%為發(fā)展基金）；虧損部分，虧購電費（關(guān)口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。
A、高壓線損的處罰：
線損為12%-14%的每條每月扣500元
線損為15%-16%的每條每月扣1000元
線損為17-18%的每條每月扣1500元
線損為19%-20%的每條每月扣2000元
線損為21%-22%的每條每月扣2500元
線損為23%-25%的每條每月扣3000元
線損為26%及以上的每條每月扣5000元
線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高壓線損的獎勵：
線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）
線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）
線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）
線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）
線損低于指標50%以上的每條每月獎800元
C、低壓線損的處罰：
線損為20%-22%的每臺每月扣30元
線損為23%-24%的每臺每月扣40元
線損為25%-26%的每臺每月扣50元
線損為27%-29%的每臺每月扣80元
線損為30%-35%的每臺每月扣200元
線損為36%-40%的每臺每月扣300元
線損為41%-49%的每臺每月扣400元
線損為50%及以上的臺區(qū)（無特殊理由與原因）臺區(qū)營銷員實行工資保底。
線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低壓線損的獎勵：
線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元
線損為10%以下的每臺每月獎勵30元
六、安全考核
按上級與公司的安全相關(guān)考核辦法與規(guī)定執(zhí)行，故障處理和網(wǎng)改施工必須嚴格按照省公司標準化作業(yè)指導(dǎo)書的要求作業(yè)，外協(xié)隊伍必須簽訂安全協(xié)議書，化解企業(yè)安全風(fēng)險。
七、網(wǎng)改工作，各所批了網(wǎng)改計劃后，必須保質(zhì)保量按時完成，獎罰按網(wǎng)改有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
八、優(yōu)質(zhì)服務(wù)
1、服務(wù)范圍與內(nèi)容
按照國家電網(wǎng)公司《供電服務(wù)規(guī)范》執(zhí)行。
2、考核標準：根據(jù)上級及農(nóng)電公司有關(guān)制度考核。
九、用工管理。隨著農(nóng)電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執(zhí)行請銷假制度，所長批假權(quán)限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農(nóng)電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。
2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。
3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規(guī)定：
1、在機關(guān)工作的農(nóng)電工，從*年5月份起執(zhí)行80元\月的交通費津貼;
2、在機關(guān)工作的農(nóng)電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發(fā)放；
3、各所20*年1-4月份的績效考核按*年年初經(jīng)營考核辦法考核兌現(xiàn)；
4、從20*年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產(chǎn)并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；
5、*年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；
6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉(zhuǎn)到員工的工資卡上，審批手續(xù)不變。
十一、其他未盡事項按《*省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規(guī)定執(zhí)行，如本考核方案規(guī)定與《*電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《*電力公司員工獎懲辦法》為準。
