發布時間：2023-08-20 14:58:12
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江蘇檢察機關辦案績效考核細則試行版第一章 總 則
第一條 為規范檢察官辦案績效考核工作，建立科學合理的檢察官業績評價體系，根據《江蘇省檢察機關檢察官考評辦法(試行)》，制定本規則。
第二條 本規則所稱檢察官辦案績效考核，是以對檢察官司法辦案考核為主，同時對與司法辦案相關的檢察業務工作進行評價的檢察業務管理活動。
第三條 本規則適用于員額檢察官，包括檢察長、副檢察長、檢委會(專職)委員、檢察員。
第四條 各級院應制定檢察官崗位職責說明書，明確不同崗位檢察官的辦案數量、質量、工作要求和職業標準等，作為辦案績效考核的依據。
第五條 檢察官辦案績效實行分級考核制度，入額院領導司法辦案情況由上一級院考核，其他檢察官由本院考核。
第六條 檢察官辦案績效考核堅持客觀評價、簡便易行、科學有效原則，實行定量與定性相結合，以量化考核為主，合理設置權重比例。
第七條 檢察官辦案績效考核應當實行量化評分，具體實施由各級院根據實際情況組織。
第二章 考核內容和標準
(一)一般規定
第八條 對檢察官辦案績效考核以評價司法辦案為主，兼顧評價司法作風、司法技能和職業操守，分別占70%、10%、10%、10%。
(一)司法辦案評價是對辦案數量、質量、效率、效果、安全、規范等情況進行評價;
(二)司法作風評價是對工作態度、團隊協作、敬業精神等方面的表現進行評價。
(三)司法技能評價是對參加素能培訓、崗位練兵、業務研修，開展法律適用研究、課題研究以及撰寫調研信息簡報等情況進行評價。
(四)職業操守評價是對職業道德、遵章守紀、廉潔自律等方面的表現進行評價。
第九條 司法辦案依照《江蘇省檢察機關案件清單(試行)》認定案件范圍，分為實體性辦案、程序性辦案和指導性辦案。
第十條 檢察官每年應當完成一定辦案數量。
基層院、設區市院擔任部門負責人的檢察官每年辦案量應達到本部門檢察官平均辦案量的5070%。
基層院檢察長每年辦案量應當達到本院檢察官平均辦案量的510%，其他入額院領導應當達到本院檢察官平均辦案量的30
設區市院檢察長每年辦案量應當達到本院檢察官平均辦案量的5%，其他入額院領導應當達到本院檢察官平均辦案量的2030%。
本院檢察官平均辦案量以實體性辦案為計算基準，入額院領導辦案量依照第十一條認定。
第十一條 入額院領導應當根據各自分管的檢察業務，結合專業背景和個人專長辦理案件，辦案量參照其分管的檢察業務部門檢察官平均辦案量確定。
省院入額院領導每年直接辦案不少于2件。
第十二條 檢察官辦案量的考核，基層院考核實體性辦案、程序性辦案，省、市院還應當考核指導性辦案。
預防、研究室、案管部門以工作項目量的形式考核。
(二)司法辦案評價(70%)
第十三條 檢察官司法辦案評價，采用案件量化評價方式進行。對不適合采用案件量化的檢察業務工作，可以采用監督事項或工作項目量化的方式予以評價。量化時具體監督事項數或工作項目數的統計方法和范圍，由案管部門牽頭會同相關業務部門確定。
第十四條 檢察官辦案量以統一業務應用系統中的數據為依據。與司法辦案緊密相關的檢察業務，統一業務應用系統中沒有設定的，由各級院科學合理認定，可以納入司法辦案評價的內容，并報上一級案管部門審核確認。
檢察官在檢察官辦案組辦理案件的，以檢察官辦案組協同辦理的案件確定個人辦理的數量。
第十五條 案件量化評價，應當明確基本的辦案任務并設置相應的基礎分，同時設置反映辦案數量、質量、效率、效果、安全、規范等情況的加減分項目。
對本規則第九條的案件，可以根據案件類型設置難度系數，平衡案件量化時的差異。
個案的量化評價逐步實現由省院開發的績效考核軟件評定。
(三)司法作風評價(10%)
第十六條 檢察官司法作風評價，由分管院領導評價、部門負責人評價、本部門其他檢察官評價和所配備的檢察輔助人員評價四部分組成。檢察官兼任部門負責人的，由分管院領導評價、本部門所有檢察官評價和所配備的檢察輔助人員評價三部分組成。
司法作風評價分為好、較好、一般、差四個等次，每個等次對應相應分值。最終評價匯總取平均分。
第十七條 院領導、部門負責人評價應當設一定比例的權重。
(四)司法技能、職業操守評價(各10%)
第十八條 檢察官司法技能評價，可以設定基礎分，實行加分制，無相應情形的不加分。
各級院可以根據本規則設定司法技能評價的加分項目，最終按權重折算。
第十九條 檢察官職業操守評價，可以設定基礎分，實行加減分。各級院可以根據本規則設定職業操守評價的加減分項目，最終按權重折算。
對違反規章制度、紀律規定等被檢務督察通報的，違反規定發生負面涉檢輿情的，以及職業操守方面被投訴舉報查證屬實的，應當予以減分。無違反情形的，不減分。
第三章 辦案績效考核等次
第二十條 檢察官辦案績效考核與公務員年度考核相結合，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。辦案績效考核每個等次的量化分值可以由各級院根據實際劃定，并綜合平衡業務條線之間得分高低的差異性，保持均衡、保證公平。
第二十一條 檢察官確定為優秀等次，應當是辦案量高于同等崗位平均數一定比例，辦案績效考核得分高，完成工作質量和效率高、效果好，職業操守評價無扣分。
第二十二條 有下列情形之一的，一般確定為基本稱職等次：
(一)辦案量低于同等崗位平均數一定比例，或基本完成崗位職責的;
(二)司法辦案質量、效率不高，效果不好的。
第二十三條 有下列情形之一的，一般確定為不稱職等次：
(一)辦案量低于同等崗位平均量60%的;
(二)存在司法辦案不規范問題，且情形較為嚴重的;
(三)辦案績效考核中弄虛作假經查證屬實的。
第二十四條 有下列情形之一的，不確定辦案績效考核等次或不參加考核評價：
(一)涉嫌違法違紀被立案調查尚未結案的人員，參加辦案績效考核，不寫評語、不確定等次;結案后，不給予處分的，按照有關規定補定等次;
(二)除工傷、產假外，年度內病假累計超過6個月的不參加考核評價;
(三)非組織選派、離職學習期限超過6個月的不參加考核評價。
第二十五條 檢察官在考核年度根據組織安排，脫崗參加培訓、上掛下派鍛煉或抽調到上級檢察院及其他單位工作的，其辦案績效考核等次由檢察官所在院綜合其考核年度總體表現和本院檢察官辦案績效考核整體情況予以確定。
第四章 辦案績效考核程序
第二十六條 每年年初，檢察官考評委員會應當制定辦案績效考核工作方案，組織檢察官填寫崗位職責說明書，制定、修訂量化指標。
第二十七條 檢察官辦案績效考核分為平時考核和年度考核。年度考核以平時考核為基礎，在每年年末或者翌年年初進行。
平時考核每季度進行一次，由考評委員會辦公室對檢察官司法辦案、司法技能情況，在本院范圍內予以通報。司法作風、職業操守可以年度一次性評價。
第二十八條 檢察官的辦案績效年度考核，應當按照以下程序進行：
(一)檢察官對個人司法辦案、司法技能情況進行自評;
(二)部門負責人對檢察官的自評情況進行復核，分管院領導對部門負責人的檢察官的自評情況進行復核;
(三)案件量化評價，由各業務部門初評，案管部門審核;
(四)政工部門組織開展司法作風、司法技能評價;
(五)紀檢監察部門對檢察官職業操守情況進行評價;
(六)考評委員會辦公室提出檢察官辦案績效考核等次建議;
(七)考評委員會評審。
第二十九條 考評委員會應當將辦案績效考核得分及評審的等次意見在本院范圍內進行公示，公示期為5個工作日。
公示期內檢察官對辦案績效考核等次如果有異議，可以按《江蘇省檢察機關檢察官考評辦法》規定的程序申請復議。
第三十條 公示期滿后，考評委員會應當將評審結果提請本院黨組審議，由本院黨組研究決定檢察官辦案績效考核最終等次。
第五章 辦案績效考核結果運用
第三十一條 辦案績效考核等次作為檢察官職務等級晉升、績效考核獎金發放、獎勵等事項的依據。
第三十二條 辦案績效考核被確定為稱職以上等次的，按照有關規定作出下列處理：
(一)累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所任職務等級對應工資標準內晉升一個工資檔次;
(二)確定為稱職以上等次，且符合規定的其他任職資格條件的，具有晉升職務等級的資格;連續三年以上被確定為優秀等次的，晉升職務等級時優先考慮;
(三)確定為優秀等次的，當年給予嘉獎;連續三年被確定為優秀等次的，記三等功。
第三十三條 辦案績效考核被確定為基本稱職等次的，按照有關規定作出下列處理：
(一)對其提醒談話，限期改進;
(二)本考核年度不計入職務等級晉升年限;
(三)一年內不得晉升職務。
第三十四條 辦案績效考核被確定為不稱職等次的，按照有關規定作出下列處理：
(一)本考核年度不計入職務等級晉升年限;
(二)不發放績效考核獎金。
第三十五條 對根據本規則第二十四條規定不參加考核的檢察官，可以根據其在考核年度工作實際情況發放一定比例的績效考核獎金。
解讀江蘇檢察機關辦案績效考核細則司法改革又有大動作，江蘇省人民檢察院6日公布《江蘇省檢察機關檢察官辦案績效考核量化規則(試行)》，在全國首創性地提出檢察機關案件清單，并打破了慣用的考核模式今后我省檢察官的工資收入將不再按照行政級別，而是與績效考核和檢察官等級直接掛鉤。
以往，檢察官的工資收入與行政級別、工作年限掛鉤，這樣的行政管理機制與司法規律明顯不符。新出爐的《規則》將辦案績效考核結果與檢察官等級晉升及工資獎金直接掛鉤。
在考核內容上，以評價司法辦案為主，兼顧評價司法作風、司法技能和職業操守。其中，司法辦案的考核權重為70%。績效考核分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。如累計2年被確定為稱職以上等次的，在所任職務等級對應工資標準內晉升一個工資檔次。
連續3年以上被確定為優秀等次的，晉升職務等級時優先考慮。
《規則》的另一大亮點是率先提出了檢察機關案件清單。
《規則》明確了實體性辦案、程序性辦案、指導性辦案3種案件類型，涵蓋了偵監、公訴等檢察機關全部的10個業務條線138種案件。
關鍵詞：礦山企業；績效考核；考核指標
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
1 部門績效考核
礦業部門績效考核指標設計應參照平衡計分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡計分卡包括四個維度：財務維度、顧客維度、內部業務流程維度和學習與成長維度。礦業績效考核指標設計應結合其生產和銷售實際，必須強調成本控制、定額完成情況、質量管理、安全生產和內部市場化管理等。本文設計的礦業部門績效指標包括四類，即財務效益類、計劃完成類、業務管理類和學習創新類，我們將這種設計方法稱之為準平衡計分卡。部門績效的一級指標權重的設計適宜采用專家直觀判斷法，二級指標權重的設計可以采用層次分析法，也可以采用“月亮圖法”等專家直觀判斷法，在部門績效考核打分時采用百分制。本文對此不作深入研究，重點探討在確定了考核指標、權重、標準和評分規則之后，如何計算部門績效得分。
部門的績效初始得分PT為：
（1）
式中：PT為部門績效初始得分；Wij為二級指標Iij所對應的權重；Pij為二級指標Iij的績效考核得分；Wi為一級指標Ii對應的權重。
由于我們設置了安全管理類指標，意味著一旦出現安全隱患或安全事故，前面所計算的績效得分PT并不是最終的部門績效得分，為了區分PT與最終績效得分，我們將后者定義為P'T，其計算式為：
（2）
式中：P'T為部門績效考核的最終得分；P0為安全管理類指標考核時的扣分；其余符號含義同上。
2 個人績效考核
我們將礦山企業的個人分為三類，即企業經營者（礦長、黨委書記及其他分管副礦長）、部門負責人（各科室科長）、普通員工。為了充分體現對員工“德、能、勤、績”的全方位考核，在設計個人考核指標時一級指標Ii可從工作業績（I1）、工作態度（I2）和工作能力（I3）三個方面考慮，可以看出他們都屬于不可量化的指標。其中工作業績的二級指標包括工作數量（I11）、工作質量（I12）和工作效率（I13）；工作態度的二級指標包括紀律性（I21）、出勤率（I22）、責任心（I23）和事業心（I24）；工作能力的二級指標包括專業知識能力（I31）、團隊合作能力（I32）和創新能力（I33）。采用層次分析法確定個人績效指標的權重，進行評分時以“非常差、較差、一般、較好、非常好”作為衡量差別的標準并以20分為極差采用百分制打分。本文在此基礎上，重點探討在確定了考核指標、權重、標準和評分規則后如何計算得出個人最終績效得分。
2.1 普通員工的績效考核
普通員工的個人績效初始得分PI為：
（3）
式中：PI為個人（普通員工）績效考核的初始得分；Wi為個人（普通員工）績效考核得分PI所對應的權重；其余符號含義同上。
為了充分體現個人在團隊中的價值和作為，彌補不可量化指標在績效考核中主觀性過強的缺陷，礦山企業在計算普通員工的最終績效得分（用P'T表示）時，應將個人績效初始得分（PI）與所在部門的最終績效得分（P'T）進行加權平均，計算式為：
（4）
式中：P'T為個人（普通員工）績效考核的最終得分；WT為個人（普通員工）所在部門績效得分P'T對應的權重；K為普通員工崗位系數；其余符號含義同上。
式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部門的不同崗位可依據其崗位性質的不同對權重比例自行調整。得到每位普通員工的績效考核得分后再乘以各崗位評估得到的崗位系數，得到個人績效最終考評結果，以此作為工資分配等的依據。
2.2 部門負責人的績效考核
部門負責人負責全面管理所在部門的日常工作，其所在部門的最終績效考核得分 即為部門負責人工作業績（I1）指標考核得分；對工作能力（I2）和工作態度（I3）考核指標、標準及評分規則與前文普通員工的考核一致。
部門負責人的個人績效得分P'T為：
（5）
式中：P'T為個人（部門負責人）績效的最終得分；K為部門負責人崗位系數，以礦勞資科為例，部門負責人即科長的崗位系數設定為1.8；其余符號含義同上。
2.3 經營者的績效考核
對經營者的考核與普通員工、部門負責人存在顯著的不同，因為企業的經營者需要對集團負責，需要承受保證安全生產與企業盈利的雙重壓力，企業績效在很大程度上就是衡量經營者績效最有力的數據，因此對經營者主要依托企業整體績效進行考核，而不再以工作業績、工作能力、工作態度等不可量化的指標進行考核。與部門績效考核指標設計類似，經營者績效考核指標設計也是通過準平衡計分卡進行的。根據平衡計分卡設計的經營者績效一級指標（Ii）包括財務效益類（I1）、服務經營類（I2）、學習成長類（I3）和內部管理類（I4），本文在此基礎上，重點探討經營者績效考核得分的計算。
經營者的績效考核初始得分PI為：
（6）
式中：PI為個人（經營者）績效考核初始得分；其余符號含義同上。
同部門績效考核的計算相類似，由于我們設置了安全管理類指標，因此上式所計算的績效得分PI并不是最終的經營者績效得分。為了區分PI與最終績效得分，我們將后者定義為P'T，它是由經營者績效考核的初始得分扣除安全管理指標后的得分乘以經營者崗位系數求出的，計算式如下：
（7）
式中；P'T為個人（經營者）績效的最終得分；K為經營者崗位系數；其余符號含義同上。
結語
績效考核是企業績效管理中最關鍵的一個環節。績效考核結果可以應用于薪酬管理、人員調配系統、人力資源管理、人力資源規劃等系統，分別作為績效薪酬和部門獎金、職位升降和內部勞務市場管理、員工培訓和員工職業生涯發展設計、人力資源需求計劃等的依據，使企業能夠通過提高員工的個人績效來提高部門工作績效，從而提高企業的整體績效。
參考文獻
[1]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.綜合計分卡--一種革命性的評價.
估和管理系統[M].北京：新華出版社，1998.
[2]譚章祿.煤炭企業人力資源管理[M].北京：煤炭工業出版社，2006：189～235.
[3]周萍，王治超.績效管理的三種模型[J].現代企業教育，2004（7）：43.
【關鍵詞】輔導員；績效考評；績效考評體系
高校輔導員是連接大學生和學校的橋梁，是最貼近大學生的教師群體， 是高校教師隊伍中的一支重要力量，是大學生思想政治教育和日常事務管理的主力軍，因此輔導員隊伍的整體素質直接影響著大學生的思想政治素質和專業學習、大學生活以及大學生正確的世界觀、人生觀、價值觀的形成，輔導員個人能力和業務水平也對大學生群體有重要且直接的影響。由于大學輔導員對于大學生的特殊作用和重要意義，因此現在高校都非常重視輔導員隊伍的選拔和建設。
1 高校輔導員績效考評現狀
輔導員工作存在著工作對象特殊、工作內容復雜、工作時間無界性和工作價值無限性等特點，并且大學輔導員績效考核不同于傳統人事考核，它是一個多方位、多層次、多角度的系統工程，現階段許多高校在輔導員的績效管理和考核中仍存在著考核方法過于簡單、考核過于定性化、考核指標不合理、缺乏績效管理過程、重考核輕反饋等問題。許多高校從上至下對輔導員績效管理缺乏科學認識，沒有形成統一全面的績效觀，更沒有構建科學完善的績效管理制度和體系，沒有形成規定或文件性的制度，難以系統開展大學輔導員的績效管理。
輔導員的績效管理是輔導員隊伍管理中的核心環節，輔導員績效管理的效果直接關系到輔導員素質和業務水平的提高以及整個輔導員隊伍的可持續成長，但輔導員的績效管理特別是考核又是高校教師管理中的一個難點，因此很多高校在輔導員的績效管理與考評中仍然存在大量問題。
2 高校輔導員績效考評體系存在的問題
2.1 績效考核體系不健全
績效考核是績效管理過程中最重要，也是最受關注的環節，績效考核體系是否科學健全決定了其績效管理水平和成效。目前，部分高校存在著輔導員績效考核體系不夠健全的現象，績效考核體系的不健全體現在很多方面：缺乏考核制度體系，考核隨意性大，考核過程不規范，考核結果公正性不夠；考核方法不科學，沒有根據組織實際情況選取合適的考核方法，導致績效考核適得其反；考核指標體系不合理，考核指標的選取不科學；考核過于定性化，如寫評語、等級評定式的方法，不夠客觀。健全的績效考核體系是績效管理制度的靈魂，缺乏之將嚴重影響績效管理的實施效果。
2.2 考評體系缺乏有效管理
目前多數大學在績效管理的概念上還不夠清晰，不少高校直接將績效管理等同于績效考核，而忽略了績效管理過程的其他環節。績效管理是組織內部一個完整的循環系統，其本身就是組織日常管理的一部分，作為一個管理過程，它包括績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋和結果應用等五個壞節，績效管理的目的是績效提升，實現組織戰略。部分高校只進行單純的績效考核，忽略績效管理的其他環節，使績效考核陷入孤立的位置，沒有其他環節作支撐，考核難以達到既定目標，更難以實現績效提升。
2.3 缺乏科學管理理念
高校由于缺乏對科學績效管理理念的宣傳和教育，使輔導員普遍難以形成科學的績效觀，部分輔導員對績效考核與績效管理有抵觸情緒，對其過程和結果持質疑態度，認為考核會破壞同事之間或上下級之間的和諧關系，更不愿直面自身工作的不足，這些因素都直接影響了大學輔導員績效考評工作的順利進行和收到應有的成效。
3 優化高校輔導員績效考評體系的對策
3.1 梳理和提煉輔導員績效考核指標
對輔導員崗位進行工作分析，結合實際情況，運用工作分析工具和方法對輔導員崗位進行工作分析；根據大學輔導員崗位說明書，梳理和提煉輔導員績效考核指標，建立大學輔導員績效考核指標庫；確定輔導員績效考核方法、周期和參與者，選取關鍵績效指標，確定績效考核標準，構建輔導員績效考核體系，設計績效考核評分表等；根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配完善績效管理各個環節的設置和實施。
3.2 收集必要的績效信息，及時修正績效考核體系
績效輔導能幫助組織成員在工作過程中實時修正績效行為，引導其實現績效提升，而非幫助其事后修補，這與績效管理的最終目的相吻合。主管領導（或直接上級）應持續定期對輔導員進行績效輔導，總結其階段性工作，指出和分析存在的問題，及時修正其工作績效表現；對輔導員的績效輔導應列入主管領導（或直接上級）的日常工作內容，并作為學校和院系考核主管領導（或直接上級）的指標；同時，應注重績效輔導的效率，績效輔導不是簡單的形式化表揚或批評，而是在總結優異績效的同時，也著重分析存在的問題，與輔導員通過溝通共同商定解決問題，改善績效的方式方法 ，確定下一階段的工作計劃。
3.3 制定明確的績效體系考評計劃
根據績效管理體系，在績效考核周期初始，首先應由輔導員的主管領導（或直接上級）和輔導員本人根據所在高校、所在院系的發展戰略、辦學宗旨、考核周期內（一般以學年為考核周期單位）的工作目標、工作計劃等，結合輔導員崗位本身的工作內容和工作任務共同制定其績效計劃。學校的發展戰略和辦學宗旨是制定績效計劃的核心原則，是決定高校發展走向，全校教職員工為之努力的方向，是所有績效計劃期望達到的目標，因此績效計劃的制定必須服務于發展戰略與辦學宗旨。其次，績效計劃必須緊密圍繞所在院系的工作目標、工作計劃，院系的工作目標和計劃是學校發展戰略、工作總計劃的分解，是更為明確和可操作的工作內容，院系層面的工作目標和計劃繼續分解，形成輔導員個體的績效計劃。
3.4 注重有效的績效輔導體系
績效輔導是管理者對組織成員進行績效溝通和指導，幫助和掌握其績效表現，根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配；同時收集必要的績效信息，為績效考核做準備。輔導員的工作內容復雜瑣碎，具有不固定性，除了常規工作以外，還需處理大量臨時性的工作，輔導員的大部分工作內容并不直接產出可量化的工作成果，但其崗位工作在高校的學生管理工作中發揮著舉足輕重的作用。鑒于以上實際情況，現階段高校輔導員的績效考核應采用定性考核與定量考核相結合，過程考核與結果考核相結合的方式。過程考核主要考核輔導員在工作過程中的工作態度、能力等方面內容，結果考核主要是針對可量化的工作成果及相關量化指標的考核。構建實用的績效考核體系是大學輔導員績效管理順利開展的重要基礎和保障，績效考核體系的構建中考核指標的選取確定是重中之重。
3.5 落實考核結果的應用，進行及時的績效反饋
考核結果如果僅停留在數據上，就失去了管理的意義，也難以達到提升組織和個體績效的目標，因此對考核結果的反饋和應用同樣非常重要。績效反饋是將評估考核的結果通過績效面談、書面反饋等方式，傳遞給績效個體，肯定績效優良的部分，分析績效不良的原因并幫助其提出改進措施，指導制定下一個周期的績效計劃。在大學輔導員的管理中，考核周期結束之后，主管領導（或直接上級）根據對輔導員的考核結果，及時對輔導員進行績效反饋，績效反饋中應著重注意兩點：（下轉第131頁）（上接第108頁）一是緊扣考核結果，就考核結果進行有針對性的反饋；二是反饋須及時，一旦反饋與考核時間相隔太長，則會失去反饋的時效性，也削弱了反饋的作用。在績效管理的過程中，建立良好的績效輔導和績效反饋機制至關重要，這兩個環節在現行的績效管理活動中很容易被忽視，但它們是使績效管理活起來的不可或缺的環節。
績效考核是手段而非目的，所以考核結果不能束之高閣，更不能流于單純的考核數據，必須使其充分發揮管理的激勵和杠桿作用。績效考核的結果不僅要應用，而且要及時應用、公平應用，應通過制度或規定的形式形成明確的考核結果應用規則，這是保證考核結果公平應用的基本前提。現在高校對輔導員績效考核結果的應用大多停留在一次性物質獎勵或榮譽獎勵的層面，實際上考核結果應與績效工資、獎金、人動、職業生涯發展、培訓開發等多方面緊密掛鉤，所以高校和院系應根據實際情況，形成明確的考核結果應用規則，用制度規范考核結果應用，保證績效管理的公平公正。考核結果須在規定時間內根據相關制度得以應用，及時充分發揮考核的激勵杠桿作用，真正實現績效管理過程效應與結果效應的并行，構建科學、有效的輔導員績效考核體系。
【參考文獻】
[1]郭京生，袁家海，劉博.績效管理制度設計與運作[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：2-3.
關鍵詞 企業 績效 考核 改進
現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業組織績效考核中的常見問題
對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大。現階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統性
許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。
參考文獻：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發.2008（06）.
[關鍵詞] 管理；崗位；工作績效；考核；創新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 055
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）17- 0101- 02
0 引 言
在當前這個經濟快速發展的信息時代，各企業要想在競爭激烈的市場中占據一席之地，獲得良好的發展，就必須要提高企業內部的創新能力和管理改善能力，順應職工創新的主觀觀念，制定滿足企業崗位要求的創新工作績效考核管理體系。本次研究經某企業工作績效考核情況分析，制定了一套績效考核管理體系，從應用情況來看，該體系不僅能提高工作績效考核的公正性以及可操作性，同時還可使企業人力資源管理更為高效以及科學。
1 企業工作績效考核現狀分析
從目前國內企業績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內容，即基礎考核、年度績效考核以及季度績效。績效考核多和工作完成情況以及部門費用等有關指標相掛鉤，未將部門和職工個人創新性工作價值的實現體現出來，在創新定性指標上缺乏相應的考核管理，主要表現為以下幾個方面：第一，在內部考核上，所采用的指標依舊局限在上級評價、個人素養評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標，各部門和職工崗位創新性個性指標未得到體現。第二，崗位工作技術創新、改進創新或者管理創新等的提高缺乏相應的激勵獎勵措施，造成生產崗位人員、管理崗位人員以及技術崗位人員創新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔指標比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔指標較多的崗位，所承受的考核風險也就越大，但收入卻相對較低。
2 企業崗位創新工作績效考核體系的分析
經上文內容的闡述與分析，為提高企業內部各部門和職工工作創新的積極性以及主動性，對以往僅以指標完成程度考核工作績效這一機制進行改進，把崗位創新工作考核收入加入到收入結構中，將崗位工作中各創新點當作基礎單元，明確崗位創新工作的分值，職工和部門可憑借創新分值獲得相應的創新績效工資。崗位工作無創新，則無法獲得創新工資，反之，若工作創新越多，則所得到的創新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內部績效考核指標作為考核要素的減法負向激勵機制和創新工作績效考核評價的加法正向激勵相結合，以使企業工作的崗位績效考核更為合理。
2.1 構建崗位創新工作業績評價以及審定流程
在績效考核中，為對企業內部各部門和職工個人崗位創新工作情況進行準確的評價，使崗位創新工作績效考核更為公正和公平，需構建崗位創新工作業績評價以及審定流程。首先，應明確崗位創新工作項目，根據崗位實際情況，制定創新項目工作實施的計劃以及相關規則，接著采取自評、互評以及專業評價等，明確崗位創新工作項目的重要性。構建崗位創新工作評價小組，按照企業崗位分類情況、崗位創新審定標準以及規則等，結合創新工作項目的重要性，對創新項目進行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業對直接作業職工的崗位創新按照該類型職工作業特點、崗位要求和素質特點等，分別考核各崗位創新工作績效，可把工藝優化、作業現場改善或者工序調整等添加到崗位創新工作范圍內，當職工創新項目意見得到認可以后，由企業統一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現場經驗可盡快轉化成實踐操作，借助于這種轉換，職工也可獲得相應的獎勵。在崗位創新工作項目實施期間，創新項目實施部門應加強和其他各部門之間的聯系、溝通，企業內部管理部門針對創新項目實施情況制定相應的評價指標和標準，以體現出崗位創新項目貢獻的高低。
2.2 利用崗位創新工作分值獲得相應的創新績效收入
經過崗位創新工作績效考核基本流程以及審定標準的明確，根據實施創新項目的各業務群體所存在的差異，采取分類差異創新考核，比如對一線職工采取創新項目意見和實施過程進行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應的分值；對于技術人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負責制，基于項目整體實施情況和效果， 對項目最終分值進行論證；對于研發人員則采取項目競標制或者新產品開發目標制，由企業全員參與考核。通過這種方式，經崗位創新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應的崗位創新工作分值，以得到相應的創新收入。
3 結 語
綜上所述，崗位創新工作績效考核管理體系將企業的基本工作業務薪酬和崗位創新績效有機結合在了一起，經薪酬績效的合理管理，對企業各部門和職工工作創新價值進行合理地評價以及審定，同時，利用持續的效果進行分析，可確保崗位工作創新性的延續以及改善。在實踐考核管理中，應結合企業自身發展的實際情況，對企業內部各崗位工作的要求以及性質等進行合理分析，采取差異創新考核法，優化管理流程，明確創新工作績效考核目標、管理模式以及體系，以此使企業真正擁有符合本企業發展特點的創新型核心文化和競爭力，從而進一步促進企業的可持續發展。
主要參考文獻
[1]董凱靜.事業單位崗位績效工資改革的現實審視與思路創新[J].學術交流，2012（5）：99-102.
關鍵詞：績效考核管理系統、敏捷模式、需求啟發、B/S架構、管理流程
引言：績效考核是一種正式的員工評價制度，它是通過系統的方法、原理，來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
1 國內外研究現狀
平衡記分卡最近兩年在我國的應用越來越廣泛。企業的績效考核涉及的內容廣泛，而應用動態監控獲取的數據是有限的，主要針對可以量化的考核指標，國內企業的經營管理者要扭轉考核對于系統的依賴， 把能夠實現動態監控的指標數據放在系統中實現，具體問題具體對待，使得企業的考核更加的具有真實性和有用性。
2系統主要解決的問題
具體體現在以下幾個方面：
（1）技術選向方面：采用B/S體系結構，最終用戶界面統一為瀏覽器，應用系統全部在服務器端，是標準的三層結構體系。系統負載輕，開放性好，系統維護升級方便。
（2）設計方法方面：考慮到我國辦公自動化的現狀，采用生命周期法和快速原型法相結合，根據企業目前的通用需求先開發出標準版。
3系統需求分析
在軟件生命周期中，需求分析是最重要的一個階段。軟件需求分析的質量對山東魯商集團績效考核管理系統開發的影響是深遠的、全局性的，在收集山東魯商集團績效考核管理系統的需求時，把涉及到績效考核的所有業務部門、分公司以及人力資源部的績效考核業務提煉成可以被開發小組的技術人員能夠理解的模塊與功能要求，正確的獲取用戶需求、完整的滿足用戶對于績效考核業務的各項功能，才能更好地把軟件功能和性能的總體概念描述為具體的軟件需求規格說明。
4系統業務流程分析
當今流行的績效管理系統多采用360度考評方法。360度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評入的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。
績效考評系統的總體流如下圖所示：
4.1部門管理業務流程
部門管理是建立績效考核管理系統過程中十分重要的一個環節，山東魯商集團及其下屬各個分公司的橫向職能系統和縱向層級系統，是建立系統部門結構和工作崗位結構的基本依據。
4.2考核計劃及考核項目管理業務流程
績效考核管理系統的績效考核流程是從建立績效考核計劃開始的。首先，人力資源管理部門根據公司規定的績效考核辦法，分別建立各個部門員工的月度、季度和年度績效考核計劃；其次，各部門的考核計劃會顯示在各個部門管理者的待辦實務中，部門管理者根據本部門的崗位和員工完善各個考核計劃項目的具體內容。
4.3考核結果管理業務流程
績效考核管理系統的績效考核成績是以百分制的方式完成評定的。
5 系統需求定位
功能需求分析的要求是在安全機制控制下，實現信息以及軟、硬件資源共享，得到能滿足用戶日常業務信息處理需求、能及時、準確、完整地收集所需的數據，正確、快速地處理這些數據并及時、準確地將處理結果發送到目的地的系統功能單元。
（1）用戶管理模塊
基礎維護子系統中，系統管理員可以添加、修改和刪除用戶信息，設置不同操作權限的用戶，并根據組織結構將人員劃分入不同的部門，設定一些擁有不同操作權限的角色并根據員工在績效管理系統中所處的位置分配角色，并進行相應的數據備份與還原監控和管理。
（2）組織管理模塊
由于本系統定位于企業管理，就必然要建立企業的體系結構，要體現出員工，部門之間的所屬或上下級關系。并支持從企業到員工的多層結構。能夠靈活的支持支持直線制、職能制、直線一職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制等組織結構模式。允許用戶根據自身戰略選擇適合自己業務需要的組織結構模式。企業的各級部門及員工被定義為企業的組織，而組織結構定義了部門和員工之間的從屬關系。系統通過組織類型來區分不同的組織，并可通過系統管理員的定義來設置組織結構規則來限制上下級關系的建立，以防止無效的上下關系。
（3）考核計劃模塊
考核指標子系統包括考核計劃和指標體系兩個部分：考核計劃確定各種月度、季度和年度考核的考核周期、考核執行人、被考核對象和考核項目等內容；而指標體系則確定公司內部各種考核項目的考核方式、計分辦法、權重比例以及計算模型等內容。將考核計劃和指標體系進行結合，更有利于增加考核方式和合理性和考核結果在公司內的權威性，為提高部門和公司績效提供合理的依據。
（4）計劃項目模塊
業績考核是衡量一個員工在企業中承擔的實際任務完成質量的重要指標，本系統通過衡量員工所有任務的一系列量化指標來確定每名員工的工作業績。員工首先根據自己崗位所承擔的各項工作任務建立自己的工作任務日志，然后部門領導為下屬員工的各項工作任務確定量化衡量標準，員工將確定了量化衡量標準的工作任務日志添加到自己的績效考核計劃當中，經由人力資源部門審核通過后正式生效。
（5）考核結果模塊
該子系統會根據考核計劃和考核指標的內容，要求相關考核人和被考核人填寫和提交于考核有關的相應的內容，系統會根據已經設定好了的權重比例核算出各個部門和各個人員相應的分數來完成考核。
6、結論及認識
通過一年的工程實踐、感受頗多，其中體會深刻的幾點總結如下。
1.通過這個項目，使我對績效考核有了一個更深的認識，人力資源管理是現代化企業中非常重要的管理系統，績效考核又是其中的核心部分，一套科學的績效考核系統可以提高企業的競爭力。2.需要工程化的思想。大型軟件開發是一個異常復雜的過程，需要按照工程化的思想進行控制，軟件公司經常會因為項目進度、成本控制、管理思想等方面的因素而降低和省略應由的軟件工程環節和人員，只重視開發，不重視測試和質量控制，導致項目實施崩期加長，事與愿違。
3.需求分析非常重要。需求分析不到位，往往造成軟件實現的功能并不是用戶期望的功能。
4.以用戶為中心。這是大家都知道的一句話，但是要真正做到并不容易，軟件項目實施人員工，與用戶的接觸最多，需要經常站在用戶的角度和立場理解和處理問題，急用戶所急，想用戶所想，才能真正為用戶提供滿意的服務。
參考文獻
1企業工作績效考核現狀分析
從目前國內企業績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內容，即基礎考核、年度績效考核以及季度績效。績效考核多和工作完成情況以及部門費用等有關指標相掛鉤，未將部門和職工個人創新性工作價值的實現體現出來，在創新定性指標上缺乏相應的考核管理，主要表現為以下幾個方面：第一，在內部考核上，所采用的指標依舊局限在上級評價、個人素養評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標，各部門和職工崗位創新性個性指標未得到體現。第二，崗位工作技術創新、改進創新或者管理創新等的提高缺乏相應的激勵獎勵措施，造成生產崗位人員、管理崗位人員以及技術崗位人員創新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔指標比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔指標較多的崗位，所承受的考核風險也就越大，但收入卻相對較低。
2企業崗位創新工作績效考核體系的分析
經上文內容的闡述與分析，為提高企業內部各部門和職工工作創新的積極性以及主動性，對以往僅以指標完成程度考核工作績效這一機制進行改進，把崗位創新工作考核收入加入到收入結構中，將崗位工作中各創新點當作基礎單元，明確崗位創新工作的分值，職工和部門可憑借創新分值獲得相應的創新績效工資。崗位工作無創新，則無法獲得創新工資，反之，若工作創新越多，則所得到的創新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內部績效考核指標作為考核要素的減法負向激勵機制和創新工作績效考核評價的加法正向激勵相結合，以使企業工作的崗位績效考核更為合理。
2.1構建崗位創新工作業績評價以及審定流程在績效考核中，為對企業內部各部門和職工個人崗位創新工作情況進行準確的評價，使崗位創新工作績效考核更為公正和公平，需構建崗位創新工作業績評價以及審定流程。首先，應明確崗位創新工作項目，根據崗位實際情況，制定創新項目工作實施的計劃以及相關規則，接著采取自評、互評以及專業評價等，明確崗位創新工作項目的重要性。構建崗位創新工作評價小組，按照企業崗位分類情況、崗位創新審定標準以及規則等，結合創新工作項目的重要性，對創新項目進行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業對直接作業職工的崗位創新按照該類型職工作業特點、崗位要求和素質特點等，分別考核各崗位創新工作績效，可把工藝優化、作業現場改善或者工序調整等添加到崗位創新工作范圍內，當職工創新項目意見得到認可以后，由企業統一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現場經驗可盡快轉化成實踐操作，借助于這種轉換，職工也可獲得相應的獎勵。在崗位創新工作項目實施期間，創新項目實施部門應加強和其他各部門之間的聯系、溝通，企業內部管理部門針對創新項目實施情況制定相應的評價指標和標準，以體現出崗位創新項目貢獻的高低。
2.2利用崗位創新工作分值獲得相應的創新績效收入經過崗位創新工作績效考核基本流程以及審定標準的明確，根據實施創新項目的各業務群體所存在的差異，采取分類差異創新考核，比如對一線職工采取創新項目意見和實施過程進行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應的分值；對于技術人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負責制，基于項目整體實施情況和效果，對項目最終分值進行論證；對于研發人員則采取項目競標制或者新產品開發目標制，由企業全員參與考核。通過這種方式，經崗位創新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應的崗位創新工作分值，以得到相應的創新收入。
3結語
[關鍵詞] 知識型員工 績效評估 組織公正 影響因素
知識經濟的崛起使得組織中知識型員工所占的比重越來越大,知識型員工逐漸成為知識經濟時代的核心生產力[1]。知識型員工在知識生成、知識共享、知識應用、知識創新等知識管理過程中發揮重要作用,對其績效評估已成為組織人力資源管理的重要任務之一。由于知識型員工的績效評估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績效評估的公正會直接影響到知識型員工的態度、行為和業績。因此, 組織中的管理者和知識型員工都十分關心績效評估的公正問題,公正是績效評估的核心[2]。
本文從組織公正視角探索企業知識型員工績效評估公平性的影響因素,以期對知識型員工進行有效的績效評估并提高其績效水平。
1 文獻回顧
1.1知識型員工
關于知識型員工的概念,學術界還沒有公認的定義,相近的提法主要有:知識工作者,知識勞動者、知識員工等等。其論述角度和觀點不同,內涵也不盡相同。
國外對知識型員工的系統性研究始于Drucker(1999),他將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人” [1], 知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。其實當時他指的是經理或執行經理。而40多年后,知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領,已經成為現代社會中的一個新興階層,并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。
Horibe(1999)認為:“知識型員工是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加值。”他認為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工范疇。
國內學者將高新技術企業的知識型員工大致分為三類:
一是科學研究型。指那些善于運用科學原理進行抽象思維、推理判斷創新發明新產品的人,善于利用各類知識和信息解決實際問題的人,如科技研發人員、工程師、技師;二是管理型。指那些善于組織、領導、處理包括人在內的復雜系統問題的人,如各級管理人員;三是市場開拓型。指那些善于將計劃變成現實,善于開拓新市場,推銷新產品的人,如營銷人員等。下面從高新技術企業知識作業的類型來分析知識型員工的類型[3]。
本文所探討的知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念包含三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術:二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業,為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。本文選取了研發人員,即主要從事產品設計、研究和開發的員工作為研究對象。
1.2組織公正理論
在組織行為學研究中,組織公正是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說,組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互動公正”的概念。
分配公正指對績效評估的公正知覺。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論,也稱為社會比較理論。分配不公平感導致員工降低其工作績效,與同事合作減少,降低工作質量甚至于產生偷竊行為。
程序公正指對組織采用的評估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標準:(1)一致性規則,即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性;(2)避免偏見規則,即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見;(3)準確性規則,即決策應該依據正確的信息;(4)可修正規則,即決策應有可修正的機會;(5)代表性規則,即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益;(6)道德與倫理規則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標難。這些標準基本上代表了實現組織公正的主要程序內容.如果組織嚴格按照這些要求執行,員工的公正感會得到提高。
互動公正指對評估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格(Greenberg)提出將互動公正分成兩種:一種是“人際公正”,主要指在執行程序或決定結果時,權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等;另一種是 “信息公正”,主要指是否給當事人傳達了應有的信息,即要給當事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果[5]。其他還有系統程序公正、評估者程序公正、人際公正等公正維度。
組織公正對個人績效的影響主要體現在程序公正和分配公正對績效的影響。按照亞當斯的理論,如果個人對自己的投入與回報感到公正,他就會愛崗敬業,努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達到工作要求。而實現程序公正,能保證員工的長期利益,對績效產生積極的影響。
組織公正理論認為:程序公正對一般性的組織態度和系統性的評價有更大影響,分配公正對具體情景的、與個人相關的結果如薪酬滿意度有更大的影響。對兩種公正效果的比較發現,分配公正在預測薪酬和工作滿意度上更有效,而程序公正則與績效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關。相對于預測與組織整體有關的結果更加有效的程序公正,互動公正則在預測與主管個人有關的結果時更加有效。
2 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點及原因分析
2.1 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點分析
保證績效評估結果的公正性存在如下困難:
第一,員工的績效成果難以衡量,從而很難確保績效評估的公正性。
第二,基于知識型員工績效特征,其績效考核方法及整個績效考核體系設計存在難度,從而影響績效評估結果的公正性。
第三,就評估者個人而言。一方面,評估者的能力有限。不同的評估者對相同事件的評估結果往往有較大差異。另外,績效評估沒有唯一標準。管理人員的價值觀決定了組織評估什么,按什么標準進行評估。不同的人有不同的標準。
第四,員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。
2.2 保證知識型員工績效評估公正性難點的原因分析
組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體原因分析如下:
2.2.1從知識型員工績效特征角度分析
知識型員工具有不同于傳統員工的特點,導致了其績效也有不同于普通員工的特點,組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 從而很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體表現在:
(1)知識型員工績效具有多因素性。知識型員工的績效是多種因素共同作用的結果,其績效的好壞優劣不是僅取決于單一因素,而是要受到各種主客觀因素的影響。
(2)工作過程難以監督。知識型員工所從事的多是非程序性的工作,勞動過程往往是無形的,工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對知識型員工的工作過程實施有效監控。
(3)知識型員工工作結果難以衡量。一般員工績效具有一定的可度量性,而知識型員工的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,這個過程不易控制,難以程式化,這些都給衡量最終成果和界定個體績效帶來困難。
(4)知識型員工的個人績效與團隊績效分割困難。知識型員工的績效多是團隊智慧和勞動的結晶,這就使考核知識型員工的個人績效變得困難,從而難以保證評估結果的公正性。
(5)知識型員工的績效具有長期性。知識型員工的勞動(知識創造)成果一般需要較長的時間才能產生,是一種動態的成果,需要經過較長的時間后才會顯示出其對企業的貢獻。
(6)知識型員工績效易受環境因素的影響。知識型員工最終的勞動成果并不一定能夠真實地反映員工個人對企業的貢獻[6]。
2.2.2從組織公正理論角度分析
根據組織公正理論,即使員工對評估結果不滿意, 但評估程序是公正的,員工仍相信今后能夠得到公正的結果,他們會繼續保持積極的工作態度。因此分析的重點是績效評估中的程序公正性和互動公正性。
2.2.2.1績效考核方法及整個績效考核體系設計
對知識型員工進行績效考核,首先是根據知識型員工的特點制定科學的考核方法,確定整個考核的思路和步驟,其次是建立科學、客觀的績效考核指標體系,包括提煉合理的指標,確定指標權重并提出明確的考核標準。知識型員工的績效考核方法及整個績效考核體系設計更復雜,整個過程要保證其公平性的難點具體表現在:
第一,績效考核指標的確定困難。指標體系因公司產品、工作崗位及公司所處的發展階段不同而不同。考核指標的確定是建立在對知識型員工工作性質和職責特征分析的基礎上,然而知識型員工的工作主要是以無形的腦力勞動為主,工作過程中從個人已經過渡到團隊,能力上從單一技能增加到多技能,這些都使知識型員考核指標難以確定。
第二,績效考核指標權重的確定存在難度。由于知識型員工工作性質的特點,業績、能力和行為都會對知識型員工的績效產生很大的影響,但其作用的結果卻不是均勻分配的,必須對其對績效的影響賦子一定權重。同時,上述業績、態度和能力又各自包括很多指標,確定這些指標對員工績效的影響即設計每個指標的權重也很困難。
第三,評價者的選擇比較單一。績效考核的過程中,很多公司是單一的由上級對下屬進行考核,考核過程中可能產生暈輪效應及類己效應等考核誤差,從而影響績效考核結果的公平性。
2.2.2.2評估者個人因素
第一,在績效評估過程中具有主觀隨意性。在績效考評中,很多公司是上級對下屬進行考核,考核者作為員工的直接上屬,與員工的私人友情、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效考評的結果,考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。
第二,評估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時,管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認為不公正。由于制度的原因,許多國有企業、事業單位的管理者有種優越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產生信息偏差,導致決策失誤,企業的競爭力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進行平等的溝通,越不利于產生互動公平,最終可能影響員工的公平感。
2.2.3從員工個人主觀感受角度分析
第一,很多員工把績效評價結果看成主管偏好與分配額的函數。主管分配最高的報酬給最賞識的人,而被確認為卓越績效者的名額很有限。
第二,員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個組織的制度如何完善、執行過程如何嚴格,總會有一些人由于主觀的原因對分配結果不滿意。
3 實證分析
3.1 公司概況
福建科瑞藥業有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制藥企業,主要從事微生物來源藥物、化學合成藥物的研制、開發和生產,集科研、生產和貿易于一體,并于2001年通過國家藥品監督管理局GMP認證。
公司目前主要生產經營免疫調節劑、抗生素原料藥和制劑等,主要產品有環孢素原料藥及其制劑,雷帕霉素原料藥,胞必佳等。環孢素A原料藥是目前我國同類產品中唯一通過美國食品與藥物管理局(FDA)認證的產品,公司也是目前國內唯一能夠提供環孢素系列產品的廠家。
福建省微生物研究所是公司的控股方和技術依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業研究機構,擁有國家新藥篩選(微生物)重點實驗室,在國內外同行業中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在國內率先研制成功慶大霉素、環孢菌素等一系列藥物,擁有8本新藥證書。研究所順應時展,貫徹國家深化科技體制改革的精神,將主要技術成果和擁有的實驗藥廠投資入股,與美商聯合創辦了福建科瑞藥業有限公司。
3.2 公司研發人員績效考核工作的現狀
科瑞公司目前對研發人員的績效考核工作在公司總經理領導下進行。簡要介紹如下:
3.2.1 考核標準
以各崗位的職責和工作任務完成情況為基本依據,從德、能、勤、績四個方面進行分析、比較和綜合,并按優秀、合格、不合格標準進行衡量,對每位人員進行正確評價,確定等級。 考核優秀與合格等級標準具體如下:
高級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的項目任務有突破性進展;組織技術改革、技術創新,取得明顯的經濟效益和社會效益;在全國性專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,寫出較高水平的綜述文章,作了公司級的報告,并指導中、初級專業技術人員創造性地開展工作,較好地完成項目的年度任務。
中級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的科研任務有階段性進展;獨立地開展技術創新、工藝改進,提高效益,減少能耗,降低成本,取得成績;在省級以上專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,在公司內進行讀書報告,并指導初級專業技術人員進行科技工作,較好地完成所承擔工作的年度工作任務。
初級以下的專業技術人員:能在高、中級專業技術人員指導下,積極主動地承擔工作任務;勤奮好學,吃苦耐勞,積極參與公司內學術活動,在項目組內進行讀書報告,并較好地完成各項任務。
3.2.2 考核程序
研發人員績效考核每年一次,在第二年的一月份進行。
(1)專業技術人員填寫考核登記表;
(2)以項目組為單位進行自評;
(3)評議小組組長負責召集會議,項目組負責人、部門負責人匯報本項目組或本科室的工作情況及本組成員的自評情況,并進行評議,寫出評議意見,推薦考核優秀人員名單;
(4)由各評議小組組長向綜合考核組匯報各小組的考核情況,由綜合考核組進行綜合考核評議,并決定考核等級。
(5)考核等級確定后,由被考核人簽署意見。
(6)由人事科寫出考核總結材料,將考核結果歸入公司人事檔案。
3.3 公司研發人員績效考核公正性存在的問題
從上述內容可以看出,公司現行的研發人員績效考評體系很難保證績效評估的公正性。具體分析如下:
第一,考評內容不全面,缺乏系統的指標體系,研發人員出現不信任感。現行的考評內容為“德、能、勤、績”四個方面,偏于形式化。在考評指標上,由于沒有依據項目任務和崗位職責訂出績效指標,使得考評雙方對考評指標的理解存在差距,使用考評指標時出現了不全面的情況。考核標準過于寬泛,對評價標準的理解因人而異。
對研發人員來說,進行自評時難以全面把握考評的標準,往往是按照時間順序羅列工作內容和結果,自我評價難以體現各項工作不同的重要程度以及實際工作結果與目標的吻合程度;對評價者來說,對考評標準的理解各不相同,導致無法避免在實際考核過程中出現主觀性判斷,不能真實、本質地認識崗位人員,從而做出確切的評價。常出現研發人員考評后滿腹牢騷,甚至被考核人就考核結果與領導爭執的情況,結果與自己的期望不一致時,又缺乏反饋機制,導致不公平感產生。
第二,考核工作的組織實施不夠規范,考核流于形式。對研發項目的考核由公司項目管理委員會組織實施,對研發人員的考核由人事部組織實施。由于對研發人員的考核與對項目的考核完全割裂開來,考評小組成員對被考評者的工作情況了解的程度也各不相同,致使參與考評的各級組織和人員產生應付心理,使考核流于形式,亦難以保證考核的公正性。
第三,忽略了平時的考核,一年考核一次,難以保證公正。平時的考核可以達到及時發現問題、糾正問題、改進工作的效果,同時也是年度考核的依據和基礎,建立在日常考核基礎上的年度考核才可能做到客觀公正。而對研發人員的考核一年才進行一次,在考核時,大家憑印象考核,怕得罪人,怕惡化同事關系,干脆來個平均主義,你好我好大家好,難以保證考核的公平公正。
3.4 對公司知識型員工績效考核的建議
從以上分析可以看出,公司現有人力資源管理特別是績效管理中存在的問題已嚴重制約了公司的進一步發展。為了保證績效評估的客觀性、公正性,充分發揮績效評估的作用,在此提出幾點建議:
第一,建立科學客觀的績效考核系統。績效評估應以員工在工作過程中的關鍵行為作為評價依據,盡可能降低績效評估的主觀隨意性。
第二,加強績效評估中的雙向溝通。在績效考評過程中管理者應注意和員工充分討論,從而達成雙方均認可的公正的評估結果。
第三,加強對員工的績效評估培訓。對管理者和員工都應該對其進行績效評估方面的技能培訓。可提高評估者的評估能力和被評估者爭取公正待遇的能力。
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