發布時間：2023-09-15 17:14:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式閉環的重要性樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一家O2O平臺型的互聯網電影公司，為何能在短時間內獲得如此高估值，樂視影業三年來做了些什么?會現場，張昭從商業模式、業績增長、公司運營等多個角度對此作了詳細解構，并表示此輪融資將主要用于產品研發和ip運營。
樂視影業的商業模式一直不是重資本型。張昭表示，自公司2011年成立之初定位就非常明確，即打造一個“電影+互聯網”融合領域的O2O平臺，以電影用戶提供全生態觀影+服務為核心戰略，以樂視生態為承載平臺，延展出樂視影業生態，并通過相互融合打造出一系列電影產品群。“互聯網電影公司意味著，我們不太在乎票房，我們關注的是用多少錢能撬動多少人次完成觀影和服務，這是我的商業模式”。
在這種定位和模式下，樂視影業三年來創造了哪些業績?來看i黑馬為大家梳理的一些數據：
1、2013年，樂視影業以10.5億元票房業績位列民營電影公司前三甲，占全國電影總票房(217億元人民幣)的4.8%。2014年，截止到第三季度，出品/發行影片9部，票房收入近20億元人民幣，加之第四季度即將推出的《太平輪》、《暴走神探》、《機械紀元》等大制作電影，預計2014年年底，將完成年度30億元人民幣的票房預期，或將實現近200%的票房增長;
2、自2011年來，通過對《敢死隊》系列、《小時代》系列、《老男孩猛龍過江》、《歸來》等各類IP衍生的數十部影片的互聯網化運營，實現了多元化收入增值。樂視影業財務主管吉曉慶表示，樂視影業2014年的凈利潤是2點多個億。
3、2014年樂視影業已上映9部影片票房成績均在5000萬以上，其中6部票房過億，5部影片票房過2億，2部票房過4億，1部過5億。目前，所有影片全部盈利。
樂視影業三年來做了哪些事?
商業模式：不斷迭代和轉型
2012年4月，樂視影業召開第一次戰略會，將樂視影業定位為互聯網時代的電影公司，提出了PGC+O2O的蝴蝶模式;2013年“蝴蝶理論”升級換代為一定三導(定位、導航、導流、導購)市場系統;2014年年初，張昭宣布公司未來三年將完成由電影公司向互聯網公司的徹底轉型。張昭對樂視影業未來的預期是能夠打破傳統單一的票房收入模式，加速互聯網化轉型，開辟五大收入模式，即影院票房收入;線上發行收入;會員收入;衍生品收入;觀影+服務收入。于IP/數據為基礎的電影產業互聯網改造，實現了業績高速且穩定的成長：
與傳統電影公司單片票房偶發超高或超低的現象不同的是，樂視影業規模化的投資運營及其強大的O2O平臺型市場系統支撐，使其避免了票房收入“大小年”現象。而基于IP/數據為基礎的互聯網改造，樂視影業也避免了單片票房偶發超高或超低的現象，經過一年多的實踐，2014年樂視影業已上映9部影片票房成績均在5000萬以上，10億以下，各個項目的票房占比趨向均衡，為資本投入的回報率增加了可預計性。
用戶運營：通過樂影客完成觀影和服務
為了加速樂視影業的互聯網化，張昭曾提出將電影全流程(研/投/制/宣/發/放)互聯網化的戰略，他認為，未來電影在其產生的各個環節將呈現開放與互動的狀態，電影不再是高高在上的文藝產品，而是真正貼近用戶，從用戶中來，到用戶中去。
過去兩年，樂視影業旗下的“樂影客”在“一定三導”的系統中，作為其中承接線上和線下最重要的一環——“導購”而存在。主要為用戶提供圍繞觀影為核心的“觀影+”服務。例如用戶在“樂影客”上購買到《小時代》提前觀影票后，還可以享受與明星見面，獲贈郭敬明簽名書等更多增值的服務內容。而在2014年初張昭宣布全面向互聯網公司轉型之后，樂影客升級為O2O觀影社群的移動運營和管理平臺。張昭透露，未來樂影客的“觀影+”服務還將與生鮮、餐飲等綜合性用戶服務聯動起來，更加充分地滿足用戶去影院觀影的“社交性”服務需求。
平臺的開放性：雙生態協同
樂視影業作為一個垂直生態的互聯網公司，與樂視集團的大生態形成獨有的互補和共生關系。同時，基于樂視生態下的云視頻平臺、電商平臺、樂視商城、廣告平臺、大數據平臺等逐漸打通和融合，將電影和互聯網服務系統整合在一起，成為樂視影業電影生態的營銷支撐，并通過樂視生態(平臺+內容+終端+應用)形成緊密協同的運營機制，使得產業鏈上下游的各節點的效能加倍釋放。對于樂視影業的未來，張昭認為，雙平臺雙生態協同下將會是一個三千億的市場空間。
推進國際化戰略：加快與好萊塢的合作步伐
近期，博納影業的于冬公開表示，未來幾年中國電影票房有一半將由好萊塢把控，并建議電影公司加快國際化戰略布局，加強與好萊塢的融合。在這一點上，樂視影業實踐的比較早，2013年就會了中美電影產業合作戰略，還設立了北美部，洛杉磯子公司，成立中美合資電影視覺知識產權研發機構，推進中美合拍影片制作，為好萊塢6大影業公司提供中國市場服務。而近期《敢死隊3》以三天破億元的票房佳績成為樂視影業采用O2O市場模式將好萊塢電影本土化及用戶服務化的經典案例，這幾年，樂視影業不斷加深同獅門、傳奇、環球、索尼等海外伙伴的合作，不斷推進國際化戰略。
在本次融資會上，張昭反復強調的觀點是：互聯網電影公司做的是輕資本運營，而基于IP的用戶運營重點在于觀影和服務。關于后者的具體闡述和實踐，此前i黑馬在受邀參與的樂視影業“思享會”時做的采訪報道可供大家參考。
以下為大家分享這篇采訪報道：《“拆墻者”張昭:“網生代”元年，打造電影產品群的商業邏輯》
“大家把我定義為一個拆墻人，我在電影界把墻都給拆了，否則就等著別人從外面進來，雞蛋如果從外面被打破的話，它就是盤中餐了。”
當優酷宣布要成立電影公司，百度開始玩電影眾籌，在電影崗位已經耕耘了二三十年的張昭表示，傳統產業面臨互聯時代的沖擊普遍會“染”上焦慮癥。作為樂視影業的CEO，張昭的焦慮則要追溯到2012年4月，他把新創立的樂視影業定義為了互聯網時代的電影公司的時候。
樂視影業花三年時間打造了數十款電影產品，用張昭的話說，互聯網時代下的電影產品，打造模式化的品牌IP更為重要，每一款IP都有自己的商業模式，作為手握眾多IP的平臺運營者，最終，樂視影業想做的是電影產品群。
在相繼推出了《敢死隊》、《熊出沒之奪寶雄兵》、《老男孩猛龍過江》、《小時代》系列等影片，并在票房上不斷刷新紀錄之后，中國電影產業也經歷了第五代、第六代的更迭，電影產業與互聯網真正開始走向了融合階段，并催生了“網生代”電影的新概念。
在樂視影業舉辦的一場“思享會”上，中國電影評論學會學術活動部主任王旭東、電子商務和互聯網營銷資深研究者、《羅輯思維》聯合創始人吳聲與張昭的看法表示一致，他們認為，中國電影產業正處在快速迭代升級的階段，而2014年，則是“網生代”元年。
樂視張昭認為，中國電影產業和互聯網結合以后會形成了一個生態，它能夠自己成長，你不能去定義它，或者按照別人定義的方式去做，最終它能生長出什么東西，沒人知道，你甚至不知道，什么時候自己就變成這條食物鏈上被吃掉的或是吃掉別人的人。
在“思享會”上，樂視影業公布《小時代》三集系列電影的最新票房，截至到2014年8月5日，總票房收入已累計超13個億。當得知該系列電影刷新了中國系列電影票房新記錄時，張昭用了肖央的一句話——今天是個偉大日子!
比起單純議論票房，張昭更看重投資回報率，這幾年他一直追求的目標是10倍票房的投資回報比，《小時代》系列無疑是超額達到了效果。樂視在以“平臺+內容+終端+應用”的生態下，一直將“互聯網時代電影產品群”作為重要戰略方向，其中以《小時代》系列作為代表，是在此戰略上收獲的最重要的實踐成果。“對于《小時代》系列作品而言，華策是內容IP的投資人，項目運營上有專業的操盤高手，我負責跟所有的消費者對接，產生影響力和票房。”張昭說。
《小時代》在票房上，無疑是成功的。這一點當然離不開郭敬明的功勞。按照互聯網時代的“產品”思維，張昭認為郭敬明是第一個真正意義上的電影產品經理。那么，成為一名電影產品經理很難嗎?為什么他會是第一個?“其他導演也可以成為產品經理，但不是所有的導演都愿意當產品經理，這要求他對將結果和用戶體驗負責，郭敬明是我所有合作過的導演當中對于觀眾，或者說他的用戶體驗最關心的一個，這樣的人才能變成產品經理，我們現在也在培養很多新的產品經理，他們的任務是我完善用戶體驗。我就相當于是一個投資的，然后用這個平臺幫他們來幫他們運營。”張昭說。
除了“電影產品經理說”，張昭還提到了幾個值得玩味的觀點，總結羅列如下：
1、互聯網時代的IP是屬于網民，是屬于用戶，沒有用戶就沒有IP;是創造用戶，而不是霸占IP;
2、中國電影產業跨入互聯網時代，新一波人才更替浪潮很快會出現;
3、互聯網時代的營銷，不是一個簡單點對點的關系，而是所有點都要形成開放的閉環;
4、電影是一個高品牌的附加值的內容，它很容易和其它服務形成增值的關系；
5、互聯網世界造成了一個虛擬的世界，一旦你電影市場的增量市場空間，都要通過打通線下來實現。樂視影業很大一部分也是靠線下O2O服務支撐；
2014年開年，以BAT為代表的互聯網公司紛紛切入電影行業，關于互聯網與電影的戰略合作、并購、融資紛至沓來，僅今年上半年，涉及的資金規模就已超過200億元人民幣。今年6月上海國際電影節上，至少有五場論壇討論內容與互聯網相關。
電子商務和互聯網營銷資深研究者、《羅輯思維》聯合創始人吳聲認為：2014年是互聯網與各大傳統產業超速融合的一年，同樣也是移動互聯網成為各行業特別是視頻內容行業核心關鍵詞的一年。電影作為最具影響力和傳播力視頻內容的一種，將在移動互聯網時代產生爆發性產業增量。
2013年，當BAT紛紛侵入電影產業，并試圖通過并購建立起自身的O2O壁壘時候，樂視影業O2O戰略早已進入“試驗田”，早在2012年，樂視影業就提出要做電影產業首個“互聯網時代的電影公司”，并提出蝴蝶理論，即為PGC+O2O的模式，開始認識到PGC在產業里的主流模式地位。隨后，樂視影業三年開了三場重大的戰略會，不斷將互聯網與電影產業創造性融合，新型商業模式逐漸開始引領整個產業的加速變革。作為一家成立時間最晚的民營電影公司，過去兩年多時間樂視影業創造了行業增速兩倍以上的“超速度”，并在2014年有望實現200%的市場增長，它是如何做利用樂視生態打造自己的電影產品群的?
移動互聯網區別于PC互聯網時代的生態構建思路
什么叫互聯網公司轉型?張昭的美好愿景是，未來3-5年樂視影業要在電影院里面創造更多的流量，2015年達到50億，2016年變成70億或80億，可能更多。當達到60億票房時，要保證有2億的流量都在線下。但是有流量就是PGC時代的互聯網，移動互聯網時代要獲取盡可能多的每一個觀眾的數據，通過大數據方式把整個產業的基礎構建在用戶上，而不是內容上。
移動內容將以娛樂內容向用戶收費為主要盈利模式，而移動應用的各環節將包含在O2O閉環內，廣告、電商以及增值服務三大盈利模式均體現其中。張昭認為移動互聯網和PC互聯網時代的不同點在于：商業模式改朝換代:“流量”經濟變身“粉絲”經濟;傳統行業進入移動互聯網生態鏈，效率大幅提升;增值服務繼廣告、游戲、電商之后成為第四大盈利模式。
樂視生態下的全產業鏈布局主打“平臺+內容+終端+應用”，是基于視頻產業和智能終端領域的生態系統，樂視生態的“內容”既是樂視影業的IP來源，又是電影線上發行的所在，如電視劇《甄嬛傳》即將改編成大電影;樂視生態的“終端”與樂視影業形成無縫覆蓋，目前已覆蓋超級電視TV大屏、PC屏、Pad屏、Phone屏及電影Film五大屏，擁有高達14億用戶;樂視生態的“平臺”運營和“平臺”大數據成為影業的數據和運營依托;樂視生態的“應用”則與樂視影業的“觀影+”服務緊密契合，為用戶提供增值服務。
電影產品的O2O服務:地網團隊+“樂影客”
電影產業的互聯網思維，就是強調觀眾和市場的重要性，即強調電影產品尊重用戶的消費者服務意識。而這種服務意識，本質上也就是電影產業互聯網化的集中體現。據張昭介紹，《小時代1》和《小時代2》的成功是粉絲經濟與O2O商業模式的融合，而《小時代3》則是互聯網IP+粉絲經濟+影院社交+O2O營銷的成功案例。其中，對O2O的市場閉環的打造是最終牢牢將用戶需求鎖住，創造一連串閃亮票房數字的關鍵，在張昭看來，互聯網世界造成了一個虛擬的世界，電影產業長久以傳統票房主導整個市場，但其增量市場的實現都在線下。在樂視人員的整體配比中，線下占到了50%，線上是25%，其他25%分給投資做產品或管理等方面。張昭向i黑馬表示：“我一直覺得線下是非常重要的，線下也是傳統產業，這是基礎，，樂視影業主要是靠線下支撐，重要的是O2O模式。但要形成O2O，如果你沒有很強大的線下團隊就觸及不到場景。”
樂視影業是如何圍繞用戶需求來實現O2O(線上+線下)的貼心服務的?基于電影是一個線下的生活行為，樂視建立了一支300個成員組成的地網團隊，他們是社交活動的組織者，要完成“用戶”的許多落地需求，這些人常年的做這樣的社交活動，比如在《熊出沒之奪寶雄兵》上映期間，他們在線下組織了5000名志愿者，使得每個電影院都有兩個熊和一個“光頭強”，畢竟社交需要有人執行，這也是未來會演變成未來的商業模式中移動互聯網時代非常重要的一環。現在電影和互聯網結合的最熱的是賣電影票，大家從事非常簡單的互聯網服務，你要提供更加復雜的C2B的服務，例如定制化的。
于是，樂視影業旗下出現了一大批“樂影客”人，他們為“用戶”提供優先觀看、與偶像同場觀影、獲贈電影衍生品等超級福利，他們平均年齡在15-25歲，是中國電影產業未來的主力人群。“比如我們在珠海有一個員工，他在地方上用一個公眾賬號將每一個珠海當地影院的微信用戶都聚集在一起，在珠海，用戶如果想了解更多的觀影社交服務，第一個想到的就是他。”參照這個模式，復制很簡單，遍地開花的結果是將形成一個超大的線下社區。一方面，樂視通過線上實現精準定位分析、營銷導購，線下則由“樂影客”輔助實現O2O服務。基于這一點，張昭判斷，中國電影產業在跨入互聯網的進程中很快會出現一波人才更迭的浪潮出現。
五大基于IP的用戶運營模式
樂視影業三年做了數十部電影作品，以《小時代》系列、《老男孩》、《熊出沒》等產品為代表的IP品牌是怎么出來的?這些票房背后又有怎樣的商業邏輯?以下為大家分享五款基于IP的打造細節!《敢死隊2》：社會化媒體020社交
2012年9月，《敢死隊2》是樂視影業的第一個影院社交產品的影片，最終獲得了3.5億票房，創造了中國7天非分帳影片的票房記錄，它采用了社會化媒體+線下的社交的商業模式。“當時做了很多《敢死隊》的隊旗，印了很多貼在女孩子胸口或者是臂膀上的這些刺青的貼紙、方巾，我們用一個社會化的工具，組織了一場名為”英雄主義代代相傳”的活動，線下由兒子帶著父親，兒子帶著兒子，老婆陪著老公等組合方式，通過這些實物、衍生品和觀眾達成了社交的體驗。
《小時代1》、《小時代2》：粉絲經濟+全網O2O營銷
從2013年開始的《小時代1》和《小時代2》，樂視影業正式引入粉絲經濟模式。“當時選這么一個IP是因為《小時代》的粉絲基礎，做了一個非常冒險的決定，用了中國電影的第一個產品經理，就是郭敬明”此外，樂視還采用了全網的營銷方式，跟百度、360、騰訊、騰訊QQ，幾乎所有的重要的互聯網平臺都做了O2O的營銷，最出名的是《小時代嘉年華》，全國1200億電影院聯動，《小時代》幾乎占據了所有新聞的頭條。
《熊出沒之奪寶奇兵》：互聯網數據化+O2O影院社交
《熊出沒之奪寶雄兵》是部傳統的動畫片，當初張昭在拿到這部片子的時候只有一個想法，他在思考能不能用互聯網的方式來做。在播放的過程中怎么能夠把它轉換成一個互聯網的IP?最終他決定通過互聯網來積累數據、積累用戶，形成了一個傳統IP向互聯網IP的轉化，然后再用互聯網的方式來做。“把整個視頻產業，娛樂行業的內容能夠互聯網化、數據化，整個產業的價值就起來了。因為你知道多少人喜歡這個，多少人喜歡那個。所以這是娛樂視頻娛樂產業接下來一個最需要做的巨大的工作，才能讓這個產業不是挖坑。重要的是這個產業能夠把數據沉淀下來，能夠源源不斷的獲取，創造價值。”對于如何突出電影的社交價值?張昭說：“我們把電影院變成兒童樂園，我們做了幾千名志愿者扮熊，很多孩子三次來到電影院，今天媽媽陪他來的，第二次又來，第二次爸爸來，來了以后讓他爸看電影，他自己留在娛樂廳里面，可以搶禮物、參加游戲，交朋友。第三次他拖著奶奶又來了，再不說電影好看，而是因為跟誰誰約好了，也許是他在影院里認識的小朋友，約定了要一塊再來。”
《老男孩猛龍過江》：全網視頻營銷+O2O生活化營銷
《老男孩猛龍過江》的成功會不會產生大家來搶視頻的PGC的熱潮?張昭自信完全有可能，對于做產業的人而言，模式可以讓很多東西增值，而現在大部分做電影產業的人，仍然是除了導演明星以外，極少人再創造價值。互聯網時代電影的產業模式本身可以離開名導演，明星，自己創造新的價值，并且它一定是增值的。《老男孩猛龍過江》就是一個例子，創造IP之后，再挖掘IP的深層用戶價值，樂視選擇的方式是把電影產業的營銷跟視頻產業做結合。
“我們剛開始做的時候真的很困難，我也沒有完全想清楚，怎么讓娛樂媒體能夠給我上頭條，說肖央怎么能上頭條呢，他沒有娛樂傳播的價值，本來這個影片定在5月1日上映，上不了，是因為宣傳量沒有到。結果說再賭一把，我們回到視頻，我們做了4個MV，第一個先推的是小蘋果，沒想到《小蘋果》突然一下火了，我們在所有的可以放視頻的營銷上做了《小蘋果》的推送，這個影片突然變成了一個知名的IP。
第二，我們在電影院送了好多蘋果，當然是借《小蘋果》這個事兒，大家在電影院里吃蘋果是很好玩的一個事兒，把電影和生活結合在一起，《《老男孩猛龍過江》》是一次成功的嘗試。“
《小時代3》：互聯網IP+視頻營銷+跨粉絲經濟+O2O影院社交
《小時代3》的整個商業模式依據仍然是基于粉絲經濟，樂視跟粉絲溝通的方式是征集粉絲的意見，提取在1、2當中觀眾的反饋，對服務的不滿意之處或是對內容本身的槽點。他們通過這種方式從而深入了解這個群體更加窄的需求。這是他們在粉絲的縱向服務，深度服務所做的進一步探索。張昭始終覺得，未來互聯網，特別是移動互聯網時代非常重要的就是深度服務。深就意味著黏性會更有黏性。
《小時代》是第一個成功的IP，在《小時代3》里有20多個廣告植入，這背后的粉絲用戶累計達到十幾個億，它是完全基于互聯網運營起來的品牌。
《小時代》系列影片的成功也給張昭留下了一些啟示和思考空間，比如同性質的產品、同性質的粉絲群體之間怎么實現交互，每一個移動的IP背后的用戶怎么實現好的社交體驗?
張昭認為，平臺的運營方式對IP的內容形成和延伸的路徑，以及營銷的路子有非常大的影響。《小時代3》一共有4個版本的拷貝，不同的影院拿到的拷貝是不同的，最早的版本MV只有一段，主攻某一位主創的粉絲，到第二段，彩蛋的內容根據粉絲人群的變化也做了改變，到最后一版，再用《時間煮雨》這首歌曲促使郭敬明、吳亦凡、楊冪等多位明星的粉絲形成交互。
[關鍵詞]傳統企業；O2O模式；瓶頸；線上線下融合
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705084
1引言
2015年3月在政府工作報告中總理首次提及把“以互聯網為載體，線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”。9月國務院辦公廳《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型審計的意見》，要求大力發展線上線下互動這一新興經濟形態在傳統商貿物流業中的應用，首次在政策高地上提到O2O。
O2O模式是一個將線上虛擬經濟與線下實體店面經營融合在一起的商業模式。Online to Offline即從線上到線下，這一模式的核心就是把線上的消費者帶到現實的商店中去一一在線支付購買線下的商品和服務，再到線下享受服務。[1]目前O2O模式經過初步發展形成另外三種運營模式：線下―線上，線下營銷和用戶體驗，引入線上進行交易，如在線教育；線上―線下―線上，如家居家裝；線下―線上―線下，如微淘等。[2]B2C、C2C等電商涉及的經營范圍有限，在餐飲、休閑娛樂、美容美發和旅游等行業通過“網上購物+物流配送”模式無法實現，O2O線上和線下閉環消費模式解決這一問題并達到滲透效果。O2O閉環消費結構見下圖。
2 O2O電子商務推動傳統企業轉型性分析
21傳統企業自身局限性和電子商務的沖擊
傳統企業加快轉型的步伐，對互聯網技術領域紛紛試水，主要原因如下：首先，線下交易成本的增加，傳統企業地域和時間上限制。傳統企業考慮到商鋪租金上漲和倉儲庫存堆積等問題，選擇好的地段吸引顧客流來增加競爭優勢成為其首要目標，無形中加大企業成本。某一個特定地域需求和時間限制著交易量，顧客不能隨時隨地地進行購買。其次，移動互聯網技術的發展和智能手機的使用改變著消費者的購買行為，在線消費越來越便利。消費者既想享受價格上的優惠，又希望得到貨真價實的服務，消費者需求的多樣性和個性化，要求企業服務精細化和差異化，滿足其多樣化選擇。另外，電子商務的沖擊。傳統企業的地域性優勢在隨著電子商務低成本、跨時空、無邊界中消退，客戶流逐漸流失。艾瑞咨詢的數據顯示，2015年中國本地生活服務O2O市場規模達到33519億元，截至2018年6月份將有望突破6000億元。自2010年O2O模式在國內興起，經過數年發展，O2O滲透率和O2O市場規模相應逐年增長。一方面得益于互聯網發展大背景；另一方面也得益于電商的快速發展，尤其在2013―2014年資本市場對O2O模式的追捧，各類生活服務O2O應用得到大力推廣，都極大程度上加快了O2O市場的增長速度。
22傳統企業與O2O模式融合機遇性分析
2015年，線上銷售，即網絡購物交易額持續快速增長，成為重要零售渠道。相比2015年同期，網絡交易規模達129%，雖然滲透率持續增加，但社會零售的大部分仍為線下銷售。阿里、京東等紛紛開展全渠道發展，搶占先機，開拓新的增長點。未來，線上和線下結合將成為用戶購物的重要方式。
O2O模式是“以人為本”，樹立“服務為王”理念，通過互聯網平臺，將線上和線下進行完美對接，實現了線上支付和線下真實體驗，使兩者進行互補。一方面是國家政策的扶持，加大稅收和金融等方面的支持力度，對傳統企業向O2O電子商務進軍給予了很大的鼓勵和幫助；另一方面是在“互聯網+”的大背景下，消費者的購買行為發生著變化，網絡購物理念逐漸加深，比如，和閨蜜逛街累了的情況下，想找一杯喝的，會利用手機上網查找，更好的情況是，可以先支付預訂，到店坐下的時候，飲料就可以上桌。云計算、定位技術等基礎設施和技術逐漸成熟，交通和生鮮等O2O領域受到資本市場的追捧，都進一步推動著傳統企業O2O進程。傳統企業應該抓住機遇，對運營模式進行創新和改革，將傳統企業與O2O模式進行融合。
3傳統企業轉型遇到的瓶頸
目前魍稱笠迪O2O電子商務轉型處于初級階段，往往存在著不同程度的問題，以下主要從四個方面分析發展O2O模式遇到的瓶頸。
31線上和線下運作不完善
首先平臺公信力受到質疑，線上消費者賬戶和交易支付的安全性一直飽受攻擊，平臺很難有力保護消費者的隱私，易使消費者對網上支付存有戒心。另外，普遍出現商家誠信缺失現象。線上與線下商品信息傳遞的失真性，會使消費者到店消費的滿意度和熱情急劇下降。O2O平臺對商家設置門檻較低，對其資質和信息真實性缺乏嚴格審核和監管，導致商家為了個人利益，服務質量設置雙重標準，以次充好，假貨現象頻發，損害消費者的利益。
O2O平臺是為線下引導客流的重要渠道，實體店作為線上的支撐起著關鍵性的作用。重要的是消費和服務都是在線下完成的，因此對線下的要求非常高。目前我們的線下服務還不夠完善，服務人員應盡最大的努力使消費者體驗到線下服務的重要性，而不是一味地推銷商品。
32消費者的維權的難度加大
在O2O模式下，消費者只能先付款后消費的這一行為，在出現質量問題和服務糾紛時，易產生糾紛責任主體不明確，平臺和商家會出現相互推諉的狀況，消費者不會為了幾十塊的東西打官司，使消費者的維權意識減弱。與傳統網購有第三方做過渡制約行為相比，消費者的維權行為更加受阻，會減少網上購物動機。
33傳統企業創新能力弱
目前傳統企業拓展的O2O市場簡單且易被復制，同質化嚴重。從根本上來說，主要體現在兩個方面：一方面是傳統企業缺乏經營思路創新。與其他電子商務相比，O2O模式更加側重服務消費，傳統企業要想在行業中異軍突起，需要整合資源能力、優勢提供更有創造力的多元化服務，凸顯自己在線上營銷活動和線下服務體驗等差異化。另一方面是電商人才的不足。在電商沖擊的當下，人才缺口巨大，急需培養掌握電子商務知識的管理和技術人才。電商人才可以根據數據信息及時對市場變動做出戰略性調整和決策。
34成本與風險較大
傳統企業為了可持續性發展，自建網站就要投入大量的資金和人力資本，強化物流體系和實體店服務就會造成轉型成本過高。因為O2O模式中很多不確定的因素，線上和線下定價不一致等引發的矛盾，會使企業面臨著很大的風險。另外，由于傳統企業電子化、信息化較弱，對O2O模式認識和了解不充分，盲目地轉型會使O2O模式巨大的潛力無法得到充分發揮。
4對策及建議
41提升線下服務水平
O2O模式與B2C最大的區別是到線下進行消費體驗，提高線下的服務水平至關重要。許多線下的商品與服務未達到消費者預期，消費者忠誠度和滿意度就會降低，也會影響企業的口碑，因此保障服務水準是實施O2O模式的關鍵點。對內部人員進行培訓，提升他們的專業素質，端正態度，使消費者享受最佳的服務，留住老顧客，拓展新顧客。另外，以生鮮商品為例，O2O模式為了實現生產端和消費端的傳遞，需要提升物流服務水平，利用閑置資源，快速及時完整地把新鮮產品送到消費者手中。
42注重人才培養
O2O電子商務人才的培養與企業發展有著密切的聯系。傳統企業管理層可以在進修、參加會議等實踐中去學習和總結電子商務的從業經驗，轉變傳統思維理念，具備互聯網模式，觀測市場變化，了解行業的發展趨勢。引進數據化和互聯網化的綜合性人才，建立一支創新性隊伍，促進企業的成功轉型。
43加強信息化建設
信息化水平是企業經濟效益和競爭力重要的判斷標準。傳統企業應該擴大信息技術在企業中的應用和服務，加大信息化建設力度，實現線上與線下的資源融合和信息共享。通過微信、App等社交工具將線下的顧客吸引到平臺，定期的信息推送與優惠來增強消費者的黏性和忠誠度。企業利用大數據、云計算等技術了解消費者的真正需求是什么，精準地進行市場定位和開展差異化營銷。
44加強監管，完善相關法律法規
誠信是銷售競爭中的一大法寶。但是目前網絡銷售中產品與預期不符和假貨現象嚴重，工商管理部門和消費者協會需要加強對商家產品和資質監督和審查，來保障消費者的權益。政府應進一步完善電子商務制度相關的法律法規，明確責任主體，消除網絡隱患，使消費者更加放心和有保障地購物。
5結論
本文從O2O發展勢和政策、技術環境下，分析傳統企業轉型中遇到的問題，并提出了合理的建議，認為在移動互聯網和各種App發展的當下，兩者的融合是一種大勢所趨，O2O模式與線下實體商業是一種互補共贏的立體互動的商業模式。
參考文獻：
[1]張文明O2O商業模式淺析[J].中國電子商務，2012（3）：2-3
“為什么加入樂視后你畫風突變，天天刷屏？”過去幾個月來，幾乎每周我都會收到來自各界親友類似的殷切“拷問”。這大概也是很多樂視人的共同經歷之一。
本著不談情懷、不抖包袱的原則，咱開門見山直奔主題，談談我為什么愿意為樂視刷屏。在《汽車周刊》約稿編輯理性克制的指導原則下，我主要有幾點值得和大家分享：
來樂視，最先受到的教育就是，對工作要有認同感，不能當“帶鹽人”的記者不是好公關。
過去，我在媒體工作時，也會為“自我推銷”而在社交渠道轉發供職單位的新聞作品，但頻次并不高；在乙方不長的工作經歷中，通過社交渠道轉發項目組作品或客戶指定推廣內容也非新鮮事；但入職樂視三個月期間，我在朋友圈轉發的稿子已刷新過去七年多來我在供職單位軟硬宣的總量。難怪部分昔日的媒體好友們紛紛問我――是不是被樂視“洗腦”了。
不止一次有人問：“你們轉發的樂視內容是不是‘政治任務’。”我統一回復：絕對不是。
作為一個新聞科班出身，有逾六年媒體從業經歷，外加近兩年乙方經驗的“資深”傳播從業人員，我自然深知傳播工作對一家公司的重要性。在樂視內部，尤其是傳播體系的第一前線隊員們，對自身工作的重要性和意義都有著清晰理解。
如果內容對所在行業或大部分親友沒有價值，那就是制造垃圾信息。但大部分樂視人的刷屏內容實際上都經過認真“篩選”，即只有員工自己認為對所在行業或大部分受眾有價值的信息，才會轉發出去。
所以，每逢有親友說“通過你的朋友圈讓我對樂視有了全新認識”時，每一個樂視人都會十分欣慰，甚至“甜蜜”。這種愉悅與幸福感也是支撐每一個樂視人繼續努力“刷屏”的重要推動力。
當然，能夠參與一個有革新性的項目，和同事們集體打雞血的感覺還是很棒的。
還記得，一位公關公司老總問我為何加入樂視時，他說“誰趕上這么一次見證時代變革的機會，都會義無反顧”。我的直屬上司在入職后一周時，曾跟我說過一句話：“在價值觀正確的公司打公關戰很過癮。”
這兩個人說的其實是同一件事――樂視確實是站在未來看未來的一家公司。樂視獨特的商業模式和發展思維，很可能是下一個中國商業模式的出口。正是基于這樣的判斷，沒有經過任何掙扎我便加入樂視，成為“刷屏大軍”的一員。
另外，有一個借來的故事也很值得分享：據聞在樂視2015年的年中總結會上，老賈（樂視掌門人賈躍亭，江湖人稱“老賈”）曾嚴肅地對高管們說，“我們必須承認我們已經老了，要思考怎么才能讓自己年輕起來，具備更強的學習能力。如果沒辦法年輕起來，那就讓更多的年輕人來做，搭平臺吸引有能力的人來”。
在一個正確的價值觀和對未來商業趨勢的判斷下，加上這種“認老”精神的支撐，樂視和樂視人有了真正永葆青春的基因和一直“打雞血”的勁頭兒。
坦白說，在我加入樂視之前，對這家公司的了解并不算多。反而是家里的一對90后，小妹和妹夫，他們是樂迷，常跟我說樂視超級電視有多好，尤其是球迷妹夫，最近都圍著樂視超級電視看歐洲杯直播。此外，不少朋友曾興奮地說過他們也是樂視用戶，還說樂視超級電視第四代產品“簡直不能更贊”了――免費買的電視，還有五年會員，電視劇都可以免費看。（編輯語：又在為樂視做宣傳了，汗！）
雖然通過親友，我早期對樂視有一些直觀了解，但它到底怎樣，我知曉得并不多。
先來看一段標準的官方介紹吧：作為當下最具代表性的互聯網生態企業，樂視在全球首創“平臺+內容+終端+應用”的完整開放式閉環生態系統支撐下，目前已形成了互聯網及云生態、內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態以及互聯網金融跨越全球的七大子生態。
外界對于樂視橫跨七大產業“跑馬圈地”的做法爭議不少。但正如雷子（樂視體育CEO雷振劍，江湖人稱“雷子”）所講：一家公司業務上的跨界越多，對管理者的格局及跨界思維能力的考驗就越大。他覺得，老賈“最能平衡”。七大業務線同時“蒙眼狂奔”，倘若沒有一個高效的協同機制，樂視生態優勢便無法發揮。
實際上，樂視眼下的發展，可謂日新月異。幾乎每天都有大事發生（這也是為什么樂視人天天刷屏，少則三兩條多則幾十條的原因之一）。曾經跟樂視合作過的朋友跟我講過這樣一個小事情：樂視去年年底曾跟他們公司商議拍一個企業形象片，本來劇本已敲定，但一個月后就不適用了，“因為公司的業務內容一直在快速更新，所以后來我們只得換個思路”。這個朋友并不知道，后來我進了樂視。
這個小故事其實也從側面反映了樂視獨特的一面：盡管七大業務線獨立奔跑，但是在同一個生態理念的指導下，各業務單元之間通過“化（學）反（應）”，形成高度協同。樂視的“化反”文化，在各種大小項目推進時，有著突出優勢。
人人貸CEO 李欣賀
融360創始人葉大清
社區001創始人邵元元
大姨嗎創始人柴可
百分點創始人蘇萌
買賣寶CEO 張曉瑋
投資圈嘉賓：
中澤嘉盟投資基金董事長吳鷹
易凱資本CEO 王冉
美國華平投資集團董事總經理程章倫
九鼎投資VC投資部負責人
觀察評論：
IT獨立觀察家小刀馬
你搶紅包了么？
春節期間，“巴掌大小”的地方掀起了一場不見人影的戰爭。現在已經沒有人談論什么是互聯網，它已經成為類似水電氣一樣的基礎設施，這種看不見的基礎設施前所未有地改變著人們的生活，進而改變了傳統的商業。
你看，滴滴和快的都合并了。
就像是約好的一樣，幾乎每5年互聯網都會崛起一家千億級別巨頭公司、每1年都會產生一個近百億級別的現象級公司。從2014年的打車軟件大燒錢，到貼錢送外賣，再到互聯網金融和分享經濟的狂歡，“風口和豬”已經成為中關村賣煎餅的口頭禪，每天被演繹成不同版本在社交軟件中傳唱。小公司眨眼間就成為估值數十億人民幣的“準土豪”，這儼然已經成為年輕人新的人生目標。
在2015年，這個人們眼中口中手中心中都在蓬勃向上的行業，還會續寫去年的傳奇嗎？下一個火的又會是誰呢？《英才》請到了諸多在這個行業中摸爬滾打的企業家，唇槍舌劍，大伙兒還是覺得這個行業估值略有“虛高”，O2O模式和互聯網金融成為了大家公認的2015年投資熱點，逐漸改變傳統行業的互聯網模式是這一年最重要的投資邏輯。
會否出現下一個BAT
《英才》：中國的互聯網行業是否還會出現BAT級別的巨頭？會在哪一細分領域出現？
李欣賀：O2O和互聯網金融未來或許會出現一家巨頭。O2O是一個手段，像我們看到的，很多企業都在進行線上線下的結合，如果最終和互聯網金融形成閉環，將擁有比目前還巨大的發展空間。
葉大清：百億美元甚至千億美元估值的公司都有可能出現，比如在互聯網金融行業。我覺著中國肯定不可能只出現一家百億美元的公司，三五家是有可能的。
柴可：未來兩三年內必然會出現幾家百億美元估值的公司，我覺著第一是線上線下結合的O2O領域;第二，在健康的領域如何能做到一些更廣義范圍內的，更真實的，能幫助用戶的（產品）也會有機會。
未來的互聯網公司不可能再有BAT這樣巨大的千億美元狀態的互聯網公司。可能會是很多排長隊的小餐館，而不會再有“麥當勞”或“肯德基”這樣的大公司出現。
蘇萌：未來三年內國內極有可能會出現百億美元高估值的公司，且可能將存在于以下三個行業：第一是金融互聯網P2P領域，第二是O2O個性化服務領域，第三是大數據領域。
吳鷹：移動互聯網和互聯網金融出現一家巨頭公司的可能性比較大，得益于這兩個行業巨大的體量，未來中國互聯網金融有可能超過美國硅谷。
王冉：無論是互聯網金融、智能硬件還是O2O領域都會出現一家巨頭公司，只不過有的離得近一點，有的離得遠一點。
：當前環境下，在O2O領域出現巨頭的可能性較大，其中平臺型公司相較于生態型公司成為巨頭的可能性較大。
小刀馬：估值百億美元的互聯網公司應該會出現，出現的行業很有可能是互聯網金融。
互聯網公司融資能力強
《英才》：互聯網金融行業未來的風險和前景如何？
李欣賀：未來互聯網金融將利用技術進步和商業模式的革新，提升金融效率，降低金融成本。P2P領域已經開始實行個人征信，意在規范借貸行為，為繁榮發展提供了保證。隨著諸多金融監管的推出，互聯網金融的體系逐步健康，地位將與日俱增。
吳鷹：中國創業企業非常多，對資金有巨額需求，但在傳統的銀行借貸中，60%以上的貸款是被拖延甚至拒絕的，這些需求如果涌進互聯網金融中，產生一家巨頭非常有可能。加之中國經濟7%的增速，依然會產生巨大的金融需求。
互聯網公司自身的實力很強，像阿里巴巴這樣的企業融資幾百億一小時就能做到，如果未來發行新股，會將傳統行業中大量資金吸引進來。除此之外，互聯網行業本身在社會的投資量很大，有很多機會和好項目對接。這些因素加在一起，決定了互聯網金融的發展將勢不可擋。
O2O是趨勢
《英才》：互聯網會繼續改變人們的生活方式嗎？O2O的商業模式是否會成熟？
李欣賀：面對互聯網帶來的顛覆性創新，有兩類企業最需要求自保。第一類是利用信息不對稱，獲取超額利潤的行業，例如傳統零售業，由原來的多級分銷到現在生產者與消費者直接對接的模式，電商將市場上的信息變得更易獲取，使原來的零售業受到很大沖擊。第二類是由于互聯網的興起帶來商業模式改變的行業，例如代駕，將社會上的閑置資源（包括人）進行更有效的運用，在顧客模式和運營模式方面進行了創新，沖擊了舊有的企業。
邵元元：其實在O2O模式當中，美國和中國是不一樣的。美國是“輕模式”，中國是“重模式”。美國O2O企業，大部分基于穩定商業產業基礎，在這個產業基礎上有了移動端，移動端是一個輔的工具;中國是寄希望通過移動端、通過O2O來革傳統產業的命。
張曉瑋：現在社會是一個企業、產品與用戶關系重構的時代。
實際上，不論是互聯網還是傳統企業，在“與用戶關系”的問題上都存在危機感和焦慮。其實互聯網企業的優勢在于思維，能快速的聚攏人氣;而傳統企業的優勢在于具體的執行層面，有成熟的產品技術、服務以及渠道等方面。
因此互聯網企業有快速聚攏人的優勢，而傳統企業有留住人的優勢，所以互聯網企業能完成快速的創業，但是卻焦慮如何留住客戶群;而傳統企業則擔心如何能擴大市場，吸引用戶群。
因此雙方都應當存危機意識，不能輕敵，也不能全盤否定。
王冉：2014年最大的兩個變化，一是以前互聯網發展是靠互聯網人口，而到了2014年則不需要靠互聯網人口增長的紅利，而是向傳統行業開刀，一刀切下去，劃分出百億、千億甚至是萬億的市場。互聯網重構了傳統行業的價值鏈，這是隨著智能手機的發展帶來的機會，給大家打開了一個想象空間，因為傳統行業足夠大。
二是智能硬件，雖然目前看只是一個苗頭，但現在是人和人聯系在一起，未來是人和物、物和物聯系在一起。如果能做到，硬件可能會打開另外一個世界，智能終端背后都有數據，上面都有云。
2015年行業還會是沿著以上兩個趨勢發展，無非是怎么樣用互聯網重構傳統行業，這是重要的一個主題，如何通過硬件的方式來獲取數據。并且讓硬件變得更加聰明，怎么樣能提高資源使用效率。
程章倫：盡管互聯網正在重塑不同的行業，傳統的消費和零售業仍是受到最大影響的行業。消費者本身的決策能力越強，對這些行業影響就會越大。
值得注意的是，五年前十年前中國的互聯網優勢是可以提供比線下更高性價比的產品或者服務，整體的體驗其實不如線下。然而現在我們看到一些移動互聯服務類企業，例如滴滴打車和58到家，提供的服務已經優于傳統的線下服務，這些特點具有標志性意義。
小刀馬：傳統企業被取代的可能性非常大，一些零售會被電商取代，門店經營會變得越來越差。O2O的應用、場景，發展肯定會非常快，這是市場需求決定的，而且移動互聯網的發展也會加快O2O的落地，這是趨勢。
更看好哪個細分領域
《英才》：各位都看好哪些投資領域？
葉大清：我現在看好兩個大的方向，一個是互聯網金融，一個是醫療相關。這兩個判斷基于：第一，盤子大，市場空間很大，金融盤子甚至超過電子商務;第二，現在的發展階段還處于早期，今天的互聯網金融還相當于電子商務十年前的階段;第三，電商、教育、醫療、旅游已經結合很成熟了，但金融板塊還沒去撬動。現在一些P2P商業模式出來了。所有和百姓生活密切相關的行業如果還沒有和互聯網結合，都是危險的。
柴可：我看好在健康領域的公司，比如好大夫、春雨醫生。首先醫療越來越開放，其次它本身就是嫁接在O2O之上的一個健康和醫療的服務。我看好這兩家，當然我也寄予我們自己厚望。
王冉：一個重點關注的方向就是O2O或者本地需求的東西，第二就是企業軟件、智能硬件、大數據、云計算四類公司，我們內部稱之為“軟硬大云”。然后是互聯網金融領域，當然也會關注一些電商或者新模式的零售、新消費。如果橫向來看，重點關注的領域一是讓行業變得更加有效的，去掉中間冗余環節的價值;第二個是讓硬件變得更加聰明，即智能硬件這一波浪潮。
：目前比較關注和移動互聯網相結合的領域，例如在線旅游，在線教育，O2O等行業。移動互聯網已經不是趨勢而是現實了，隨著移動互聯網從基礎設施到應用層的進一步發展，所有行業都不可避免的要和移動互聯網發生關系。目前，我們重點關注的細分領域都是移動互聯網和傳統行業相結合的，通過移動互聯網技術的引入可以改變原有的行業工作方式，提高效率，為產品、服務的提供者和使用者帶來新的附加價值、或者完全不一樣的體驗。
估值是否虛高
《英才》：互聯網現在是不是有點過火了？估值虛高？融資如何？
李欣賀：互聯網行業的估值要看企業的發展情況和所處階段，單看一家企業的估值，并評判是否過高比較片面。不同的企業處的階段不同，如果一家企業處在高速成長的時期，年營收翻10倍，那么估值幾十倍都是合理的，但如果業績已經進入平穩期，就不容易達到很高的估值。互聯網行業的估值比傳統行業高也是因為它處在快速增長的形勢里。
葉大清：互聯網IT行業估值并不高，京東、阿里這些估值都挺合理的。對于細分行業，我不是投資人士也不太好多說。
柴可：2015年應該是一個比較冷靜的一年，今年能夠拿到融資應該會比較難，應該是一些有真材實料的企業才行。
邵元元：今天O2O領域的泡沫是肯定的，無論是從資本還是商業模式，都是在講一個故事，以至于所有人都有一個誤區，以為擁有微信端或APP就是O2O了，其實不是。背后需要有技術、數據，運維人員的平臺，才能把這個龐大的機器通過手機端來展示。
我一直都在為這個行業潑冷水――O2O零售這個行業太熱，太躁動，會有泡沫，會誤導很多年輕的創業者。O2O零售并不是一個簡單的計算題，而是一個數學方程式，很多時候我們可能也沒有解。
蘇萌：互聯網/IT行業的整體估值有些虛高，國內互聯網以及移動互聯網創業公司的整體估值水平，已經與美國越來越趨近。目前來看，中國早期的創業項目估值要比正常高很多。現在一些初創的互聯網企業談融資時，創業者對自己的估值非常高。
只有5到10個人的初創型團隊，甚至還沒有一個完整的產品原型，第一輪融資就要求上千萬，問他為什么估值這么高，其理由是，與我的模式接近的比我融得更多，這就是一個典型的泡沫心態，因為他的報價不是基于自己本身的價值。
吳鷹：IT和互聯網行業目前存在著大量泡沫，而且估值普遍過高。但有泡沫不見得是壞事，當年我們投資馬云就是泡沫，半張紙也沒有，憑什么投那么多錢？泡沫其實是一個愿打一個愿挨的事情。
程章倫：現在互聯網企業的估值肯定高，因為大家都看到了這個好機會。總體來講，這應該是一個好事情，因為這說明互聯網經濟在中國經濟中的重要性。既然有這么大的商業機會，那么就有資本去追捧。
【關鍵詞】新公共管理顧客導向
“新公共管理”是從傳統公共行政管理的基礎上演變而來的,其作為一種公共事務管理的新理念和新模式正在全世界范圍內大行其道,反過來對傳統公共行政管理的理念和行為方式形成極大的沖擊和震撼。
“新公共管理”運動首先在英美發起,隨后又在澳大利亞、新西蘭、日本等國掀起,而后波及到其他發展中國家,它是基于西方自上世紀80年代以來風云變幻的社會現實,更多地采用了企業管理的理念、方法和技術引進市場競爭機制。從學科發展的意義上講,其吸納了多學科的最近研究成果,有著多學科的理論背景,在公共行政學基礎上,集納了經濟學、管理學,特別是企業管理以及政治學、社會學、政策分析、公共關系學等學科的觀點。其目的是提高公共事務管理水平和公共服務質量。它主張要沖破政府對公共事務管理的獨占,實現管理主體多元化;要求重新定位政府與公民的關系,形成“顧客導向”的主、客體關系;要拋棄政府攬權的做法,采取市場化的運作機制;要改變命令式、管理式的做法,進一步確立溝通、協商式的管理方式;在工作業績的考核上,糾正過去僅僅強調行為過程的傾向,更加注重產出的效果和綜合效益。
“新公共管理”所倡導的是在現代市場經濟體制下,隨著社會事務的日益復雜、公眾需求多樣化和個性的加強,以及偏好外延和內涵的同步拓展、政府的行政理念、組織原則和運行方式都應進行平靜而深刻的變革和再造。整個政府再造的過程應建立在這樣的價值理念之上:以顧客導向、競爭導向、結果導向為中心,提供具有整體性、連貫性、無縫隙服務,以實現同等投入得到更多產出或減少成本而不減少產出,最終滿足顧客的需要,贏得市場競爭力。
一、顧客導向產生的背景和原因:由生產者社會轉向顧客社會
19世紀中期以后,隨著市場的開拓和技術的進步,大規模的工業化生產模式占據了主導地位,此時的社會是一個生產者導向的社會,在國民收入的決定模型中,總供給相對于總需求更為重要,這也從側面反映了當時社會狀況:由于市場的相對廣闊,顧客的作用不被凸顯,生產者主導了社會,整個社會呈現的是一種賣方市場。在這種工業化模式的影響下,政府和其他公共組織也逐步吸納了這些組織原則和運行方式,形成了一個職能分工、層級節制的官僚制模式。
20世紀初尤其是30年代以后,需求相對于供給對國家經濟顯得更為重要,因此國民經濟的決定模型被修正為總需求決定模型。到20世紀80年代,社會的各主要領域不同程度地出現了買方市場,顧客社會得以確立,顧客為上帝的觀念從商業部門擴展到各個領域,能否滿足顧客的需求關系到各類組織的生存與發展,政府也不例外。對政府而言,能否滿足公眾的需求是其合法性和有效性的基礎。
二、“新公共管理”中顧客導向的主、客體關系
很早以前,盧梭就將人民與政府的關系界定為主仆關系,按照這一理論,政府官員是人民的勤務員,理所當然地為主人提供服務,但在傳統的公共行政學說中,政府管理者處于社會金字塔的頂端,它受命管轄公共權力,政府與民眾之間是管制者與被管制者的關系,這使得官員中普遍盛行著精英主義意識,使得他們將自己與民眾的關系定位于不平等。在“新公共管理學”中認為,政府與民眾之間的關系實質是“契約”,政府應當在平等的基礎上為社會、為民眾提供服務,所以它更多地借鑒了市場學的觀點,認為政府管理者是公共產品的生產者和得供者。而民眾則是需求并接受這種產品和服務的“顧客”,認為一個民主的政府及存在的價值就是為它們的公民服務,管理者必須以民眾為中心,為民眾服務,滿足顧客的需求。可見新公眾管理校正了傳統的主體中心主義,強調“顧客導向”的客體中心主義,由過去的管理者唯我獨尊轉變成為“顧客至上”。
三、充分理解“新公共管理”所提的政府顧客的定義和范圍
在商業模式中對顧客最權威的也是全世界較為認同的釋義來自ISO,即國際標準化組織(InternationalOrganizationforStandardization)。該組織是由多國聯合組成的非政府機構,成立于1947年,其公布的ISO9000標準中,就對顧客的定義和顧客導向在商業模式中的作用加以闡述,他們認為顧客為關注焦點(Customerfocus)是組織發展的源動力,組織是依存于顧客。因此組織應理解顧客當前和未來的需求,滿足顧客要求并力爭超過顧客期望。顧客是指“接收產品的組織或個人”。例如消費者客戶最終使用者、零售商、受益者和采購方,顧客可以是供方組織內部的或是外部的。如政府公務員就是政府組織內部顧客。顧客的需求是不斷變化的,因此,組織不僅要了解的掌握顧客目前的需求,還要了解顧客未來的需求和期望,要始終關注顧客需求的變化。同時組織應確認顧客明確和隱含的需求,了解顧客的期望,包括組織有能力滿足和無法滿足的期望,并與顧客進行溝通,將顧客的需求轉化為組織內部的目標和需求,并在組織內部分解落實,以滿足甚至超過顧客的要求和期望。政府作為一個組織,做好顧客需求的分析是至關重要的。
四、顧客導向是“新公共管理”倡導下“政府再造”的源動力
在一個顧客導向的社會中,消費者群體處于首要地位,并且隨著社會的發展,消費者也逐步意識到并堅持著這種首要地位,因他們的需求偏好不同,要提高消費者的滿足度,供應商就必須提供個性化的、快捷的、優質的、多樣化的新產品和服務。由于存在著政府組織的管理服務的擴張,日益增長的顧客需求與期望之間存在差距,這種“勢能”必將推動政府組織改變自身的不足來提高服務水平,以提升政府的聲譽和形象。這種動力來自政府組織對外部顧客需求的判斷,并化作政府再造的源動力。
五、“新公共管理”的顧客導向將使政府組織持續改進,提供了一個良性循環
在ISO9000標準的管理體系中,提出了一個由顧客需求導向而引出的組織可持續改進的PDCA循環(Plan:計劃、Do:執行、Check:檢查和Action:行動),見圖1。
圖1中,顧客和相關方的要求,包括法律法規要求作為產品實現的輸入,通過產品實現過程,輸出產品提交顧客,以取得顧客滿意。其中有“管理職責”、“資源管理”、“產品實現”和“測量、分析、改進”代表了體系四大板塊,四大板塊通過箭頭形成閉環,表示體系是不斷循環上升,持續改進的。政府組織以顧客導向為出發點形成良性循環,將提升其對顧客群眾的服務水平。
六、“新公共管理”中顧客導向出現的偏差
在顧客導向中很難對顧客做出準確的判斷,甚至會出現不同顧客群體的需求是與之相悖的。也存在眼前顧客、潛在顧客、近期顧客、長期顧客、內部顧客、外部顧客、個體顧客、整體顧客、直接顧客和間接顧客的不同。在了解顧客需求時,由于顧客的知識水平、科技水平,利益集團不同,會提出一些看似合理,但有可能對其他顧客利益形成損害,或犧牲環境,或犧牲資源的需求,這就要求政府組織在了解顧客需求時要用科學發展觀的思想通盤考慮,去偽存真。以政府土地規劃部門為例,所有土地建設報批單位毫無異議都是該政府組織的顧客;但并不是顧客的全部,在這些報批單位中都代表不同集團的利益,作為一個商業化組織應首先考慮其利益的最大化,其提出的需求有可能會傷害到公眾這個最大顧客群落的利益,而公眾顧客的需求并不容易簡單識別。因此,作為土地規劃部門對報批單位的這種顧客需求的滿足是程序的合法性、一次性告知義務、審批結果的及時性和明示。而不是一味考慮滿足其單方面利益需求。如果政府組織沒有認識到或執行中沒有嚴格遵循這種原理,必將導致顧客導向的偏差。
七、“新公共管理”的顧客導向在中國政府治理的創新:從“管理型政府”向“管理服務型政府”轉變
經過20多年的改革,中國政府治理模式,已成功的實現了由“管制型政府”向“管理服務型政府”的轉變。現階段的中國政府,無論是對內即政府自身,還是對外即面向社會,都必須承擔起繁重的管理職能,至少目前還不到淡化管理的階段。同時把政府定位于“管理服務型”決不意味忽視政府公共服務的重要性,而是要不斷擴大公共服務范圍,最大限度的提高公共服務質量。中國政府以為人民服務為宗旨,滿足廣大人民群眾這一整體顧客的需求,注重民意更應該是我們各級政府義不容辭的首要職責。從發展的角度來看,政府應更好地履行這樣的職責并有效地促進經濟社會的發展與進步。
總之,顧客導向是“新公共管理”的核心。在現實中既要利用顧客導向來推動政府組織的改造,提升政府機構服務大眾的水平,使政府工作得到持續改進,又要防范由于一味地追求顧客需求或對顧客群體沒能做出準確的判斷,而對工作中產生的偏差問題的探討,將對我黨和政府深入落實科學發展觀;以人為本的思想有著重大的現實意義。
【參考文獻】
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在國內經濟新常態下，移動互聯網的應用掀起電商熱潮。醫藥零售O2O的線上與線下的融合是大趨勢，零售O2O看似將成為中國藥店“觸網”的新風口。雖然2015年中國網民數量會在七八億人，透過這個龐大的數字可以想象到醫藥電商潛在客戶群數量級發展的似錦前程；同時，目前國內醫藥O2O也有像七樂康、藥房網、海王星辰等運營較好的企業，但這并不能代表整個醫藥零售O2O市場的現狀，畢竟更多的醫藥零售企業和“觸電”企業或藥店并沒有享受到O2O盛宴所帶來的利好。然而，一些醫藥零售企業或藥店卻過份沉迷于醫藥零售O2O所帶來的“潮流”，很容易把O2O模式和操作方法做成“夾生飯”。
醫藥O2O的理想狀態應當是：實現線上信息和線下落地合作的同步展開，利用已有的線下店和資源，將門店作為體驗店、提貨點和配送點，發揮實體門店的優勢；同時，利用互聯網龐大的消費人群，將醫藥商城作為營銷平臺推廣、宣傳、吸客；更具體的則是對患者做一些干預，提供更詳盡的藥品咨詢、更多的購買渠道、更優惠的藥品價格以及更多的互動，特別是跟藥師、病友的互動等。因此，僅依靠互聯網的技術手段是遠遠不夠的，醫藥O2O的運營需要根據自身實力循序漸進，切不可操之過急。
辨清O2O的困境與尷尬
“新醫改”改變了藥店的目標顧客，網絡電商改變了藥店的生產空間，而藥店經營成本的上漲則降低了藥店的收益。雖然互聯網巨頭、網絡零售藥店和制藥企業紛紛布局互聯網藥品零售市場，O2O之勢也山雨欲來，但眾多垂青O2O醫藥的零售企業和藥店更要辨清其所處的現實情況：
“不能報銷”讓消費者難享低價實惠。不能與“醫療保險”“新農合”等一系列醫療保障體系對接，把絕大多數享受醫保等福利政策的消費者擋在了網上藥店的大門之外。
“門店送貨”讓網上藥店左右為難。根據我國藥品法的相關規定，藥品作為關系人們生命安全的特殊商品，是不允許郵購的。因為第三方送貨無法避免藥品在配送途中被污染、破損、調換等問題。正因為如此，經營網上藥店獲批的前提條件之一就是必須有連鎖經營的實體門店。“網上下單，門店送貨”才是網上藥店唯一合法的經營模式。然而，一邊是地域性明顯、數量有限的實體門店，一邊是沒有空間限制的網上訂單，如何協調兩者差異而又不違反國家的法律法規，成為擺在所有網上藥店老總面前的一道難題。
“處方藥”限制讓網上藥店痛失最大蛋糕。目前，由于處方限制，信息不對稱等原因，國內處方藥銷售的渠道主要是醫院，患者對品牌的選擇受限于醫院的進藥品種，患者的自主選擇范圍非常小。作為醫藥類電子商務，盡管網上藥店也經營保健食品、藥妝品、母嬰用品等泛健康概念的各種商品，但專業性的藥品經營仍然是其最大優勢所在。
營運能力決定O2O實力
在政策利好、市場誘人、有流量基礎的環境下，電商巨頭都相繼爭取網上售藥第三方平臺的資質。然而，“有流量便能稱王”的時代似乎已經過去了，當下，醫藥零售企業的O2O若無得當的營運能力，也只是陪著玩燒錢游戲。對此，特格爾中國藥店采購聯盟理事長劉豐盛承認，藥店電子商務的主力軍仍然是門店而不是純電商，盈利的精髓取決于本地化的經營和服務。CFDA南方醫藥經濟研究所陶劍虹博士也指出，沒有實體藥店的支持，O2O難以落地，即便下一輪的增長明星可能來自于線上，但主角依然是實體藥店。
盡管目前業內普遍認為藥品O2O模式未來或大有可為，但目前業內尚沒有一個藥品O2O的成功樣板。醫藥流通行業巨頭九州通于2014年4月開啟的藥急送業務，目前運行情況不甚理想，用戶下單后無人問津、拒單現象也屢屢發生。金象網的1小時送藥如今也處于暫停狀態，在其頁面上顯示為系統升級中。沒有流量意味著沒有客流和訂單，沒有訂單則意味著一切都是空談。
事實上，營運能力的重要性不僅適用于網上售藥第三方平臺，對于自建售藥平臺的藥店而言，亦不可缺少。畢竟，醫藥電商領域的競爭已經日趨激烈，而這種競爭不僅體現在行業內與外，也存在于第三方與自建售藥平臺之間。在此環境下，要在保持流量的同時增加銷量，拼的不僅是實力，還有能力。
順應消費群體和消費習慣
當下是一個“消費為王”的時代，零售藥店不論是實體業務還是網上業務，勢必要向“以顧客為中心”方向轉變。“80后”作為互聯網經濟重要的應用主流人群，卻不是醫藥消費的主流。醫藥消費的主流群體仍大多是“50后”“60后”，從消費習慣上是以傳統醫療為核心的體系。消費群體和消費習慣這兩大因素，成為制約電商在醫藥流通產業發展的兩大瓶頸。同時，中國人有“看病抓藥”――即先看病后抓藥的習慣，用藥習慣首先是基于對病的專業判斷，而對于病的判斷往往是基于醫療機構及醫生的看法，而醫院對病人來說更重要。
長期形成的以醫院為中心的醫藥產業鏈結構，在現有體制下較難被突破。目前從國際上很難找到與中國內陸類似的醫藥市場模式，更找不到類似的消費人群特征，如果不從根本上改變醫療用藥模式，那么互聯網商業模式在醫藥行業的應用與推進就會很緩慢。現行的物流配送體系、采購銷售模式和終端實現方式等都不會有根本性轉變。
醫藥產品及其市場和消費的特殊性、高度監管的特點是客觀存在的、繞不開的。有些醫藥電商想通過大健康體系從廣泛意義上介入，只是想通過互聯網改變人們的消費習慣，仍受局限。單純的網店受到物流、產品售后等服務的困擾，使終端客戶想在網上買藥有后顧之憂。如果O2O順應消費者可以在線上瀏覽支付、線下取貨、退換貨品，并支持送貨上門，那么這種O2O模式將網上互聯網渠道和網下地面店優勢完美結合，讓消費者在享受線上優惠價格的同時，又可享受線下貼身的服務，也就不失為一種醫藥企業行之有效的電商模式。
掌控平衡好“三方利益”
互聯網時代的到來，已經倒逼原本以為專注于線下和品牌便能長遠發展的醫藥零售企業，開始探索如何利用醫藥電商平臺，讓飽受沖擊的傳統藥店重燃生機。而O2O模式的到來，恰好迎合了不少人的需求。
傳統門店的銷售方式正在被改變，如果O2O模式能平衡終端客戶、商和廠家的利益，就必然能獲得長遠發展。終端客戶以低于普通實體店的價格購買產品，并享受實體店的售前售后服務。同時，商比傳統模式多了網上的客戶來源，使品牌更容易推廣，成交率更高。而且，所授權區域的終端客戶如果在網上購買相關產品，實際售價和價格的差價會作為商的利潤，根據商的年銷售數量以不同比例返還給商，從根本上保障了商的利益。
醫藥電商的發展是大勢所趨，而O2O模式則是醫藥企業今后發展的重要趨勢，醫藥企業則要及時把握市場時實動態，建立符合自身的互聯網渠道，對于線下或線上的商，則采取共贏與共享的原則，這種做法不僅能保證電商渠道的順利鋪開，也能很好地幫自身的品牌做推廣。就此而言，順著政策的走向，在電子處方平臺建設完善社保體系完成網上銜接，網購處方藥放開與網上下單、實體藥店配送并享受相關藥事服務到位等這些曾經的奢望，這也將逐漸成為未來醫藥電商乃至醫療領域的發展方向。
用好移動App的助力功能
現如今，移動App已成為醫藥電商行業最重要的流量入口之一。在O2O于CRM大數據崛起的背景下，只要網上藥店的運營者能建立網絡與線下一整套的管理機制，就能使整個行業在洗牌中提升客戶黏性和盈利能力。移動App已被電商行業公認為“打造O2O閉環的關鍵”，尤其是能與微信營銷、O2O、網上藥店等形式進行互動，移動App將起到顛覆性的作用。
商戶收單業務的內涵與外延已經深刻變遷
傳統意義上的收單業務是商業銀行特約商戶發起的支付受理業務，伴隨2010年央行《非金融支付機構管理辦法》出臺，收單機構正式被監管機構認定為包括商業銀行和第三方支付機構在內的各類主體，2013年中國人民銀行《銀行卡收單業務管理辦法》進一步明確“收單業務是收單機構與特約商戶簽訂銀行卡受理協議，在特約商戶按約定受理銀行卡并與持卡人達成交易后，為特約商戶提供交易資金結算服務的行為”。目前國內主要收單機構已經多達千余家，其中銀行類收單機構90家、非銀行類收單機構200余家，收單業務也因為線上和線下、POS和MIS、普通終端和智能終端、接觸式和非接觸式、有卡和無卡等渠道、模式、手段的不同演化為多元化的商戶支付服務。
由于收單業務具有“一手托兩家”的特性，以及各類商業主體謀求商業生態閉環的內在需求，收單業務在提高支付效率、提升消費者體驗乃至助推商業模式創新等方面扮演著越來越重要的角色。2016年央行等十四部委《關于促進銀行卡清算市場健康發展的意見》鼓勵收單機構創新，提供綜合支付方案，為收單業務進一步演化升級提供了政策依據。可以說，目前商戶收單業務已經從單一的支付服務華麗升級為涵蓋會員管理、營銷、信用、數據、金融、安全的綜合，其價值自然也不再是以支付結算手續費收入為主的單一價值。
新形勢下商戶收單業務有什么價值
2016年，工商銀行為了全方位謀劃線上線下整體化發展的“大棋局”，形成支付融資一體化發展的“大合力”，以現代化的支付技術、專業化的經營理念、精細化的管理模式和市場化的推動方式，更好地服務實體經濟和社會民生，在國內商業銀行率先成立了商戶發展中心。商戶中心成立一年來，工商銀行依托互聯網化的二維碼支付產品，從原來單一的線下實體商粞桿傺誘溝較呱舷呦氯覆蓋，商戶收單業務突飛猛進，目前商戶規模已達376萬戶，年收單交易額達10萬億元，對外收到了良好的社會效益，對內產生了巨大的經濟效益。結合工商銀行的實踐，以及國際國內知名收單機構的經驗和數據，本文將商戶收單業務價值概括為如下五個方面：
一是創造大量的中間業務收入。國際著名信用卡機構的盈利模式有循環利息主導型和回傭手續費收入主導型，其中回傭收入主導型模式抵抗經濟周期波動的能力更強，因此，商戶收單業務在大型商業銀行得到的重視程度和投入越來越高。近十年，工商銀行商戶收單業務穩步發展，市場規模從小到大，累計實現回傭收入450億元以上，年均增幅近25%，在全行中間業務收入中的占比約4%～5%，其中最高峰值達到5.6%，是推動中間業務收入有序增長的主要業務之一。
二是形成持卡人增值服務閉環。通過利用商戶資源及交易數據為持卡人提供支付、特惠、分期、會員、理財、促銷、積分兌換等增值服務，能夠有效提高持卡人粘性，實現發卡收單的良性互動。美國運通即采取了以商戶回傭為主要收入的服務型盈利模式，通過自行發卡、自行發展商戶形成獨特的封閉式網絡，能夠為商戶提供更多的增值服務，強大的支付受理系統再加上高素質的持卡人，使得美國運通的商戶回傭率達到2.5%左右，遠高于美國信用卡行業1%～1.6%的平均回傭水平。
三是促進交叉銷售和多元服務。商戶收單業務是體現大型商業銀行整體優勢、整體利益的重要黏合點，能夠同步帶動對公結算、個人金融、消費信貸、工資、電子銀行及供應鏈融資等多個業務版塊的聯動銷售，并將銀行的營銷服務“柜臺”延伸至商戶，形成獲客引流、產品銷售及客戶服務的重要渠道，進一步緊密商業銀行金融服務與實體經濟的關聯和互動。以工商銀行二維碼支付為例，在2016年7月推出該服務到目前不足一年時間里，受理商戶已突破220萬戶，帶動法人客戶新增80萬戶，存款、貸款新增數百億元，商戶收單業務的輻射作用充分顯現。
四是支持大數據精準營銷。收單業務蘊含豐富的資金流與信息流，工商銀行以龐大的商戶規模為基礎，運用大數據技術獲取支付鏈條沉淀的海量數據信息，深度挖掘小微商戶的經營狀況和融資需求，積極構建數據化、多維度、純信用的小微商戶授信模型，為其中的優質商戶提供方便快捷的融資服務，降低小微企業獲取融資服務的門檻和成本，已為1.5萬家小微商戶提供了210億元信貸資金支持，提升了金融支持供給側改革的能力，在解決小微企業融資難、融資貴這一“世界級難題”上做了積極的探索。未來兩到三年工商銀行商戶總量將突破1000萬戶，按照戶均貸款10萬元測算，理論上可為小微商戶提供上萬億元的信貸資金支持。
五是助推普惠的無現金支付服務。無現金支付是全球性的發展趨勢，是提升社會經濟效率、造福百姓民生的重要力量。銀聯分析報告顯示，“使用無現金支付的交易成本比使用現金的交易成本低約1.09%，無現金滲透率每提高10個百分點，可拉動GDP增長0.5～0.8個百分點”。在推動這一利國利民的普惠服務工程中，工商銀行商戶收單業務始終發揮著重要作用。目前工商銀行收單受理機具已達118萬臺，全部支持非接支付。無縫嵌入消費者購物、用餐、娛樂等各種生活場景，既支持安全大額的非現金支付，也深耕便利快捷的小支付、微支付，收單交易額占據四大行半壁江山。
不可否認，在我國的互聯網支付市場中，以支付寶、微信為代表的非金融支付機構已經成為一支重要力量，尤其是在基于移動互聯網平臺的C端個人客戶擁有量上相對于商業銀行而言形成了明顯的比較優勢，兩家支付機構用戶總量分別達4.5億戶和5億戶，而大型商業銀行在B端商戶擁有量和管理能力上具有明顯的比較優勢。隨著商業銀行和非金融支付機構的合作日趨深入，優勢互補，對于商業銀行來講，“得商戶者得天下”的重要意義日益明顯，發展商戶收單業務已經不是一個戰術問題，而是一個戰略問題，其價值也從某種意義上講具備了戰略價值。
為什么要評價商戶收單業務價值
2016年9月6日，我國實施新版刷卡手續費標準，根據銀聯測算數據，收單業務總體費率水平下調了40%～60%，利潤空間進一步壓縮，對于一些“強勢”商戶，收單機構甚至已經出現收益成本倒掛現象，收單業務到底該不該做、怎么做再次成為熱點問題，有的商業銀行在發展收單業務上也出現了“戰略搖擺”。與此同時，收單業務在商業銀行轉型發展中處于什么位置，承擔什么角色，也少有明晰定位。為此，我們認為應該將商戶收單業務上述幾個方面的價值進行具體化甚至量化指標評價，從而用直觀的數據輔助決策層走出戰略上的迷茫，幫助執行層堅定發展的信心。概括起來，價值評價的必要性主要有如下三個方面：
一是借鑒國際大型商業銀行經驗、挖掘收單業務貢獻的需要。美國銀行、摩根大通、花旗銀行、匯豐控股、富國銀行、蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行等全球排名前列的主流商業銀行均是收單業務大行，證明收單業務是國際化大銀行的“標配”，重視發展確有必要。總體上，這些銀行發展收單業務同樣具備上文所述五個方面的價值，但在中間業務創收價值方面與國內有所不同。一般而言，國際市場收單業務直接收入包括回傭收入、動態貨幣轉換（DCC）收入、商戶年費、POS租金等，其中回傭收入占比達90%以上，費率遠高于國內市場，而國內收單業務僅有其中前兩項直接收入。鑒于商戶收單業務具有高產出、高關聯度、低風險、低資本占用等特點，國際大行紛紛通過并購或聯盟方式，建立了專門的收單子公司，在全球排名前10的收單機構中，銀行控股的合資公司或子公司占到8家，其中美國銀行與第一資訊合資成立的美國銀行商戶服務公司、摩根大通旗下的收單子公司大通支付技術公司已是全球排名前三的收單機構。具體評價收單業務價值，有助于我國商業銀行找準方向，有針對性地向國際大行借鑒發展經驗，走出具有中國特色的收單業務發展道路。
二是洞悉國內收單市場，釋放收單業務價值潛力的需要。10年來國內收單市場重要變化之一就是主體由商業銀行擴展到第三方支付機構，而且第三方支付機構以全新的金融科技（Fintech）架構與超前的互聯網創新理念和機制，在創新收單模式、挖掘收單業務多元化價值方面創造了奇跡，衍生出豐富多彩的互聯網金融服務，包括互聯網獲客、互聯網融資、互聯網征信、互聯網理財等，產品快速迭代、服務輪番升級，形成了支付引流、多元化發展的新型金融服務模式，甚至以支付為原點，既順流而下，也逆流而上，不但使商業流程上下游各環節得以地運轉，還以支付為突破口發展跨界服務，使原有商業流程或模式得以顛覆性革新。其中，誕生于2004年的支付寶已經成為全球最大的移動支付平臺，服務1000萬小微商戶；財付通依托微信社交平臺實現了超常規發展，商戶規模近千萬戶，2016年收單交易額高達12.1萬億元；以綜合支付見長的銀聯商務成立14年來致力于專業化商戶營銷及服務，商戶總量達643萬家，成為國內重量級專業化收單機構。
縱觀第三方支付機構盈利模式，主要包括六個方面，即收取商戶渠道費、利用資金存留進行規模投資并獲得收益、向用戶推薦理財產品抽成獲利、收取增值服務中介費、發放貸款或虛擬信用產品收取利息和獲得海量用戶數據拓展跨界業務。可以說，第三方支付機構深耕收單業務并從中開拓出了多個贏利點，商業銀行具體評價自身收單業務價值，有利于找準切入點，從國內各主體、各種類的收單業務發展模式中汲取有益經驗，進一步縱深推進商戶收單業務的多元化發展。
三是深化精細管理，再造商業銀行公司金融體系的需要。當前，各大商業銀行已經認識到收單業務的重要性，但重視程度、投入程度差異較大，收單業務作為橫跨零售與公司金融業務的重要紐帶，以什么姿態和角色嵌入到銀行轉型發展中，需要以其價值評價體系作為重要參考依據。實踐證明，支付業務是金融體系中對大數據、PC互聯、移動互聯乃至物聯網等金融科技等新技術承載能力、吸收能力最強的業務，云計算、區塊鏈、移動互聯等技術最先在支付領域落地生根，商業銀行和第三方支付機構紛紛推出創新型的收單產品和服務方案，在部分領域第三方支付機構還占據了領先地位，然而，商業銀行收單業務依然是市場的“基本盤”。在實際業務運行中，商戶收單業務不僅直接帶來存貸款及結算等業務，還往往通過直接降低收單回傭來支持存款、結算、信貸業務發展，這也是市場競爭下的一種常態，但是在最后的經營業績評價中應運用管理會計的方式以及數據模型的支持，客觀展現商戶收單業務的價值貢獻，明晰各業務板塊的真實貢獻、理順業務板塊之間的利益關系，真正形成合力，將會強有力地推動商業銀行公司金融的全面發展。
總之，商戶收單業務價值是巨大的、多元化的。隨著互聯網金融的縱深發展，商戶收單業務還會呈現出更大更多的綜合價值，然而這些價值在商業銀行和第三方支付機構體現的主要方面及價值量大小是不同的，深入評價收單I務價值，有利于各類收單服務主體找準發展定位、明晰發展路徑。當前，商業銀行收單業務受到嚴格監管政策和政府定價的束縛、內部條塊分割以及協作困難的掣肘、業務模式固化和效率低成本高的制約，以及產品創新流程復雜、迭代開發周期長的影響，客觀上為第三方支付機構在特定細分市場、特定歷史時期占據發展主動權提供了可乘之機。商業銀行應該調整戰略、優化策略，在金融科技創新和市場手段應用等方面積極向第三方機構學習借鑒，但同時要珍視并用好、用足、用透自身的比較優勢。比如，業務管理更為嚴格規范，風險防控體系更為完善縝密，客戶資源更豐富，綜合服務實力更強。更為關鍵的是商業銀行掌握B端商戶和C端客戶的實際資金賬戶，承擔資金清算職責，是唯一能真正實現資金流、信息流和物流“三流合一”的經營主體。因此，無論支付技術如何發展、支付市場如何變革，商業銀行發展收單業務要用好實力、保持定力、增強耐力，基于“價值”這個核心來改革收單業務組織架構、擺布業務資源、理順發展機制，切實以收單業務為抓手帶動一攬子金融服務的強勁發展。評價商戶收單業務價值的最終目的正是為商業銀行尤其是大型商業銀行在現有體制下摸索一條真正適合自己并且連接金融科技應用、市場化運作和商業銀行固有優勢的新型道路提供參考依據。
如何評價商戶收單業務綜合價值
開展商戶收單業務價值評價工作，需要多角度入手、多方法應用、多數據支持，在最大限度量化評價的基礎上，補充定性評價，從而客觀全面地反映收單業務的市場價值與發展定位。有鑒于此，筆者擬拋磚引玉，綜合考慮收單業務直接和間接價值，選取一定數量的指標，采取定量和定性結合的方法，嘗試建立一套商戶收單業務價值評價體系，為下一步縱深研究收單業務價值以及應用收單業務價值評價結果奠定基礎。
一是構建以商戶為核心的評價體系。以商戶為核心打造全渠道金融服務，依托數據驅動提升獲客效能，優化商戶體驗，加快構建全鏈條、跨專業、分享型的綜合價值評價體系，推動商戶收單業務成為大型商業銀行聯動營銷、協同發展的市場入口和互聯網轉型發展的新平臺，實現商戶價值最大化、銀行收益最大化、社會效應最大化的綜合發展目標。（見圖1）
二是實施“定量+定性”的評價方法。定量評價是指采用數學方法，通過數據采集和計算直接量化計價方式，計算商戶收單業務產生的各類業務收入貢獻，包括中間業務收入貢獻、信用卡聯動貢獻及商業銀行跨專業聯動貢獻。定性評價是指通過運用比較與分類、歸納和演繹等邏輯分析方法，對商戶收單業務產生的經營效益和社會效益進行客觀衡量，包括數據庫運營、市場影響力和風險控制水平。（見圖2）
三是采取“直接+間接”的貢獻計量標準。直接貢獻是指由商戶收單業務帶來的銀行直接收益，包括信用卡專業和其他專業收益。其中信用卡專業收益包括商戶回傭收入、分期付款（商戶貼息）手續費、小微逸貸供應鏈融資收入；其他專業收益包括借記卡消費回傭、商戶存款結算收入（含個人和對公存款）、貸款融資收入、現金管理收入以及私人銀行收入等。間接貢獻是指由商戶收單業務帶來的銀行間接收益，包括信用卡消費回傭、積分抵現轉換收益、工資收入；以及由于聯動營銷而覆蓋的銀行成本支出，包括經營性費用支出和人力性獎勵費用支出。其中經營性費用支出包括業務宣傳費、渠道建設費；人力性獎勵費用支出包括個人客戶獲客獎勵（含借記卡、信用卡、電子銀行客戶）、對公客戶獲客獎勵、電商平臺商戶拓展獎勵等。
四是梳理全維度的綜合價值評價指標。具體見表1。
五是建立多應用的綜合價值評價模型。商戶收單業務價值計量模型建模方法、變量選取、權重設定、定量與定性價值轉化系數確定等既無一定之規，也無先例可循，筆者根據業務實踐，擬以多元函數的方式建立評價模型。具體思路是：以商戶收單業務綜合價值（V）為因變量，以定量評價的中收貢獻（M）、信用卡聯動貢獻（C）、跨專業聯動貢獻（T）及定性評價的數據庫運營（D）、市場影響力（I）、風險控制水平（R）為自變量，建立大型商業銀行商戶收單業務綜合評價模型。各自變量的值，取其所包含的評價指標的和。對于評價指標考核標準區分直接貢獻和間接貢獻的變量，在直接部分加下標Z表示，間接部分加下標J表示，并給間接貢獻部分乘以相應權重（權重系數根據產品關聯性分別確定），各部分加有下標的分變量仍為其所包含的評價指標的加和。
此模型架構中，―自變量對綜合價值的貢獻比例，分變量對綜合價值的貢獻比例。以定性評價中的數據化運營（D）為例，D=精準營銷支持+服務質量提升。
同時，定性評價中包含的自變量D、I、R中各項評價指標則為虛擬變量，例如數據化運營（D）中的精準營銷支持，若有專業提供的大數據支持則取值為1，沒有專業提供的大數據支持則取值為0。以此模型帶入具體數據進行計算，即可得出商戶收單業務綜合價值。
如何推進并應用商戶收單業務價值評價
商戶收單業務價值評價是一項綜合性的系統工程，需要強大的組織保障、翔實的數據支撐、有力的技術支持。要在總行內部由財務會計、人力資源、銀行卡、產品創新、信息科技、管理信息等相關專業組成柔性工作組，就數據提取、指標設定、計算方法和公式權重確定等達成一致，并就工作實施步驟等形成方案，有條不紊地推進評價工作。積極做好系統改造，實現數據采集的自動化、集約化運營，以及商戶收單業務各類收益的自動計價與分潤，真實地將各項經營成果轉化為實際業務數據，充分調動各個條線、各個層面、各崗位員工發展收單業盞幕極性和主動性。通過綜合考量商戶收單業務的投入產出，做好商戶收單業務的資源投入，在科技研發、設備投放、市場促銷、人員配置、外包支持等方面給予充分保障。同時，統籌規劃商戶收單業務的頂層設計，根據業務屬性、產品貢獻、業務關聯度等指標，將商戶收單業務統一納入相關業務板塊發展計劃和營銷方案，切實發揮商戶收單業務營銷切入點和綜合服務平臺的積極作用，并且通過機制和產品創新不斷釋放活力，激發動力，助推商戶收單業務規模、質量和效益協同發展。
傳統方式下,孤立分析數據,單純依靠經驗發現問題,片面反映個別問題的技術方法已經無法適應企業審計發展的要求。企業審計需要全面采集與企業財務活動相關的數據,既包括財務數據,也包括業務數據和管理數據,既包括企業內部的數據,也包括主管部門、研究機構等的外部數據,既有財務數據、業務數據結構化的數據,也有會議紀要、政策法規等非結構化的數據;企業審計需要整體把握一個企業的整體情況,能夠更科學、全面地評價一個企業,企業審計需要更準確的確定審計重點,能夠在數據分析的基礎上科學確定審計重點;企業審計需要更善于把握數據的規律和趨勢,在發現企業現階段存在問題的同時,更要能夠揭示企業未來發展存在的風險和隱患。傳統審計方式下缺乏采集管理、科學分析海量電子數據的技術,也就無法滿足企業審計發展的新要求。
面對大數據時代的來臨,面對“大數據”所帶來的新技術、新思維的變革,企業內部審計需要應時而變來適應商業模式、思維模式及數據處理模式的變化,從而影響了審計方式、審計抽樣方法、審計評價模式、審計重點等。而內部審計人員不僅要能了解數據的變化以及數據處理技術的變革,更要能處理數據、分析數據、駕馭數據,要能夠充分、及時地從大量復雜的數據中,辨認出對內部審計的意義與價值,并進而協助內部審計人員做出最佳的決策。“大數據”對企業內部審計的影響主要表現在以下幾個方面:
(一)審計方式由傳統審計的事后審計、周期審計向連續審計轉變。隨著大數據技術的快速發展,審計方法和模式也在與時俱進。傳統審計中,審計人員只是在完成財務報告或經過特定的周期或離職等情況的時候才進行審計,而且審計中并不是檢查所有的信息,只是抽樣分析。這種有限的檢查對復雜的商業系統來說很難起到監督作用,而且傳統審計的測試程序主要采用常規的方法關注被審計單位活動,包括數據、授權和執行等。企業如仍然采用這種審計方式,對于確認迅速發展的商務活動的真實價值或合法性顯得過于遲緩;另外,從內部控制的角度來講,我國目前的內部審計實務多是針對財務、會計事項,對經營活動、內部控制、管理事項的監督、評價極為有限,審計活動理念也多為“監督導向”型,而非“服務導向”型,公司部門間的不同流程缺乏銜接都使審計工作難以為經濟活動提供全面的監控和服務。隨著企業經濟業務日趨復雜,信息技術迅速發展,企業電子商務和信息化建設逐漸成熟,越來越多的人意識到連續審計的重要性,而大數據技術及大數據基礎使連續審計成為可能。連續審計可以降低傳統審計過程中的浪費和時滯問題,降低審計錯誤和風險,促進企業發展。連續審計是信息技術與審計學科較好交叉融合的產物,是信息化條件下審計科學發展的必然,尤其對內部風險控制“實時性”要求極高的特定行業,如銀行、證券、保險等金融和債務契約等行業中,實施連續審計監督迫在眉睫。某財產保險公司內部審計部門,已經在新開發的審計系統中固化了連續審計模塊,該模塊可以實現在線的風險預警,并安排專人進行日常數據式連續審計,將發現的風險數據、超預警值指標及問題登記為疑點,并建立審計底稿,按照重要程度進行遠程審計、核實或下發給現場審計人員進行現場核實。該模塊經過一段時間的使用,收到了很好的效果。
(二)審計抽樣開始系統化、模塊化、智能化,并開始具有預測功能,而樣本最終將擴展至數據全體。目前,常規審計工作已廣泛采用隨機抽查法,其意義用較小的投入來獲得審計結論,提高審計效率;但利用抽查法所得出的審計結論存在著發生重大錯誤的可能性,其可能性的大小就意味著審計風險的大小。然而,數據量的爆炸式增長使審計人員意識到現行的抽樣審計方法只是憑借審計人員的主觀判斷和實際經驗對財務報表中的重大事項進行審查,而忽視了大量的業務活動,無法發現和揭示企業內部發生的、對財務報表真實性有重大影響的舞弊行為和技術性錯誤,難以對企業財務報表及經營管理做出準確的判斷和評價。但是,龐大的企業規模和繁多的業務活動,致使審計工作難以回到詳細審計方式,只能在抽樣審計方法本身尋求改進。審計抽樣開始向以下幾個方向發展:一是審計抽樣系統化。通過抽樣系統增加審計抽樣的實用性和效率性,為審計人員從大量的審計數據中抽取有用信息,為審計的預測分析提供依據,這樣的抽樣采用人工方式在海量數據的情況下是無法進行的;二是審計抽樣模塊化。通過模塊化設計,審計抽樣系統將得到最大的靈活性,以便抽樣時采用各種模型組合便抽樣更有效率;三是審計抽樣的智能化。審計抽樣系統將積極吸收審計、統計、計算機、人工智能等方面的最新研究成果,抽樣模型及時得到更新,抽樣經驗在知識庫中得到積累,審計抽樣系統開始“學習”、“推理”,不斷朝著智能化方向發展。將海量的數據經分析、預測等“加工”后,以知識的形式呈現給審計人員,為審計人員發現審計問題提供深度支持;四是審計抽樣系統開始具有預測功能。隨著大數據技術的發展,計算機的運算能力和處理速度不斷提高。審計抽樣系統會強大到處理復雜的運算,并利用大數據技術改進后的審計抽樣算法來對這些審計數據進行分析并進行數據挖掘,找出特征數據,縮小抽取樣本的數量,降低審計成本、提高審計效率;利用關聯規則,預測被審計單位經營風險的高低,幫助審計人員確定審計重點,提高審計效率。通過審計信息系統所提供的龐大數據庫可以實現對被審計單位的信息進行數據挖掘和綜合分析,對被審計單位的財務及經營狀況進行預測分析,為被審計單位提供決策依據。目前,某財產保險公司的審計系統,應用了大數據技術進行風險數據的提取,并應用PPS抽樣、隨機抽樣、系統抽樣、模型抽樣、組合抽樣等進一步提高審計效率。而在抽樣模型中應用了汽修廠與駕駛員、報案人、定損員、收款人等的關聯程度模型,傷者、駕駛員、報案人、聯系人、領款人等的出險頻繁度模型,人傷重復出險傷者、標的車多次與同一三者車碰撞出險等高風險模型,承保、理賠、財務系統非同一檔案中上傳相同照片等以“大數據”技術為基礎的模型,收到良好的效果。
然而,在不久的將來,伴隨著以真實性、服務性為基礎的各項企業內部審計的深化,隨著數據信息化的深入以用大數據技術發展應用的深入,企業內部審計逐漸開始能夠從大量的、雜亂無章的海量數據中發現潛在的有用的信息,能夠從這些大量的數據中發現被審計單位運作的基本規律及特征;預測出被審計單位發展的趨勢,從宏觀上把握被審計單位科學地發展。審計也不僅僅局限于抽樣審計,而是對企業所有財務、業務等經營數據的數字式連續審計。
(三)促進審計成果的轉化與應用。目前,內部審計成果應用主要是針對屢查屢犯的問題重點進行檢查、督促整改,部分企業已經將審計成果應用閉環管理的手段對整改過程進行管理以達到良好的審計成果運用效果。大數據技術的出現,促進了審計成果的進一步應用。一是促進對以往審計中獲取的大量信息資料和相關情況資料的匯總、歸納,從中找出財務、業務和經營管理等方面的內在規律、共性問題和發展趨向,通過匯總歸納宏觀性和綜合性較強的審計信息,以及運用審計成果,為各級領導提供數據證明、關聯分析和決策建議,從而促進完善制度、機制、決策和執行,促進企業管理水平更上一層樓;二是促進問題的全面發現,即應用大數據技術可以將同一問題歸入不同的類型使用,從不同的角度、不同的層面整合提煉以滿足不同層次的需求。同時,通過對帶有共性、普遍性、傾向性的問題進行挖掘,提煉出問題與數據中的關聯性,可以將所有問題通過IT手段檢查出來;三是應用大數據技術進行連續式審計有利于問題的整改監督;四是將審計成果進行知識化留存,通過大數據技術,將問題規則化并固化到系統中,以便于計算或判斷問題發展趨勢、對問題進行預警等;五是將審計人員與審計成果、被審計單位與審計問題進行關聯,并進行信息化備案,在進行下次檢查時,可以根據審計方案中的重點,有側重地選取有相應檢查經驗的審計人員組成審計組,并按審計目標抽取相應被審計單位進行重點審計檢查等。
總之,大數據并非被過度渲染的產業題材,大數據對企業內部審計的影響,既是應對企業數據集中模式、數據爆炸式增長趨勢而進行的實時處理超量數據的技術升級,又是將方方面面的數據進行電子化、信息化,并將信息規則化、知識化,最終使各種應用網絡化、智能化的過程;大數據更是一次從分散到集成、從共享到協同、從封閉到開放、從離線孤立到持久在線云服務、從專享到普適的挑戰。
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