發(fā)布時間：2023-10-05 10:40:18
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【關鍵詞】工程項目；成本控制；措施 探討；分析
項目內部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規(guī)范施工的情況下展開的成本預測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內容較多，主要就涉及到成本的預測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內容制成報告，再有相應人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。
一、工程項目內部成本控制的內容
項目部是成本控制的主要機構，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執(zhí)行步驟主要如下：第一、商務部應該與項目經(jīng)理部共同協(xié)商、共同計劃確定構建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經(jīng)理部制定和規(guī)劃。第三、當目標成本制定之后，項目經(jīng)理部就應該按照計劃來展開工作。第四，商務部與其它的投資部、財務部等聯(lián)合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監(jiān)督。第五、整個項目工程中的項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預算部、工程財務部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預算部進一步審核，項目部再根據(jù)計劃實施成本展開項目施工。
創(chuàng)建有效的項目成本內控體系，一般情況下，企業(yè)內部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監(jiān)控體系。其次，部分人員在從事業(yè)務的過程中，針對普通業(yè)務或者與客戶直接接觸的相關業(yè)務項目，所有過程都需要經(jīng)過專業(yè)人員的審核，針對一些較為重要的業(yè)務則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質，較高的責任心，具有較強的工作能力，并能夠將相關內容展開程序化、規(guī)范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監(jiān)督的每個內容和結算等，定期全部匯報給相關財務部門領導。最后，將現(xiàn)存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內部控制，形成“自查為主”的監(jiān)控體系。
二、做好工程項目成本控制的措施
（一）加大對項目成本控制的重視程度
工程施工企業(yè)要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環(huán)節(jié)之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經(jīng)理親自指揮、規(guī)范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經(jīng)制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經(jīng)理還應該根據(jù)整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經(jīng)制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據(jù)現(xiàn)有計劃成本，來對今后的項目施工環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督和控制。
（二）創(chuàng)建規(guī)范、科學的項目內控體系
內控體系能實現(xiàn)職責分明、嚴把績效考核關、實現(xiàn)對項目成本控制的有效監(jiān)督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規(guī)范的內控體系，這樣才能夠有效監(jiān)督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現(xiàn)問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規(guī)范化，及時地做好監(jiān)督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監(jiān)督。
（三）穩(wěn)抓項目成本控制的實施
1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件
整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環(huán)境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數(shù)，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。
2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目
相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據(jù)的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。
3、控制機械使用費
關鍵詞：項目管理；模式；探索；經(jīng)濟效益
一、前言
隨著社會的發(fā)展與人類的進步，在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的前提下，高效而經(jīng)濟的管理模式不斷推陳出新[1]。但本質不變的是一切管理都離不開經(jīng)濟衡量，當前常見的工程管理模式有設計招標、項目管理承包、建設管理三種常見模式，其各具特色，優(yōu)缺點因用法和力度而不同，所以在具體項目中應具體選用。本文針對我國項目管理現(xiàn)狀及存在問題深入分析，從建筑施工單位的角度相應提出我國項目管理的改進措施。為行業(yè)發(fā)展提供建設性意見。
二、工程項目管理的主要模式
項目管理承包模式，此為主流先進的甲乙方聘請承包管理模式，從工業(yè)經(jīng)濟項目管理角度來說是指建設方和承包方通過簽訂合同的方式明確管理責任，合同中一般是承包方對項目的全過程進行管理監(jiān)督，而另一方只是享有一小部分管理權。該方式能充分發(fā)揮建筑施工單位積極性，在有效保證工效同時減輕管理成本，而且公正競標，有效保證了施工質量[2]，只是后續(xù)竣工驗收與質量審核階段需要預防腐敗的發(fā)生。建設管理模式，此為典型粗放性集散管理模式，具體操作為項目設計之初與設計方、施工方共同聯(lián)合辦公，協(xié)調項目進展。有一定集思廣益和互相監(jiān)督的優(yōu)勢。但甲乙方關系不明，監(jiān)督協(xié)調和后期質量控制都存在責任不清，權利不明的弊病。同時會導致決策不及時，工效低下[3]。對于建筑施工單位而言會存在權利無法保證，成本預算不明最終虧本的風險。
三、我國項目管理現(xiàn)狀及存在問題
（一）項目投資效益方面
工業(yè)經(jīng)濟項目管理的首要前提就是資金。當前，我國項目建設中前期資金準備與來源大多為通過抵押向銀行貸款，還有一小部分來源于企業(yè)自己，在建筑工程項目中政府是最權威的決定者。所以項目法人責任制實際上是企業(yè)各級行政領導和主管部門負責人組成，投資體制為傳統(tǒng)行政性。且拖延工期、概算超支、質量低劣、效益低下，很難保證項目的順利實施和后續(xù)的順利進行。
（二）質量事故
個別工程項目在規(guī)劃論證之初就存在缺陷。而具體施工時往往出現(xiàn)漏洞百出且需要建筑施工方承擔較大責任的情況。本就在人為主觀性較強且決策不合理情況下的工程，項目前期準備工作又不夠重視會導致及其嚴重的必然性質量事故。例如，很多“獻禮”工程項目僅僅是為了討好上級領導，需要在領導任期內完工，設計論證就粗制濫造，施工時還沒有結合工程實際情況而一味加快工程施工進度，最終導致項目管理粗放，施工質量差。同時，用地審批、工程設計以及工程建設承包等環(huán)節(jié)暗箱操作，違背工業(yè)經(jīng)濟項目管理原則，甚至滋生腐敗。為追求高利潤，承包商在實施工程中偷工減料，影響工程質量，建筑施工單位無法按照標書預期施工。由于利益的驅使和自身素質的問題，有的資金被挪用，甚至被截留的現(xiàn)象時有發(fā)生，一旦發(fā)生這樣的情況，工程建設項目就很難進行下去。
四、改善我國項目管理模式的措施
（一）優(yōu)化項目管理結構
項目管理結構具體指項目從施工準備到竣工驗收過程中一系列的組織架構形式，該組織架構應具備科學、合理的線性流模式。分清權利與義務。在合理合法的體系架構下做到工作實施的經(jīng)濟高效。且具備源頭可查，分級問責等被動管理功能。同時項目管理結構不能過于繁瑣，要簡單意概，責任分明，尤其在分工方面一定要明確、合理，并且必須明確管理權利。同時要對工程質量進行全程監(jiān)督。如果若太過繁雜的細分，會造成部門推諉、扯皮等不利于團結的現(xiàn)象，所以在監(jiān)管的同時應加強統(tǒng)籌協(xié)調。
（二）建立有效、完善的信息溝通模式
保證信息透明與平行溝通才能充分協(xié)調，保證工作進度。信息溝通具體方法有每日工作進度匯報、周生產(chǎn)例會、書面文件下發(fā)以及電話聯(lián)系等多種方法，其中會議和書面是最常見和有效的溝通方法。在現(xiàn)代這個以信息化為主流的社會，溝通方法也應該隨著社會的發(fā)展而改進，可以利用現(xiàn)代化的溝通模式，如手機微信，電子郵箱，聊天軟件等。在信息溝通的過程中不管是哪一種方式，只要靈活、高效、便捷就是有效的溝通方式，對于各種信息溝通模式一定要靈活運用，才能達到更好的效果。
（三）加強法律及經(jīng)濟制約
法律和經(jīng)濟的雙重制約能有效化解矛盾。加強管理約束力。項目管理中協(xié)調能幫助解決矛盾，但屬于軟手段。協(xié)調失敗并上升至嚴重矛盾時必須采取相應制約手段進行硬性管理，若是“和稀泥”那么腐敗、質量、管理上會存在多方面漏洞，以至于產(chǎn)生惡性循環(huán)的聯(lián)鎖效應，最終導致經(jīng)濟及安全方面的損失。因此，項目管理中的合同必須具備法律效應，問責、懲戒、扣款等制約條款應清晰明了并貫徹落實尤。建設方和承包商、供應商、分包商以及設計方都要進行會議商榷，在平等互助的情況下簽訂合同，合同內容必修明確雙方的權利和義務以及違約責任，以條款的形式呈現(xiàn)在合同里面。萬一其中一方?jīng)]有按照合同履行自己的權利和義務，就得嚴格按照法律手段追究其違約責任。還有比較重要的一點就是雙方合同一定要保持統(tǒng)一，責任義務和懲罰條款都必須相互呼應，從而確保工程順利、高效地完成。
五、結論
經(jīng)濟是衡量管理是否合理的有力手段之一。各企業(yè)在市場經(jīng)濟變化中要不斷地改革創(chuàng)新，隨時更新自己的管理理念，跟上時展的步伐。當今社會是一個以發(fā)展為目的，以速度為主流，以創(chuàng)新為方法，以實踐為改革的時代。我們必須與時俱進，開拓創(chuàng)新，不斷學習國際化的企業(yè)項目管理理念和管理模式，不斷完善、改進自己的管理方法，確保企業(yè)工程項目的順利、高效開展。
作者:陸玉梅 單位:四川鼎能建設（集團）有限公司建安分公司
參考文獻
[1]王娟,趙嘵娟.優(yōu)化企業(yè)管理必須規(guī)范內部控制——基于代建制模式下的政府工程項目管理研究[J].北方經(jīng)貿,2011(12):85-86.
關鍵詞：工程項目；內部控制；管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年5月3日
一、工程項目內部控制理論概述
（一）工程項目。工程項目就是指需要投入一定量的資本、實物資產(chǎn)，有預期的經(jīng)濟社會目標，在一定約束條件下經(jīng)過研究決策和實施（設計和施工建設等）的一系列程序，從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。
（二）工程項目管理。工程項目管理，就是為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調、教育與激勵等一系列工作的總稱。
（三）內部控制的概念。內部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業(yè)務活動的自律系統(tǒng)。其貫穿于經(jīng)營活動的全部過程，并受企業(yè)董事會、管理階層及其他人員影響。
（四）工程項目內部控制的理論基礎。企業(yè)工程項目內部控制是為了保護建設活動中的項目財產(chǎn)物資的安全、完整和有效運用，保證經(jīng)濟信息資料的真實、正確及建設目標的實現(xiàn)，提高項目資金使用效率，在項目建設整個生命周期內采取的一系列具有控制作用的相互聯(lián)系、相互制約、相互協(xié)調的方法、措施和程序的總稱。包括控制論、系統(tǒng)論、信息論。
1、控制論。控制論是一種研究由各種耦合元素（某一系統(tǒng)諸元素之間的因果關系為耦合）組成的系統(tǒng)的調節(jié)和控制一般規(guī)律的科學。內部控制是依據(jù)控制理論中的經(jīng)濟控制論的理論建立起來的，并依據(jù)經(jīng)濟控制的基本方式進行工作，以保證組織按預定目標運作，提高整體運營效益和效率。它是一種科學而合理的管理工具，具有普遍應用的價值。內部控制是以控制論和經(jīng)濟控制論的科學方法分析研究每個具體組織的內部經(jīng)營管理過程，研究每個單位如何發(fā)揮管理功能，如何對管理過程進行有效的調節(jié)和控制。
2、系統(tǒng)論。系統(tǒng)論也是內部控制的重要理論基礎。系統(tǒng)是由若干個（至少兩個）相互聯(lián)系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)內部的各要素應有序地組織在一起，形成系統(tǒng)的結構。每個系統(tǒng)都有特定的功能和既定的目標，是物質、能量和信息三大基本要素相互作用的產(chǎn)物。按照系統(tǒng)論的觀點，一個工程項目可視為一個主系統(tǒng)，并可分為若干要素或子系統(tǒng)，如項目決策、勘察設計、招投標、施工、竣工驗收等，這些子系統(tǒng)相互依賴，是建立工程項目內部控制，并保證控制系統(tǒng)有效運行的內在根據(jù)。
3、信息論。從信息方法的角度看，我們可以把管理過程抽象為信息過程。整個管理活動就是信息從輸入到輸出，經(jīng)過反饋再一次重新輸入的過程。任何一個管理系統(tǒng)，一般都是由三個因素構成的，它們是管理對象、管理機構和聯(lián)系兩者之間及其內部關系的信息系統(tǒng)。可見，在任何管理條件下，信息系統(tǒng)都是管理系統(tǒng)的一個重要組成部分。內部控制是和信息直接相關的，是要獲取正確信息和有效使用信息的。內部控制的過程就是要保證能產(chǎn)生正確信息，并保證信息暢通，以及信息正常的反饋和利用。為此被控企業(yè)需要從各個方面建造適應信息傳遞和處理的，包括“軟”、“硬”件在內的“信息環(huán)境”，以保證有效使用信息資源，保證系統(tǒng)內信息的連續(xù)以及信息的及時反饋。
二、內部控制理論在工程項目管理中的具體應用
（一）工程項目決策控制。投資決策是整個工程建設的前期工作，是整個項目成敗的關鍵，翔實的可行性研究報告、科學的論證決策將為項目的順利建設打下良好的基礎。建設單位對項目決策進行控制時應該從項目建議書的編制、可行性研究和項目的評估這三個控制點進行，正確處理好項目建議書、可行性研究、評估這三個階段的關系。在決策控制各控制點中，“可行性研究”和“評估”是決策控制系統(tǒng)中的關鍵控制點。項目建議書的編制是為了解決是否要進行項目建設，而可行性研究就是為了解決如何進行項目建設。對工程項目進行可行性研究可以為項目決策提供依據(jù)，降低項目投資風險；為確保可行性研究報告的真實性和科學性，建設單位應當做好以下幾個方面的控制：（1）建設單位應當自行或委托具有相關資質的設計單位或咨詢單位編制項目的可行性研究報告；（2）加強可行性研究報告內容的控制。項目的評估，是對可行性研究的結論進行檢查和研究，可以保證可行性研究報告的可靠性、真實性和客觀性，確保項目切實可行。
建設單位為加強對評估環(huán)節(jié)的控制，應該從評估的內容和評估的方法兩個關鍵點入手進行控制：（1）為保證工程項目評估的客觀性與科學性，防止評估內容的隨意性，建設單位應向評估實施者明確所要包含的主要內容；（2）工程項目的綜合評價。為了避免僅考慮某一方面或局部的利弊情況來判斷項目的投建方案而造成的嚴重失誤，因此開展工程項目的綜合評價是很有必要的。
（二）工程項目勘察設計與概預算控制。勘察設計是工程管理的龍頭，是工程質量的基礎，是施工的依據(jù)，對工程質量、功能、造價有著重大影響。建設單位對工程項目勘察設計與概預算實施控制時主要應該從勘察設計單位資格審查控制、工程項目勘查的內容控制、工程項目設計控制等三個關鍵控制點著手。
1、勘察設計單位資格審查控制。建設單位在選擇勘察設計單位時，必須采用招標方式發(fā)包給有資格的勘察設計單位。為了保證勘察設計的科學性、規(guī)范性，建設單位應當建立相應的勘察設計單位選擇程序和標準，嚴格審查勘察設計單位證書的等級，擇優(yōu)選取具有相應資質的勘察設計單位，建設單位應加強對工程項目設計過程的控制，組織相關部門及專業(yè)技術人員對設計方案進行分階段審核，監(jiān)督設計工作，確保設計方案的實用、經(jīng)濟、合理以及與經(jīng)批準的可行性研究報告所確定的涉及范圍的一致性。
2、工程項目勘察的內容控制。具體來說主要包括以下幾點：（1）自然條件觀測；（2）資源探測；（3）地震安全性評價；（4）環(huán)境評價和環(huán)境基底觀測；（5）巖土工程勘察；（6）工程水文地質勘察；（7）工程測量；（8）模型試驗和科研項目。
3、工程設計與概預算審查。建設單位對工程設計與概預算的控制主要通過審查方式實現(xiàn)，其中概預算的審查是為了控制建設項目的投資，設計的審查是為了控制設計項目的質量。工程項目的設計與概預算分兩步進行：（1）初步設計與概算的審查；（2）施工圖設計與預算的審查。
（三）招投標與合同控制。建設單位應該從編制招標文件、編制標底、對投標人的資格審查、評標、合同控制等關鍵控制點進行控制。招標文件的編制是招標準備工作中最為重要的一環(huán)。在招標文件中詳細說明了業(yè)主對本項目進行招標的基本條件和要求，是投標人編制投標文件的基礎和依據(jù)。對于編制標底的控制主要從保密性控制和標底的準確性控制入手。按照項目建設與項目管理要求，參與投標的投標人應具備與項目的建設規(guī)模和項目性質要求相一致的資質和級別。為保證投標人具有相應的資質，工程項目建設單位應當就潛在投標單位信息的真實性與是否符合招標要求進行審查，并由此建立資格預審的內容控制與資格預審的評審控制兩個主要控制點。業(yè)主在定標成交階段核心的工作是評標，它是審查確定中標人的必經(jīng)程序，是一項關鍵性和十分細致的工作，它直接關系到招標人能否招到最有利的投標，是保證招標成功的關鍵環(huán)節(jié)。為保證評標的公正合法，建設單位對評標工作的控制主要從評標委員會的建立與評標的程序兩個方面進行控制。工程項目建設單位應當分別與勘察設計單位、監(jiān)理單位、施工單位及材料設備供應商訂立書面合同，明確當事人各方的權利和義務。對合同的控制應該主要從合同的內容規(guī)范與合同履約過程的控制兩個關鍵控制點進行。
（四）施工過程控制。建設單位對施工過程的控制主要從施工單位的資質審查、工程變更的控制和對監(jiān)理單位的監(jiān)理工作的監(jiān)督檢查等三個關鍵控制點進行。施工單位的資質審查：建筑單位有必要通過對施工現(xiàn)場的檢查、相關信息資料的核對等方式對施工單位的合法資質進行審查，以確保工程項目建設按預期的目標進行。工程變更的控制：為防止工程變更失控，建設單位應當制定工程變更的提出、論證及決策程序，并明確相關人員的職責，不得通過設計變更擴大建設規(guī)模、增加建設內容、提高建設標準，需要追加投資的重大變更，必須經(jīng)過財務機構或人員的審查論證，并落實資金來源。對監(jiān)理單位的監(jiān)理工作的監(jiān)督檢查：（1）對監(jiān)理規(guī)劃細則的檢查；（2）對原材料進場報審和取樣送檢制度進行檢查；（3）嚴格要求監(jiān)理單位落實執(zhí)行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認制度。
（五）竣工驗收與決算控制。通過竣工驗收與決算的控制可以全面考察工程項目設計和施工的質量。可以從工程項目竣工驗收、工程項目竣工決算的控制和工程項目的后評價三個關鍵控制點著手進行。保證竣工驗收的有效進行，必須明確竣工驗收的標準、加強竣工驗收的工作組織和規(guī)范驗收的程序。具體內容如下：明確竣工驗收標準，企業(yè)應加強竣工驗收工作的組織領導，竣工驗收的程序。第一階段是單項工程驗收；第二階段為全部驗收。工程項目竣工決算的控制：應從竣工決算的內容控制、竣工決算的審查兩個關鍵控制點進行。竣工決算應重點審查下列內容：（1）準確性和完整性；（2）審查竣工決算表內的有關項目填列是否正確；（3）工程項目支出的審查；（4）竣工時間的審查。工程項目的后評價是指項目竣工投產(chǎn)并達到設計生產(chǎn)能力后，通過對項目的立項決策、設計施工、竣工投產(chǎn)、生產(chǎn)運營等全過程進行系統(tǒng)評價，項目后評價是固定資產(chǎn)投資管理工作的一個重要內容，通過對項目從立項到建成投產(chǎn)各階段的全面分析，并作為以后同類型項目立項決策和建設的參考依據(jù)。
三、提高工程項目管理的建議
（一）加強對工程項目關鍵控制點的控制。企業(yè)在工程項目內部控制制度設計過程中要考慮控制投入成本和控制產(chǎn)出效益之比，加強對關鍵控制點的嚴格控制，對于一般控制點，只要能起到監(jiān)控作用即可，而不必花費大量的人力、物力，以保證企業(yè)經(jīng)營管理活動正常、快捷運轉。
（二）對工程項目進行全過程的控制。從項目的可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工直到竣工決算，建設單位對工程項目整個生命周期應該進行全過程、動態(tài)的控制，以保證整個項目系統(tǒng)的有效運行。
（三）實施有效的監(jiān)督。要確保內部控制制度被切實地執(zhí)行，并且保證良好的執(zhí)行效果，就必須建立內部控制的監(jiān)督制度，以及時發(fā)現(xiàn)并堵塞工程項目內部控制中存在的漏洞，確保項目施工的經(jīng)濟效益。監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質量的過程。監(jiān)督可通過日常持續(xù)的監(jiān)督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來完成，或者將二者結合。
（四）明確責任的分配與授權。對項目組織成員要進行權責分派，即對工程項目的預算、決算、招標、投標、評標、工程質量監(jiān)督等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責，確保不相容職務相互分離。另外，建設單位應當對工程項目業(yè)務建立嚴格的授權批準制度，如企業(yè)的資本性預算只有經(jīng)過董事會等高層管理機構批準方可生效，所有工程項目的立項和建造均需經(jīng)企業(yè)管理者的書面認可，嚴禁未經(jīng)授權的機構或人員辦理工程項目業(yè)務。
（五）改進項目組織形式。項目組織形式已經(jīng)由傳統(tǒng)的管理模式過渡到了諸如項目經(jīng)理負責制的矩陣管理模式等國外先進的管理模式。實行項目經(jīng)理負責制并不是說項目經(jīng)理一人說了算，每一項相關決定都要遵循一定的程序進行，比如勞務分包隊伍的挑選，必須經(jīng)過對其施工能力、管理水平、信譽情況等進行深入的調查了解后，由項目部管理層討論決定。
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關鍵詞:鐵路施工內部審計
根據(jù)批準的設計文件和建設工期要求，完成建筑安裝工程，經(jīng)過驗收，進行工程交接。鐵路施工企業(yè)是獨立經(jīng)營、獨立核算的基本物質生產(chǎn)單位，擁有大量的固定資產(chǎn)、流動資金、周轉材料和相應的生產(chǎn)技術基地。因而，項目內部審計不是以決策者的權力和意志為依據(jù)，而是以原則和標準為依據(jù)。
一、工程項目內部審計概述
(一)內部審計的概念
所謂內部審計，是指在本單位負責人的領導下，在單位內部設置獨立的審計機構和配置專職的審計人員，根據(jù)國家法律、法規(guī)和政策、制度的規(guī)定，采用一定的程序和方法，對本單位及其下屬單位的財政、財務收支及各項經(jīng)濟活動的合法性、合理性、效益性以及經(jīng)濟活動資料的真實性進行審核、鑒定和評價，并提出改進性建議的一種經(jīng)濟監(jiān)督活動。審計的科學性是其獨立性和權威性的基礎和保證。
(二)工程項目內部審計的功能
內部審計的職能內部審計的總體目標是最有效的幫助管理者管理組織的業(yè)務活動。企業(yè)的管理當局希望通過內部審計人員的工作，使內部審計的目標不只局限于查錯防弊和保護資產(chǎn)，更重要的是對經(jīng)營管理領域存在的控制缺陷提出富有建設性的、符合成本效益要求的改進的措施和方案，以幫助各級管理人員更有效的履行職責。截至今天，公司內部審計全面進入管理審計時代：從業(yè)務審計發(fā)展到整個3E審計(即效率性、效果性、經(jīng)濟性)，又發(fā)展到服務于整個組織。內部審計工作的延伸直接導致了內部審計職能的擴充。現(xiàn)代內部審計兼具監(jiān)督、評價、控制、服務四大職能。
二、鐵路工程項目施工階段審計的內容
鐵路工程建設項目審計是企業(yè)內部審計部門或由其委托的審計單位從工程建設項目投資經(jīng)濟活動開始后至竣工決算編報之前，對鐵路工程建設項目實施全過程的真實性、合法性和效益性所進行的監(jiān)督和評價活動。
(一)施工成本的審計
對施工成本進行審查，具體應注意以下方面：①看基層成本員的工作底稿，最主要的是材料發(fā)出分配表和工資分配表。②查閱折舊計算表和材料成本差異分配表。③查看原始記錄制度的執(zhí)行情況。④檢查工程任務單。⑤檢查待攤費用和預提費用，審計人員對此應檢查企業(yè)財務部門是否嚴格按照制度規(guī)定辦理。
(二)工業(yè)生產(chǎn)、機械作業(yè)、輔助生產(chǎn)的審計
附屬和輔助部門的產(chǎn)品成本核算，大部分適用定單法，按內部制定的預算價格進行考核。應著重注意以下幾點：①產(chǎn)品成本負擔管理費問題是否符合規(guī)定。②內部獨立核算單位的產(chǎn)品和勞務，不論是否提供給本單位，都應按銷售價核算“銷售利潤”。
(三)內部控制制度審計
主要審查與工程建設項目有關的內部控制的建立及執(zhí)行情況，并重點審查：
(1)參與項目建設的有關單位是否建立了如下制度，有無重要的制度遺漏。主要包括：建設單位是否建立招標投標制度、合同管理制度、質量控制制度、進度控制制度、財務管理制度、資金管理制度、成本控制制度、物資采購制度、信息管理制度等。設計單位是否建立質量目標管理制度、合同管理制度、單位及個人資質管理制度、檔案管理制度等。監(jiān)理單位是否建立崗位職責制度、質量控制制度等。
(2)內控制度是否符合內部控制原則，在內容上是否健全、完備、嚴密、有效，有無重大的缺陷。
(3)建設工程實施全過程中，內控制度是否得到有效執(zhí)行，實際遵循情況如何。
(四)工程建設項目投資及概(預)算執(zhí)行情況審計
主要包括：(1)各種資金渠道投入的實際金額是否屬實，有無建設資金不到位問題，不到位原因及造成的影響；(2)概預算總投資和實際投資完成額是否屬實，調整概算是否合法，列入決算的建筑安裝工程投資、設備投資、其他投資核算是否真實、準確，提前列入決算的項目是否符合有關規(guī)定并報經(jīng)批準，待攤投資的支出內容和分攤辦法是否合規(guī)；(3)工程建設項目投資是否超過批準的概(預)算，其原因是否查清，工程建設是否符合基建程序，是否按照經(jīng)批準的設計文件進行建設等。
三、鐵路工程項目施工階段的審計管理與控制
內部審計是鐵路工程項目內部控制的組成部分，具有完善內部控制的作用。凡內部控制健全完善的領域，差錯發(fā)生的情況就少，反之則多。內部審計人員可以憑借其優(yōu)勢，圍繞施工階段內部控制設計的健全性及其執(zhí)行的有效性獨立開展審查和評價。針對其中的問題和缺陷，向最高的管理者提出具有建設性的改進措施和建議，從而促進工程項目不斷改進內部控制。建立內部控制系統(tǒng)是管理層的責任，執(zhí)行內部控制是執(zhí)行部門的責任。只有建立了一套適當而有效的內部控制系統(tǒng)，鐵路工程項目的最終目標才能得到實現(xiàn)，施工企業(yè)內部控制是指管理層為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保證國家的法律法規(guī)和公司各項政策、程序的貫徹實施，保護工程項目財產(chǎn)的完整以及財務和其他各種經(jīng)濟信息的準確、及時、可靠，保證安全生產(chǎn)。通過建立及不斷優(yōu)化組織機構，合理分責和授權，在必要的制度、程序和內部審計的監(jiān)督下，使各功能單位相互協(xié)調、相互制約、有效運作的一種手段。
與采購活動相關的鐵路工程項目內部控制通常包括管理控制、運作控制和財務控制三部分。其中，管理控制屬于高層次的整體控制，著重于分工、分責以及保證施工企業(yè)政策、程序及決議得以貫徹實施。運作控制即具體業(yè)務的運作控制，以保證合理地使用人力、物力、財力資源，提高運作效率。財務控制是針對財務活動所進行的內部控制，包括建立鐵路工程項目施工階段會計制度和財務管理制度，保障財務活動符合國家的有關法律、法令和規(guī)定。使會計資料完整、真實、及時地反映施工企業(yè)的資金運作狀況，保障工程項目各項資產(chǎn)的完整。
參考文獻:
[1]韓秀國.關于鐵路工程項目造價控制與管理審計的思考[J]. 鐵道經(jīng)濟研究，2011.05
矛盾和沖突的成因
1.項目組織的短期性。
國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數(shù)情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過內部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權利、責任和義務。由于項目的緊迫性，使每個人的職責范圍和權力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責分明、權力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責任、權利和義務都會發(fā)生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內部的權力重疊、職責不清的客觀原因，也是項目組未來內部發(fā)生沖突的潛在因素。
2.項目組內部授權的臨時性。
公司中管理人員的權力是一種職權，按照崗位職責和職務高低來進行權利和義務的分配。項目組管理人員的權力是一種授權，是按照承包任務和專業(yè)分工，以內部責任承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。公司內部的職權具有長期性和穩(wěn)定性，項目組內部管理人員的授權包括項目組長的權力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業(yè)內部的不同部門，甚至企業(yè)以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得項目組長的權威要遠遠低于公司組織中的副總經(jīng)理甚至部門經(jīng)理。項目組長的權威性對項目組成員的約束力度比公司內部副總經(jīng)理或部門經(jīng)理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰(zhàn)項目組長權威的沖突發(fā)生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結構嚴密、權力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規(guī)范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發(fā)生正面沖突。國際工程遠離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導致自我膨脹，表現(xiàn)為漠視項目組內部的規(guī)章制度，出現(xiàn)不計后果的過激行為，造成項目組內部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環(huán)境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應過激和情緒失控。在國內正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內部主要領導之間的沖突。
項目組內部主要領導成員之間發(fā)生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質性權力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經(jīng)驗表明，項目組內部主要領導之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內部主要領導成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領導個人之間，上升到項目組內部的派系斗爭，最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內部主要領導之間矛盾和沖突的原因非常復雜，既有職責范圍和權力設置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關。
2.項目組內部管理人員之間的沖突。
項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，根據(jù)沖突的原因可以分為技術上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應之間的矛盾，各專業(yè)工種之間協(xié)調的矛盾，施工質量與材料物資質量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數(shù)可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領導在處理此類矛盾和沖突時，應當保持思想統(tǒng)一，意見一致，盡量不要發(fā)生分歧，以避免項目組領導之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領導處理得當，項目組內部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質性的阻礙。
3.管理人員與勞務人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務分包和總承包與專業(yè)分包模式中，項目組內部管理人員與勞務分包人員或專業(yè)分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導致總承包商向勞務分包商或專業(yè)分包商妥協(xié)和讓步，其結果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內部管理人員與勞務人員之間發(fā)生整體性沖突的背后，多數(shù)是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務人員在現(xiàn)場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務人員在規(guī)章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應當樹立團隊意識，對于旨在體現(xiàn)對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現(xiàn)項目組管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務人員之間的沖突。
國際工程項目組內部勞務人員之間的沖突，可分為中方勞務人員內部和中方與外方勞務之間的沖突兩種。對于中方勞務人員內部的沖突，可以根據(jù)沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關注，隨著時間的推移，中方勞務人員內部的矛盾和沖突多數(shù)會自行淡化消失。而中方勞務與外方勞務之間的整體性沖突，其影響程度和危害結果比較嚴重，應當引起項目組足夠重視。
造成中方勞務與外方勞務整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務；項目組對一些涉及外方勞務的安全和質量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務在問題上處理不妥當?shù)取＿@些都容易引起中方和外方勞務之間的整體性沖突。
為了避免出現(xiàn)中方與外方勞務之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務的管理上，要盡量摒棄經(jīng)濟處罰手段，以培訓教育為主。項目組應當教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發(fā)生誤會。
內部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學認為，人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統(tǒng)一狀態(tài)，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態(tài)，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內部的矛盾和沖突，首先應當承認矛盾存在的客觀性，主要的任務是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應當通過建立防范機制，防止項目組內部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應當盡量設計合理的項目組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，應當充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發(fā)生沖突的可能。
2.簽訂項目組內部沖突個人承諾書。
有經(jīng)驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，以及左右之間的協(xié)作關系。公司會讓項目組成員明確一旦出現(xiàn)矛盾或發(fā)生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責任承包合同中，可以專門增加一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
加強項目組內部溝通，是增進共識、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項目組應建立定期例會制度，為項目組成員提供一個溝通的正式場所。國際工程項目組長應當重視定期例會的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例會，一方面可以制定計劃，安排任務；另一方面，可以統(tǒng)一思想、增進共識、消除沖突。另外，項目組還要重視非正式組織的作用，許多在正式場合產(chǎn)生的分歧，可以利用非正式場合進行溝通，加以消除。
企業(yè)內部審計工作是企業(yè)經(jīng)營管理、經(jīng)濟活動控制的重要手段，是企業(yè)內部對各種經(jīng)濟活動、管理制度是否合規(guī)合理及有效所進行的獨立評價活動。通過協(xié)助管理層監(jiān)督、調查、評價內部控制制度，適時提供改進建議，以求內部控制制度得以持續(xù)實施。工程項目審計則是施工企業(yè)內部審計的重點。目前，施工企業(yè)中的工程項目內部審計工作通常以工程項目經(jīng)濟活動周期結束后的成果界定為主要目的，僅僅局限于財務管理和會計核算的領域，并主要以工程項目的成本界定、盈虧分析為主。由于審計目標和審計重點單一，涉及領域狹窄，使得工程項目內部審計的作用被弱化。對于施工企業(yè)，工程項目是企業(yè)經(jīng)濟活動的中心，施工企業(yè)工程項目的內部審計，應該是以工程項目的全部經(jīng)濟活動為主線，以工程項目運作全過程控制為重點，應根據(jù)工程項目運作在各個不同階段的實際特性，有側重地安排相應的審計內容，明確不同階段的審計重點和審計目標，從而實現(xiàn)項目運作全程控制。加強項目的過程審計，能真正起到審計督導的作用。工程項目的內部審計，至少包括三個階段，每個階段都各有側重。
2前期以造價及預算編制為審計重點
工程項目審計前期，施工組織設計和預算成本的編制是主要工作。因此，對工程造價、預算成本編制進行審計成為工程項目前期的一個要點。其目的是確定一個預期成本控制標準，把握工程項目預期盈虧情況、主要的成本控制活動，明確主要的成本控制方法，實施戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)審計部門應與工程管理部門和預算部門積極配合，共同審定預算成本編制的合理性，工程項目預算成本的確定，應有審計人員的參與，并簽字。審計人員要特別了解重大成本的支出項目，對于影響工程項目重大成本的施工組織措施和管理活動，應主動和工程管理部門、預算部門、項目部管理層進行溝通，掌握工程管理的第一手資料。做好工程項目前期預算成本編制的審計工作，將十分有助于了解工程概況，同時，為后續(xù)的工程項目經(jīng)濟效益評價和盈虧界定打下堅實的審計基礎。
3中前期以內控管理評價為審計重點
工程項目實施的中前期，項目部運行了一段時間，項目部自身的管理活動已基本定型，如果項目部管理薄弱，其管理慣性將對項目最終經(jīng)營目標的實現(xiàn)造成重大影響。因此，工程項目實施的中前期，應以內控管理評價為審計重點。目的是評價項目部的各項管理行為和管理制度的落實：項目部是否能夠實施有效的內部管理；成本控制活動是否得到有效落實；各項企業(yè)的政策和制度是否能夠得到有效的實施等。工程項目的內控審計應對工程項目的概預算管理、物資采購、勞務組織、合同簽訂、資產(chǎn)管理、計價結算、調差索賠、國家稅收等內控制度管理多領域進行監(jiān)督管理。項目設施過程中內部審計部門可針對內部控制存在的問題、風險以及因控制制度未很好執(zhí)行而導致的財產(chǎn)損失、信息失真、效益下降等問題，提出建設性意見。同時，審計部門還應對項目重大管理缺陷和管理問題，提出處罰意見。內部審計部門對工程項目的內控管理進行審計評價，形成專題的工程項目內控管理報告，可以有助于公司管理層掌握公司整體工程項目的內控管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)共性管理問題和薄弱環(huán)節(jié)，并積極采取措施，不斷提高項目的經(jīng)營管理水平。對項目進行內控評價審計，將有助于堵塞內部管理漏洞，使項目部規(guī)范管理行為，確保預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
4中后期，以責任審計為審計重點
工程項目實施的中后期，施工過程中的種種不確定因素已經(jīng)基本明朗化，已可以初步判定預期經(jīng)營目標是否能夠實現(xiàn)。因此，工程項目實施的中后期，應以項目盈虧認定、項目成本分析為主，以經(jīng)濟責任審計為審計重點。經(jīng)濟責任審計應對項目部簽訂的目標責任書的各項指標進行評定。通過對工程項目的效益、工期、質量、安全及資產(chǎn)的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的經(jīng)營績效作出評價。同時，審計人員應重點對財務部門反映項目成本的合法合規(guī)和真實正確進行檢查，同時核對工程數(shù)量，核實結算單價，對項目成本進行分析，了解工程盈虧。對于預期虧損項目，應與工程管理部門、預算合同部門、項目管理層共同研究減虧、扭虧方案，明確清算責任。對完工后的工程項目，審計部門還應對各項資產(chǎn)進行清查、核實，防止資產(chǎn)流失。（本文來自于《新疆鋼鐵》雜志。《新疆鋼鐵》雜志簡介詳見.）
5結束語
隨著社會主義經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程項目的不斷增加促使內部管理控制工作的重要性隨之凸顯，在實際開展工程項目的過程中，加強內部會計控制不僅是規(guī)避項目風險的關鍵所在，同時也是提高項目經(jīng)濟效益、促進社會經(jīng)濟穩(wěn)步前行的有效保障。而在實際踐行的過程中，工程項目內部會計控制問題凸顯，相應項目風險加大，內部管控力度隨之被弱化。基于此，本文在分析工程項目內部會計控制所存在問題的基礎上，提出了一系列完善建議，以供參考。
關鍵詞:
工程項目；內部會計控制；問題；對策；研究
基于市場經(jīng)濟體制逐步完善的背景下，對于建設工程項目而言，完善內部會計控制是提升自身內部管理水平的關鍵所在，進而影響到了社會經(jīng)濟的發(fā)展。在實際踐行的過程中，要求要將內部會計控制工作貫穿于項目管理的始終，進而才能夠在規(guī)定的工期內保質保量的竣工，以提升工程項目的綜合效益，促進社會經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展。然而，從目前工程項目內部會計控制工作的開展的現(xiàn)狀看，由于相應意識理念的淡薄以及控制方法手段的單一滯后，致使一系列問題凸顯，嚴重降低了內部管理控制水準，加大了項目風險，亟待解決。
一、落實工程項目內部會計控制工作所應遵循的原則
在實際落實這一管理內容的過程中，首先需要明確所應遵循的原則，具體而言，主要包括了：第一，動態(tài)化管理。這一原則主要是基于工程項目本身建設的特點而言的，由于建設周期長，因此，相應工程投資規(guī)模較大，在實際建設的過程中涉及到的參與方較多，這就導致影響因素呈現(xiàn)出多元化，風險系數(shù)加大。所以在實際落實內部會計控制工作的過程中，需要以動態(tài)化原則為出發(fā)點，針對各階段項目實際情況來落實具體的管理與控制對策，采取具有針對性的控制方法，以切實實現(xiàn)該項管控工作的目標。第二，全過程性。指的是要將內部會計控制貫穿于整個項目始終，從最初項目立項開始一直到項目竣工驗收決算環(huán)節(jié)，也就是在整個項目建設周期內，要實現(xiàn)該項工作的完善且規(guī)范落實。第三，全面性。指的是要實現(xiàn)工程項目內部會計控制的全面管控，以全面覆蓋性來實現(xiàn)對所存在風險的規(guī)避與控制，進而實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置與高效利用，以提升項目建設的質量與經(jīng)濟效益。第四，將經(jīng)濟與技術管理進行融合。從表面上看，該項控制管理工作只是財務活動，但是，這一財務管理控制活動內在與管理工作間有著密切的聯(lián)系，需要將經(jīng)濟與技術管理進行融合，才能夠從根本上發(fā)揮出內部會計控制工作的規(guī)與控制作用，進而才能夠從根本上提升項目的綜合效益。
二、當前工程項目內部會計控制所呈現(xiàn)出的問題
(一)外部發(fā)展環(huán)境難以實現(xiàn)有效支撐
在實際落實該項工作的過程中，相應外部發(fā)展環(huán)境的優(yōu)良與否則會直接對內部會計控制工作落實的質量產(chǎn)生深刻影響，而從當前行業(yè)市場發(fā)展環(huán)境的現(xiàn)狀看，現(xiàn)有法律規(guī)章制度并未對工程項目內部會計控制工作的具體實踐進行完善規(guī)范，缺乏法律體系的支撐致使該項控制工作難以得到科學且規(guī)范化的踐行；同時，從政府方面看，相應宏觀監(jiān)管力度不足，在我國政府機構改革的背景下，尚未針對這一工作進行責任的細化與明確，致使整個監(jiān)管工作敷于表面，這就導致當前會計信息失真問題難以得到有效解決，進而影響到項目投資規(guī)模的擴大，并加大了項目風險，不利于行業(yè)乃是整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。
(二)內部會計控制落實環(huán)境不完善
主要表現(xiàn)在如下幾方面：第一，相應管理層對于內部會計控制工作的重視程度低，在實際開展管理工作的過程中，對于建設工程項目管理工作的開展而言，其重點放在了工程項目的經(jīng)濟效益上，整體上會計控制意識相對較為薄弱，致使相應風險隱患加大，直接影響到項目綜合效益的獲取。第二，組織機構不健全，崗位分工不明確且職責劃分不明。在實際踐行的過程中，由于相應組織模式的滯后性，難以實現(xiàn)權責的有效明確，通常將會計控制與財務管理劃等號，致使相應會計信息失真問題凸顯。第三，信息共享程度低，致使難以實現(xiàn)科學管控決策的制定。由于尚未建立完善的信息管理平臺，致使相應的信息共享程度低，致使會計舞弊問題叢生，嚴重影響到了會計信息質量，進而損害了企業(yè)與國家的利益。
(三)尚未實現(xiàn)該項工作的規(guī)范化落實
當前，基于現(xiàn)有相應控制體系不健全，致使在實際落實內部會計控制工作的過程中，在預算環(huán)節(jié)上缺乏規(guī)范審查工作的落實，進而直接影響到后期工程造價的科學落實，進而難以實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，影響到整個工程的效益；同時，在施工過程中，尚未將內部會計控制進行有效融入與貫穿，對項目施工缺乏完善的監(jiān)管與控制，致使很多時候過于強調施工質量與進度的控制，導致該項控制工作常常處于被動地位而無法發(fā)揮出應有的作用。此外，在竣工結算階段，并未實現(xiàn)規(guī)范盤點與債權債務的清理，內部會計控制缺乏全面性，致使工程項目造價超支問題隨之發(fā)生。
三、實現(xiàn)工程項目內部會計控制管理工作完善落實的有效途徑
(一)優(yōu)化外部發(fā)展環(huán)境以實現(xiàn)對該項工作的有效支撐
為了確保內部會計控制工作能夠得到規(guī)范且高效落實，就需要針對當前外部發(fā)展環(huán)境進行優(yōu)化，在實際踐行的過程中：首先，需要健全相應的法律法規(guī)。要針對該項工作的實際需求進行法律文件的細化與完善，進而以《內部會計控制規(guī)范》等為法律依據(jù)來實現(xiàn)該項工作的規(guī)范落實。其次，充分發(fā)揮出政府的監(jiān)督職能。要強化政府監(jiān)督力度，落實相應的監(jiān)管職責，切實針對該項工作中存在不作為情況進行懲處，以強化相應企業(yè)與管理者的重視程度，依據(jù)相應的法律進行嚴厲的打擊，以凈化行業(yè)市場發(fā)展環(huán)境，為規(guī)避工程項目風險的同時，為促進工程行業(yè)與市場經(jīng)濟的穩(wěn)步前行奠定基礎。
(二)完善內部組織結構并強化信息流通以構建良好的內部發(fā)展環(huán)境
在實際踐行的過程中，要求相應的工程項目單位要提高對內部會計控制工作的重視程度，要充分意識到該項工作的重要性，以全面提高自身的管理質量，通過會計內控力度的強化來切實實現(xiàn)對財務風險的規(guī)避。同時，對于領導層而言，要加大宣傳工作的落實程度，強化企業(yè)員工上下對該項工作的重視程度。與此同時，要健全組織機構，以實現(xiàn)該項工作職責的明確分工，在確保該項工作能夠得到有效落實基礎上，能夠追究責任到個人。此外，要強化信息溝通，建立統(tǒng)一信息管理平臺，以實現(xiàn)信息的充分共享，為提高信息搜集處理的效率與質量并實現(xiàn)科學決策信息的制定奠定基礎。
(三)實現(xiàn)工作的科學管理與規(guī)范落實
內部會計控制工作的開展始終要堅持相應的原則，而要想實現(xiàn)對工程項目的全過程動態(tài)監(jiān)管，則就需要針對項目預算階段、施工階段、竣工結算階段來實現(xiàn)該項工作的完善且規(guī)范落實。首先，在項目預算階段，需要針對各項合同進行嚴格審查，尤其是要實現(xiàn)對預算編制的規(guī)范審核，以實現(xiàn)對工程造價的有效控制，為確保實現(xiàn)對資金的優(yōu)化配置奠定基礎；其次，在施工階段，需要在動工之前對相關款項資料進行嚴格審查，并且要以支付控制制度為基礎來實現(xiàn)對各項支付款項的有效控制，并要定期定時進行工程物資的核實，以實現(xiàn)對工程投資的實際情況進行全方位的掌控，確保實現(xiàn)對施工階段資金運轉情況的動態(tài)監(jiān)管，為提高項目整體效益奠定基礎；最后，在工程竣工階段，要及時落實驗收環(huán)節(jié)相應的內部會計控制工作內容，確保實現(xiàn)對固定資產(chǎn)的有效審核，并實現(xiàn)對相應財務信息的完善整體，保證賬實相符，以提高財務會計信息的真實性與透明度；在此基礎上，對相應的資料進行整理歸檔，遞交到上級部門進行審批。只有這樣，才能夠將內部會計控制工作貫穿于工程項目始終，為切實實現(xiàn)對風險的有效規(guī)避以提升項目的綜合效益奠定基礎，進而通過對資金的優(yōu)化配置來促進市場經(jīng)濟的發(fā)展提供有效保障。
四、結束語
綜上所述，在工程項目中，內部會計控制作為管理工作的關鍵內容之一，直接影響到了項目單位的經(jīng)濟效益，因此，為了切實實現(xiàn)對項目風險的有效規(guī)避，就需要針對內部會計控制工作所存在的問題進行完善。在實際踐行的過程中，首先要針對相應內外部發(fā)展環(huán)境進行優(yōu)化與完善，以確保該項工作能夠具備落實的基礎，同時，要將該項工作貫穿于工程項目始終，從預算到施工再到最后的竣工驗收階段，都需要強化該項工作的落實力度，以充分發(fā)揮出該項工作的作用與價值。
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【關鍵詞】 工程項目 成本控制 造價 內部管理 內部控制
前言
近些年來，我國對工程建設的資產(chǎn)投入，其數(shù)量與力度在逐年遞增，每年的項目工程建設環(huán)節(jié)都有著巨額的社會財富涌入，但是卻往往存在著因管理不當，而造成投資浪費的現(xiàn)象。由此工程項目的全過程造價管理問題漸漸受到關注。一個建設項目的全過程是由許多個分過程和許許多多個子過程構成的。每個過程、分過程、甚至子過程，又是由許多不同的具體活動構成。所以一個建設項目的全過程造價是由各個分過程（建設項目的階段）、子過程（建設項目配套工程）的造價構成的。工程項目全過程內部控制就是對各個環(huán)節(jié)的控制，筆者將從幾個方面進行闡述：
1. 工程項目造價成本全過程管理與控制分析
成本控制的含義是，在項目進行過程中，監(jiān)督工程預算、質量與預算的偏差，并積極有效行動以達到最低成本。工程造價貫穿項目的全過程，施工企業(yè)成本控制的根本目的在于降低工程成本。應建立比較科學嚴謹和完善的成本管理制度，從而實現(xiàn)對于成本的全過程管理與控制。
施工前，必須對設計方案、施工環(huán)境進行充分了解、分析，確定工程建造要采用的先進工藝和技術，制定出切實可行的技術節(jié)約措施與施工方案，達到控制或減少項目中的變更簽證，保證工程項目在符合質量、進度和安全的條件下實施，使工程高效率、低損耗地運行。進行相關的市場調查并結合項目的實際情況，制定相應管理辦法，實行工程造價的全過程控制，確保項目預定目標順利實現(xiàn)，保障投資效益最大化。
施工過程中，工程項目的投資耗費一般較大，尤其是材料的成本占用較大，因此應當在保證材料質量且滿足設計要求與規(guī)格標準的前提下，加強對材料價格、數(shù)量、質量等方面的管理，是工程降低成本的關鍵。做好協(xié)調各個工程小組之間的關系，合理調配施工機具。另外，隱蔽工程記錄也非常重要，準確記錄施工過程中產(chǎn)生的各種變更造成的預算變動，有利于為以后竣工結算提供有力依據(jù)。加強技術方匯和工程質量控制，并明確安全生產(chǎn)責任。
工程竣工時，結算是控制投資和概算執(zhí)行情況的最終依據(jù)，有必要及時完整地完成結算資料。實事求是的進行各項工程量決算編制是工程項目竣工結算的基礎，因而審核工程量的準確性尤為重要，也是實施竣工結算審核的關鍵因素。所以嚴格遵守管理守則，就不難將建設的成本費用控制在預算方案內。
2. 工程項目內部協(xié)調管理全過程控制分析
工程實施是否順利直接影響到項目的完成質量，有效的管理有助于按期完成建設任務及實現(xiàn)投資目標。項目業(yè)主在工程項目實施過程中，應當掌握招投標文件資料中的重要內容，并按合同條款實行管控，充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，優(yōu)化設計和施工方案，加強施工變更、設計變更和索賠等方面的管理。質量的管理是工程項目進行過程中的重中之重，對于質量的管理必須完善質量管理體系，建立健全的質量管理制度以及規(guī)范質量管理行為，把好原材料質量的關卡。實施過程中要以預防為主和檢測為輔，杜絕質量缺陷和隱患的發(fā)生。施工方案要依據(jù)經(jīng)濟指標和綜合效益，將技術、經(jīng)濟有機地結合起來。同時，要按照工程施工預算來推進項目施工管理，根據(jù)項目特點和規(guī)模，建立項目內部管理經(jīng)濟核算一機制以完善工程成本計算，使工程施工預算成為項目經(jīng)濟效益的控制中心。
在工程項目實施過程中，應當將管理和控制等措施實施到施工的技術、方法和各項工程節(jié)點中，定期組織召開由項目部、監(jiān)理人員參加的工程例會，研究工程控制性工期、施工難度和特點、主要的風險、施工的重點和難點、機組進場安排、重大技術方案的確定，解決存在問題，協(xié)調并落實設備等資源統(tǒng)一調配。協(xié)調各部門的關系，包括建設單位、設計單位、監(jiān)理以及消防、暖通、弱電、總布等等分包單位。這些單位直接決定了工程實施的進度，以及從整體到局部的宏觀布局等細節(jié)的完成。工程項目的順利完成，不僅是內部進行協(xié)調管理的良好結果。也關系到外部關系的處理。處理好參建各方與當?shù)厝罕姷年P系，包括積極接受監(jiān)督管理部門、建設部門和質量監(jiān)督機構的監(jiān)督與檢查，協(xié)調建設單位處理好地方關系，做到文明施工。
3. 工程項目實施階段全過程控制分析
加強對工程項目的施工管理，嚴格按照基本程序來進行施工，以確保工程質量。處理好與參建方的關系，保證施工的順利進行，從而贏得良好信譽。工程項目的實施，既要做好施工前的準備工作，又要加強自身的管理，以確保建設任務順利完成。優(yōu)良的監(jiān)督與服務是做好工程施工的前提。嚴格地按照施工合同要求進行施工，并建立章節(jié)制度以規(guī)范施工時的秩序和施工質量，科學的技術和施工方法，程序化的管理是做好工程的最可靠保證。
施工的過程總體上離不開對人的管理，人的綜合素質是影響工程成本的重要因素。成本的控制應當落實到各個部門和人員的意識中，發(fā)揮意識的能動性，使成本控制落到實處。在施工過程中，要把工程項目的管理與控制滲透到施工技術和方法中去。通過技術、方法比較，對工程中的各種損耗進行調節(jié)和限制。及時糾正各種偏差，并嚴格遵守相關的管理原則，不斷地加強施工企業(yè)內部控制的管理水平，進而提高建設單位和參建的經(jīng)濟效益。
施工的組織及設計是施工準備工作的重要組成部分，也是指導現(xiàn)場準備工作，從而全面部署施工生產(chǎn)活動，控制施工進度和勞動力、機械、材料配置的重要依據(jù)。施工前對各項工作進行全面部署，把設計和施工人員與項目目標之間有機地統(tǒng)一協(xié)調，使施工科學合理地進行，有利于取得良好的成效。
在工程實施階段，嚴格地落實公司的管理制度，有利于總體上保證成本控制目標的實現(xiàn)，影響工程進度的內部原因，一般包括技術方面的原因、場地條件的限制，以及物資供應和氣候等。進度的控制就要不斷地編制和調整計劃，這是一項綜合性極強的工作，不僅需要管理者具有一定的技術水平和處理經(jīng)驗，還需要敏銳的洞察力和深邃的思考能力。
結語
通過對工程項目全過程內部控制的研究與分析，從而有針對性地對于工程項目進行有效評估，預見工程項目內部控制的各種基本問題。運用各階段實施主體的控制和管理，保證項目建設投資達到最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。加強工程項目全過程的內部控制，不僅應注重內部的管理與監(jiān)控。也應當權衡與外部的協(xié)調關系，保證工程項目措施的內部實施不受外部因素的影響。
參考文獻：
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