發布時間：2024-01-16 16:12:34
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[中圖分類號]F715
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672―2728(2006)05―0057―04
一、我國醫藥商業行業內部面臨的競爭力障礙
我國醫藥商業企業正面臨著越來越大的競爭壓力。一方面，隨著我國經濟國際化進程的日益深入，醫藥市場在分銷領域的開放程度越來越大，國際醫藥企業的侵入越來越迅猛；另一方面，隨著我國醫藥領域的改革不斷深入，我國對藥品零售價格的宏觀控制力度還在不斷加強，降價的幅度和品種越來越多。因此，我國醫藥商業企業要在如此嚴峻的環境下生存就必須提高其競爭力。但是我國醫藥商業企業自身還面臨許多影響企業競爭力的問題：
其一，我國醫藥市場結構呈現出多頭型分配。如我國醫藥商業企業表現出“小、散、弱、差”的現狀。據統計，我國藥品批發企業1．65萬家，零售企業近14萬家，全國零售藥店總數12萬家，90％為小型企業。2004年，銷售額最大的中國醫藥集團、上海醫藥股份公司、九州通集團有限公司分別僅占醫藥市場銷售總額的3％～5％左右；而美國醫藥分銷企業的前3位就占到整個醫藥市場銷售額的95％以上；日本最大的75家藥品批發企業也占了全日本業務量的95％以上。隨著競爭的演變，市場結構會轉變為相對寡占市場分配，打的是規模經濟戰。在多頭型分配的市場結構中，商家各自攻城掠地，廠商互相侵略對方市場，相對外來競爭者而言，這是一種內斗的局勢，對國際醫藥零售巨頭或大型醫藥企業的進入非常有利。在這種情形下，只要經營稍為松懈市場占有率就可能下降，難以適應國外規模化的競爭游戲規則。
其二，資源的經營效率低。據中國醫藥商業協會提供的數據顯示，目前國內藥品批發行業的平均毛利率為12．6％，而平均費用率卻達到12．5％。美國醫藥批發行業的平均毛利率為5％，平均費用率只有3％-4％，平均商業純利潤率達到1％―2％。目前國內醫藥商業的平均物流成本占銷售額的比重達10％以上，而美國醫藥批發商的該項指標僅為2．6％；醫藥商業純利潤率僅有0．72％，全美醫藥批發商純利潤率為1．55％。另外，非法藥品市場的假藥、劣藥充斥，非法經營者偷稅、漏稅的經營行為，以及“以藥養醫”體制下滋生的高額回扣、拉關系等不規范競爭行為，使得醫藥商業企業呈現出激烈的無序競爭狀態，醫藥流通成本高，利潤少。從國際化的競爭視角看，我們打的是內耗戰，難以適應速度戰和滿足終端顧客經營的要求。
其三，產品差異化程度低，原創性產品少。我國醫藥產品97％為仿制品，普藥占據70％的市場份額，仿制品要抽專利費，普藥的利潤非常低，70％的普藥市場份額只獲取利潤的30％，而且醫藥產品趨同，附加價值低，意味著我國醫藥商業企業產品創新競爭力弱。
其四，我國的醫藥流通領域改革對原有的價格和通路策略帶來沖擊，利潤空間發生變化。我國醫藥商業企業現在處在一個被上下游擠壓的中間位置：一方面國家嚴格對藥品的零售價格進行監管，2005年10月10日是藥品的第17次降價，平均降價幅度40％左右，最大降價幅度達到63％，而同時對藥品的出廠價、批發價則取消了限制；另一方面，生產企業和醫院銷售終端已經開始出現聯合的跡象，如2005年8月，浙江醫院就提出要自辦醫藥公司，這無疑是對醫藥批發、商的巨大打擊，因為我國80％的藥品都是通過醫院銷售的。而且，一些行業外的資本還在不斷地進入這一領域，如2005年9月聯想通過收購先聲藥業而進入這一領域，這種趨勢將進一步攤薄這一領域的邊際利潤，加劇行業競爭。
可見，我國醫藥商業企業如果試圖在競爭中取勝，就必須克服自身弱點，努力塑造強有力的核心競爭力。
二、我國醫藥商業行業外部競爭對手的入侵
我國醫藥市場已處于國際化的競爭市場環境中，我國醫藥商業行業外部面臨著國際醫藥零售巨頭的侵襲。正如2004年國務院發展研究中心一位專家發出呼吁“如果我國政府不在WTO框架下進行合法干預，中國的醫藥市場將在5年內完全被國際醫藥大公司操縱”。國際醫藥企業，特別是醫藥流通業企業大舉全面進入，表現特征如下：
第一，搶占OTC終端市場。目前，世界排名前20位的醫藥跨國企業現在都已經進入了中國。在初期，中外股份各占50％，但從上世紀90年代后期開始，多數外資企業要求擴股。德國默克2003年9月宣布啟動其中國市場的OTC項目；羅氏將中國納入OTC全球10大核心國家之一，計劃今后5年在中國的OTC銷售年增長為50％，到2008年要達到10億元規模；2004年2月，香港最大的OTC生產商樂信藥業與美國雅來制藥聯手開拓國內OTC市場；2004年4月，諾華公司整合旗下的“扶他林”系列品牌，標志著諾華將發展中國OTC市場；接著，德國馬博士進駐中國OTC市場；2005年9月，德國哈尼爾集團也把目光投向了中國醫藥零售行業。據不完全統計，外資醫藥企業已經在中國投資15億美元，建立合資企業1700多家。外資的大量進入將大大促進國內醫藥市場的國際化競爭。
第二，大量侵襲醫藥流通領域，形成通路格局的破壞。從2003年，經國家商務部批準，瑞士裕利集團裕利醫藥股份有限公司與中國新興醫藥科技發展總公司合資成立第一家藥品分銷公司，涉足國內醫藥流通領域。接著2004年10月，葛蘭素史克獲國家食品藥品監管局批準，成為第一家在中國獲得藥品經營許可證的外商獨資企業，外資醫藥制造企業也開始試水流通環節；2005年5月正式對外營業的上海赤帽物流有限公司則由日本全國赤帽株式會社(持股40％)與日本有限會社IDCM(持股20％)、中國香港中訊國際集團有限公司(持股15％)及上海迅領投資有限公司(持股25％)共同投資組建，成為醫藥批發企業承擔“第三方物流”的先例；另外，零售連鎖企業也開始涉足醫藥流通。除了由全球第一大醫藥零售特許經營公司美國Medicine Shoppe公司提供品牌、管理和營運支持的美信國際連鎖藥房外，全球兩大零售業巨頭沃爾瑪、家樂福與相關的審批部門以及國內的合作伙伴進行了多方接洽，意欲涉足醫藥。目前，世界三大國際物流巨頭都已進駐中國。按照中國加入WTO
的承諾，從2005年12月11日起，外資公司可在中國獨資經營國際快遞業務。這給外資進軍中國醫藥流通領域搶奪中國醫藥市場提供了無限的空間。
第三，外商利用他們在醫藥產品領域原創性與開發實力等優勢攻擊我們的產品結構的弱勢，搶占高利潤市場空間。原研新藥，特別是專利期保護的原研藥是利潤增長的強大驅動力。GSK、阿斯利康、拜耳、禮來等都紛紛推出新藥，高端市場是他們瞄準的主戰場。并且，跨國制藥企業開始紛紛把研發中心移向中國。2004年1月，羅氏首個研發中心已落戶上海；禮來在上海浦東建設了實驗大樓；瑞士諾華擬在中國設立其全球第研發中心，以中草藥作為主要研發項目在中國建立研發中心；2004年7月，諾和諾德則將研發中心從北京亦莊遷到了中關村生命科學園，新研發中心的規模比原來的擴大了一倍多；葛蘭素史克公司(簡稱GSK)在天津建立其非處方藥(OTC)研發中心。跨國制藥企業在中國進行研發能獲得明顯的成本優勢。數據表明，在中國進行臨床試驗費用要比在歐美國家低30％左右，人力成本是美國的1／4。低廉的成本、高價值的新藥將對我國醫藥的流通市場構成巨大的壓力。
從我國醫藥行業自身的現狀與競爭分析看，我們在諸多方面表現出了明顯的劣勢，面臨著難以抵御的生存利基再造的課題。
三、我國醫藥商業企業生存利基再造的策略
為了抵御外來競爭，構建競爭的屏障，并提升我國醫藥行業的整體競爭力，我們認為應該運用蘭金流的控制四大要素人手來思考其執行策略，營造自己的生存利基優勢。
其一，利用文化特色，抓住消費終端，提升我們的需求效應。在我國的地域上展開競爭，就要利用各國的文化差異造成的不適應性作為切入點，充分利用本土人文資源優勢。發揮我們的文化特色是我國醫藥商業企業與國際醫藥企業巨頭形成差異化競爭的出路。我國醫藥商業企業根植于本土市場進行經營，建立適合本土文化特色的營銷策略是制勝的一個關鍵。比如我國的中醫藥產品就是一個特色產品，一方面我國醫藥消費者對中藥的青睞程度高，據一項關于上海癌癥患者用藥情況的調查，86．3％患者選擇中藥，而且趨勢有所加強；另一方面，中醫藥行業平均利潤率高達11％，中醫藥的切斯特原理中的集中化原則與目標原則，確定出其競爭區隔和可領先的優勢目標，用整合思維科學觀對我國醫藥領域作出資源整合的對策，進行規模化經營與市場梯度屏障設置的戰略定位，將市場占有率穩定在70％以上，形成以國內市場為主導的相對寡占市場占有率分布模型，達到戰略上的安全優勢布局。根據這一戰略定位，我國醫藥商業企業界已行動起來，采取了相應的資源整合策略和調整政策，以達到相應的整體競爭能力的成長(表1)。
要實現上述戰略目標，筆者認為我國醫藥商業企業要從文化特色、信息價值鏈、醫藥專業通才、現市場前景廣闊。除特色產品外，我國醫藥商業企業還要形成特色服務。作為本土顧客來說，在醫藥需求上必然有著一定的地方特點，在把握顧客需求特性的文化理解上，我國醫藥商業企業將比外來企業更準、更快、更貼切，因此，有針對性地建立起特色服務，利于實現與國際巨頭的差異化競爭，提升我們的需求效應。
其二，建立起信息價值鏈，支撐供給效率。在當前這種信息社會時代，信息本身就是一種利益機會，誰能快速地獲取信息、整合信息，并將信息快速轉化為決策與管理策略，誰就能領先市場競爭。醫藥流通涉及多重主體，信息在這多重主體間被傳遞、過濾和加工等，對于不同的主體來說，所需要的信息是不一樣的，處理的方式也是不一樣的。所以，如果相互之間整合出一條信息價值鏈，保證醫藥商業企業各環節主體能快速獲得需要的并有價值的信息，以便迅速地提供服務，那么就能形成穩、準、狠、快的市場反應與服務鏈，贏得顧客的滿意，也保證競爭結構成本+市場活動成本+物流成本調整的速度化。
其三，加強對現金流的管控，滿足快速的市場交易。因為充實的現金流是參與速度競爭的重要資源，提高資金的周轉率也是衡量供給效率的指標。
其四，培養具有國際化經營眼光和經驗的醫藥專業通才，以適應國際化的競爭需要，應對人才搶奪競爭。對于醫藥商業企業人才的要求來說，不僅要懂得醫藥知識，還要具有國際化經營眼光和經驗、懂得營銷戰略規劃、信息技術運用、需求的把握與服務的設計、資本運作與理財的經驗等。所以，具備整合經營思維能力的專業通才是醫藥人才競爭的焦點要素。
四、傳統通路商的危機管理的對策
傳統醫藥通路商要營造好自己的生存利基優勢，落實上述的四項生存利基再造的策略，首先要做好經營企劃規程，來適應整體產―供―銷變化的挑戰。還要根據策略執行過程中環境的繼續變化，做好危機管理。其中傳統醫藥通路商的危機管理的對策思考如下：
其一，做好短期3年企業經營規劃，其中包含：資金管理、顧客管理、經營分析組織體系等。
其二，重視現有市場經營能力的提升，如OTC人力培育與專業才能、市場銷售量與利潤化分析管理、顧客管理與市場危機管理等功能加以強化。
其三，注意短期經營策略與中長期策略的銜接，改善現有市場活動的目標管理及激勵政策，使之向合理化方向強化。
其四，把追求的重點目標放在如何提升促銷的專業才能與企業品牌形象等綜合的非附加值，以增加企業的利潤成長優勢。
其五，傳統通路經營應著重于對農村和社區的服務通路網，加強建設與配置設點。現有的農村人口與城市人口的人均享用藥品比為1：9，這種狀況必定要向城鄉醫療資源均資化政策方向發展。所以，抓住農村和社區市場縫隙，充分發揮出傳統通路本身具有的諸如短小精干和反應機制快而準等優勢，加速市場顧客群類的占有，可以增強傳統通路商的速度競爭化優勢。
其六，各藥店應立即按《藥品經營許可證管理辦法》中“能保持24小時供應”的規定進行服務。經銷商應通過強化物流網絡服務，以合理的成本配合藥店24小時的藥品供應，這是鞏固終端、維護市場占有的必要措施。
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2006年，國家出臺了多項與醫藥行業息息相關的政策法規，如打擊醫藥商業賄賂、整頓和規范藥品市場秩序、加大醫療體制改革力度和連續對藥品實行降價等，這些因素也直接或間接地影響了醫藥市場。2006年1-9月醫藥工業累計產品銷售收入和實現利潤增幅繼續下滑，2006年上半年醫院用藥的增幅創近年最低。一系列數據說明醫藥行業的現狀明顯是被國家政策和制度所左右，宏觀調控起到了作用。
1醫藥工業
我國醫藥工業2006年前三季度統計數據與2005年同期相比，是近10年來增長幅度最低的一年（見表1）。導致全行業增長放緩的因素包括：國家對醫藥購銷中出現的商業賄賂進行重點打擊，進一步開展整頓和規范藥品市場秩序工作，對政府定價的藥品進行全面梳理，價格繼續下調等等。
從整體分析，2006年中國醫藥產業遭受了諸多負面因素帶來的較大沖擊，發展狀況不容樂觀。呈現出如下特點：工業生產和商業銷售增幅下滑，醫藥工業整體利潤下降；醫藥產品進出口仍平穩增長；行業集中度繼續提高，大型制藥企業與中小企業的分化加劇；行業虧損面穩定，虧損企業虧損總額加大；醫院終端增幅創近10年新低等。
2006年前三季度，化學工業銷售收入中，化學原料藥工業銷售收入938.69億元，同比增長16.29%；化學制劑工業銷售收入100.70億元，同比增長16.48%；中成藥銷售收入797.17億元，同比增長16.15%；醫療器械工業銷售收入302.48億元，同比增長0.28%。但是利潤增長的情況并不好，尤其是化學制劑工業利潤出現了同比負增長（見表2）。
2醫藥商業
據報道，2006年前三季度，全國七大類醫藥商品購進總值為1 944.41億元，比上年同期增長6.97%。其中藥品類購進1 443.51億元，同比增長6.25%；中成藥類購進350.22億元，同比增長12.65%；醫療器械類購進32.77億元，同比略有增長。醫藥商品銷售總值為2 118.38億元，與上年同期相比增長8.07%；純銷售值為1 170.68億元，與上年同期相比增長8.80%。其中藥品類總銷售值為1 568.05億元，同比增長7.34%，純銷售值為877.93億元，同比增長9.75%；中成藥類總銷售值為372.05億元，同比增長10.06%，純銷售值為196.15億元，同比增長6.08%；醫療器械類總銷售值為37億元，與上年同期持平，純銷售值為24.07億元，同比增長5.98%。
但是醫藥商業的效益水平是很差的。2005年全國17個省市匯總虧損額達6.34億元，行業利潤率僅為0.66%，費用率為7.53%。在532家重點企業中，有152家虧損，虧損面為28.57%，虧損額達3.65億元。
2006年以來，醫藥商業購銷總體態勢雖呈現增長，但行業效益水平增長并沒有同步。受藥品降價和招標采購等政策的影響，市場競爭加劇導致企業盈利空間進一步下降。應收帳款增幅進一步上升，費用加大，毛利率、利潤率下降，企業增效能力差異加大等，這就是目前我國醫藥商業的現狀。
3醫院用藥
藥品生產與藥品降價的種種變化最終體現在銷售終端上，目前我國藥品銷售最大的終端還是在醫院，所以分析醫院用藥是可以說明問題的。表3是2002年到2006年上半年醫院購入藥品金額和同比增幅的變化統計。藥品的購入金額雖然由于人口自然增長、老齡化社會提前到來及國民GDP提高等客觀原因仍呈上升態勢，但是從2004年5月第15次的藥品降價后其增幅已出現明顯的下滑。2006年上半年典型城市樣本醫院用藥雖仍然保持著兩位數的增長，但增長率從2005年的19.67％下降到11.74％,呈直線下滑態勢。
全身用抗感染藥物、抗腫瘤和免疫調節劑、心血管系統藥物、血液和造血系統藥物及消化系統及代謝藥這五大類藥物仍然舉足輕重，約占有總金額80%的份額，這幾類藥物依然是人們所關注的熱點（表4）。國家發改委在2006年6月份對部分抗腫瘤藥實行降價，統計所示該類藥仍然保持著23.34％的高增長率，可以說降價的影響在上半年尚沒有體現出來。而與降價關系最密切的抗感染藥物下滑最大，其增長率已經從2004年的21.44％跌入到目前的2.74％。
4上海地區態勢分析
4.1上海醫藥工業
從2006年1-9月醫藥工業的統計數據可以看出，上海地區的各項指標在領先發達的6省市間優勢不明顯（見表5）。
上海地區醫藥虧損企業占該地區醫藥企業的27.44%，僅次于北京的37.72%，排在第2位。雖然中國醫藥商業協會報道，上海的醫藥商業銷售在這6省市排第1位，但產品銷售收入同比并不見得好；利潤總額和利稅總額的同比增長都低于全國平均水平，在這6個省市中處于中游。從管理費用及產品銷售成本同比分析來看，還是相當不錯的，尤其是產品銷售成本的增幅為最小；在時下原料與輔料、能源與環保費用普遍上漲的情況下，這些數據充分說明上海的醫藥企業的管理水平是不錯的。利潤和利稅總額低于全國平均水平，高附加值產品較少可能是一個重要的原因。
4.2上海地區樣本醫院用藥分析
上海地區的用藥水平在國內一直是領先的，國外一些新藥也常常在上海和北京等一些地區樣本醫院最先得以使用。抗感染藥物濫用現象也已得到很好的遏止，再加上是全國第一個進入老齡化社會的城市，所以樣本醫院各大類藥物購入金額所占份額的變化也正向國際化大都市用藥水平靠攏（見表7），尤其是抗感染藥物的份額逐年下降是非常說明問題的。樣本醫院藥品購入金額及增幅的變化參見表3。
從樣本醫院領先藥品分析，已明顯看出與全國樣本醫院的統計有很大的不同，抗感染藥物傲視群雄的地位已明顯不在。在領先前30只的藥品中，抗感染藥物有7只，從數量上看占23.33%的比例，但從占金額的份額看也只占25%，沒有明顯的優勢。納入樣本醫院統計的品種共1 323只，領先的30只藥品占全部藥品金額34.38%的份額，其中7只抗感染藥物占總金額的份額為8.57%（見表8）。
應該看出，一些抗腫瘤藥、心血管藥物市場很好。尤其要關注的是免疫抑制劑，由于上海在器官移植方面的水平在全國領先，而患者一旦接受移植則要終生服藥，所以此類藥物的潛在市場是非常可觀的。
向樣本醫院供應藥品的廠商共有1 340家，領先前30位占全部供應商39.31%的份額（表9）。我們不可否認的是合資企業風光無限，前10位中有9家合資企業；前20位中有16家合資企業與外企；前30位中真正屬于國企性質的只有4家，此外還有幾家股份制或民營企業。由此可見，國企的優勢至少目前已不在了。
5展望2007年
5.1原料藥行業
全球原料藥生產中心的轉移仍在繼續，原料藥行業仍將保持快速增長的勢頭；原油價格的下調將促使原料藥生產所需化工原料成本下降；大宗原料藥價格有望繼續保持2006年下半年出現的緩慢升高的勢頭；出口退稅率的調整（維生素A、維生素E退稅率由13%上調為17%）給大宗維生素原料藥生產企業帶來機遇。
人民幣繼續升值，將進一步削弱中國原料藥產品的價格優勢；美國、歐盟等規范市場有可能進一步提高準入壁壘，相關認證的成本有可能提高；專利侵權事件將進一步引起國內外知識產權管理部門對中國產品知識產權問題的重視，新產品的引入將變得更加困難。
5.2藥品價格
目前我國藥品價格實行市場調節價、政府指導價和政府定價三種形式。其中2 400種左右的藥品由政府定價，列入政府定價目錄的藥品占市場流通份額的40%左右。省級價格主管部門制定價格的約700余種，其它藥品則由企業自主定價。
政府對藥品價格采取堅持積極穩妥、分步降價的原則。據悉，2007年政府以政策調整為主，價格調整為副，不會有大幅度的降價，今后原則上每兩年對藥品價格進行一次微調。2007年是做好藥品價格評審、研究修改藥品定價原則、建立以合理成本為基礎的價格核定辦法等工作。這些舉措試圖給企業有一個休整的時機，可是由于降低藥品價格無法改變利益分配，生產企業的利益受影響最大是肯定的，所以企業想借此機會積聚能量也難。再加上地方招投標仍舊進行，企業若想中標，在投標時必須再降價，所以招標采購的進行實際上是一種隱性的再降價，也肯定會影響企業全年的營銷計劃。
5.3醫院用藥
降價對抗生素沖擊最大，有些品種遭到三四次降價的沖擊后，價格已偏低，在各自利益的驅動下，替代品種的出現是見慣不怪了。
對專利藥、創新藥、原研藥和仿制藥實行分類定價是應該的，首仿藥與仿制藥有一定的差價也是必須的，關鍵是如何區分、如何劃定界限等問題。
中國醫藥產業自主創新能力差，低水平重復現象嚴重。政府允許醫療機構售藥加價，醫院作為藥品購銷的居間環節，已經在整個價值鏈中演化成絕對的主導力量。醫院、醫生的逐利行為，一方面仍舊是導致看病貴、看病難的主要原因，另一方面將繼續奪取醫藥工業、商業企業大量的利潤。
5.4醫療體制改革
國務院批準11個部委聯手成立醫療體制改革協調小組，目前已深入到企業、商業單位及醫院進行調研（具體分調研、報告和實施三步）。2007年有望在堅持醫療機構的公益性、發揮市場機制的前提下，合理使用好醫院資源；在堅持機制創新、完善政府的補償機制，加強屬地化、區域化的管理措施下，轉變以藥養醫的狀況。
2007年將繼續擴大醫療保障的覆蓋面（保障城鎮居民的基本醫療）、擴大新農合'的覆蓋面（目前只覆蓋40%的農村人口，50%左右的地方，每人僅50元），提高農民的保障金額。
比如醫藥商業公司大力擴展原有“總”的業務，就是一個很好的發展趨勢。因此，找到好的產品做全國總，就成了所有工作的重中之重的事了。那么怎么才能找到高盈利、獨家或專利保護、易中標的長線品種呢？筆者（注：北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司qywytraining.com董事長、高級培訓師岳峰）在此為大家提供一些參考操作方法。
首先，定位于這類發展方向的醫藥公司可以成立一個專門的品種篩選和談判小組，成員組成可以由公司內部市場部或其他部門人員兼任，其重點工作內容是：隨時監視“國家藥品審評中心”的藥品報批、審評狀態；定期聯系國內大型醫藥研發公司、醫藥類大專院校課題組、中科院、軍事醫學科學院等知名藥物研究機構的立項項目、在報品種、轉讓動態和在研項目的意向買家等等信息。做好這類工作，可以幫助醫藥總公司從源頭上掌握未來3－5年的藥品上市信息，也為洽談全國總代提供了大量備選機會，因為真正的好品種的權從項目立項就已經開始洽談或簽訂了合同，文號下來的品種只能充當上家總的市場補充的角色了，真可謂“戰爭的勝負其實在戰爭之前就決定了”。
其次，應積極聯絡著名的跨國制藥公司的總部及其亞太市場業務部等機構，積極洽談這些跨國公司的一些領先藥品的中國總權，比如國內90年代的“深圳健安醫藥”、“先鋒醫藥”、“麗珠醫藥”等公司都是這種模式起家并發展壯大的，這類模式在國際上也很普遍，比如“永裕醫藥”、“捷成洋行”、“大昌洋行”等等。
第三，要積極聯系洽談國內的大型制藥公司。這幾年很多大型制藥公司已經報批或在報的品種很多，中小型醫藥公司可以提前與之簽訂總權。這類典型的制藥公司比如有：“恒瑞制藥”、“華北制藥”、“武漢健民藥業”等公司。這種模式的典型代表比如有：“深圳朗歐醫藥”、“江蘇柯菲平醫藥”等公司，這類總品種如果是中藥類產品，往往競爭力都很強，要么是中藥保護品種，要么就是獨家品種，招標中占盡了優勢。“北京永正醫藥”總代“武漢健民藥業”的“小金膠囊”“便通膠囊”，通過招商來分銷全國就屬于這類模式。
第四，中小型醫藥公司還可以積極洽談國內合資、獨資跨國制藥企業的二線產品，這類產品往往是國內獨家或有專利保護的品種，在定價、招標乃至進醫院等各個環節都有獨特的優勢，而這些品種又屬于這些跨國制藥企業自建銷售隊伍顧及不過來的品種，所以，這類產品一旦取得總代權后，一般都是長線品種，由于這類產品都需要做長期的學術推廣，總商要有足夠耐心度過2年左右的投入期，不能以急功近利的心態來做這類產品的。
具體到這類產品的銷售模式其實幾乎等同于廠家自建隊伍的做法，不論是銷售團隊的建立，還是專家網絡的建立和應用，所有的學術推廣的一系列工作都需要由總代商來完成，這類模式的典型代表比如有“洋浦華氏醫藥公司”。
對于中小型醫藥商業公司來說，可以通過發揮區域業務優勢，擴大區域藥品總業務來彌補因未獲得標后配送權造成的盈利下降。定位做好某區域的總，如何找到好產品也可以借鑒上述方法，能到這類好的品種除了你的資金、人才、分銷實力以外，還需要總代公司的高層在廣建行業人脈關系上下功夫，由于談判中各種利益關系錯綜復雜，如果彼此之間是陌生的客戶關系，能談成功關系的概率畢竟是有限的。這類區域總型的醫藥公司比如有“成都萬隆億康醫藥”。
除尋找好的品種做全國總代或區域總代外，醫藥商業公司還可以積極參與OEM業務，品種項目可以向上述研發機構咨詢或直接洽談新藥證書的轉讓，這種做法既可以保證高利潤，又可以確保長期關系。
關鍵詞：醫藥物流；發展模式
中圖分類號：F269 文獻標識碼：A
長期以來，我國醫藥流通領域強調的是藥品的特殊性、專營性以及國有主渠道作用，導致這一領域一直由國有企業壟斷。和我國經濟改革開放年代的很多產業一樣，醫藥流通同樣經歷著：供求關系從供不應求向供過于求、經濟形態由計劃經濟向市場經濟的過渡，因此它的歷史依然有章可循。然而，它們又是有所差別的。極具特殊性的醫藥行業的改革開放還一直在迷霧中行走，在此大背景下的流通變革，作為“醫藥產業計劃經濟的最后一塊壁壘”，自然也染上了濃厚的行業色彩。
一、 醫藥物流的界定
雖然我國醫藥物流興起發展至今已有一段時日，但目前的醫藥物流更多的只是概念的炒作，缺乏對醫藥物流的真正理解和切實執行。很多“做醫藥物流”的人還沒有弄清楚到底什么是物流。這說明從投資或經營的觀念上來看，人們對醫藥物流仍然存在一些誤區。
比較典型的觀點有三種：1、醫藥物流就是醫藥經營企業。這種觀念認為，所謂的醫藥物流就是醫藥經營即醫藥流通企業，就是我國目前醫藥流通領域的醫藥商業企業。2、醫藥物流就是藥品配送。這種觀念，以偏概全地認為建幾個倉庫配備幾十輛貨運卡車就叫物流，醫藥物流工作就是藥品的配送工作。3、有人認為醫藥物流就是要配備進口的設備、先進的系統。
醫藥物流的核心應該是依托一定的物流設備、信息技術和進銷存管理系統有效整合營銷渠道上下游資源，通過優化藥品供銷配運環節中的驗收、存儲、分揀、配送等作業過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少流通成本，提高服務水平和資金使用效益，實現的自動化、信息化和效益化。
二、 我國醫藥物流與發達國家醫藥物流的簡單對比
規模與市場集中度方面。當前，我國從事藥品批發的企業多而小，我國名列前10位的流通批發企業的銷售額之和占市場總額的20%左右。而美國的醫藥市場規模是我國的近十倍，但美國的前三大藥品流通批發商卻占據了其國內市場的95%。企業的市場占有率和市場集中度低，導致企業的經營成本高，中國醫藥流通商業企業的整體經濟效益低下，成為醫藥物流發展的瓶頸。在美國，許多中小型醫藥流通企業出于成本考慮，更傾向于把自己的物流業務完全分離出來，交給第三方物流公司，其中包括顯性成本構成的物流活動，如運輸、儲存；也包括隱性成本構成的物流活動，如庫存控制、信息處理等。相比之下，我國相當多的中小型醫藥經營企業仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業自身獨立承擔，持所謂“肥水不流外人田”的傳統理念。
體制支持與運作方面。醫藥物流是一個大市場，所有的醫藥物流都應進入市場自由買賣，這是一種割不斷的橫向聯結。但部門分割的政策管理體制卻把這種聯結縱向切斷，跨部門的東西很難形成整合與整體效應。主要體現在工商政策與藥監政策不配套和醫藥市場行政分割、地方保護嚴重，與現代物流業是相排斥的兩個方面。
管理與核心競爭力方面。中國醫藥物流的基礎設施與裝備已初具規模，但大多為粗放經營，內在質量差，運作效率低。因此，目前醫藥流通業極為缺乏醫藥物流的管理，或者說目前的管理不能適應醫藥物流的發展。多數醫藥流通商業企業缺乏市場開發和市場服務能力，這阻礙了醫藥流通企業向規模化、集約化發展。現代流通企業必須通過業務的整合和流通配送環節的優化來提高企業的運作效率。
技術支撐方面。信息化水平的落后以及醫藥生產企業、商業批發企業還沒有形成統一的藥品標準編碼是我國醫藥物流現代化發展的主要障礙。在我國，信息技術的應用尚處于起步階段，大多醫藥物流企業并沒有運用物流信息系統，信息缺乏相互鏈接和共享，遠遠沒有達到物流運作所要求的信息化水平。同時，互不兼容的編碼系統勢必會造成信息處理和流通效率低下。
三、我國醫藥物流發展模式分析以及展望
早在2004年年初，業內就已經有觀點認為醫藥物流投資過熱，但全國各地企業投資醫藥物流中心的熱情很高，申報的項目少則投資數千萬元，多則高達十幾億元，將醫藥物流的盤子越做越大，尤其北京、成都、上海、廣州、武漢等地更是“虛火過旺，高燒不退。浙省醫藥行業協會會長趙博文有這樣的擔心：“醫藥流通早已經進入微利時代，巨額投資導致的后果將可能使企業血本無歸。”兩年前在武漢投資落成的號稱“華中最大”的一家醫藥物流中心的無疾而終便是最有力的明證。
1、實力型國有企業憑借其幾十年積累努力開拓
作為典型代表的國藥集團物流中心項目已經初步取得成績。國藥物流目前已經建立了分別以上海、廣州、天津、北京、沈陽、成都為中心的區域物流中心，下轄各城市配送中心和駁運中心，既可實現客戶產品在幾大區域就近存儲，以及各區域物流中心之間的轉倉，又可以快速有效地實現客戶產品到醫院、藥房等終端客戶的配送。
作為集中產品資源再分銷的醫藥商業模式是符合現代市場營銷產、銷分工這一大趨勢的，但傳統醫藥商業企業依靠行政壟斷產品資源的方式不可能再行得通了，所以醫藥商業企業要積極轉變經營理念根據企業的不同情況從兩個方面來調整自己的經營思路，一是整合廠家高端產品資源使自己轉變成為生產企業的經銷商，為生產企業打理及經營市場從而使自己獲得更多的有銷售力的產品資源從而提高經營品種的盈利能力，二是要確保在國家基本醫療保險用藥品種上的傳統經營優勢，針對這一項業務品種多、需求量大、涉及終端范圍廣的特點，醫藥流通企業要充分整合現有資源向第三方物流方向發展，從而發揮自己在藥品配送中不可或缺的關鍵作用
2、民營力量以其機智靈活的策略搶占區域市場
以九州通為代表的民營力量透出民營企業蓬勃的生命力。為了實現低價銷售，九州通大刀闊斧采用現款進貨、批量采購、推行大區總制等做法，以獨家經營的形式贏得了供貨商的全盤支持，同時也對國有醫藥流通企業傳統經營方式和經營理念進行了一次徹底的“顛覆”。
未來只有大型的商業企業才能有效實現集中批量采購、連鎖配送、連鎖經營的規模經濟效應，這樣才能使采購、物流、管理的成本大幅下降，從而取得品牌及價格競爭上的優勢。因此大型醫藥商業企業要積極開展并購重組活動來壯大自己的企業規模。
3、合資企業近來風頭日盛
以永裕新興醫藥公司為代表的合資企業、近來風頭日盛的行業外資本高盛集團、制藥企業如太極集團等對醫藥物流領域的介入、新型物流業態如北京悅康源通（只負責倉儲、貨運）等，也是醫藥物流領域中不可小覷的新生力量。
醫藥流通領域全面開放以后，對產品資源和下游渠道的控制以及在零售終端上的競爭將更加激烈，所以傳統醫藥商業企業要及時調整自己的經營戰略，緊跟競爭形勢的需要。
4、國家醫療改革重點推崇的“藥房托管”模式
該模式得到了國務院和國家衛生部的共同認可。英特集團在重組后順利轉變為醫藥類上市公司，作為浙江醫藥流通行業的龍頭企業，公司斥資億元打造藥業產業基地。其中大型現代醫藥物流配送中心是英特藥業產業基地建設的“重頭戲”，據規劃，公司將在產業基地內建設3萬平方米的醫藥物流配送中心。這一大型現代醫藥物流配送中心將在具有儲存、保管等功能的基礎上，集成集運、養護、整理、分揀、配貨、送貨等一系列增值功能，進一步完善英特藥業的銷售、信息、配送一體化的服務體系，為制造商、分銷商、零銷商和終端用戶提供多功能、一體化的綜合服務。在英特藥業產業基地建成后，將可支持英特藥業50億元的銷售物流保障，并最終提供100億元銷售的物流能力。
作者單位：泰山醫學院管理學院
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歷程
匯仁集團的前身是南昌雙環蜂乳廠，成立于上世紀80年代初，到80年代中后期，全國生產蜂乳制品的企業已經多如牛毛，雙環蜂乳廠的競爭優勢逐年減少，企業面臨生存危機。1992年，當時而立之年的匯仁集團總裁陳年代從他的父親手中接過了企業，克服重重困難，成功地將雙環蜂乳廠改制為中外合資匯仁制藥有限公司。此時的它雖然只有仿制成熟藥劑的資質，但改制成效卻立刻顯現了出來。
1996年底，匯仁開始生產“腎寶合劑”，陳年代通過市場調研和對成功企業的營銷策略研究，確立了“以農村包圍城市、以POP系統為主體宣傳方式”的營銷模式。在河南、福建、廣東等輻射力強的區域進行品牌宣傳，隨后由點帶片，片區成熟后互相交叉形成全國性的品牌效應。由于產品選擇對路，品牌宣傳方法正確，1997年匯仁銷售額即突破3億元，企業由此走上了高速發展之路。
目前，匯仁產品已形成補益類、婦科兒科類、抗生素類、消化系統類、循環系統類中成藥和化學藥等10多個系列、9個劑型100多個規格的產品群。其中有10個產品擁有國家發明專利。建成了一個覆蓋全國的營銷網絡，在全國各地建有30多個辦事處，與幾千家醫藥公司建立了密切的合作關系。處方藥已推廣至10余個省、直轄市各級醫院。2001年后，匯仁先后在江西、上海、鄭州、深圳、哈爾濱等地興建了6家醫藥公司。位于江西南昌高新區的匯仁醫藥商業建有中部地區規模最大、配套設施最完備的醫藥倉儲物流中心。短短的幾年，匯仁醫藥商業已經雄踞江西醫藥商業首位，上海匯仁醫藥也已躋身上海醫藥商業前10名。
技術領先
中醫中藥是中華民族的瑰寶。隨著科學技術水平的提高，實現中醫中藥現代化已成為發展中醫中藥的基本途徑。其根本目的是要運用現代化手段和技術進行工業化生產，實現產品質量穩定、可控，服用方便，安全有效。
陳年代自涉足醫藥行業就把實現中藥現代化作為企業發展的目標之一，投入大量資金對中醫藥產品開展技術創新研究和設備的引進與開發，取得了多項成果，成為我國運用現代化技術手段規范化、規模化生產中成藥的核心企業：率先采用自動化技術生產傳統丸劑，帶動傳統丸劑生產技術升級；率先采用國內領先的中藥提取技術，實現規模化生產中藥提取物；率先將微波真空干燥、滅菌技術應用于大生產；率先將國際領先的膜分離技術用于工業化生產；率先利用指紋圖譜技術控制產品質量，這一系列的創新技術，為傳承和提高中醫藥生產技術在行業中起到了示范帶頭作用。
產品創新要與市場的需求相聯系，匯仁把科技研發建立在市場的需求之上。為了培養科研后續人才，增強企業競爭力，匯仁集團與江西醫學院簽訂協議，設立“江西醫學院匯仁獎學金”，每年獎勵232名品學兼優的本、專科生、研究生；與上海中醫藥大學簽訂協議，設立“上海中醫藥大學匯仁創新獎學金”，每年獎勵50名勇于科技創新的研究生。 2007年，匯仁集團被批準為“國家級企業技術中心”。
企業理念
“仁愛”是儒家思想的精髓之一，具有濃厚的中華文化底蘊。把“仁者愛人”作為企業的核心理念，既能很好地體現匯仁對消費者、員工、國家、社會的一種態度和責任，又能較好地詮釋匯仁健康產業的豐富內涵。10余年來，“仁者愛人”這一理念在匯仁得到了貫徹和提升。
陳年代認為，“仁者愛人”就匯仁而言，首先是對消費者負責，為消費者提供質量可靠、療效確切的醫藥產品。匯仁按照高起點規劃，投資2億多元按GMP標準建設了生產基地，所有劑型車間均通過GMP論證，并斥巨資從德國、意大利等地引進了居國際先進水平的生產設備和質量檢測儀器。在產品生產和檢測過程中，匯仁更是不惜成本大量采用國內或國際領先的先進技術,保證了產品高品質、低價位，滿足了城鄉廣大低收入人群用藥需要。匯仁生產的中成藥和化學藥已成為中低端醫藥市場的主導產品，補益類、婦科類、消化類、抗生素類幾十個品規的常用藥占有相當的市場份額。被廣大消費者公認為老百姓買得起的好藥、放心藥。
“仁者愛人”還體現在關心員工上。1999年10月，匯仁集團成立工會委員會，將所有員工吸納為工會會員，通過工會開展多種活動，關心職工工作與生活。匯仁從成立時起就重視企業文化建設，通過“匯仁人報”等宣傳方式，注重提高員工思想素質和科學文化素質。每年撥出相當數額的專款作為員工培訓經費，著力培養高素質的職業經理人隊伍，努力為員工發展創造空間。陳年代提出的“重讀書、再創業”和“多賺錢，長本事，受尊重，成事業”等對員工發展要求和期許不僅成為許多員工的座右銘，而且激勵和幫助不少員工取得了成功。現在陳年代又提出了“建平臺，給資源，創機制，享成果，造精英”，加快員工發展的更高目標。
我國制藥行業一直以來走的是一條以仿制為主的發展道路，具有自主知識產權的藥品少之又少。
但在GMP認證過后，國內醫藥行業的核心競爭力將集中體現在新藥的研發方面。“研發能力的強弱是企業是否有活力的根。對醫藥行業而言，只有不斷地研發出高品質的新藥才能做到可持續發展。”太極集團董事長白禮西認為，“要使研發能力滿足企業的需求，靠企業自己培養是非常緩慢的、是無法適應企業快速發展的，社會上許多相對閑置的研發機構有很多研發成果和較強的研發能力，我們把它收購過來，即刻就可以為我所用，節約大量時間成本。”
早在幾年前太極集團就投巨資收購了重慶中藥研究院，迅速提升了企業的研發能力，保證了集團不斷有高品質的新產品投放市場。
去年太極集團又完成了對重慶葛蘭素史克的收購。旗下的西南藥業出資1.06億元，收購葛蘭素史克制藥（重慶）有限公司88.37％的股權。 葛蘭素史克重慶公司成立于1988年12月，是由葛蘭素史克和西南藥業、中國醫藥對外貿易總公司三方共同投資設立的中外合資經營公司，注冊資本為1,490萬美元。國泰君安的高級分析師李陽認為，太極集團通過西南藥業成功收購重慶葛蘭素史克，目的在于將重慶葛蘭素史克打造成一個嶄新的醫藥研發基地，開發出更多的新品投放市場，而這將是太極集團再次擴張其勢力、穩坐重慶醫藥界頭把交椅的有效保證。可以說此次收購完成了太極做大做強的夙愿。
太極集團通過一系列整合并購，形成了強大的科研體系，該體系由重慶中藥研究院、太極醫藥研究院、博士后工作站和五大研發中心組成。
太極集團于1999年獲國家批準與國內外十五所院校建立博士后工作站，已培養博士后二十多人。TAIJI(太極)為中國馳名商標，生產的“曲美”減肥藥在國內減肥藥市場擁有較高的知名度和市場份額。公司有與葛蘭素、羅氏、藤澤等多家國際制藥巨頭合作的經驗，軟袋大輸液、凍干粉針、緩釋片劑等十多種劑型早已通過GMP認證，滴丸劑、凍干粉針等制劑技術堪稱國內一流水平。2004年11月18日上市的治療糖尿病新藥“太羅”又獲得國家發明專利。據太極集團新聞發言人稱，“太羅”比國際藥品巨頭葛蘭素史克的“文迪雅”（羅格列酮馬來酸鹽）更先進，而價格只有后者的一半。
擁有研發能力并非萬事大吉，如何整合好這些資源才是關鍵。
以前太極集團每個廠都有一個研發機構，資源配置分散、重復多，水平也參差不齊，信息不暢通，給開發決策帶來很大的困難，同時成本也上升了很多。針對這種情況，集團進行了大整合。整合后的設備、人才、資金等都相對集中，滿足了有效性和及時性，重點非常明確，效率自然就高了。
太極集團的研發項目有自己搞的，也有引進的，但不管什么項目，都經過仔細的研究，每個項目的報告書都不會低于300頁，包括20多項的量化標準。如：疾病流行趨勢、相同或相近品種的市場占有率、先進性、可行性、可靠性、成本價格比、研究者的個人背景等等，每項都進行評審打分。然后就每個品種與銷售部門進行探討，研判其市場價值。
在這一過程中，他們遵循的程序是：科研人員初步選出研發題目后，再由技術人員、營銷專家、負責銷售的領導們進行論證、確認。課題確認權在市場人士手里。
按市場需求決定研發內容，給太極帶來滾滾財源。
據太極集團一位分管科研工作的負責人介紹，太極集團在科研投入上的資金，近幾年基本都在2億元以上，占公司銷售額的5－8％。而這幾年也有20幾個新藥投放市場，銷售上升也非常快，從利潤上看新藥已經占到60－70％，其投入產出比是相當可觀的。
太極的研發能力不僅使集團的銷售額增加，現金流放大，也確保了企業有持續的利潤增長點。
在醫藥企業科研人才的培養和配置方面，太極無疑是走在了前面。
物流―咽喉要道 至關重要
1998年太極集團拿出一個多億收購的桐君閣是中國幾家幸存的百年老字號醫藥商業企業之一，民間歷來有“南有桐君閣，北有同仁堂”之說。桐君閣地處人口最多的川渝市場；桐君閣大藥房已有對1500多家藥店的管理經驗；桐君閣零售連鎖公司以重慶市為零售配送中心向四川發展，而桐君閣物流批發中心則以成都為中心，是目前中國最大的醫藥物流批發市場，并正在向西部擴展。
太極集團掌控桐君閣也給桐君閣注入了新的生機。他們支持桐君閣進行了一系列的收購兼并工作，先后收購和新建近百家藥店，并把柜臺放進了中國最小的銷售單位―農村服務社。目前桐君閣經營品種已達10000余種，擁有1000余家供貨企業，200余家二級分銷商及5000余家藥房、診所、醫院等終端銷售網點。
到目前為止，重慶市39個區、市、縣供銷社已有601個藥店（柜）加盟桐君閣大藥房。據桐君閣有關負責人介紹，以近1500家桐君閣大藥房為網絡，再加上控股股東太極集團的龐大銷售網絡為依托，將使公司在川渝地區乃至整個西部地區的物流體系日臻完善。
太極用資本運營的方法攻占了桐君閣，等于在西南醫藥市場布下一個八卦陣，它是陣主，可以隨意穿行，但其他人要進入西南市場都要過它這一關。
企業要有競爭力，不僅要看它的產品是否有市場，還要看它的營銷網絡是否健全。誰掌握了銷售終端誰才真正擁有市場，控制了市場企業才能掌握生存的命脈、確保可持續發展。
從太極收購桐君閣后的變化也證明了這一點。曾經為太極集團服務的一位高級策劃師對記者說，太極入主桐君閣之前，雖然是重慶地區業績最好、發展潛力最大的醫藥企業，但在銷售領域并沒有明顯的優勢，尤其是其支柱產品“急支糖漿”是非處方藥，所以加強營銷能力和網點建設是企業保持穩定成長的重要一環。
百年老字號桐君閣在藥品零售方面具有明顯的核心競爭力，由于藥品為特殊商品，藥品零售業中品牌形象十分重要，加之桐君閣品牌形象好、布點廣、影響力度大，為太極集團推廣新品、加強廣告促銷提供了更為便捷的途徑。所以說，太極集團收購桐君閣整合醫藥業流通鏈是公司經營戰略的關鍵一步。
成都西部醫藥經營有限公司地處中國西部最大的物資集散地―成都市五塊石地區，占地220畝，經營面積5萬余平方米。擁有3萬平方米GSP標準倉庫、5千平方米全國最大的醫藥批發超市及國際先進的計算機管理系統。是首批國家級醫藥物流中心，是四川省、成都市政府重點扶持的規范帶動五塊石藥品市場的龍頭企業，也是太極集團商業發展戰略的中心平臺。
以成都西部醫藥為核心的太極醫藥物流體系去年實現國內銷售40億元，今年計劃突破60億元，到2007年達到100億元；國際銷售去年達到5000萬美元，到 2007年計劃實現突破1億美元的目標。
成都西部醫藥有限公司的姊妹公司―營業面積3萬多平方米的重慶西部醫藥商城也于2003年初開門營業。重慶西部醫藥商城是由隸屬于太極集團的重慶桐君閣股份有限公司和西南藥業股份有限公司共同投資7000萬元建成的超大型醫藥超市，首開國內同行之先河，引進以“批發超市、零售超市和物流配送”三位一體的全新營銷模式和先進的信息化管理手段，融購藥就診、科普教育和學術交流為一體，能滿足社會多層次的需要。
2004年3月，太極集團三家上市公司共同出資在上海建立醫藥物流中心。據其內部人士介紹，太極集團將在華東、華北、華南等地全面建立大型現代化醫藥物流配送中心，并建立若干省級醫藥物流中心，同時帶動屬下連鎖藥店的加盟工作，形成“大區物流+省級物流+地區分銷+加盟藥房”這樣一個太極醫藥商業網絡體。
物流發展水平是一個國家綜合國力的重要標志，也是一個現代化企業必備的全新發展理念。更加全面地進行物流規模和物流密度擴展，不但能使企業的經營網絡覆蓋九州方圓，而且能使企業生產和經營的產品深入千家萬戶。太極集團進軍陜、甘、寧等省和地區的物流網絡發展計劃就是例證，它有步驟地進行農村醫療站、社區街道醫療中心的物流平臺網搭建工程，表明了這支團隊“構筑藥品銷售物流新模式，適應企業經濟形式新變化，創造現代化企業快速發展的快車道”的決心與勇氣。
資本―長袖善舞 張弛有度
一直以來，太極集團給業界留下的印象是迅猛發展，大肆花錢。從1998年收購桐君閣起，直到去年10月組建北京太極物流有限公司，太極集團用于擴張并購的現金達8億元，經過一連串的收購，太極集團的戰線已從重慶延伸到宜賓、天津、北京等地，所涉及領域除了制藥外還有物流及醫藥批發和零售。
但在太極集團董事長白禮西看來，這一切并非激進行為。“如果從商業鏈與產業的資源整合意義上來判斷太極集團近7年的擴張軌跡，就可以得出一個結論：這些并購與擴張都是穩健且有效的。最重要的是我們所收購的資源都集中在醫藥行業內，其可控性很強。”白禮西相信，這樣做不僅能讓被收購企業在太極集團的整體資源下獲得快速發展，而且，經過整合后，太極集團形成了國內最為完善的醫藥產業鏈。某種程度上來說，后者顯得更加重要。
太極只鐘情于醫藥。他們收購的企業都是醫藥企業，并能與之互補，如桐君閣具有藥品流通領域的競爭優勢、西南藥業具有化學制藥領域的特長。其產業整合的思路為：構筑太極集團本公司以中成藥產品的研究開發和制造為核心、西南藥業以化學制藥為重點、桐君閣以醫藥商業為主業的完整的醫藥產業價值鏈，形成中西合璧、產業與商業四輪驅動的發展態勢，成為國內資源配備完整、產業結構合理的綜合性制藥企業。
白禮西認為，擴張是把雙刃劍，而太極文化的精髓就是講究“平衡”，因此，為了使整個太極平衡發展，形成科工貿一體的綜合性企業，太極還整合了國內幾家非常有實力的醫藥科研機構，目的是保證太極能夠不斷進行新產品的研發與上市。
醫藥界不少人認為，收購的最關鍵之處不單是資本投入，還包括收購之后的整合。太極集團董事長白禮西把收購后的整合工作歸納為三點：
首先，最根本的一點是改變觀念。白禮西認為，目前國內醫藥市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。以西南藥業為例，企業雖然規模大，但是由于市場反應遲鈍，導致經營不善。太極集團入主之后，西南藥業的觀念從“生產經營型”向“經營生產型”轉變，最終步入市場需求指導生產的良性發展軌道。
其次，要重視營銷。“營銷是應對目前國內醫藥市場的重要手段，很多企業―如西南藥業在收購前有良好的產品資源，但銷售不佳。導入良好的營銷體系后，這一狀況迅速得到改善。”
此外，要整合公司內部業務，即“練內功”。太極在整合西南藥業過程中曾發現公司內部各項費用過高，太極通過節約生產損耗等方式降低成本，從而調低產品價格，最終贏得市場份額。
至于對制藥企業的并購擴張，白禮西明確表示將不再進行。白禮西認為，太極集團目前已經發展到了一個全新的階段，公司應把重心放在旗下三大上市公司的資源整合上。太極下一步的工作重心將從低成本擴張向“高技術、高效率、高效益”的方向發展。近段時間內，太極集團不打算進行大規模的并購行動。
吳愛民，男，36歲，江蘇人。會計師。1992年畢業于湖南大學經濟管理工程學技術經濟專業。2006年畢業于上海交通大學，獲高級管理人員工商管理碩士。1992年作為發起人，創辦江蘇仁合資產評估公司。1999年－2003年期間，任維維食品飲料股份有限公司財務總監；2003年至今任國藥控股有限公司財務總監。
獲獎理由
在財務總監吳愛民的積極推動下，從關注企業價值最大化的要求出發，通過積極探索醫藥分銷企業跨地區、跨所有制的兼并和重組方法，提高產業集中度，將中國醫藥集團的優勢充分發揮出來。在這一偉大實踐中，實現了財務管理在整合國內醫藥流通網絡、打造醫藥行業中國藥品第一分銷品牌和服務公司長期發展戰略目標中的重要作用。為國藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻。
根據加入WTO的承諾，中國將逐步開放國內的醫藥分銷市場。從中國醫藥分銷行業的開放時間表來看，從2005年12月起國內醫藥分銷行業保護就已全部結束，醫藥分銷市場正式對外資開放。
國藥控股有限公司自2003年1月成立起，就在財務總監吳愛民先生的帶領下，積極探索一體化財務整合，并通過推動優勢醫藥分銷企業跨地區、跨所有制兼并和重組，提高產業集中度，形成了具有較強競爭能力的醫藥分銷企業集團，將中國醫藥集團總公司規模化、專業化、集約化的優勢充分發揮了出來，為同行業樹立了良好的榜樣！
一、發揮優勢，盤活整合
國藥控股公司現有的子公司大部分是由計劃經濟時代的各級國有醫藥采購供應站改制變更而來的，這些醫藥企業作為傳統的國有醫藥經銷主渠道，在五十多年的歷史中形成了堪稱業內第一的遍布全國的營銷網絡，其品牌效應突出，擁有大批優秀經營人才。如何將以上優勢真正發揮出來，打破機制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠，實現公司輕裝上陣，提高國藥控股的核心競爭力，是公司著力解決的重要課題。
按照中國醫藥集團總公司在企業規模化、專業化、集約化三個方面發展的要求，中國醫藥集團向上海復星高科技（集團）有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫藥集團總公司擁有51%股權，上海復星高科技（集團）有限公司擁有49%股權的國藥控股有限公司就是在這種機遇與挑戰并存的環境下應運而生的。
通過“中國醫藥”和“復星”兩大品牌的疊加，實現規模效應，并通過轉換企業經營機制，進一步完善醫藥商業網點布局、優化資源配置、提升公司醫藥流通業務的核心競爭力，以此達到整合國內醫藥流通網絡，實現醫藥行業“中國藥品分銷第一品牌”的長期發展戰略目標。
二、轉變管理模式，積極推進整合
國藥控股公司成立以后，就在吳愛民的領導和參與組織下，利用現代企業制度和先進的管理機制對各下屬企業進行業務、管理等全方位的一體化整合，形成統一、高效的運營整體。整合工作堅持五個“統一”，成效明顯。
第一，品牌的統一。以統一的“國藥”品牌作為下屬分支機構的命名原則，走品牌化經營之路，充分發揮品牌效應。國藥集團作為老牌國字號醫藥商業企業，在消費者和客戶眼中，是安全、可靠、放心的象征；在眾多供應商眼中，是實力和市場的保障。特別是作為國家級搶險、救災、軍需、外援等藥械商品特種儲備企業，五十多年來，在諸如SARS等國內重大災疫情、突發性危急事件中，成為第一時間急供藥械、拯救生命、維護社會安定的生力軍，被譽為“關愛生命的守護神”，其廣泛深入的品牌知名度，是目前國內醫藥商業企業中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團企業的復星集團，經過近十年的發展，也打響了在現代生物與醫藥、房地產、信息、商貿流通、金融等產業領域的“復星”品牌。這兩塊優質品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產。
第二，統一信息平臺。對全國各地子公司進行聯網，建立統一的信息平臺，使企業在供應商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應能力，從而提升公司分銷業務的附加值。
第三，統一資金平臺，從而加強對資金的統籌和管理，加速資金周轉，加強各子公司資金使用的計劃性、合理性，合理調整各子公司的存量資金，提高公司資金使用效率。
第四，統一物流平臺。對全國各地的物流分中心以分公司的模式，進行人、財、物的統一管理，在信息化平臺、質量控制標準和財務核算一體化的支持下，建立標準化流程，實現物流網絡運行，建立第三方物流服務體系。
第五，打造一流的公司文化。堅持以“關愛生命、呵護健康”為主題，以“創業、變化、激情、做人、堅持、數字”為內涵，以“終身學習、不斷學習、持續改進”為激勵，以“環境變、知識變、觀念變、行為變、命運變”為準則，造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應、特別能戰斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊伍，實踐“兩個更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”，承擔“兩個責任”――“對股東負責、對員工負責”，構筑“兩個平臺”――“行業優秀人才向往的施展才華的平臺、行業優良品種依賴的增值交易的平臺”的企業文化。
三、財務一體化，確保整合
統一、規范、標準的管理流程是現代集團企業的顯著特征。國藥控股成立以后，為了適應管理體制轉變的需要，在董事會領導下，公司成立了若干個管理委員會。從關注企業價值最大化的要求出發，財務管理體制要適應公司整個組織架構的安排，作為財務負責人，吳愛民深刻理解公司的戰略目標。他按照公司管理的客觀要求，積極主動采取了如下措施，取得了良好的效果。
第一，實行財務總監委派制。公司對直接投資達控股比例，且銷售規模超過5億元以上，或認為有需要設立財務總監的二級子公司實行財務總監委派制。被委派的財務總監由公司財務總監推薦，總經理同意后，子公司董事會聘用，進入子公司經營班子，參與經營管理。公司先后對下屬子公司委派了27位財務總監或財務經理。財務負責人委派以后，企業內部控制得到了很好的執行，總部對下屬公司的管理得到有效的執行，下屬公司的財務管理水平得到較大的提升，總部和子公司之間的溝通更為流暢，財務管理的風險得到有效的控制。
第二，統一會計核算政策。首先清理銀行賬戶，賬戶的開設、關閉由國藥控股統一管理，杜絕資金賬外循環現象，提高了效率和效益。同時，會計核算政策由總部統一制定，由公司制定統一的會計核算科目，核算政策，審批程序及審批權限。各下屬公司按照公司制定的財務政策，并根據子公司的實際來制定適合子公司的核算政策，審批程序及審批權限，并上報公司審批，總部同意后備案，子公司執行。提升了理財水平，會計基礎工作得到了加強，會計信息質量也不斷提高。
第三，強化資金管理，提高運行效率。醫藥分銷企業管理的核心環節是營運資金的管理。公司專門成立了資金管理部，強化對應收賬款、存貨、應付賬款等所有營運資金的管理，確保資金運轉順暢、安全、高效。經測算，公司成立前的應收賬款周轉天數為71天，現在的周轉天數為59天，公司成立前存貨的周轉天數37天，目前的周轉天數為29天。2005年同2003年相比，銷售規模從80億元上升到193億元，營運資金需多投入9億元左右，通過運行效率的提高，節約了這筆財務成本，提高了企業經濟效益。
2006年，為了加強營運資金的管理，更加有效的提高企業營運資金的使用效率，節約財務成本，公司對集團性企業資金集中管理的三種模式（財務公司，結算中心，現金池）進行了分析和研究，最終根據公司的具體情況和三中方式各自的優缺點，選擇現金池作為公司資金集中管理的平臺。經過不到一年的實施，整體減少了一億元的營運資金占用，有效地提高了營運資金的管理水平，減少了財務費用的支出。
近年來，全國有8000多家醫藥商業企業，外資也不斷涌入，市場競爭非常激烈，在加上醫藥商業企業在上下游的討價還價能力低，下游企業對企業的付款期較長，導致了應收賬款對資金占用額增加，降低了營運資金的周轉速度，較低了營運資金的使用效率。為了加快資金周轉，降低財務風險，公司積極與銀行溝通，通過保險和保理等方式，將對醫院的應收賬款由銀行按一定比例買段，以此來加快應收賬款的周轉速度，提高營運資金的使用效率。
管理大師彼得德魯克早在30多年前就已經說得很清楚：“一家企業只有兩個基本職能：創新和營銷。”對于企業經營來講，這兩者的重要性是不言而喻的，創新和營銷作為企業生存、發展的核心戰略，是我們必須學習和研究的重要課題，如何理解、開展、落實創新和營銷，成為業內人士共同關心的焦點為題。
作為民營企業的后起之秀，依靠“特色營銷”在短短數年間迅速崛起的河南醫保藥業可謂創新營銷的現實版本。同處營銷同質化時代，“靠產品做大，靠營銷做強，靠服務做贏，靠創新做活”的特色藥品營銷之路，讓河南醫保藥業脫穎而出，實現了規模化、品牌化、專業化的巨大跨越。而這正是在營銷同質化時代獲得成長所必需的條件：“實現從產品創新到需求創新的轉變。專注于提供好的產品服務，而不是改進產品本身，以此提供新的增長點并賦予產品新的價值。”
具體而言，河南醫保藥業“特色營銷”其根本就是走差異化市場定位之路，從產品銷售的整個鏈條入手，用自己的差異化和特色化來完成從產品選擇到市場推廣、銷售的全過程，從而形成自己在產品、價格、渠道、服務等方面獨有的專業化模式，以更好的參與市場競爭，提升企業影響力。目前，這一思路在公司具體的操作中得到了淋漓盡致地體現。
特色產品：與知名工業合作，構建完美產品體系
對于藥品經營企業而言，產品是根本，而隨著同品種生產企業數量的大幅增加，藥品同質化競爭日益加劇，對企業參與市場競爭帶來了極大的挑戰。河南醫保藥業的“特色營銷”模式，就是從產品入手，選擇差異化和特色化的藥品作為核心方向，從而形成自己獨有的模式。因而河南醫保藥業在選擇產品的時候要求產品獨具療效，可以滿足專科醫院或特色科室的采購習慣，很好地滿足特殊人群的用藥要求；同時，產品本身可以很好地適應市場銷售需求，屬于獨家、醫保、農保等方面的新藥產品。
河南醫保以特色藥品經營為核心的市場定位，決定了與其合作的上游生產企業本身要有一定實力和知名度。據了解，在“特色營銷”的戰略指導下，目前河南醫保藥業已經選擇了一批在業內有一定知名度，擁有一批療效好、質量優的特色產品生產企業進行合作，比如海外制藥、遼寧綠丹藥業、長春銀諾克藥業、中國藥科大學制藥有限公司、哈藥集團世一堂制藥廠、四川迪康藥業、天方藥業、羚銳藥業等。通過與他們建立長久的戰略合作聯盟，河南醫保藥業能夠將這些特色品種源源不斷地供應市場。特色空間：優化各種資源配置，確保商盈利
在眾多政策和市場因素的綜合作用下，越來越多的人發現自己所處的行業正在告別高利潤時代，進入不可逆轉的微利時代。這在醫藥商業領域尤其明顯，大家早已接受“醫藥商業已呈微利”的現實。而專家預測，未來醫藥商業的毛利只會下降不會上升，預計將由目前的8%~9%逐步降到6%~7%或更低，流通費用率也會由目前的7%逐步下降。正如《微利時代的成長》中所描述的一般，如何在市場利潤逐步萎縮的情況下，迅速完成經營方式及經營理念的轉變，在保障自身利益的同時為合作商提供更好的盈利空間，確保雙方合作的穩定長久性，正在困擾著眾多醫藥商業企業。
經過幾年的精耕細作，河南醫保藥業在“共贏、發展”理念的指引下，已與全國各地商建立了緊密的合作關系，為了切實保證其獲得合理的經營利益，對于那些漲價幅度較小的品種，通過企業內部的開源節流和不斷加強員工的成本意識，有效的將上游廠家漲價的部分費用均攤到企業日常管理費用的削減上；對于那些漲價較多的品種，公司通過對其價格的重新規劃，實施精品導入原則，圍繞產品自身的市場銷售能力重新配置優勢資源，在產品價格適當上漲的同時提升產品的價值空間，很好地滿足了商的市場銷售需求，走出了一條合作共贏的發展之路。
特色渠道：以專科用藥為基礎，深挖渠道
目前醫藥產業的競爭首要體現為分銷渠道的競爭，從價值鏈構成情況看，利潤從上游原料供應和中游加工快速向后端的流通環節集中；在尚未形成強勢品牌的情況下，企業更多的是依賴渠道數量以及渠道管理水平提高而決勝終端。對于河南醫保藥業提出的“特色營銷”而言，產品是根本，渠道是保障，僅有特色產品，而渠道選擇不恰當，不僅不會產生好的效益，還會極大傷害產品本身具備的價值空間。因此如何適時地進行渠道創新，并建立起有效的渠道管理體系，對企業無疑意義深遠。
河南醫保藥業在渠道選擇上，始終以“導向明確、調研清楚、重點資源配置、渠道價值深挖”為原則，以專科用藥為基礎，定位于男科醫院、婦科醫院、泌尿系統醫院、肝病醫院、風濕醫院等特色專科醫院，選擇全科臨床上的特色科室、特色門診、單體店等用藥習慣和特性突出的渠道，通過對渠道特性的分析研究，進行資源的優化配置，來不斷提升企業在細分渠道中的品牌影響力，最終實現渠道模式打造。
特色服務：誠信立市， 深挖終端
