發布時間：2023-10-16 16:02:06
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激烈的市場競爭及嚴峻的國際化挑戰,讓電信運營商面臨的安全及風險管控問題不斷增加,同時,新技術不斷出現也帶來了更多新威脅和新挑戰。對于高度依賴信息技術的電信運營商來說,如何識別及管理IT風險,是電信運營商在其進行風險管控過程中必須要重點考慮的因素。
風險控制及考量
基于電信運營商的行業特性,其對IT風險的管控也存在著其獨特性,需要在風險管理的過程中對這些因素加以著重考慮。
首先,對信息系統的風險控制需要滿足業務快速發展的需要。作為電信運營商,在發展業務和開拓新市場的過程中,不僅需要提供不同種類的業務,同時還要提供不同的業務組合模式、計費模式和服務模式,這些均離不開信息系統的支撐和配合,信息系統需要隨著業務的變化而不斷改變。因此,如何讓各信息系統在穩定運行并有效支持業務經營的同時,實施適當的控制以配合業務風險管理目標的實現,是電信運營商必須應對的挑戰之一。
其次,復雜的信息系統帶來信息安全管理挑戰。信息系統是企業的重要資產,它們保存和處理各種數據,為業務提供支持。由于電信業務極大地依賴于信息系統,同時一些系統中還保存著客戶的重要個人信息,因此如何采用適當的技術和管理手段,保護重要信息資產的安全,對于電信運營商來說尤為重要。尤其是隨著多種流行技術的普及,比如Internet、Web應用、撥號連接、VPN、無線網絡、手持式設備、語音系統、即時消息等,都為攻擊者提供了更多進攻途徑。
第三,政策和法律法規對信息安全的要求不斷提高。國內電信市場已經從政策驅動型向市場驅動型發展,政府出臺的很多政策的出發點都是市場規則和條件。可見,隨著國內法律法規的不斷完善,對電信運營商將會有更嚴格的監管要求,對于IT風險管理方面也會帶來更大挑戰。
第四,以信息、數據為中心,從偏重保密性的安全風險管理向全面的保密性、完整性、可用性風險管控發展。多年以來,信息安全被電信運營商視為防御性戰略方案,前期大規模的投入往往僅是為了單一的保證機密信息的安全性。近幾年,隨著信息與數據風險事件逐漸增多且不斷復雜化,運營商不得不投入更多的資金運用在對數據的可用性、完整性的風險管理上,比如保障信息服務和數據的準確及時、服務的不間斷等要求; 此外,利用“僵尸”網絡、“傀儡”主機等進行的大流量、跨區域的有組織攻擊行為,也對電信運營商的數據、服務、系統的高可用性提出更高的要求。
由于電信運營商除了具有一般企業的屬性以外,同時承擔了服務于國計民生的國家基礎設施的屬性,這種行業屬性決定了電信運營商的IT風險不僅僅是專注于某一個方面的風險,從風險管理規劃到實施必然需要進行全面的風險管理。
第五,風險管控與投資回報要保持平衡。任何的管控措施與技術方案都需要一定規模的資源投入,在電信運營商IT風險管理建設初期,更多投資集中在設備、軟硬件產品的采購、部署等“硬性”投入上,這些更多可以看做是風險管控的基礎性投入。而隨著風險管控應用水平的提高與不斷深入,對風險管控環境、管控體系等“軟性”投入逐漸增多,同時對資源的使用與資本的投入更趨于理性。
通過長時間的實踐,電信運營商中的IT管理者們發現通過有效管控IT風險可以促進關鍵性業務的創新,如加快創新與協作以及降低合規性成本等,還可以在更大層面上確保項目投資的成功率,同時也可以起到對關鍵業務發展的促進和保障作用。
總而言之,IT風險管控是一個以信息、數據、系統為中心的戰略措施,它可以根據需求明確風險管理的關注點與核心領域,評估整個運營商所面臨的IT風險是什么,以及如何考慮IT風險管理投資的優先次序,從而有效推動運營商業務的發展。
存在問題及分析
隨著IT技術與電信技術的融合,電信運營商的核心網絡向IP化、寬帶化和移動化的方向發展。一方面,通信網絡各個層面之間互相滲透、互相融合; 另一方面,網絡的承載、控制、業務層逐漸分離的趨勢也越來越明顯。因此,電信運營商面臨的IT風險及安全問題已經不僅僅是IT本身的問題,而是更多地融入到了業務與日常管理風險中。
首先,在自然災害、人為攻擊面前,電信運營商系統的可用性、完整性受到了嚴重威脅。由于電信運營商的行業特性,要求信息、數據、系統、服務具有高可用性和完整性,因此對于風險與威脅的評估、管理以及應對方案都要做到未雨綢繆。此外,在對一般性技術、管理風險進行管控的同時,還要對業務的持續性風險進行有針對性的處理,結合風險發生的可能性與影響程度對IT風險進行全局化的評估與分析。
其次,由于業務對IT系統及技術的高度依賴,使得IT風險與業務風險具有高度相關性,因此傳統的IT風險與業務風險分隔管理的局面需要進行調整和整合。目前,在運營商內部,一般IT風險由IT部門負責,業務風險則由各個業務部門負責。在最初的風險管理模式中,這種方式可以保障風險責任的明確以及管控措施的落實,但隨著業務對IT逐步增強的依賴度和IT與業務的不斷滲透與整合,IT風險管理需要全局的視角和全生命周期的管理方式,因此就需要“跳出”IT本身的風險管理模式,真正做到從業務全局的高度來評估和處理IT風險。IT不再僅僅是一個工具、技術與手段,更是業務戰略成功的重要因素。
最后,IT風險的復雜性有增無減。由于系統的不斷部署,新設備、新技術的不斷應用,電信運營商的IT網絡、系統變得更為復雜,高異構性導致IT風險日益增加。不同的廠商、不同的設備、不同的系統、不同的應用體系等都導致在出現問題時,識別與解決問題的壓力增大。這就要求運營商在進行有效的業務、技術發展規劃的同時,還需要重視并構建有效的內部管理流程與體系,讓日常管理與應急響應互為補充,并規范化操作的業務管理活動。
總之,由于電信運營商的服務、系統涉及大量用戶隱私數據與信息,無論是技術漏洞還是人為泄露,都可能引起IT、業務、法律等風險,雖然這可能已經超出一般的IT技術范疇,但無論是發生的源頭還是風險管控的對象都離不開信息技術與信息系統。賬號管理、權限管理、職責分離、技術標準化、運維管理、信息安全管理、外包與供應商管理、系統開發與變更管理等內容的IT風險管理措施成為有效的管控手段。
解決方案及建議
前面提到,IT風險管理已經不僅僅是IT的問題,因此首先要做到全盤規劃。也就是說,應該以全局、業務、戰略的視角對IT風險進行重新認識,借助IT治理的思路與方法,構建符合行業特點與自身實際需要的IT風險治理格局,并從戰略、管理、操作的層面,以技術、流程、人員、基礎設施為維度構建全面的IT風險管控與治理體系。
其次,應該全面、客觀、動態地進行IT風險評估活動。“知己知彼,百戰不殆”,要想有效地管理IT風險,首先要對IT風險的特性和電信運營商的實際IT風險結構與環境進行評估和識別,只有透過一個個孤立的、表層的事件,找出IT風險的根源與關聯才能有效地、高效地對IT風險進行管理和應對。同時,IT風險評估活動也是一個動態的過程,隨著業務、環境、技術的不斷變化,需要動態地對IT風險進行評估,并及時更新與之對應的風險管控措施。
第三,做好全面信息安全風險管理。在關注信息技術保密性風險的同時,對可用性、完整性風險也要給與足夠重視,在特定的系統、數據、服務中,通過適當的風險評估,對各個風險屬性的重要性等級進行適當分析與排序。此外,還要充分理解業務與數據對不同風險屬性在不同時期的需求程度。
第四,加強運維管理與IT服務管理。由于電信運營商IT系統、環境的復雜性,往往存在數量龐大、異構化、分散管理的IT設備、服務器及應用系統,同時還存在同樣數量龐大、物理分散、子公司多頭管理的運維和管理團隊。為了降低這方面的IT風險,建議整合IT資源,對IT管理架構、人員職責組成、IT管理流程、匯報機制等內容進行優化與統一。
第五,業務持續性管理。業務持續性管理(BCM)是指制定戰略方針、計劃與行動方案,在企業面臨業務中斷時,為企業提供必要的保護或可替代的運營模式。在經歷了數據恢復計劃(DRP)、業務持續性計劃(BCP)之后,目前全面的業務持續性管理已經被大多數企業和機構接受,作為這方面的領先者與倡導者,電信運營商對此有著足夠的認識,并已經部署了大量的設備、系統,還制定了一定的行動計劃。
摘 要 大型電煤企業的電煤供應鏈系統涉及到的物流環節繁多，牽涉企業部門主體復雜，存在風險種類，其管控工作是一項復雜的系統工程。大型電煤企業除了對電煤供應鏈風險進行全面的識別和評估，還應結合企業運行現狀，給予一定的風險管控保障和支持，才能有效地防控風險的發生。因此，探討和分析大型電煤企業如何結合企業現狀，在信息、人力、設備、技術和資金等方面進行管控保障，對于企業的風險管控和持續發展具有極其重要的意義。
關鍵詞 大型電煤企業 電煤供應鏈風險 風險管控保障
作為國家的重要能源戰略企業，大型電煤企業在保障煤炭供應充足、電力通暢方面發揮著舉足重輕的作用。其電煤供應鏈系統起始于上游的煤炭采購供應環節，中間經運輸、配送等物流環節到下游的煤炭接卸和庫存等環節，這一過程涉及到煤礦、鐵路、港口、航運公司、煤場和電廠等多個企業之間的銜接和協調，任何一個環節的出錯和失誤都會給整個供應鏈帶來風險，給企業甚至社會帶來巨大的經濟損失。此外，受集團戰略調整和市場波動等外界環境因素的影響，大型電煤企業電煤供應鏈系統也會產生一定的風險。
鑒于大型電煤企業電煤供應鏈風險涉及到的物流環節眾多，物流鏈條較長，牽涉到的部門主體復雜，潛在風險的種類繁多，發生的時間不確定，可能產生的后果也不盡相同，相應的處理措施也不一樣，每一特定風險都需要依據自身的實際情況做出抉擇，在對電煤供應鏈風險全面的識別和評估后，為保障大型電煤企業電煤供應鏈風險管控工作的順利進行，企業還應結合實際運行狀況，在信息、人力、設備、技術和資金等方面提供足夠的保障支持。
一、信息保障
大型電煤企業在充分整合現有電煤供應鏈信息資源的基礎上，加快建立和完善管控信息系統，建立一套“統一管理、多網聯動、快速響應、處理有效”的電煤供應鏈管控信息體系。
電煤供應鏈管控信息平臺體系包括電煤企業對整個供應鏈的管控信息平臺，以及電煤供應鏈中各環節企業面向企業用戶的信息和接收平臺，以便實時監控可能出現的風險情況。電煤供應鏈管控信息平臺的基本構成包括：基礎支撐系統、數據庫系統、綜合應用系統、信息接收與系統、安全保障體系和標準規范體系。該管控信息平臺具有風險隱患監測、綜合預警預測、綜合研判、輔助決策、調度、風險評估和綜合業務管理等功能。
大型電煤企業的電煤供應鏈管控信息平臺必須統籌規劃、統一建設，其中數據庫系統和信息接收與系統可根據需要集中部署在各電廠內，也可分布式部署在各電廠和研究院內，但必須與企業電煤供應鏈管控信息平臺實現互聯互通、數據共享。
二、人力保障
大型電煤企業的電煤供應鏈管控主體必須按照“平戰結合、因地制宜，分類建設、分級負責，統一指揮、協調運轉”的原則建立電煤供應鏈管控隊伍。管控隊伍應該包括研究院風險管控隊伍、各電廠風險管控隊伍、運力管控隊伍和管控儲備人員等。
（一）大型電煤企業研究院風險管控隊伍
將大型電煤企業燃料管理中心的燃料管理部、海運調運部、綜合管理部等部門整體納入電煤供應鏈風險管控體系，未來管控模式中建議將公司的技術研究中心、物流管理中心等部門整體納入。
（二）大型電煤企業各電廠風險管控隊伍
大型電煤企業下屬各電廠應指派專業部門，如燃料管理部，負責風險管控隊伍的組建和日常管理，規范電煤供應鏈風險管控體系的保障行為，同時還要保障電煤供應鏈中其他相關企業的利益。
（三）電煤供應鏈運力管控隊伍
大型電煤企業應與船公司協商，讓船公司負責相應航線的運力保障隊伍的建設工作，并按照“平戰結合、統一指揮”的原則對各條航線建立風險保障運力儲備；同時，大型電煤企業除了與船公司運輸企業簽訂長期包運合同以外，還應掌控一定比例量的市場運力，以防范風險情況突發。
（四）供應鏈風險管控人員儲備
大型電煤企業的電煤供應鏈風險管理機構和執行單位應按照相關標準對從事風險管控的人員進行培養。風險管控人員年齡應控制在25-45歲之間，專業知識扎實、政治素質高并熟悉電煤供應鏈整體運作等。
三、設備保障
大型電煤企業電煤供應鏈風險管控的設備保障包括設備種類的購置與改裝、設備保障體系的設立和設備管理制度的制訂三個方面。為確保設備調運的時效性和覆蓋區域的合理性，以“因地制宜、規模適當、合理分布、有效利用”為原則，結合不同區域的電廠分布，建立完善的設備保障體系。
（一）設備種類
大型電煤企業電煤供應鏈的風險所需設備主要包括風險控制設備和運行設備備件兩類。風險控制設備主要包括風險管控人員管理時所需的監控設備、統計設備、管理設施及辦公用品等；運行設備備件包括翻車機、卸船機、堆垛機、斗輪機以及卸煤皮帶等設備的關鍵零件。
大型電煤企業以及下屬電廠的風險管理部門應采取購置與改裝相結合的方式，在儲備供應鏈中所需的大型機械設備的同時，還應具備對設備進行升級或改裝的能力，如卸船機、翻車機等接卸設備的升級改裝，以及卸煤皮帶、斗輪機等設備的貯存，以備不時之需。
（二）設備保障體系
下屬各電廠應根據本電廠可能出現風險的種類和特點，依托每年財務預算，在考慮到設備使用情況以及設備使用壽命的情況下，對如何儲備本電廠生產運行所需的主要設備進行統籌規劃。
（三）設備管理制度
對大型電煤企業電煤供應鏈風險管控中設備的儲備實行代儲管理制度，由神華集團主管部門負責監管，設備的調度和使用都須經神華集團主管部門同意。大型電煤企業風險管控部門負責具體的購買與管理工作，采取租用倉庫或委托物流公司代儲的方式進行管理。代儲單位對儲備設備實行封閉式管理，設立專庫存儲，專人負責，同時，建立、健全各項儲備管理制度，包括設備臺賬和管理經費會計賬等。儲備設備的入庫、保管、出庫等要有完備的憑證手續。代儲單位應根據神華集團的相關要求，對新購置入庫設備進行數量和質量驗收，并在驗收工作完成后5個工作日內將驗收入庫的情況上報集團相關部門。
此外，各電廠的供應鏈風險管理部門應建立完善的設備管理規章制度，制定并規范采購、儲存、更新、調撥、回收各個工作環節的程序，加強設備儲備過程中的監管，防止儲備設備被盜用、挪用、流失和失效，對各類設備部件應及時予以補充和更新。
四、技術保障
建立和完善大型電煤企業的電煤供應鏈管控體系的技術保障，主要途徑是提高科技成果轉化率，要通過加大科研資金以及管控人員的投入力度，來獲得風險管理技術水平的全面提高。必須以技術的不斷創新為保障，來降低電煤供應鏈整體風險水平。
大型電煤企業應依托科研機構，加強應對風險事件的技術支撐體系研究，建立風險管理技術的開發體系和儲備機制；制訂與風險管控相關的科研計劃，借鑒國際先進經驗，重點加強運力配置、需求預測、運價管控等項目的研究工作；開展預警、分析、評估模型的研究，并建立包括專家咨詢、知識儲備、風險管控預案、風險應急資源等數據庫，提高防范和處理影響機組安全等重大風險的能力以及決策水平。
五、資金保障
充足的資金保證是大型電煤企業的電煤供應鏈風險管控工作順利實施的重要保障。在大型電煤企業電煤供應鏈管控工作中，管控領導小組應認真分析資金投入情況，加強資金管理，編制詳細的供應鏈風險管控預算書，對資金使用過程進行控制。建立財務監督制度，節約資金投入，對于每一筆支出都應使用地合理、規范。對超出預算的投入，應進行偏差分析，使資金投入盡量控制在預算范圍內。針對應急保障所需的各項經費，應按照現行事權、財權劃分原則，分級負擔，并按規定程序列入各級主管部門年度財政預算中。
參考文獻：
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關鍵詞：地區電網；風險管控；三集五大；專業協同
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.02.151
1 引言
地區電網是大電網安全的終端環節，也是保障優質服務可靠供電的關鍵節點，國務院599號令與國家電網公司安全事故調查規程均對地區電網事故標準予以明確，提出了更高要求。三集五大改革后，專業職責分工更加明確，專業協同在生產管理進一步加強。事實證明，即使在網絡結構較為完善的發達城市，仍存在發生大范圍停電事件的風險，如深圳“4.10”停電事件、上海“6.5”停電事件等。因此，在現有三集五大管理模式下，建立以調度為主導各專業協同的地區電網風險管控體系，對于降低地區電網風險、減少事故發生幾率、提高電網供電可靠性，具有十分重要的社會意義。
2 地區電網風險管控體系建設基礎
地區電網風險管控體系以國家電網公司三集五大模式下各供電企業部門分工與生產管理制度為基礎、常規應用系統為工具建立，非此模式地區電網可參考。
（1）五大體系角色分工。在電網風險管控體系中，調度實施電網風險全過程管控，負責電網分析、提出風險管控方案、啟動并風險預警，落實電網安保措施；大檢修主要負責重點設備隱患排查及重點運維；大營銷專業主要負責用電風險告知、事故停電解釋、重要用戶自備電源保障；大規劃、大建設專業主要負責落實電網風險薄弱環節解決方案規劃、立項、建設。（2）專業協同機制。調度以電網年度運行方式、月度停電協調會、周例會、日早會以及專題協調會為紐帶建立協同機制，以紀要、通報、周報形式督辦協同結果，以電網預警通知單為載體執行協同決定。（3）技術系統支撐。地區電網風險管控體系主要以電力系統分析軟件、電網預警系統以及調度短信平臺三大系統作為技術支撐。電力系統分析軟件主要分析電網潮流分布、電網薄弱點，校核電網“N-1”安全風險。電網預警系統實現電網風險管控上線流轉。調度短信平臺實現調度電網運行信息、風險預警指令定向傳遞。
3 地區電網風險管控運行模式
按照發生原因，地區電網安全風險可劃分為常規、計劃、事故三類風險，其中常規風險對應于電網正常方式、節假日保供電方式以及季節性常規方式，計劃風險對應于計劃停電或其他計劃性生產活動造成的非常規方式（檢修、臨時、過渡），事故風險則對應于電網發生事故時的異常方式。三種風險應對措施與解決方案基本相同。
（1）風險校核。調度部門定期開展地區電網運行風險進行安全校核。每年或每半年對電網正常方式、N-1或N-2方式進行風險校核。按年、月對電網計劃性生產活動進行評估及詳細安排，并在可調范圍內進行年度均衡，制定保障措施。（2）風險控制。針對分析確定的各類電網風險，采取優化電網運行方式、優化工程方案、采用過渡措施、設定控制功率、電網改造升級等措施，盡可能減少或降低風險級別，同時考慮采取措施盡量減少風險存在的時間。（3）風險預警。電網風險防范依托于以調度為主導的電網預警模式，即調度負責電網預警的啟動、、改期、延期以及取消，各大體系職責部門根據預警在規定時間內制定并執行風險防控措施，形成預警、防控全過程管理。其中常規風險預警每年度或半年度一次；計劃風險預警在風險發生前；事故風險預警在風險發生后規定時間內。（4）風險評估。風險預警結束后，調度、安監部門組織對本次風險管控期間的電網運行、措施落實、部門履職、管控實效等進行分析評估，總結本次風險管控存在的問題并及時改進。
4 長沙地區電網風險管控體系應用成效
長沙地區電網風險管控體系由長沙供電公司調控中心主導于2012年建立并試運行，截止到2016年底，未發生一起六級及以上電網事件，未發生因此而導致的大面積停電事件。
5 總結與展望
為滿足新形勢下電網安全與優質服務要求，以三集五大模式分工、三大系統為基礎，對地區電網運行存在的常規性風險、計劃性風險以及事故性風險進行全過程管控，構成地區電網風險管控體系，對于規避或減少電網風險，具有顯著的社會效益與一定的經濟效益。隨著分布式電源發展以及電力體制改革，如何將用戶管理納入電網風險管控重要環節，是地區電網風險管控體系下一步研究和完善的重點。
參考文獻：
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【關鍵詞】長江游輪企業 風險管控 創新 舉措
1.引言
長江游輪旅游從20世紀60年代誕生后，已經歷了50多年的發展歷史。隨著三峽工程“高峽出平湖”的到來，重慶市政府提出將重慶打造成為“世界旅游目的地”的發展目標，長江游輪企業迎來了前所未有的發展機遇。為不斷滿足中外游客休閑觀光旅游需求，長江游輪紛紛升級換代，高檔、豪華、多功能、大型化已成為長江游輪的發展趨勢，重慶旅游投資集團于2010年斥巨資打造了7艘五星級豪華游輪——長江黃金系列郵輪。但隨著長江三峽生態環境的不斷變化，游輪企業運營的風險日益多樣化和復雜化，長江干線航運險情頻發，事故時有發生。目前，長江游輪企業中仍存在風險管控意識薄弱、風險管控舉措不完善等問題，在國際國內的競爭形勢下，挑戰日趨嚴峻。因此，研究長江游輪企業風險管控問題具有深遠的理論意義和現實意義。
2.長江游輪企業風險分析
風險，在現行國家標準《職業健康安全管理體系——規范》中被定義為“某一特定危險情況發生的可能性和后果的組合”。游輪企業風險是指由于游輪企業內部和外部環境的不確定性因素，從而導致企業偏離預定目標或造成重大經濟損失。其存在的客觀性和必然性，將不可避免地對經營管理活動造成直接或間接的影響，只有盡可能地將風險產生的可能性或由此造成的損失降至最低，才能最大限度地保障企業正常運作及發展。結合游輪旅游的特性，長江游輪企業在經營過程中面臨的風險主要包括投資風險、管理風險、市場風險和安全風險等。
2.1投資風險
投資風險是指由于項目不確定因素導致投資報酬率無法達到預期目標的風險。游輪業屬于資金密集型產業。首先，游輪本身的造價較高，目前一般一艘普通內河游輪造價約為4000--5000萬元人民幣，有的甚至超過8000萬達到1億元，長江黃金郵輪作為目前世界內河最大最豪華的游輪，其造價已超過1.8億元/艘。其次，作為水上酒店，游輪經營成本較高，每年油耗成本、碼頭停靠費、維修費和游輪上蔬菜、各種肉食、飲料、酒類等餐飲消費品等各種日常開支較大，一般一艘200人的大型豪華游輪每年各種消耗大約為1500萬元人民幣，而一艘長江黃金郵輪每年各種消耗大約為3500萬元人民幣。巨額投資也就意味著巨大的風險。因此，分散投資風險，構建多樣化的游輪產品體系，對于游輪企業減少聚集投資帶來的風險具有重大意義。
2.2管理風險
管理風險主要是指企業在正常的經營活動中，因管理人員失誤或變更而導致管理紕漏，從而給企業帶來一定損失。由于長江游輪企業是一個特殊行業，長時間在內河航行，大部分時間是一個獨立于岸上的小社會，其管理工作相對復雜，不同于一般陸上企業，不僅包括岸基部門管理和游輪酒店管理，同時還要注重游輪酒店與岸基部門的協作、溝通。目前部分長江游輪企業在生產經營過程中，缺少必要的風險管理意識，與岸基部門缺乏有效的信息溝通，部門之間缺少必要的溝通和協作，風險管控缺乏組織性、系統性以及監督評價機制。因此，需要強化風險管控意識，注重管理人才培養，防止重才輕德傾向，堅持效率優先兼顧公平的原則，嘗試將經營業績和管理者長期利益掛鉤，防止經營者短期行為，在一定程度上有效防范人力資源問題導致的經營管理風險。
2.3市場風險
市場風險指因國家宏觀政策發生變化、經濟危機、企業不良競爭以及傳染疾病等原因導致價格波動、客流量驟減而產生潛在損失的風險。長江三峽是世界上唯一可以乘船游覽的大峽谷，是我國最早向國際市場推出的兩條黃金旅游線路之一。但隨著近年三峽游輪旅游的快速發展，豪華游輪迅猛增加，目前在渝鄂兩省市涉及長江三峽旅游的游輪公司有10余家，共有豪華型游輪50余艘、客位1萬多個，其中長江黃金系列郵輪7艘、擁有客位3500多個。目前，長江游輪旅游市場結構性矛盾突出，旺季船位緊張，一票難求，淡季運力過剩，市場競爭激烈，而隨著“國八條”、“三公消費”等政策的出臺，加之國際國內游客數量、結構都在不斷發生變化，供需結構矛盾日益突出，組客壓力巨大，市場風險明顯加大。
2.4安全風險
安全風險是指由于自然災害、人為因素等原因導致危險、危害事故發生、造成嚴重損失的風險。人為因素造成的風險主要是指游輪駕駛人員和游輪服務人員因操作不當、服務不到位等造成事故發生的風險。游輪作為特殊的水上酒店，為客人提供從登船到離船整個航次的吃、住、行、游、購、娛等綜合性旅游項目等服務。除了要保證客人在船期間人身安全和飲食安全以外，還要確保客人上岸游覽的安全。自然環境因素帶來的風險主要是指因自然環境不規則變化產生的現象所導致危害經濟活動，物質生產或生命安全的風險。長江游輪由于長時間在內河航行，須經過不同的地理區域和氣候地帶，且所穿越的高山峽谷地帶環境復雜、氣象多變，隨時都可能遇上狂風暴雨、雷電、大風、礁石等人力不可抗衡的自然因素。這種自然風險對游輪企業的安全運營產生了巨大影響。如圖1所示，2013年上半年，長江交通旅游發生多起安全事故，均造成了不同程度的經濟損失和人員傷亡，安全形勢異常嚴峻。
圖1 2013年上半年長江交通旅游事故情況統計圖
3.長江游輪企業風險管控中存在的問題
長江游輪企業風險管控是指通過識別和分析游輪企業運營過程中面臨的風險，優化風險評價和控制技術，以最少的風險管控成本有效控制和處理風險，從而達到防止和減少損失、保障運營順利進行的過程。如圖2所示，此過程可概括為風險識別、風險分析、風險評價和風險應對四個階段。
圖2 風險管控過程
風險管控作為現代化管理的組成部分引入到長江游輪企業，已被作為重要措施應用在企業的管理中，主要通過內部控制來減少和規避風險，最大程度降低風險發生的可能性。但是，目前長江游輪企業風險管控過程中仍存在一些問題，有待于我們去發覺和研究。當前長江游輪企業風險管控中所存在的問題主要包括：
3.1風險管控意識淡薄
目前的經濟形勢下，各長江游輪企業都將市場開拓作為運營重點，企業決策層也將公司效益最大化作為首要目的，忽視對風險的預測與研究，或對風險的發生存在僥幸心理。另外，由于游輪水上作業的特殊性，安全問題至關重要。多數游輪企業忽視安全管理體系要求，部分員工缺乏上崗培訓，導致一線員工在工作過程中對風險麻痹、隱瞞或延遲上報，從而導致意想不到的事故發生。
3.2風險管控制度不完善
游輪企業的高層領導是風險防范與控制的主要領導主體，在風險防范與控制中負有主要領導責任。高層領導行使風險防范與控制決策權。由于一些游輪企業管理人員對內部控制的內涵缺乏清楚的認識，在進行內部管理時沒有建立規范化的內控操作程序，管理和企業人員的工作透明度不高，存在一人辦事、一人了解的現象，很多游輪企業的內部控制制度都是一紙空文或形同虛設。許多風險案例證明，因決策失誤而導致的風險比一般的經營風險更為嚴重。
3.3風險管控監督評價機制不健全
對內部控制和風險管理的過程及結果進行嚴格的監督和實施評價，可以檢驗內部控制和風險管理工作進行的過程是否合理；檢驗其實施的效果是不是能達到最初確定的目標，也是對管理手段和風險控制進行再一次檢驗與監督。確切的說是保證內部控制和風險管理體制能夠完好的實施的一個保障體制。長江游輪企業大多是現代公司，成立了董事會、監事會、經理層和黨委“四套班子”，但在內部控制和風險管理上就缺少這樣一種再管理和雙重控制的意識和體制，對內部風險控制的總體效果進行持續監督，對內部風險控制系統進行有效和全面的內部審計。另外，岸基人員缺少一線工作經驗，對游輪面臨復雜多變的風險缺乏全面認識，評審制度一成不變，缺乏合理性。
3.險管控環節信息不對稱
面對游輪旅游市場瞬息萬變的形勢和游輪航行復雜多變的環境，“一體化”信息化建設能夠提高業務水平，加強各部門協同作戰的能力，有效防范管理風險。由于長江游輪企業風險管控制度建設起步晚、基礎弱、監督管理的方法不夠先進，不重視企業內部控制制度的建設，導致了企業監察力降低，致使企業內部管理“閉門造車”、各干各的。同時每艘游輪均為獨立單元長期航行在水上，和岸基部門的聯系存在滯后性，企業內部控制制度有時很難發揮作用。
4.長江游輪企業風險管控創新舉措
針對長江游輪企業風險管控過程中出現的問題，面對復雜多變的風險管理形式和其業務的特殊性，必須堅持從安全、市場、管理、服務這四個維度來提高風險管控能力，保障長江游輪企業的安全運營和目標實現。
4.1以安全為基，完善制度體系
安全運營是游輪企業經營的根本。近年來，各行各業安全生產形勢異常嚴峻，尤其是水上交通事故和險情不斷發生，長江干支流上火災、擱淺、觸礁、翻船等其他險情也時有發生。游輪作為旅客觀光旅游的休閑地，安全工作目標務必以“安全事故零目標”為先，因此必須針對長江游輪企業的安全工作制定具體的措施，防范安全事故：一是規范船用設備操作流程，定期檢查和保養；二是樹立全員風險意識，讓每位員工時刻警惕風險的存在；三是完善內控制度體系，細化并落實安全主體責任；四是標本兼治，抓好安全隱患整改；五是突出重點，切實開展安全主題活動。作為長江游輪企業中的龍頭企業——長江黃金郵輪嚴格按照《中華人民共和國安全生產法》、《中華人民共和國內河交通安全管理條例》等法律，落實公司《安全管理體系》要求，堅持“安全第一﹑預防為主﹑綜合治理”的安全生產工作方針，大力推進落實企業安全生產主體責任專項行動，制定了160多個安全體系文件，制定并下發30期安全預防預控措施，實現企業安全主體責任A級達標，層層落實安全生產崗位責任及各項安全生產措施，確保船舶安全運行，并創下近年來未發生一起重大安全事故的佳績。
4.2以市場為本，拓展營銷渠道
為順應時展，以長江黃金郵輪為代表的五星級郵輪逐步開創內河豪華游輪旅游市場。長江三峽雖然擁有較好的游輪旅游發展資源，但長江游輪企業同時也面臨著市場競爭日趨激烈、市場組客壓力大等挑戰。因此，為了長遠發展和風險規避，應整合長江三峽市場，整體聯動營銷，渝鄂兩省聯手，力爭多家共推市場，利用“社-船-景”聯動，打造三峽游輪旅游品牌，引導低檔游輪逐步退市，提升三峽游形象。此外，一方面政府要利用激勵、獎勵等手段指導、督促三峽游輪市場，加強政策性引導。另一方面，三峽游輪企業在政府的推動下，成立行業協會，加強行業自律，共推共護市場，避免惡性競爭。例如，為了規避市場風險，降低淡季成本，可實行同檔次游輪滾動發班，避免行業間打“價格戰”。最后，各游輪企業要積極拓展營銷渠道，激勵組客商開拓市場并實行兜底銷售；深度拓展二消市場，豐富游輪在船活動；不斷創新游輪旅游新型產品，開發“深度游”、“巡環游”等個性產品和特色產品。
4.3以管理為綱，強化內控標準
有了制度并不等于就能防范風險，再好的制度若不執行等于一紙空文。有效管理是企業得以高效運作的有力保障，長江游輪企業對風險管控的監督應體現持續性和全面性。為了規避管理風險，長江游輪企業應提高內部控制能力，強化內部控制標準，堅持“制度化、流程化、規范化、精細化”的管理理念，全面提升管理水平，充分認識到檢查落實制度是控制風險的關鍵。一是建立企業風險控制環境，加強對制度執行情況的檢查和監督，通過游輪到港的定期檢查制度，調動安全、機務、財務、人力、供應、酒店、稽核等相關部門，并將其納入考核體系，做到有章可循、違章必究。二是建設內部信息化平臺，通過設立良好的信息與溝通系統，制定良好的人力資源政策，培養企業員工，提高員工素質，實行全員績效考核，增收節支，更好地貫徹和執行內部風險控制。三是優化管理流程，以旅游標準化建設為大綱，結合郵輪駕駛、輪機、導游、酒店服務四大體系，明確岸基和游輪每個崗位的職能，使上、下道工序能自動地相互檢查或檢查更多的工作，從而達到既協調運轉又相互監督的目的。四是加強監督和評審，不斷地在日常工作中監督評審內部風險控制的總體效果，通過組建相對獨立的稽核部門，配備稱職和得力的專業人員，對內部風險控制系統進行有效和全面的內部審計并直接向董事會或監事會報告工作。
4.4以服務為要，提升專業品質
優質服務是游輪企業得以長效經營的生命線，對長江游輪企業的綜合發展和風險規避有著深遠的影響。為了提升服務質量規避游輪企業風險，要做到“用心塑造，用心服務”。堅持定期定崗培訓，不斷提升服務意識和專業技能；以標準化建設為大綱，不斷提升游輪酒店服務管理水平；以特色化經營為手段，努力打造長江新型旅游目的地；以文化建設為核心，全面提升游輪酒店的工作及生活氛圍。以導服體系為例，隨船導游既是游輪上的講解員，又是游客行動的指揮員和三峽旅游的營銷員，更是游輪旅游的宣傳員，應以三峽自然風光、文化歷史傳承、游輪特色三部分內容為主，形成一個高質量的宣傳營銷音畫合一的解說詞，用心塑造、用心服務，將游客的情緒、興趣、雅致充分調動起來，搭建企業和旅客良好交流的橋梁。目前，長江黃金郵輪在提升服務質量上以創建五星級游輪為載體，依托專業酒店管理公司，通過友好合作、分工協作，實施團隊管理專業化、服務流程標準化、服務質量精細化，逐漸成為長江游輪企業中的新典范、新標桿。
5.結語
長江游輪企業作為水上交通旅游服務業，在面對當前嚴峻的安全形勢以及復雜多變的風險因素，應該認清形勢，堅持內外部管控到位、安全認識到位、體系執行到位、市場拓展到位、服務品質到位。只有做到了這樣，長江游輪企業才能從容應對目前的安全形勢，從真正意義上規避風險，從而為長江游輪旅游業的穩健發展保駕護航。
參考文獻：
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作者簡介：
1～6月，廣東轄區港口貨物吞吐量9.74億噸（其中危險貨物吞吐量1.57億噸），同比增長12.5%；集裝箱吞吐量1540.3萬標箱，同比下降0.35%；船舶進出港120.71萬艘次，同比下降11.1%；旅客運送量 2168萬人次，同比下降16.3%；全局共檢查船舶8034艘次，專項安全檢查1862艘次，滯留船舶240艘次；實施行政處罰4744宗，同比減少14.1%；處罰金額1892萬元，同比增長16.95%；千船處罰率4.53宗，同比增長5.8%；對轄區1000總噸及以上營運船舶實施就地檢驗189艘次，對507艘涉客船舶、27艘危險品船實施了船檢專項檢查。
上半年轄區列入統計范圍的水上交通事故25宗、死亡25人、沉船7艘，直接經濟損失1028.05萬元，四項指標同比“兩升兩降”，控制在上級下達的指標范圍內，水上安全形勢總體穩定。
上半年，廣東海事局成功承辦了珠江口國家海上搜救演習。交通運輸部部長楊傳堂以“四個首次”高度肯定本次演習：即首次實現國家海上搜救部際聯席會議全體成員單位參加演習，首次實現無腳本實戰模式現場演習，首次實現國家、省、市、現場四級全方位聯動演習，首次實現香港空中救援力量與內地關于海上遇險人員的直接轉運，無縫交接。
智慧海事建設取得新突破。截至6月30日，廣東智慧海事監管服務平臺已有在線用戶1715個、用戶登錄使用次數累計達310余萬次，各基層單位自主編制了4342個重點水域管理規則，標定了5226艘重點船舶，部署了525個特殊規則，為管控轄區安全風險、提升現場執法效能、節約行政成本提供了有力的技術支撐。
另外，海事的服務能力得到進一步提升。《廣東省渡口渡船安全管理辦法》已經省政府批準實施。在服務自貿試驗區方面，粵港澳游艇自由行和國際船舶登記工作取得重要突破，初步實現“網上申報，遠程打印”無紙化海事查驗通關。
上半年，廣東海事局主動服務港珠澳大橋、虎門二橋、深中通道等重大涉水工程建設，港珠澳大橋由建設期向營運期過渡的通航安全保障準備。大力實施航保南進戰略，南沙渚碧燈塔順利發光，完成中建、琛航島AIS基站建設，首次巡檢西沙航標，基本實現西沙重點海域AIS信號覆蓋。
以問題為導向，破解發展難題
當前，廣東海事在轉型升級過程中面臨更多的困難和更嚴峻的形勢。如何扭轉轄區安全形勢嚴峻的被動局面？關鍵在于堅持和深化安全監管的理念與方法。“把握規律、抓住重點、關注異常、著力預防”。
如何提升海事服務效能？關鍵在于堅持把科技創新作為全面創新發展的主動力，牢牢抓住“智慧海事”這一牛鼻子，推動廣東海事監管服務從“汗水型”向“智慧型”轉變。
如何提升內部管理效能？關鍵在于全面深化廣東海事改革，堅持把破解制約海事科學發展的突出矛盾和問題作為改革中心工作，找準突破口，集中優勢力量，綜合施策，確保改革取得實效。
如何做好廉政風險防范問題。關鍵在于處理好“風險來自哪里”和“怎樣防范風險”兩個層面的問題，把廉政風險控制在最低程度。
認清形勢，抓住安全，沖刺年度目標
今后幾年，我國經濟總需求低迷和產能過剩并存的格局難以出現根本改變，經濟運行將保持L型的走勢，但是由于我國經濟潛力足、韌性強，中國依然具有發展前景。國家經濟大勢必然會對海事事業發展帶來深遠影響，海事轉型勢在必行。
如何轉型升級？
首先要繼續堅持和深化“三化”引領，深化“十三五”綱要的宣貫實施。同時深化安全風險管理。深化隱患排查治理，完善轄區重點水域、重點船舶風險管理機制，定期更新安全風險數據庫，科學制定風險管控措施，深入開展現場隱患排查治理，全面筑牢安全責任鏈。狠抓主體責任落實，按照“黨政同責、一崗雙責、失職追責”的要求，落實企業安全主體責任，督促船公司建立橫向到邊、縱向到底、覆蓋企業安全生產全過程的責任體系，明確實操人員、管理者、監督者和領導者的安全責任。堅持嚴實并舉法則，嚴抓嚴管、敢抓敢管、實抓實管，對隱患的整改，對責任的追究，對事故的處理，對風險的防范，真正做到嚴得起來，落實得下去，確保實現“不發生重特大事故、不發生重復性事故、不發生海事責任事故”的“三不目標”。
關鍵詞：建筑施工企業；安全生產；責任制
企業是安全生產的責任主體，企業安全生產主體責任是安全生產法律、法規要求企業在安全生產保障方面應當執行的有關規定、應當履行的工作職責、應當具備的安全生產條件、應當執行的行業標準、應當承擔的法律責任。落實企業安全生產主體責任，核心任務是建立健全并落實全員安全責任制。本文結合《中華人民共和國安全生產法》等相關要求，以及筆者多年的企業安全管理經驗，推出“清單式明責、立體式履責、靶向式督責”安全管理組合拳，供讀者參考。
1清單式明責，使安全責任從泛化向量化轉變
1.1建立安全管理“三個清單”
安全管理是系統性工程，“事事相關，人人有責”，明確全員安全責任是實現安全生產的重要基礎。按照“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”和“三管三必須”（管行業必須管安全、管業務必須管安全、管生產經營必須管安全）原則要求，企業制定安全生產《企業主體責任清單》《崗位責任清單》和《崗位工作任務清單》“三個清單”，通過推行清單式管理，實現企業各層級、各崗位“照單履責盡責、照單監督檢查、照單考核獎懲”。
1.2構建安全管理“五個責任體系”
企業要構建以合同主體單位主要負責人為責任人的安全生產領導體系、以業務分管負責人為責任人的安全生產組織實施體系、以技術負責人為責任人的安全技術保障體系、以分包商現場負責人為責任人的作業控制體系、以安全總監為責任人的安全生產監督體系等“五個責任體系”。通過“五個責任體系”建設,將各層級主要負責人、業務分管負責人、技術負責人、安全總監和分包商負責人的安全生產工作職責融入到企業決策、組織管理、資源配備、技術管理、安全監督、施工組織、現場管理等管理活動的業務流程中，實行網格化管理，形成齊抓共管、同向發力、協調聯動的安全生產新格局。搭建安全生產“1+N”制度框架。以企業制定的《安全生產監督管理辦法》為引領，延伸制定涵蓋責任制度、教育培訓、安全會議、風險管控、隱患排查治理、安全許可、領導帶班、應急管理等方面的N種制度辦法，建立一套符合企業安全生產特點，并與法律法規相銜接的安全生產制度體系，為實現安全管理“有制可依、有規可守、有章可循”奠定了堅實基礎。
2立體式履責，使安全生產從專管向群防轉變
2.1以領導干部帶頭履責
安全生產管理核心是要抓好“關鍵少數”，企業要引導各級領導干部勇于擔當、以上率下，充分發揮好關鍵作用，推行安全承諾制度，企業主要負責人向社會和全體員工公開落實主體責任、健全管理體系、加大安全投入、嚴格風險管控、強化隱患治理等情況。企業主要領導定期深入施工現場帶班生產、帶隊檢查，進一步改進和加強現場安全管理。摘要：本文以建筑施工企業為例，開展如何建立健全并落實全員安全生產責任制的研究。
2.2以技能提升保障履責
堅持“正人先正己，正身先正心”，企業要開展“明職責、知敬畏、勇擔當”責任意識主題教育活動，使“任何時候都要把安全作為大事來抓，任何情況下都要把安全放在第一位來考慮，任何影響安全的問題都要第一時間解決”成為全員共識。按照“用什么教什么，干什么學什么，缺什么補什么”的原則，常態化開展分級分類實施教育培訓。開展安全技能提升行動，舉辦安全技能比武和安全知識競賽、安全演講比賽，以安管人員的高素質保障安全工作的高品質。
2.3以科技創新支撐履責
企業要推行“雙預控+信息化”模式，建立安全管理信息系統，實現重大安全風險實時跟蹤，隱患信息閉環管理，風險管控、隱患整治流程化、信息化、表單化。發揮BIM（BuildingInformationModeling，建筑信息模型）技術在可視化、模擬化、協同化等方面的優勢，辨識并動態管理危險源。建立企業視頻調度指揮中心，將高風險工點納入視頻監控、動態監管。將隧道超前地質預報、監控量測，深基坑變形觀測，連續梁線形監測，特種設備監控納入信息化管理，提高隱患、事故和災害的防范水平。
2.4以終端落實強化履責
安全管理的短板在基層，責任落實的難點在終端。按照“總包負總包的責任、分包負分包的責任”原則，企業要將服從項目管理、承擔安全責任等條款細化寫入分包合同，幫助分包商建立相對完善的現場安全自控體系，監督分包商配齊有資質的安全管理人員，將安全管理與計量支付進度和比例掛鉤。開設“安全積分超市”，創建以安全積分兌換相應獎勵物資的正向激勵機制，實現一線工人作業行為與收入掛鉤，調動一線作業人員參與安全管理的積極性，有效促進各項安全管理舉措在終端落地。
2.5以主動應急自覺履責
以落實和完善應急預案為基礎，以提高預防和處置突發事件能力為重點，全面加強應急管理工作，預防和減少突發事件的發生[1]，控制、減輕和消除突發事件引起的嚴重社會危害。企業要建立起“橫向到邊、縱向到底”的應急預案體系；企業年初下發年度應急預案演練計劃，按“一季度一主題”開展應急演練，重點抓好防災減災與避險逃生、自救互救應急演練工作。
3靶向式督責，使安全管理從柔性向剛性轉變
3.1過程管控，實時督責
企業建立動態的安全風險數據庫，按層級分別進行管控，落實安全許可管理規定。企業每季度召開安全生產視頻會，“一季度、一總結、一講評、一部署”。企業創新檢查手段“兩個月、一專題”開展電話詢查，緊盯復雜地質隧道、城市地鐵、既有線施工等高風險項目，云貴川渝等高風險區域，汛期、雨季、臺風季等高風險時段，以及高空作業、深水作業、封閉空間作業和污水管道疏通等高風險作業，確保施工現場安全受控。
3.2綜合檢查，全面督責
企業開展節后復工、季度等定期檢查，高風險工程專項檢查、安全紅線檢查等綜合檢查，注重發現共性問題、找準要害問題、深挖根源問題，不留死角、不留盲區。堅持定期安全交叉巡查和整改責任落實追究制度，保證在建項目每年至少被巡查一次，凡巡查過的項目，出了事故，巡查人員和項目相關人員都要被問責追責。
3.3考核評價，從嚴督責
堅持內外部評價、正反向評價、定性定量評價相結合，企業每年開展一次安全生產評價工作，評價結果與年度安全包保責任書考核、年度全面考核掛鉤。同時安全生產工作“一票否決”制度和責任追究制度，堅持零容忍、嚴考核、硬兌現，對當年發生安全事故的單位，取消其全年評優評先資格，并進行經濟處罰，實現了全員責任、績效、薪酬聯動。
4小結
企業建立健全全員安全生產責任制，并采取有效的考核獎懲等制度措施，才能將安全生產各項規定和政策真正落到實處、見到實效，從而切實維護人民群眾生命財產安全和健康權益。
參考文獻
【關鍵詞】危險點；作業風險；控制措施
伴隨國民經濟迅速發展，電力和能源需求持續增漲，特高壓、智能電網建設步伐不斷加快，對電力裝備的市場需求日益增漲。南瑞集團是國內大型電工裝備產業集團，下屬江蘇南瑞銀龍電纜有限公司和江蘇南瑞淮勝電纜有限公司經過近幾年的快速發展，在電線電纜的研發、生產和銷售等領域取得了一系列的創新和突破，產品質量大幅提升，產業規模不斷擴大，市場占有率逐年提高。但是，在裝備水平不斷提升、員工數量和規模效益不斷增長的背后，安全生產形勢變得更加嚴峻，作業風險管控亟待加強。
1 電纜企業安全生產現狀分析
電纜企業屬于設備密集型企業，需要使用大量專用機械設備進行生產。分析目前電纜企業作業安全風險，主要體現在以下幾個方面：一是，生產一線員工文化教育程度偏低，安全意識單薄，安全知識匱乏，違反勞動紀律、違章操作現象時有發生；二是，配備有大量轉動設備、高溫設備、起重設備等機械設備，自動化層度不高，稍有不慎，就有可能造成人身傷害；三是，企業利潤受市場競爭和原材料價格影響較大，利潤率普遍偏低，安全投入難以落實。因此，電纜企業應該以提高人的安全意識和安全技能為中心，建立設備安全操作風險管控長效機制為抓手，合理使用安全生產投入資金，將作業安全風險降到最低。
2 作業風險管控基本方法
進行作業風險管控就是要對產品加工和服務過程中的“人、機、環”三個要素進行危險點的辨識、評估并進行控制，最大限度降低事故發生的概率。
1）涉及人員的作業風險管控應該從人的精神狀態、身體狀況、安全知識以及人員搭配等幾個方面進行辨識和控制。作業人員思想情緒異常波動期間精神疲憊，容易發生因注意力不集中導致的安全事故，因此應避免安排危險性較大的作業活動；健康程度、年齡、身體條件不能勝任現場工作時，容易發生因體力不足導致的安全事故，因此應安排合理休息或調換能勝任的作業活動；員工安全意識淡薄，安全知識匱乏時，容易發生因誤操作導致的安全事故，因此員工上崗前應對其進行安全意識和相應崗位的安全技能培訓；對于需要人員搭配的大型作業，如果人員搭配不合理，容易導致因經驗不足或責任心不強導致的安全事故，因此在人員搭配時應注意的高、低崗配合，必要時應設立監護人。
2）關于設備的作業風險管控應該從生產加工設備入手，識別各種設備在使用過程中可能對作業人員造成的職業傷害，找出危險點，分析傷害發生的人為原因、設備本身原因以及管理方面的原因，在條件允許的情況下首先考慮對設備進行安全技術改造，提高設備本質安全水平，無法對設備進行改造時應加強勞動防護，完善安全操作規程、警示標識，提高作業人員的安全裝備水平。電纜企業目前由于產種類較多，生產加工設備多為專用大型設備，設備風險點較多，可能對作業人員造成的職業傷害主要包括物體打擊、機械傷害、起重傷害、灼燙、高處墜落、火災、化學性爆炸等。
3）環境因素的作業風險管控重點關注作業環境對作業人員造成的職業危害，主要包括溫度、噪音、油霧、弧光和粉塵等幾個方面，應定期對職業危害因素進行檢測，為作業人員配備適用的個體防護裝備，電纜生產屬于機械加工，部分車間機加工設備多，噪音較大，應為相關作業人員配發耳塞，部分車間內空氣中存在油霧粉塵等固體或液體懸浮物，應加強車間的通風措施并為相關作業人員配發口罩或防塵面具，電纜生產車間一般不配備空調，電纜生產又是連續性生產，夏季高溫環境下作業時應加強通風，降低車間內環境溫度。
3 作業風險管控在電纜企業的應用
如何才能將上述管控方法應用在電纜生產加工的各個環節呢？這就需要結合電纜生產的各個工序進行分解，以工序下的人員、設備以及車間環境為管理對象，針對人員的作業活動、設備的運行以及車間環境因素進行作業風險辨識、評估并制定管控措施。目前電纜生產主要分為：鋁桿（銅桿）制作、拉絲、絞線、擠出、成纜、鎧裝屏蔽、試驗等七個主要工序，下面以電纜生產為例列舉各個工序下的主要風險管控措施。
1）鋁桿（銅桿）制作主要作業風險有起重傷害和灼燙，控制措施如下：
（1）銅板（鋁錠）轉運過程中，應正確穿戴防砸鞋、勞保手套等勞保用品。
（2）熔化前應先將鋁錠（銅板）烘干，熔化時應觀察爐體及冷卻水壓力與溫度，防止冷卻水不足造成設備事故；添加微量元素時，應正確穿戴工作服及勞保手套。
（3）鋁錠澆鑄作業前，對流槽等進行烘烤，防止鋁液飛濺傷人，扶正鋁鑄錠時，應使用專用工具，嚴禁直接用手扶持；連軋作業時，嚴禁用手檢查輥縫。
2）拉絲主要作業風險有起重傷害、機械傷害、物體打擊和灼燙，主要控制措施如下：
（1）拉絲工序應在作業區域設置隔離網。
（2）銅桿（鋁桿）吊運過程中，應正確穿戴防砸鞋、勞保手套等勞保用品。
（3）銅（鋁）桿打尖操作時，應站立在線夾頭的側面，保證手與打尖機的距離，嚴禁用力過猛或逆向喂入線頭，線夾頭應夾實、夾牢。
（4）穿模作業時，應用腳踏動腳踏開關，嚴禁在操作臺上啟動設備，當兩人配合操作時，口令應清楚，防止設備誤起動。
（5）上、下線盤時，應在線盤托架的最低點與最高點進行操作，上好線盤后，應檢查線盤鎖緊，并關好收線柜門。
（6）設備運轉時嚴禁用手觸摸模盒與卷筒之間的單絲，收線架與模盒之間嚴禁人員從單絲下通過。
3）絞線主要作業風險是機械傷害，主要控制措施如下：
（1）絞線作業區域應設置隔離網。
（2）開車前，應檢查所屬設備是否完好，油壓，水壓，氣壓是否正常，確認防護罩已經正常關閉，檢查緊固件的緊固情況。
（3）開車時應由專人掌控操作臺，按操作順序緩慢啟動機床（勵磁不大于1000r/min），并注意機床運轉情況。
（4）多人操作時應互通信號后方能開車，嚴禁站在正對分線板的位置；設備正常運轉時應巡回檢查工字輪運轉情況。
（5）開車后，嚴禁隨意打開防護罩，嚴禁站在旋轉部件的正對面，巡視時應與旋轉部位保持安全距離。
（6）上工字輪時，應確保其正確放入籃筐，并關好防護罩，鎖緊制動裝置，將頂尖調整到位，鎖好彈簧銷軸，穿線時應兩人操作，防止單絲縮回傷人。
（7）切割鋼絞線時應佩戴防護眼鏡。
（8）制動器應定期檢查，確保制動時接觸良好。
（9）上線盤時嚴禁站立在上線小車活動范圍內，或在上線小車軌道上停留；線盤上好后應對所有安全鎖緊裝置進行檢查，確保線盤鎖緊到位。
（10）下線盤時，應注意頂針下降的行程，防止下降過度損壞設備，推動線盤時，線盤運行前方嚴禁站人。
4）擠出主要作業風險是起重傷害、機械傷害和灼燙，主要控制措施如下：
（1）線芯轉運過程中，應正確穿戴安全帽、勞保鞋、勞保手套等勞保用品。
（2）擠塑設備在升溫及用液化氣進行加熱烘烤過程中，嚴禁用手接觸升溫部位。
（3）加料作業時，應從扶梯上下，嚴禁翻越設備。
（4）下線盤時應注意頂針下降的行程，防止下降過度而損壞設備，推動線盤時，線盤運行前方嚴禁站人。
（5）線芯分段時，應佩戴護目鏡。
（6）擠出機應由主操作人員操作，嚴禁其它金屬硬質雜物落入進料口中。
5）成纜主要作業風險有起重傷害、機械傷害和灼燙，主要控制措施如下：
（1）吊運過程中，應正確穿戴安全帽、勞保鞋、勞保手套等勞保用品。
（2）開機前應檢查緊固件的緊固情況。上線盤時，操作者應站在側面，將其正確放入籃筐中，并關好防護罩，鎖緊制動裝置。
（3）多人操作時應互通信號后方能開車，嚴禁站在正對分線板的位置；設備正常運轉時應巡回檢查工字輪運轉情況。
（4）制動器應定期檢查，確保制動時接觸良好。
6）鎧裝屏蔽主要作業風險有起重傷害、機械傷害、爆炸、灼燙，主要控制措施如下：
（1）吊運過程中，應正確穿戴安全帽、勞保鞋、勞保手套等勞保用品。
（2）在作業區域應設置隔離網，開車前應檢查緊固件是否松動，主制動器和主傳動器是否正常；在收放線裝置進行上下線盤時，應采取措施防止意外起動開機。
（3）機器開動應由低速向高速逐步提高，機器運轉時，嚴禁搬動操作手柄換檔或換向。
（4）氬弧焊作業時，應正確穿戴好防護眼鏡等勞保用品。
（5）氬氣、氦氣氣瓶應在離火源10m的地方設置，并有明顯標識。
（6）鋼帶（鋼絲）焊接時，應佩戴好防護眼鏡。
（7）下線盤時，應注意頂針下降的行程，防止下降過度而損壞設備；推動線盤時，線盤運行前方嚴禁站人。
7）試驗主要作業風險有機械傷害、凍傷、爆炸、火災、觸電，主要控制措施如下：
（1）試驗區域設置隔離措施，嚴禁非試驗人員進入。
（2）試驗前應檢查各設備連接裝置、聯動系統、接地是否正常。
（3）熱延伸及老化試驗過程中，應帶好耐高溫手套，防止接觸高溫試驗箱時發生燙傷。
（4）低溫試驗過程中接觸低溫箱（最低在零下50度左右）時，應帶好保溫手套，防止凍傷。
（5）燃燒耐火試驗過程中產生明火，使用易燃、助燃性氣體應注意存放安全；易燃性氣體和助燃性氣體氣瓶應分開存放。
【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控
一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理
對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。
1、財務管控型
財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。
2、戰略管控型
戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。
二、企業財務戰略管控應處理好以下關系
1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃
集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。
2、明確集團財務核心管理內容
(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。
(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。
【參考文獻】
