發布時間：2023-10-12 16:10:56
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的傳統零售商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
團購模式是近兩年來發展最快的O20模式，同時也是目前應用范圍最廣的O20模式。而以移動互聯網為載體，定位系統為核心的移動O20模式正逐漸成為O20模式未來的發展方向。
1、團購模式高速發展
市場規模快速擴張。數據顯示，2011年中國團購市場全年共上線54萬起團購活動，銷售額總量超過110億元，相當于2010年的5.5倍，超過3億人次在團購網站購買了商品或服務。
企業數量爆發式增長。2011年7月，國內團購網站總數達到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目擴張，下半年全國范圍內有1968家團購網站在激烈競爭中關閉，占運營團購網站總數的三成。
用戶規模不斷擴大。全國團購用戶規模突破了5000萬人，占中國網民的12%。2011年，這一規模達到了8344萬人，但退出團購的網民數量也明顯上升。網民退出團購的主要原因在于團購服務質量尚不能得到可靠保證。
行業集中度較高。2011年，淘寶網旗下團購網站聚劃算一枝獨秀，占據市場份額50%左右，拉手網和美團網為第二梯隊，分別占市場份額的7%左右。前15強團購網站占據全國近95%的交易額。
服務類團購占比較高。從細分類別看，餐飲類團購占團購總銷售規模的29%；實物精品類占28%，位列第二。圖1：2011年中國網絡團購類別銷售對比
2、基于LBS定位服務的移動O20模式逐漸成為發展趨勢
智能手機和3G網絡的快速普及，為移動O20模式的發展創造了基礎環境。艾瑞咨詢數據預測，2012年中國智能手機的出貨量達1.1億臺，保有量達2.4億臺，未來幾年仍將保持30%以上的速度增長。而3G網絡用戶也從2011年起實現了持續高速增長，到2012年7月，中國的3G用戶達到1.84億，占移動用戶17.3%，是2010年的3倍（如圖2所示）。
LBS定位服務的推出，拉近了線上與線下的距離。LBS即Location Based Services，又稱定位服務，指通過移動終端和移動網絡的配合，確定移動用戶的實際地理位置，從而提供用戶所需要的與位置相關的服務信息的一種移動通信與導航融合的服務形式。該服務目前已成為智能手機的基礎應用，也成為移動互聯網的基礎功能。艾瑞咨詢預測，到2013年，LBS用戶規模將達到8100萬戶。該服務的廣泛應用，極大地改變了消費者獲得周邊信息的方式，讓消費者能更快捷、更方便、更有針對性的獲知所處位置的周邊信息，大大提高了消費者獲得消費信息的效率和質量。而對于對線下實體店依賴度較高的O20模式，LBS的誕生無疑改變了O20傳統資訊推廣方式，實體店資訊搜索也從以往的針對消費類型分類，轉變為針對消費者所處位置分類，實現對消費者的精準營銷。目前，LBS已成為主流O20模式的基礎應用。
SoLoMo是O20模式未來發展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社會化營銷+本地化運營+移動化服務。社會化營銷已逐漸改變了傳統電子商務營銷方式，更強調精準營銷；本地化運營則將線上線下的距離縮短：移動互聯網則使電子商務無處不在，無時不在，極大地促進了電子商務消費發展。這三者已成為電子商務的重要發展方向，也代表了未來互聯網的發展趨勢。它們的結合將產生新的電子商務發展模式，從根本上改變以前的上網方式、交流方式、溝通方式，同時改變了企業與消費者的電子商務參與方式。屆時PC互聯網時代瀏覽和搜索的使用方式，逐漸會被“應用+平臺”或者“應用+云計算”所替代。隨著科技的進步，SoLoMo對線下商業模式的影響將逐漸顯現，整合線上線下的新型商業模式也將不斷涌現。
傳統零售企業O20模式應用探索
加快發展電子商務已成為傳統零售企業的共識。但目前我國傳統零售企業更多的是關注B2C電商模式，而對于O20模式的研究、了解和嘗試較少。但從特點來看，O20模式卻是與實體店最為緊密的一種電商模式。要不要做O20，怎么做O20值得傳統零售企業深思。
1、傳統零售企業應用O20模式的SWOT分析
從行業看，由于O20是為線下帶來消費的一種電商模式，其商業價值更多體現在線下，而不在O20市場本身。從企業來看，目前國內較為成功的團購企業以純電商企業為主，受線下資源限制，使得O20模式的商業價值還未能完全開發。這些都表明擁有實體門店，尤其是擁有購物中心、城市綜合體等綜合商業業態的傳統零售企業，更能發揮O20模式的優勢。
2、O20模式在傳統零售企業的應用創新
多元消費的團購模式將為購物中心帶來更多客流。門店內多種商業業態的功能組合，使得擁有多種消費功能的購物中心更適用于O20電商模式。目前國內的團購產品大都是單一類型的消費產品，如餐飲團購、實物商品團購等，這是由于傳統電商企業在團購產品開發上的主動性較弱所致。而購物中心自主開發或參與開發的團購產品，能將同一店內多種消費功能合為一體，真正滿足消費者的一站式消費需求。多元消費功能集成的團購產品也增加了消費者在門店的逗留時間，提升了商場的消費人氣。
移動O20使過境客流轉化成消費客流。消費者通過手機軟件，就能全面、便捷地了解所在位置周邊的消費信息，包括品牌分布、活動資訊、特價信息等。電子化折扣券、優惠券、團購產品也大大提高了消費者的消費欲望，有效地將過境客流轉化為消費客流。O20的點評功能也能幫助企業更快地發現經營缺陷，提高管理效率。整合了包括停車信息、電子發票、移動結算、比價等輔助功能的移動O20，將進一步提升消費體驗。
馬云又一次小露崢嶸。
11月11日，光棍節，他成功地把這個略帶自嘲的節日轉換成一場網絡狂歡：6萬個品牌、1萬多戶商家與天貓、淘寶、聚劃算攜手行動；13個小時38分鐘，交易額達100億元！這是一個硬生生由商家制造出來的節日。
擊掌歡慶之時，我腦海里縈繞的卻是馬云的“獅羊論”。我仿佛看見，高高的山嶺上，雄獅昂首狂奔，遠處，一群綿羊安靜地吃草，聽著雄獅的奔近，偶爾顯露不安之色，全然不覺自己正站在陡峭的懸崖邊。馬云說，獅子將會吃掉綿羊。在他眼中，獅子是以電子商務為代表的新經濟模式，綿羊則是傳統的商業零售模式。
從這個意義上講，“雙十一”不僅是網購狂歡，不僅是感恩回饋，而是以電商為代表的新經濟的一次宣戰，是新商業模式、新商業生態給傳統商業模式、傳統商業生態敲響的警鐘，是一種零售懸崖。
這并非聳人聽聞。盡管我國電子商務尚處于初級階段，盈利能力不強，誠信體系也不完備，但雄獅已長大。數據顯示，2002年，中國網購交易額僅為13億元，2009年這個數字飚升至2482億元。隨后網購步入快速發展期，2010年，交易額為4980億元，2011年達7826億元，占社會消費品零售總額的比重也從2009年的2.1%升至4.3%。今年，僅阿里集團的銷售規模就將突破1萬億。比雄獅長大更重要的是，信息時代人們生活方式已翻天覆地，今非昔比。這是商業生態演化的規律，就像電話、電郵取代信件一樣。
在這場演化中，傳統零售商就像那群遲鈍的綿羊，命懸一崖尚不覺。三年前，馬云第一次在光棍節推出網購優惠行動，游戲規則就在悄悄改變。值得一提的是，新游戲不是一味割裂，我們看到了新舊商業模式的融合與揚棄。敏銳商家迅速融入，今年阿里“雙十一”促銷參與商家達1萬戶，是去年5倍。但不難發現，除國美、蘇寧這樣的電器零售商，京東、當當這樣的電商之外，參與的商家多為品牌商，除銀泰百貨外，幾乎沒有大型百貨商。其實百貨離懸崖最近。今天不管百貨商場推出什么樣的促銷活動，都難以形成幾年前的火爆局面，沒人氣，少人流，已成商場常態。對新商業模式和生態的漠然，將加劇零售懸崖。
今年6月以來，曾一度被投資者們譽為納斯達克市場上高科技類的“股王”和網上零售業景氣狀況的晴雨表的亞馬遜股票從1999年底的最高峰急劇跳水后，再顯疲勢：華爾街最受尊敬的網絡行業分析專家6月22日向亞馬遜射出了一支冷箭，雷曼兄弟公司分析家拉維·蘇里亞在其的一份報告中措詞嚴厲地指出，亞馬遜將會在未來一年時間之內“燒光”所有的錢，被債務拖垮，并且分文不賺。這條消息在整個行業迅速引起了震動，觸發了次日該只股票的大幅下瀉，股價創一年新低33．9美元，單日跌幅達19％。
屋漏偏逢連夜雨，亞馬遜的厄運并未就此結束。7月25日即上周二，亞馬遜總裁兼首席營運長約瑟夫·加利突然宣布放棄每年20萬美元的薪金和790萬美元的花紅及392萬股的認股權，跳槽加盟總部設在賓夕法尼亞州VerticalNet公司任首席執行長，經營57個BtoB（企業對企業）電子商務網站。消息公布之日導致其股價當天下跌了2．9％，并引發了一波分析師降低其股票評級的小浪潮。次日，即便在亞馬遜公布了超過預期的第二財政季度每股收益（該公司公布第二財政季度每股虧損33美分，好于華爾街預計的每股虧損35美分，但該公司第二財政季度收入為5．78億美元，低于華爾街預計的5．8－6．0億美元）之后，該股仍繼續暴跌9．5％，跌至1998年12月以來的最低價位32．63美元。
曾幾何時，人們對亞馬遜寵愛有加，瘋狂爭搶。在投資者的追捧下，亞馬遜自1997年5月公開上市，其股價在兩年半的時間里從上市時的1．5美元暴漲至去年底的106美元。就在半年前，亞馬遜CEO貝索斯還被封為《時代》周刊年度封面人物。但僅僅6個月后，網上零售已是無邊落葉蕭蕭下：貝索斯頭上的光環不見了，亞馬遜股價暴跌逾三分之二，不單是BtoC網站關閉的消息不絕于耳，就連亞馬遜的生存前景也被打上了問號。亞馬遜會否倒閉？亞馬遜能贏利嗎？亞馬遜還有救嗎？甚至亞馬遜的BtoC（企業對個人）經營模式也受到人們的懷疑。
一位看淡零售網股的對沖基金經理說，亞馬遜愈來愈像一些概念股，如波士頓燒雞經營旅游業“發現地帶”或“好萊塢星球餐廳”等曾經風光一時的概念股一樣，他們都是負債累累，最終要走上破產的道路。
■華爾街放冷箭：商業模式有致命弱點
亞馬遜總裁兼首席營運長約瑟夫·加利的跳槽使人們確信，亞馬遜是遇到了真正的危機，否則，他怎么會跳槽呢？更讓人們猜疑的是，他跳到了一家BtoB公司，這似乎印證了雷曼兄弟公司的債券分析師拉維·蘇里亞對亞馬遜模式有缺陷的分析。
在蘇里亞看來，亞馬遜的信用是“極度脆弱與惡化”，其現金流虧空一直保持三位數的增長率，這猶如一個重病患者仍在血崩不已，已到了生死存亡的危急關頭。
令人矚目的是，蘇里亞報告將亞馬遜這位新經濟偶像與傳統零售商相提并論，他的理由很簡單；亞馬遜需投入巨資建立倉儲及配送中心，用以存放不斷增多的銷售貨品；依靠品牌認知度及巨額投入來刺激營業額增長。從這種意義上說，它面對的管理問題與傳統零售商并無二致。
有鑒于此，蘇里亞用衡量傳統零售商經營狀況的最常用指標———創造正現金流的能力來評估亞馬遜。這種能力取決于對市場需求及價格定位的正確評估，控制壓庫量是關鍵，一旦庫存失控，零售商就將面臨巨額虧損。偏偏在此領域，亞馬遜交上的答卷不能令人滿意，去年第四季，公司銷售額達6．76億美元，但卻被迫沖銷3900萬美元的庫存，在購物季庫存失控被蘇里亞稱為零售界的經典錯誤。
蘇里亞同時指出，自1998年底以后，亞馬遜的存貨周轉速度不斷下降，這也是他懷疑亞馬遜零售管理能力的又一證據。亞馬遜1998年的存貨周轉率為8．5倍，但到今年首季已下降至2．9倍。去年亞馬遜的營業額較前一年增加近190％，但其庫存上升速度更快，高達650％。亞馬遜的債務也在如滾雪球般激增，目前已增至21億美元。自1997年公司成立至業績的最新一季，亞馬遜共實現29億美元營業額，但其現金投入達28億美元，這意味著公司每實現1美元的產品銷售額就需投入0．95億美元的成本。他預言，如亞馬遜繼續保持這種開支速度，明年首季就將現金告急。
雷曼兄弟公司報告還認為，亞馬遜所做的與傳統經營商沒有什么分別，但如果以傳統經濟的標準來衡量，該公司的經營狀況甚至比三流零售店還糟糕。
亞馬遜的股價從最高點回落了近一半，對亞馬遜未來的懷疑主義態度因此再度甚囂塵上。標準普爾公司將亞馬遜高達20億美元的公司債券評為“ccc＋”，垃圾債券中的第七級，而另一家穆迪投資則給出caa3，還要再低兩級，他們都將其定位為“完全投機的垃圾債券”。
亞馬遜創辦人貝索斯承認，網上零售的前景不明。他原本想成立一家小型而有利潤的公司，但現在卻變成一家大規模但無利可圖的公司。
蘇里亞道出了華爾街對亞馬遜未來命運的極大恐懼，想想看，如果亞馬遜開創的商業模式存有致命弱點，那么克隆亞馬遜的那么多電子商務公司的命運更是可想而知了。
■亞馬遜:傳統指標衡量失之公允
對于蘇里亞的這份“死亡通知書”，亞馬遜在第一時間作出了強烈反應。貝索斯指責報告“鬼話連篇”，他再次宣稱亞馬遜將在未來三季實現正的營運現金流，堅決否認網上零售模式存有致命傷。盡管亞馬遜仍將無法回避在明年首季再次舉債的可能，但貝索斯堅稱，亞馬遜正在邁向盈利之途，他承諾在今年后三季實現正的營運現金流。
不少樂觀的分析師認為，今年亞馬遜的財務狀況已有所改善。去年第四季亞馬遜的營運損失占銷售額比例已由去年第4季的26％降至今年首季的17％。按這一趨勢發展，到今年底這一比例很可能就將降至一位數，屆時書籍、唱片以及錄像帶制品都可實現利潤，而到明年整個公司也有望實現利潤。
貝索斯一派強調，蘇里亞的報告以亞馬遜擴張最快速的一年財務指標作為評判依據失之公允，因為報告須將多年計提的成本計入一年期審核范圍。像配送網絡中心的建設就是一例，盡管公司方面投入巨大，目前仍有相當倉儲空間閑置未用，但它的建設卻為去年銷售旺季及時送貨提供了有力保證，從而擴大了忠實客戶群的規模。在今年首季，回頭客的訂單已占到亞馬遜總銷售額的76％。
貝索斯說亞馬遜隨時保持著10億美元的現金，就算下半年一分錢進賬沒有，到明年也能健在。加上現有兩千多萬，還在不斷上升的客戶群，每分鐘100份的下單量，說什么也不會說死就死吧。
已有跡象顯示，亞馬遜管理銷售產品門類的能力正在迅速提高。舉例而言，亞馬遜僅用4個月時間就成為全美最大的唱片銷售商，而其網上“玩具店”開張僅5個月，其銷售額就在去年第四季達到9500萬美元。消費者的網上訂購額也在持續增多，今年三月，亞馬遜顧客的平均年訂購額已由一年前的107美元增至121美元。
在直銷以外，亞馬遜也在努力開辟新收入源，出租“網上店面”已成為它的又一個增收渠道。對諸如藥物一類管理較嚴的商品或沙發之類較難付運的產品，亞馬遜一般通過吸納策略伙伴來提供服務，這些商家可租用亞馬遜的“網上店面”，以三五年為期，租金可達1．5億美元，目前如Living．com以及Drugstore．com等均已進駐亞馬遜的網上商城。
貝索斯堅決反對將亞馬遜與沃爾瑪之類的傳統零售商相提并論，他一再強調，亞馬遜增加營業額無需像傳統零售商那樣增建新店、增設貨架或增派人手。亞馬遜發行股票的原承銷商高盛公司曾測算，亞馬遜增加同等銷售額的成本僅及傳統零售商的1／3，因此當亞馬遜營業額上升59％達到45億美元時，其營運成本僅上升8％，市場推廣成本也僅上升7％。但不容置疑的是，亞馬遜必須像一般零售商一樣靠品牌認知度贏得回頭客，而它在此領域的策略也是雙方論戰的一個焦點。“全球最強品牌的內涵都很簡單，”品牌管理顧問艾爾·來斯在接受《商業周刊》采訪時指出，“沃爾沃意味著安全，戴爾是個人電腦，微軟就是個人軟件。但現在亞馬遜既意味著書籍又意味著木炭烤架，我認為這行不通。”
■亞馬遜模式：錯誤的商業模式？
BtoC公司對人們關于商業模式的責難的一個理想的回答是新的教義或許在將來不應該僅僅看重利潤本身，而是尋找一條能迅即通向盈利的清晰的途徑。亞馬遜公司現在必須向投資者證明，在每一個季度，他們正在接近賺錢。
最值得擔憂的或許是網上零售本身可能就是一種錯誤的商業模式。包括亞馬遜在內的網絡零售商們一直以來所倚賴的通過網絡開展零售的商業模式最終必將為人們所拋棄。這是雷曼分析報告里最可怕的一個結論，而且這也勾起了目前市場上對整個BtoC產生的一種悲觀情緒。比較庫存周轉和總邊際收入，雷曼的報告給了亞馬遜最后一個打擊：亞馬遜“在日常經營和資金周轉方面，與普通零售商實際上并沒有什么兩樣”。
雷曼的分析反映了商業的非虛擬現實：當亞馬遜成長起來后，它發現必須建立并填充自己的倉庫，以便自己可以快速地運輸物品。現在令它頭疼的問題和那些傳統零售商一樣：太多的庫存，稀薄的邊際收益以及昂貴的回報。
但華爾街的另一些分析家認為，網上零售和現實零售之間沒有差別的結論有點過頭。就其快速發展的勢頭來說，電子商務仍然處于它的嬰兒期。把處于成長噴射期的亞馬遜和成熟的網下零售商進行比較是誤導的。不僅電子商務市場會在未來的幾年內比現在的規模要擴容數倍，從而增加網上零售商的經濟規模，而且互聯網技術在其他經濟體的傳播也會使它更易于做好。亞馬遜不得不建立它自己的倉庫并承擔庫存的風險是因為沒有其他的途徑來保證供應，或者可以把不同制造商及分銷商的產品綜合在一個包里。但像卡車公司以及分銷商等后勤公司將在適當的時候來承擔這一角色。確實，亞馬遜可以最終將它的分銷中心拆分出去給其他專門的公司。
可以肯定的是，這個世界聯網越多，傳統零售商越容易向網上轉移來和亞馬遜競爭。美林的首席互聯網分析員布魯吉特認為，一半以上的網上零售商場將最終被傳統零售商所占領。但這也會引起爭議，即人們可能會更多地把成功轉型的傳統零售商看作是一個．com公司，而不是像把亞馬遜視為一個傳統零售商那樣。這不是對網上零售商業模型的拋棄，而是再認識，即成功的模型是虛擬世界和現實世界的混合，正如亞馬遜已經接受了的觀點。
亞馬遜敲響警鐘:網絡公司與其他公司的界限日漸模糊
面對如此變幻無常的市場和投資者，大多數網絡公司現在都在做一件十分明智的事情：持有現金、減緩投資、擴展銷售，并試圖從陳舊的經營模式中擺脫出來。當華爾街再度垂青網絡公司時，情況將可能會大有不同。單一模式的投資時代將從此告一段落，取而代之的是多元化的和多領域的運作模式，這些模式將建立在以下諸因素之上，即一家公司能夠在多大程度上利用網絡所具有的優勢；與競爭對手相比，它具備哪些長處；能否保持自身技術的領先性，從而幫助保護開拓者們的利益以及它的品牌是否強勁有力。或許，對于投資者而言，最重要的因素實際上還將是傳統意義上的銷售增長、盈利情況以及現金流量。
從這個角度來看，像網絡拍賣商eBay，它其實并不是一家BtoC公司，而是一家將軟件與網絡經濟學演繹得淋漓盡致的完美典范。一旦它的程序人員設計好了拍賣工具，eBay就幾乎能夠自己運行。消費者們只要輸入賣單，電腦就會自動撮合交易，而eBay只管收錢。毫不奇怪的是，該網站目前正在贏利。
同樣是網絡公司，亞馬遜看起來就差之千里，每件商品仍必須經過亞馬遜的倉庫，并由一位亞馬遜員工具體處理。問題不在于它是在向消費者銷售商品，而在于必須向大眾證明，亞馬遜在它的主要業務當中，能夠突破舊的傳統，獲取真正的網絡規模經濟。這樣就可以在現金管理之外，為網站帶來更高的利潤和回報，從而緩解資金的緊張。
所以，在新的電子商務經營理念當中，不應該僅僅是確定在將來什么時間獲利，而且還要清楚通過何種途徑才能夠快速獲得利潤。當前，網絡公司必須向投資者證明，隨著時間的推移，它們距離賺錢的日子正日益臨近。而對于那些目前已經公開上市的網絡公司來說，他們更有必要去說服投資者，讓他們相信公司將會在上市后的18個月內盈利。
人們可以從近來．com股價下跌得出的真正教訓是：歸根到底，網絡股股價大跌的真正原因是網絡公司與其他公司的界限日漸模糊。網絡公司固然帶來了前所未有的成長機遇、規模經濟和網絡效應，但是，這所有的一切同樣可以在網絡之外的真實世界中找到。所以當我們探討網絡公司的價值極其發展前景的時候，傳統的分析工具往往是最好的。 ■商業模式孰優孰劣
關于亞馬遜商業模式的模糊認識和反復爭論，在大多數網絡商務公司也同樣或多或少地存在。如果在今天的華爾街，人們都對BtoC模式敬而遠之，那至少部分是因為它是迄今為止發展最為成熟的商業模式。在這個模式當中，已經有很多東西足以顯示絕大多數的商業計劃是行不通的。
相比之下，其他的商業模式只不過是因為少有人涉足，以至于還不為大眾所知罷了。在大約1000家采用BtoB模式的公司當中，只有不到200家擁有收入，僅有30家公開上市，并且它們的市值普遍下挫，有些是由于它們的股價已經太高，另一些則是因為它們發現，讓眾多傳統性質的公司轉向電子商務并一同運營已變得舉步維艱。
還有如“商家對員工模式（Business－to－employee，BtoE）”或“商家對政府模式（Business－to－goverment，BtoG）”則更加糟糕，完全可以說是無章可循。實際上，要搞清楚究竟哪些網絡商業模式可以采用，哪些應該放棄，的確是一件令人十分頭痛的事情。
上面的情況實際上說明了一個問題，即一家公司本身的定位，將會對其融通資金產生深入的影響。可憐那些錢不夠花的BtoC公司，只好再次進入資本市場進行融資以獲得補給。Boo．com、Toysmart和Violet只是少數幾家在過去數月當中由于所融通的資金已經全部花光，從而被迫清算破產的網站。許多其他BtoC公司比如Skymall、KBKid．com、Beyond．com和Drkoop．com等，也都處于類似的困境，并已經開始大量裁員。
對于網絡公司而言，要么作出明智的選擇，暫時轉向BtoB模式，這樣起碼風險資本或許還會考慮進行投資；要么干脆像一家“信息基礎設施”公司Infospace所做的那樣，徹底改頭換面，重新做網下生意，這樣一來，至少在這一領域將不再吃香之前，可以暫時渡過財務上的難關。
■生死存亡：留待時間驗證
盡管很多人對亞馬遜的未來持悲觀的看法，但仍然有數目龐大的消費者群體對它表示忠誠，更有不少持“公正態度的經濟專家”（《商業周刊》語）認為，如果說互聯網上還有成功的創業故事的話，那么這故事的作者一定非亞馬遜莫屬。其原因正如貝索斯所說，亞馬遜正以極富遠見的策略為自己煅造堅實的客戶基礎。它大把花錢，但更多是用在了“基礎設施”的投資上，從單純的網上書店，到音樂、玩具、拍賣商店，以及其zShop———批發商的網上交易平臺，亞馬遜只用了短短的五年時間，就開創出了一條傳統零售業者幾十年才能走完的長路。
馬云說，“電子商務”只是一個名詞，只是一個橋梁，純電商時代已過去，未來將會被淘汰，十年、二十年后沒有“電子商務”這一說，從2017年開始阿里巴巴將不再使用“電子商務”這個名詞，只有“新零售”這一說；銜接未來的五大新趨勢――新零售、新制造、新金融、新技術、新資源，將促使更多的零售與電子商務一樣與互聯網完全結合，這就是現代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是為新零售配套服務打造的，即在新制造、新金融、新技術、新資源的包裹支撐之下的新型現代零售。
其實，在此之前，“新零售”一詞早就在業界出現過，而馬云這次的提出，以“五新”為代表，使其更全面更時尚更科技，作為一個正式的名詞迅速流傳開來，并成為經典的圣經。
馬云認為，零售業的變革時刻已到來，建立更靈活、實用、高效的供應鏈刻不容緩。線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業也必須深入到線下來，線上線下加上現代物流結合在一起，并融合新制造、新金融、新技術、新資源，才能真正創造出無限大價值的新零售。
可以說這“五新”，將會方方面面對各行各業產生巨大的沖擊和影響，順者昌，握者勝，逆流者將會亡。
面對寒冬，面對“新零售”概念所引發的蝴蝶效應，已坎坷多年的傳統零售企業又如何適應突來的新零售時代？
1.打造源源不斷、變化多端的新商品、新服務，全面改善客戶體驗
商品永遠是零售業的主要內容，商品力就是零售企業的核心競爭力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領性，也要與主流消費群體的新消費需求變化相吻合，如一些大賣場售賣生活機器人、民用無人機等高科技智能產品以及文創品牌、原創手工藝品等等，令消費者耳目一新。
茵曼，O2O電商代表，通過棉麻女裝（商品）建立與人的關系，重度經營粉絲，茵曼還準備出1個億幫助粉絲創業，實體門店擴大品類，販售女裝、童裝、家居用品、家具等；小米手機雖然近年銷售不是太好，但小米推出非手機商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），獲得很大銷量，維持海量粉絲，也與上下游建立了更為穩固的戰略關系。
近幾年，專注于“買買買”的百貨超市已被“吃喝玩樂”的購物中心強勢取代，而過去購物中心也只有餐飲、影院、兒童游樂等業態模式，如今更新更強的購物中心進行業態創新，引進了兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。還有，有些購物中心引進了梔子花、麥田、楓葉等，投入不大，卻收到了非常好的體驗效果。
2.重塑零售業的商業模式，提高運營效率
其實，新零售說新也不新，但它不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗和運營效率做到極致，并去重新塑造零售業的商業模式。
新零售商業模式，包括更多的產品選擇、優質的產品設計、舒心的購物便利。那些擁有價格優勢、運營效率高的零售企業，背后則是強悍的供應商管理體系，以及獨特的商業模式。
以最近兩年國內很火的名創優品為例，這就是一個典型的“新零售”的概念。從用戶體驗上來說，它的選址集中在商業中心，而店面設計風格和無印良品類似，產品設計偏日式簡約風格，容易讓人想到無印良品。更為重要的是，從運營效率來看，他們的供應鏈管理能力非常強悍，能夠拿到很低的價格，而且明確提出拒絕暴利，和無印良品設計相近的產品，價格不到后者的一半。
名創優品還重塑了其商業模式。它不只是依靠低買高賣來賺錢，主要利潤并非來自零售，而是來自金融。名創優品通過龐大的渠道優勢，用很低的價格向采購商采購產品，同時給一些現金流緊張的優質企業貸款，利用供應鏈金融來獲得資本利得。
不僅如此，名創優品現在已經擁有了2000萬微信粉絲，如果他們希望去做消費者金融的話，他們的起點要比國內的很多同類公司高得多。
3.做好線上線下融合的O2O，共建零售產業生態圈（鏈）
要做好新零售，首先要做好線上線下融合的O2O，其重點就是實現線上線下同款同價，而這需要改變實體店加盟體系，需要建立合理的利益分配方案，讓各個門店、加盟商、分銷商以及線上平臺所賣的商品、價格趨于一致。
因此，以用戶體驗為中心的新零售，不僅有消費者、內部員工，還有上下游的商業合作者，只有合作協同、共建產業生態圈才能共贏。因此要做好線上線下融合的O2O，另一個重點就是共建零售產業生態鏈，支持上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。
扶持下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因就是關心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件的分銷系統，淘寶部分個體戶一直能生存得很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找到。
搭檔上游商家：國務院頒布的《中國制造2025》提到要與互聯網 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消費者提出要求，制造者或平臺商能據此設計消費品、裝備品。這就要求平臺商或電商要與上游生產商建立更為緊密的戰略關系。
如今，推出定制服務的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司喬治白首創“微信定制襯衫”系統，私人定制業務規模大幅提升。同樣在2015年11月，七匹狼攜手蘇寧易購狼圖騰極致襯衫，進一步做大定制服裝市場。令業界更為關注的還是去年9月京東大張旗鼓地正式上線服裝定制頻道“京?制”，并根據不同消費者需求將其具體拆解為服裝定制和個性定制兩大私人業務，主要面向國內中高端的小眾市場，并稱要“向億元規模沖刺”。
可以說，蘇寧易購、京東商城等已初具新零售商的雛形了，其與上游廠商的C2B中介關系十分緊密。
總結起來，新零售的最大趨勢是線上線下相結合，電商與線下實體商業由原先的獨立、沖突，走向混合、融合，通過C2B、精準化、體驗式為主的模式，去了解消費者，滿足并引導消費需求，指導工廠生產經營，以達到經營模式全面升級。對零售商而言，也能通過預測消費數據，把控生產，達到零售升級。
4. IT技術的廣泛應用與大量創新是轉型升級的重要保證
IT技術和在此基礎上進行的IT應用與創新是支持企業組織結構進行變革創新的重要手段，也是傳統零售商轉型升級成新零售組織的重要保證。
比如，為了實現實庫虛庫一盤貨，需要推廣應用異構系統的中間件來打通庫存信息，為了采集會員行為數據，需要把會員的賬號打通，需要應用大數據挖掘工具來分析消費行為，為了讓門店導購與線上導購融為一體，需要ERP軟件工具的應用與支撐，等等。而今電商市場在經歷了從線下向線上遷移再回歸到線下競爭的變化之后，已經進入到全渠道零售時代，建立更靈活、實用、高效的全渠道營銷管理系統（OCSS）刻不容緩。應用OCSS系統使得用戶下單后OCSS可以直接將訂單分配到距離最近的線下店從而實現第一時間的配送。這一模式和馬云在云棲大會上所說的“新零售”貼合，互聯網和實體在渠道上無限融合，不再存在所謂的電商，而是把線上、線下和物流三者有機地連接在一起，最終目的是盡可能提高用戶體驗，提升市場銷量。
其實，阿里巴巴不但是全球最大的電商，而且是全球IT技術巨頭，不管是淘寶、天貓還是螞蟻金服等阿里軍團，其背后都有強大信息技術的支撐與廣泛應用。
但這場大風沒有刮多久，2011年下半年以來，這些B2C子商務企業轉瞬之間步入冬天，動輒上億的營銷預算被大幅削減，贏利狀況持續惡化，一些網站甚至倒閉。B2C子商務這種商業模式是否有效？樂淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說自己從事子商務是誤入歧途，甚至認為子商務是一場“騙局”。
為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務這種商業模式真的不行了么？要回答這個問題，就要看看現在大多數B2C子商務和傳統零售商到底有何不同。仔細分析一下可以看出，現在大多數B2C子商務網站只是把零售這個環節從線下搬到網上，獲取的也只是批零差價，當這些差價不能支撐高昂的營銷和物流成本時，必然會陷入困境。
那么，子商務的本質到底是什么？子商務并不僅僅是把商務行為從線下搬到線上那么簡單，而是一種全新的商業模式：通過互聯網，使商務的重心加速從廠商向消費者轉移。簡單來說，工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個字母的順序換了一下，意義完全不同。
以這個標準來看，現在大多數的子商務企業只是以廠商為中心的B2C企業，而不是以消費者為中心的C2B企業。未來的子商務應該是消費者驅動的企業，互聯網中一些炙手可熱的新概念――長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟――都是以消費者為核心，來重塑商業模式。
這種商業模式完全不同于傳統的工業時代。傳統工業時代有四大特點：1、大生產（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規模定制，本質上也還是工業時代的產物，消費者只是有限參與企業的生產和銷售。
現在，大多數B2C子商務企業還在延續大工業時代的模式，他們向顧客提供大規模生產的產品，通過規模化和低成本來競爭。由于銷售渠道的成本大大降低，相對于傳統零售商而言，這些子商務企業有一定的價格優勢。這也是他們主要的競爭優勢。
不過，由于客戶在網絡上比價更容易，價格敏感度更高，因而客戶忠誠度更低，行業競爭也更加慘烈。為了贏得客戶關注，他們不得不投放大量的廣告，經常開展促銷活動。這樣做的結果是，越來越多的客戶選擇子商務，整個子商務的市場做大了，但單個企業的贏利狀況則不樂觀，“賠本賺吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商務的商業模式，從以生產者為核心變成以消費者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產品的設計中來，滿足客戶的個性化需求。這種C2B的模式有四個核心要素：個性化營銷，個性化銷售，社會化分工與協同，以及生產體系的柔性化。
鑒于互聯網對商業的日漸滲透，全新的商業景觀日益清晰：在搜索和社交網絡營銷平臺上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平臺上完成個性化銷售；在基于互聯網并可展開大規模實時協作的供應鏈平臺上，完成以消費者為中心的社會化分工與協同；生產體系進一步柔性化。
互聯網對商業的巨大改變，最先發生在營銷環節。互聯網提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯網正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經越來越不再是“廣告”了――個性化營銷的時代到來了。
為聯手對抗競爭對手Staples公司以及來自日用品零售商沃爾瑪和亞馬遜的競爭壓力，辦公用品零售商（Office Depot和（OfficeMax兩家公司在2013年宣布合并。這項收購將為Office Depot爭取更多時間，但這并不能保證辦公用品供應鏈內企業的生存。很多分析師認為，這次合并的贏家既不會是Office Depot，也不會是OfficeMax，更不是Staples。為什么呢？
辦公場所日趨數字化才是最大威脅
“這3家公司可能很快就會面臨比亞馬遜更大的生存威脅”，著名的專欄作家Ryu Spaeth說，“快速的辦公數字化，使得用戶對于傳統的記事本、筆及打印機等傳統辦公用品的依賴程度逐漸降低。而這個趨勢并不是靠企業合并就可以解決的。”辦公用品行業衰落的現實已是必然。
隨著辦公室走向數字化，辦公用紙的出貨量持續大幅下跌。受影響的不僅僅是紙張和打印機。人們不再需要大包裝的熒光筆，因為可以通過iPad瀏覽數據；人們也不需要買筆來記筆記，因為可以寫在Evernote（印象筆記，是一項云筆記服務）上；人們更不需要裝訂機，因為顯示器上的文件根本不需要裝訂。“這是一個由云計算和平板電腦構成的無紙世界”，科迪·威拉德在《市場觀察》上撰文指出，“這些趨勢只會越來越清晰。”
《大西洋》雜志的德里克·湯普森撰文指出，有些零售行業比辦公用品行業的前景更差。經濟數據研究所（以下簡稱EMSI）數據顯示，唱片店、照相機店、電腦店、書店、百貨店近幾年都處于苦苦掙扎的垂死邊緣，零售店面（實體店）數量自2001年以來急劇減少。其中，唱片店、照相機店的數量減少幅度高達50%以上。
曾經強大的電腦商CompUSA、電子配件商Circuit City、連鎖書店Borders等大型零售商逐個被迫關門或轉型；大型折扣連鎖企業K-Mart也持續關閉眾多店面；整個百貨公司正在走向蕭條。EMSI數據顯示，從2001年到現在，整個零售服務業就業人數下降了40%。
積極轉型應對數字化的沖擊
作為亞馬遜模式最明顯的受害者，百思買（Bestbuy）已經開始打造規模較小但更專注的百思買2.0商業模式。大型綜合零售商沃爾瑪也在積極拓展食品超市業務，并開始運營小型且獨立的店面，而不是大型購物中心。
關鍵詞：B2C；自營；平臺
一、引言
隨著互聯網經濟的飛速發展，在線獨立電子零售商也呈現出蓬勃發展的狀態。各電子零售商為了提升自身的競爭能力和盈利能力，也在適時的調整其業務發展戰略。獨立電子零售商的業務發展模式已經呈現出較為明顯的變化，初始以自營為主的獨立電子零售商，例如京東、當當等，其逐漸采取了平臺化發展的業務戰略模式。根據艾瑞咨詢的調查數據顯示，B2C市場中平臺式B2C交易規模為955億元，占B2C市場交易規模的53.3%，已經超過自主銷售式B2C；從趨勢上看，平臺式B2C將繼續保持高增速增長，也將是B2C市場的主要發展方向。
二、自營和平臺簡述
B2C自營銷售方式，電子零售商從制造商那里以一個固定的批發價格購買產品，并以此制定市場的零售價格；這類的電子零售商的銷售類似于傳統的零售商，主要是基于消費者的需求來決定銷售怎樣的產品；自營式電商的經營模式與傳統零售商類似，主要采取經銷模式，通過商品進銷賺取差價盈利，經營中會接觸商品并產生庫存，典型的代表有亞馬遜、京東、蘇寧易購、當當等。
B2C平臺銷售方式，制造商在零售平臺上直接向消費者銷售產品并且制定價格，這樣的銷售方式則類似于網上的額百貨商店，主要扮演為商家和消費者互動的平臺角色，通過向商家收取“柜臺租金”來維持自己的盈利。此時網絡零售商作為一個服務平臺，本身不參與商品買賣，僅提供一個交易場所，自營比例相對較低，主要是通過開放模式來為平臺上的各類商家提供服務，靠收取服務費和傭金盈利。兩種形式之間的最大的差別就在于誰制定產品的銷售價格――平臺銷售的價格是由制造商制定，然而自營銷售的價格是由電商自主決定。
三、自營和平臺業務模式影響因素
電子零售商作為一種新興的在線零售模式，其自身的發展存在一定的風險和機遇，B2C電子零售商的業務類型主要包括自營式和平臺式兩種，企業在決定商品比較適合自營銷售或者是平臺銷售時主要會考慮那些因素呢？
以下三個方面是電商選擇平臺還是自營業務的影響因素：
1.消費者對產品的需求
消費者對該產品的需求量的多少是影響B2C電子零售商業務模式的重要影響因素。有調查顯示亞馬遜作為B2C企業的典型代表，其在運營過程中，不僅直接銷售產品，同時也允許數以萬計的獨立零售商在亞馬遜的平臺上銷售產品。那么亞馬遜又是如何確定哪些商品在其平臺商銷售，哪些商品可以由其自己銷售呢？經過研究發現，亞馬遜會傾向于自己銷售那些消費者需求較大的商品，而那些需求量較少或者是沒有其選擇的商品需求量大時，則會允許這些商品由獨立的零售商在其平臺上銷售。亞馬遜對銷售量最好的商品的策略是很明顯的――直接銷售高需求量產品并且依托第三方銷售“長尾產品”。然而。對于“中尾產品”，就是那些無法明確是高需求量還是低需求量的產品，亞馬遜的策略不是很明顯，當第三方承諾會使其變得暢銷時，亞馬遜可能依托第三方銷售，也有可能是自己嘗試銷售。調查中還以數碼家電為例，發現亞馬遜會通過網站數據，消費者點擊量的分析，對于其銷售排在前100位的產品種類進行分析，并選擇其排名在前64位的商品作為自營的種類。亞馬遜通過不斷地跟蹤產品的銷量變化來不斷的調整產品銷售的業務模式。
2.電商之間的競爭程度
有研究表明，電商之間的競爭強度是影響電商選擇自營銷售或平臺銷售的重要影響因素。通過關注電商競爭過程中兩個影響銷售模式的主要因素，制造商對電子渠道的回應以及制造商對傳統渠道的回應的不同（實體零售）。得出的結論是，當電子渠道對傳統渠道的需求有消極的影響，也就是說當電子渠道的出現使得傳統渠道受到負面的沖擊，電子渠道的出現使得傳統渠道的銷售受損，此時電商就會選擇建立一個平臺；然而，當電子渠道對傳統渠道的需求有一個持續性的積極沖擊時，也就是說當電子渠道的出現使得傳統渠道獲益，增加了傳統渠道的銷售，給傳統渠道帶來正面的積極影響時，電商會選擇自己銷售，也就是電商的自營銷售。這兩種情況取決于電商之間的競爭，由于電商之間的競爭加劇，電商會更傾向于建立平臺。
3.間接影響因素――對傳統渠道的溢出效應
在Abhishek的研究中，采用博弈的方法，對純平臺電商、平臺與自營共存的電商、自營電商這三種類型的電商進行分析，得出了以下的結論：電商之間的競爭使得傳統渠道出現了效益的溢出，電商和傳統渠道這樣的交叉渠道會影響制造商的總體利潤。也就是說當電商之間的競爭較為激烈，而其利潤的溢出效應并不是很明顯時，這時選擇建立平臺銷售是最為合適的；當電商之間的競爭比較溫和，而此時利益的溢出效益卻比較明顯，則選擇自營銷售的方式是最適合獨立電商的。當電商的競爭使得效益的溢出并不是很明顯時，電商可以即選擇平臺銷售，也可以選擇自營銷售。
四、對B2C電商的啟示
通過對上述的分析，我們了解到B2C獨立電商主要有自營銷售以及平臺銷售兩種模式，其在選擇其業務模式時會綜合的考慮較多的因素，消費者對產品的需求、電商之間的競爭程度以及對傳統渠道的溢出效應，京東、亞馬遜、當當等B2C巨頭也在不斷地調整其平臺與自主銷售的比例，兩種業務模式的并存發展成為B2C獨立電子零售商未來的發展趨勢。
參考文獻：
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關鍵詞：零售業 價格 租
一般意義上的租是指由于不同體制、權力和組織設置而獲得的“超額利潤”。經濟租是指基于經濟權力而產生的租。經濟權力主要表現為技術創新、承擔風險、自然壟斷、加強經營管理等。經濟租在量上表現為經濟權力行為主體依據經濟權力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經濟大詞典中，經濟租的定義為：“在經濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經濟租。由于壟斷或對潛在競爭的人為限制而產生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關，二者成正比。
零售商的“租”來源
《中國供應商生存狀態調查報告》顯示，在零供關系判斷上，80%的供應商認為零售商處于壟斷的絕對優勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產商和消費者的預期，后者降低了聯手企業的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的渠道網絡。以專業化嵌入交換經濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。
供應商、零售商與消費者之間的交易關系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量（Armstrong，2004）。對于零售企業，供應商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商數量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。
零售業還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業態而存在的，業態之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現在商品組合的相似性，而互補則體現在經常處于同一商圈內，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業態則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態。而每一種業態在平臺中的地位則形成了經濟學稱之為租的收入，在均衡狀態下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應商的雙邊影響，體現在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業租金的實質。
國內零售業壟斷租的分析—以超市為例
中外超市的商品構成差別不大，主要表現為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經營費用和經營利潤比較。從中外經營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內超市直接收取的各種費用是相關的，即國內外超市的贏利模式有很大差異。國內超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應商或廠商收取的實質為“租金”的各種費用。
不同業態零售商的盈利模式分析
（一）超市的盈利模式
總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經營食品的業態較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權，毛利最高，而聯營的方式定價權部分取決于生產商，代銷及專柜的定價權幾乎完全取決于生產商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規模效應。
（二）百貨的盈利模式
一般而言，百貨業存在自營、聯營、出租柜臺、代銷等四種經營方式。目前，中國百貨業都采用扣點聯營的模式經營，百貨主動品牌的現象還不多見。聯營方式的好處在于零售企業承擔的經營風險小，且擁有對供應商較強的控制能力。在自營、聯營、出租和代銷四種條件下，都可能產生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除其他方式要求供應商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節慶費和物流費等。
除通道費用之外，零售企業還普遍通過返利、應付款、預收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應付款是指零售企業經營過程中，因采購商品、購買設備、接受勞務以及收銀，應付未付供貨單位的款項。零售商通過對應付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預收款是指零售企業在經營過程中，預售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。
（三）電商的盈利模式
本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：
店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務巨大的交易量以及店鋪數量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設網店的常規費用。以淘寶為例，目前網店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關的服務性插件收費。比如會員關系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務，那么其收益也不容忽視。
廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現收支平衡。
軟件制作。這指的是電商開發的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。
支付寶現金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經突破萬億大關。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領域，獲得的收益則會更高。
盈利模式與壟斷租構成
（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇
零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關。零售業的競爭模式從極端上看，可以分為商業平臺和自營兩大類。商業平臺式的經營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發市場。這種商業模式主要通過構筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據雙邊市場的特點追求規模和輻射范圍的最大化，這是商業平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續擴大”的良性循環。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪的“直接采購+低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規模效應壓低采購價格，通過管理和技術手段降低運營成本，從而提高效率，實現競爭優勢。
平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據了行業的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應。從整個行業看，大量同類交易平臺并存的狀態是難以出現的，綜合性平臺和專業性平臺并存可能是未來電商平臺的發展趨勢。
完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態是一種常態。除此之外，超市和百貨的業態則是處于二者之間的狀態，商家具體的競爭狀態取決于商品組合所決定的自營與聯營的比例。
（二）不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制
不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構成是由零售商的盈利模式決定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。
零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經營的產品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經營商品的批零差價與銷售規模的乘積減去運營成本。如果采取聯營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構成：
這里假設壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）
其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業的經營成本，它是企業銷售商品數量的函數。這里區分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業態的區別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關的。
不同業態的租值耗散對價格的影響
按照經濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發揮作用，排隊就不會發生，也就不會浪費時間。在現實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設成本、產地到消費地的運輸成本、產品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應的市場廣度可能會被區隔在一個個狹小的區域或某個零售店內，那么此時價格反應的市場供求信息就是不完全的。
由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應市場的供求關系信號。一般廠商的產品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應產品的真實供求，而是包含產品供求和通道資源供求兩方面的信息。產品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數人談判的結果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。
（一）超市的租值耗散
近年來，由于流通環節定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現大范圍的“谷賤傷農”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉化為了流通商、零售商的經濟租。
以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統計局監測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產品價格快速上漲過程中，卻頻發“菜賤傷農”事件。城鎮生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農兩種現象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結果，是租值耗散的具體表現。從生鮮的供應渠道看，商品從產地運到了銷售地的一級批發市場后，要進入終端市場，還要經過二級批發市場、社區蔬菜批發市場、超市、路邊攤等多重環節。經過種種流通環節，價格信號受到了的各環節交易成本的影響。其中，生鮮產品的終端零售是整個供應鏈中加價率最高的一環，特別是超市的通道費用是推高生鮮產品零售價的主要原因。
（二）百貨店的租值耗散
對于百貨業態或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權，百貨業只能接受國外品牌的聯營要求，同時對國內小品牌而言，如果百貨店采用買斷經營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業態類似于品牌平臺類的經營方式，根據雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現，即千店一面。而品牌的重復引入及雷同的經營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。
（三）電商的租值耗散
相比于傳統零售業態，電子商務銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務是利用現代信息技術，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務打破了傳統的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統進行交易的買家和賣家數量幾乎都是無限的。
從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態，便利的比價機制使得同樣商品出現巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態。
擺脫對租的依賴并改善商業模式
收取進場費等尋租行為曾經在零售企業發展中發揮了作用，但從長期來看，不重視商業經營，對零售商的價值取向會產生不良影響。例如經營能力下降，商品趨同化，零供關系緊張，內部腐敗等，最終影響企業的可持續發展。若要謀求國內零售業的可持續發展就必須擺脫對租的依賴，以商業模式的完善實現內涵式增長，即：通過經營、業態等方面的創新提高銷售和經營能力。未來商業模式的變化必將遵循商品價格反應的市場供求范圍會越來越廣的發展趨勢，較高的交易成本形成的區隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業零售商長期表現將分化：百貨聯營模式將面臨重大的轉型風險，盈利能力將持續承壓；超市生鮮商品的價格機制效應有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現業態分化：大賣場、社區超市、便利店等各種子業態進入差異化階段；電商則必須依靠供應鏈的整合，脫離價格戰。
參考文獻：
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