發布時間：2022-02-11 19:14:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的生產部門年度工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進*行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
三市場部工作計劃
1制定今年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定今年市場部和銷售部工*作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
售人員職業道德培訓
售人員必備素質培訓
用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、*分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，*向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合*理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
這篇關于《公司年度銷售工作計劃怎么寫》的文章，是為大家整理的，希望對大家有所幫助!
公司年度銷售工作計劃怎么寫一、銷售目標：
初步根據公司中層會議上老總下達的銷售目標臺，我個人擬定的目標是臺。(是根據建店年限廠家一般簽訂的任務量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設定目標為臺，精品目標萬，保險目標也提升為萬。當然這一具體目標的制定也希望結合廠家年會商務政策領導能結合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產生動力。
二、銷售策略
思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導才能產生正確的銷售手段，完成既定目標，銷售策略不是一成不變的，在執行一段時間后，檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整。
1、結合銷售目標，銷售目標，精品目標，保險目標，規劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日。
以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務，并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績
2、銷售部電話客戶資源不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內銷售，負責把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構是與店內接待銷售顧客5：5分成。
此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。
3、銷售部職責明確化，組織機構圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內勤-----銷售經理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經理(主管)
其中銷售經理是否可以根據內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽備鋈聳屎鮮導是榭黿懈諼壞鞫娜ɡ?是否有人事任免的權利呢?
三、銷售部建設和管理
1、建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊
一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓
2、完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。
完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識
3、績效考核，銷售部是一支團隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：
(1)出勤率，
(2)業務熟練程度和完成度，業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊
(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。
(4)培訓是員工長期成長的推助劑，也是公司財務增值的一種方式。對培訓的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標之一。
(5)KPI指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等
4、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次
5、在周邊地區建立銷售。
擴大廳外銷售
從今天來看，綏化在安達設二級網點，齊市在海拉爾，內蒙等地設二級網點，也堵截了我們一部分周邊地區客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度
以上只是對20__年銷售部的初步設想，不夠完善，也不夠成熟，最終方案還請老總考慮，定奪。
我認為公司明年的發展是與整個公司的員工綜合素質，公司的指導方針，團隊的建設時分不開的，提高執行力的標準，建立一個良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境也是工作的關鍵。
公司年度銷售工作計劃怎么寫1市場部職能2市場部組織架構3市場部年度工作計劃4市場部0年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優化銷售組織架構實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力科學市場調研、督促協助市場銷售協調職能部門、樹立優良企業文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案一市場部職能：
市場部直接對銷售負責人負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助負責人收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:直接對負責人負責，協助負責人進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協調各部門工作職能。是企業的靈魂。2.市場部工作標準：準確性及時性協調性規劃力計劃性執行力3市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。協調各部門特別是研發生產部的協調工作。組織銷售部進行系列培訓。監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。銷售客戶檔案統計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門二市場部工作計劃
1制定0年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定20__年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱度、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓銷知識系統培訓業執行標準培訓從優秀到左卓越--企業人在企業自律守則培訓銷售人員職業道德培訓銷售人員必備素質培訓應用技術及公司產品培訓(應用中心或工程師培訓)4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報負責人、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立優良企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對負責人負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業靈魂的作用。
財務部：直接對負責人負責，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務部則是企業的大閘、是企業運作、健康發展的動脈，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為負責人提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交負責人或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的化。
歡迎您們到我公司來指導工作，現就我公司今年以來的安全工作向各位領導做如下匯報：
一、公司領導重視，分管領導長抓，員工人人參與。
建司初期，公司沒有專職人員抓安全工作，致使安全事故事件時有發生，公司領導經常忙于解決矛盾，弄得焦頭亂額，耗費了許多本來用于管理生產的精力，公司老總看到這一問題后，認為公司管理，特別是對員工的管理，安全，消防，生產管理工作應當誤之及去抓，老總去年請來了專職分管安全管理人員，重點抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期組織學習，制度上墻，使員工天天見到，時時刻刻遵守，使每個員工人人參與，安全規范管理。
二、完善和制定各項制度，重點抓落實工作。
1．公司對安全制度做了進一步完善，結合公司實際情況制定了一系列安全制度及安全操作規程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生產安全管理制度》、《治安保衛管理制度》、《安全檢查管理制度》、《責任事故處理規定》、《各車間機器安全操作規程》、《安全培訓制度》等。認真組織學習安全制度和《安全生產法》等有關法律法規，進一步提高員工的安全意識及自我保護意識，公司還科學規劃，合理布局，不斷改善員工的勞動條件，為員工創造了一個舒適安全的工作環境。
2．確實加強了對職工的安全教育培訓工作，未經教育培訓不得上崗，落實好了公司內部安全生產責任，實施了全員安全宣傳教育工作，全公司員工進行了三級安全教育合格后上崗，并建立了安全臺帳，經常開展防火，防爆宣傳，經常組織義務消防隊員演習，建立健全了崗位目標責任制，把安全工作明確分工，責任到人，同廠長，車間主管，組長，員工都簽定了安全責任書，獎罰措施配套到位，組織全員檢查，隱患整改落實到人，安全檢查工作做到了長抓不懈使之規范化，制度化，確保及時發現和消除隱患。對發生事故做到了舉一反三嚴格按照四不放過原則進行處理，把安全事故責任制落實到了車間，班組，崗位，加強了車間安全、衛生承包管理，在全體員工中樹立安全第一，預防為主的思想，讓廣大員工提高了安全思想意識和自我保護意識。
三、公司成立了安全綜合治理領導小組。
對公司整個安全做了一次全員綜合治理整頓，分三階段：1、宣傳自查階段。2、整治階段。3、維持階段。通過治理取得了良好的效果，公司還召開了全員參加安全生產工作會議，認真分析以往現場事故的原因，吸取事故教訓，每月定期還不定期對全廠各部門安全衛生進行大檢查，消除各種存在的不安全隱患，對公司電工，機修，鍋爐工等特殊工作進行了專門安全培訓，配備了企業專職安全員，得到了上崗證，健全了企業負責人，車間主任，安全員，班組長，崗位工人等各級人員的安全生產制度，建立健全了各崗位安全生產操作規程，安全警示標志，對安全檢查教育培訓等都建立了臺帳，特別是完善安全隱患自查，整改和復查驗收等情況都有書面記錄。
四、對年度工作計劃加以落實。
1．主要工作是進行新員工進廠三級安全培訓教育工作，車間、班組負責培訓新員工掌握基本的安全操作技能和安全操作規程，廠部負責安全知識教育。由各車間、班組地3月份月底前完成。由廠部、企管部負責考核。列入各部門工作績效考核成績。
2．主要進行設備安全檢查工作，由設備、生產、技術等部門聯合檢查，主要檢查全廠地生產中的設備存在的安全隱患和不安全因素，對檢查出的問題，由相關部門列出檢查報告，由責任部門進行檢查整改，技術、設備部門負責協助整改，生產部門負責進行檢查督促。主要工作在6月底前完成。由廠部、企管部負責考核。列入部門工作績效考核成績。
3．主要進行夏季防暑降溫、安全生產工作，主要由企管部、生產部負責，各生產車間協助配合工作，安排進行定期和不定期的安全生產檢查和安全教育工作，對檢查中發現的問題和不安全行為，進行安全教育和安全培訓，本季度著重安排員工安全再教育工作。對檢查中存在的問題由企管部考核到相關部門，并列入部門工作績效考核成績。
關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標
DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。
一、DB公司績效考核現狀分析
（一）現有考核體系。
考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。
二、運用SWOT分析，確定發展戰略。
合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：
確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。
三、建立DB公司平衡計分卡考核體系
（一）考核指標確定
首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。
（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重
依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。
通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。
四、實施績效考核
（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。
（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。
（三）評分結果
數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。
從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。
該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護
平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結論。
本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。
【參考文獻】
【1】 殷俊明,王平心.基于平衡計分卡的企業戰略績效模糊綜合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.
【2】 陳子彤 ,劉向菊.基于AHP的企業經營者平衡記分卡指標權重的研究J.商業研究.2007,8 ：40-43.
【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.
項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過運用企業有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，對項目進行全過程的動態管理和項目目標的綜合協調優化，以實現顧客利益的最大化。現代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，以及項目啟動、計劃、執行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監理制，提高了管理水平和經濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結和完善階段。
設計管理模式的變化
在計劃經濟時代，設計院作為事業單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規程規范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經濟責任制和事業單位企業化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉變。石化行業設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業，設計企業面臨的社會和經濟環境發生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現代企業要求的產權制度、組織制度和管理制度，成為“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業發展的要求，建立適應市場經濟要求的現代設計管理模式，提高企業管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發”和“西電東送”戰略的實施，迎來了前所未有的發展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業管理為基礎、質量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據各項目的特點和要求，院長在全院范圍內選聘項目經理，組建項目經理部。項目經理在院長授權范圍內，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業主、有關部門和地方政府的工作聯系；對內全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質量和成本控制；并接受院經營、財務、質量等職能部門的指導、檢查、考核和監督。
項目經理部由項目經理、設總、計劃工程師、質量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現場成立了設計代表處，在項目經理的領導下，全面負責現場設代工作。項目經理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監督和調整，以確保總體目標的實現；嚴格按照院有關規定，制定各種配套措施，確保項目質量目標的實現；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據各生產部門所完成的工作量、產品技術水平和質量的好壞，在院宏觀調控下，完成勘測設計科研費用的內部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質量和經費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執行計劃，分階段下達各生產處執行。對計劃執行情況進行跟蹤、監控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發現偏差及時糾偏。同時，項目部根據工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調整進度計劃，以確保總體目標的實現。
（2）質量控制。為確保設計產品質量，各項目部嚴格按照質量體系來管理各工程的質量工作，各生產部門對各工程的質量工作接受項目部和院質量職能部門的雙重領導，項目部和院質量職能部門對工作中發現的質量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質量獎懲制度，與院質量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產品質量進行抽查，結合業主、施工單位的反饋意見，對設計產品質量進行評價，根據全年質量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產品進行咨詢和把關。
（3）經費管理。按照院項目管理辦法規定，項目費用包括項目經理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經理獎等，院職能部門按院有關規定核定，項目經理部統一歸口管理。項目經理具有項目部經費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經費、項目經理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內部分配，按所完成的工作量、進度、產品技術水平和質量的好壞，由項目部進行分解。項目管理實施效果實行項目經理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質量，促進了工程開工和建設，提高了業主滿意度。項目部代表院與業主保持緊密的聯系，能及時了解業主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業主好評。
（2）調動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產品的質量和數量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調動了技術骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經濟效益，為企業未來獲得市場競爭優勢奠定了基礎。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經驗，但仍需要不斷地總結和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業在競爭過程中形成的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內在的競爭力，它凝聚在企業核心產品和優質服務之中。工程項目是設計單位生產的產品，是企業的生存之本，企業的競爭直接體現為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業更易建立自己的品牌，實現品牌戰略，培養高水平具有綜合素質的人才，實現人才戰略。品牌塑造和人才培養是企業增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰略管理的基礎。戰略管理是指制定有關企業未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態管理。無論設計單位實行何種戰略，其面向顧客和市場的產品——項目的完成是企業實現其戰略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發展和項目實踐的增加，以及設計行業的自身特點，在同行業內，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創新，不斷強化內部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發展之路成為必然。根據國際經驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或專業型設計事務所發展，但無論綜合性工程公司還是專業設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發和利用。在計劃經濟體制下，設計單位重視技術人才的培養，而忽視管理人才的培養。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經理的責權明確，對項目進行統一宏觀管理，統一歸口對外。而且由于資源的有限性、環境的不確定性和目標的特定性，對項目經理的能力提出了很高的要求，這有利于培養一批懂技術、會管理、善經營的復合型人才。通過實行項目管理，企業可形成一定層次的、結構合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發揮自己的才能和優勢。
（3）項目管理文化是企業文化的重要組成部分。企業文化是企業在發展過程中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結協作。這有利于培養一種積極向上的工作狀態和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業文化的建設必然產生積極的影響。另一方面，企業在推行項目管理過程中必將變革組織結構，對企業文化產生沖擊。因此，企業需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業”，重視員工的參與和授權，增強企業凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環節。實行項目管理后，項目經理將充分發揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協調，并根據項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發現偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優質精品工程，有利于企業品牌的塑造。品牌塑造是企業實現價值追求的首要和必然的步驟，是企業提高核心競爭力的重要方面。
根據具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內外兩種資源，設計院需根據設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產處室關注的焦點，存在“多頭領導“現象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經理和生產部門經理的職責，保持二者間適當的權利平衡，并建立高效的協調機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就不是正確的考核指標，事實上考核指標都有同定的來源。
整個績效管理體系雖然只有績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報這四個簡單的環節，但對于很多國內企業來說，績效管理仍舊是一座不可逾越的大山，據調查，80％的中國企業均未能成功實施績效管理。而這一數據也恰恰證明了：績效管理在企業的實施是需要有一些必要條件的。
那么，績效管理實施究竟需要哪些必要條件呢?筆者將從八個方面做出分析。
1 考核指標必須要有來源依據
為什么要設置一系列考核指標來考核各部門及崗位呢?這個問題是在做績效考核計劃，給被考核對象分配責任指標目標時會遇到的首要問題。績效考核計劃是通過對被考核對象設置一定周期的考核指標以及對應的目標值，來約束、牽引、衡量被考核對象的工作績效結果。
要順利地做好考核計劃，就必須清楚地知道指標設計的依據。任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就不是正確的考核指標。比如，某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效(即每坪的面積可以產出多少營業額)，因此也照葫蘆畫瓢地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店卻越開越少，市場占有率急速萎縮。殊不知不同企業由于發展階段不同、管理基礎不同、業務流程不同等原因，自然導致業績好壞的關鍵成功因素也就不同，對應的考核指標理當有所不同。
事實上考核指標都有固定的來源：崗位指標目標來源于部門主管的指標目標，部門主管的指標目標來源于部門的指標目標，部門的指標目標來源于公司的指標目標，公司的指標目標源于公司的戰略、年度經營計劃及年度預算(例如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值是來源于公司年度經營計劃中的重點工作)；另外，部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標外，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、崗位職責、作業流程等。所以，考核指標設計不能脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。
2 必須明確相應考核指標的目的和意義
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來考核實施的日子里，該指標很有可能會被找到可攻破的弱點，從而讓公司管理層動搖。因此，為了保證考核指標的正確性，就必須明確考核某個指標對于公司、部門，甚至被考核人崗位本身的目的和意義。
例如，某企業對每個一級業務部門的負責人都設置了七八個指標，面對這些指標，有人這樣質疑：“考這么多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢?”事實上，每個指標都很重要，并且這七八個指標分別歸屬于平衡計分卡的四個層面――財務、客戶、內部運營、學習與成長。這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。之所以有人會這么抱怨，很大原因是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對于他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的和意義，他作為經營老總，非常有必要接受并且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上。
3 每個考核指標都必須有目標值
指標就像鐘表當中的“指針”，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核，也無法衡量業績。比如，每季度考核某生產車間主任的“人員流失率”指標，如果光有這個流失率的指標，而沒有百分之幾的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執行的價值。
在目標的設置上，通常要符合SMART原則即：S-明確性原則(Specific)，目標清晰明確；M-可量化原則(Measurable)，目標可以量化；A-可達性原則(Attainable)，制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整目標；R-關聯性原則(Relevant)，目標是相互關聯的，能經得起從公司到部門再到個人的縱向分解；T-時限性原則(Time-based)，目標須有時間限制，月、季、年，分別要達到什么樣的目標都應予以明確。
所以，給考核指標或其他考核項目設定目標值，就成了績效管理能否推行的重要前提。
對于初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑于各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立了考核指標，需要先按照考核指標的計算公式收集數據，試運行一段時間后，方能評估出考核指標的目標值。
4 考核的指標或項目必須有清晰的命名
一個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業的HR更加容易理解考核指標的意義和重點，更有利于績效管理的推行。
例如，某公司的生產部門老是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，于是銷售計劃部門提出要考核工廠的要貨計劃完成率。這個指標提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標。那么這個指標該如何計算呢?后來，銷售計劃部門把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次，另一個是訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單小單，有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。
很多指標，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果車間只有不良的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率則來得更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部的各項業務的流程，甚至相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易于理解的指標。
指標就像鐘表當中的“指針”，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核，也無法衡量業績。
有些指標必須設置得分的上限，否則碰上不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控。如果某些指標很重要，而權重又不能太高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質的指標加以強調。
5 考核指標的計算公式須有精準的定義與報表支撐
很多時候，企業內部因為部門不同、從業背景不同、專業不同，對不同的名詞會有不同的理解。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予精準的定義。
例如，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這一指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額÷
目標銷售額×100％”，如果在這個公式里，沒有對銷售額的精準定義，那么恐怕后果就不堪設想了：銷售部門可能會簡單地把它理解為銷售過程的訂單金額，而物流部則會認為這個銷售額就是發貨額，財務部有可能還會認為這個銷售額應該是扣掉稅金后的凈銷售收入。如此以來，大家每次的指標統計結果就會口徑不一，雞同鴨講。
只有對指標的計算公式有了準確的定義，接下來才能夠根據指標計算公式去構筑相應的報表體系，并將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門和責任崗位。一旦報表體系成熟后，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統讓指標順利通過系統取數；而構筑信息化的源頭還是要對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
6 指標是否設上下限必須看單個指標的權重及指標的性質
指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。如果某個指標的重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有4個，其中銷售額的指標就占了80％，那么其他諸如應收賬款回收率等指標的權重總和僅在20％，如此一來，被考核人壓根就不會關注這20％的指標。而這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長應收賬期，并以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
有些指標必須設置得分的上限，其作用就是封頂；否則碰上不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控。比如某重工企業碰上國家4萬億元投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額成十上百倍的增長，如果這些公司銷售代表的考核指標不設上限，那么最后其考核得分將會是標準分的十倍、百倍，而這顯然并不能反映銷售人員工作的努力程度。
設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業績指標，如某銷售總監的“新大客戶開發數量”指標設置達到目標值80％時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”；超過100％，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標得分進行了上限封頂。
指標的下限必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有4個考核指標，其中銷售額指標占比30％，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80％時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。
7 考核指標開始設計前就必須有對應的管理機構支持
企業推行績效考核，就必定意味著價值評判與價值分配的變化。特別是初次推行績效考核的企業，因為以前沒有考核指標，突然―下子要背負很多指標才能拿到以前的工資收入，即使考核后的工資收入比以前的工資收入多，也會給人們帶來極大的逆反心理，進而遭到抵制。
所以，為了保證公司績效管理的嚴肅性、權威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理機構。例如，在公司治理結構層面，在董事會下設提名與薪酬委員會，以代表董事會對公司的最高經營者進行考核與激勵；在公司總經理下面可設管理委員會或績效委員會，以代表總經理對各一級單位負責人進行考核與激勵；在各單位下面還可設置績效推進工作小組或者窗口，以代表各一級單位負責人，協同人力資源部對各單位下屬部門與人員進行考核與激勵。
另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導、績效評價、績效回報等環節的眾多過程中，也涉及到了公司一些重要管理部門的協作。比如考核一定會涉及到財務指標，那么必須由財務部來設置對應的財務管理指標和目標值，并且從對應的財務報表中提供核算指標的實際結果所需的財務數據；考核也一定會涉及到內部核心業務的運營效率指標，那就必須由負責企業內部價值鏈運營的重要部門參與進來設置內部業務流程運營指標，比如制造行業管理內部供應鏈的生產計劃與物料控制部門來設計交貨的及時率、交貨的合格率，零售行業的營運管理部來設置單店坪效、高毛利產品的銷量占比等運營效率指標。
因此，只要推行績效考核，在績效考核指標設計之前，就應把對應的管理部門負責人納入到績效管理的推行機構里，并且賦予對應的職責，以保證績效管理在開始的時候就能夠順利推行。
8 推行績效考核前必須要做前期動員
很多企業老板憑經驗認為績效考核是很簡單的事情，之所以有這樣的認識是因為不知道績效考核操作的整體過程。實際上，績效管理對上承接了公司的戰略目標與規劃、公司的年度經營計劃、公司的預算；對下承接了部門與崗位工作職責與目標分解、員工的利益分配；同時，績效管理還可以用來實現人力資源的優勝劣汰、人員結構的持續優化，通過績效計劃與績效指導提升各級管理者的管理水平，強化過程管理。顯然，這并不像人們想象的那樣簡單。
所以，在推行績效管理之前必須做好相應的培訓，具體內容可包括：績效管理的定義和構成(是什么)，績效管理的目的、意義(為什么)，績效管理推行的管理機構和管理辦法(怎么做，誰來做)，推行過程可能存在的問題與需要注意的事項(異常處理)等等。
另外，因為績效管理事實上涉及到了企業內部價值評判與價值分配觀念，所以任何一次績效管理的推行，勢必都是一次新的價值觀的主張。這就意味著需要站在企業文化的高度來提煉、宣貫新的價值主張。比如，若企業是以市場為導向來設計企業價值鏈內部的考核指標，充分提升內部供應鏈響應客戶的速度，那么績效管理所需要的價值觀就是市場導向、快速響應。
廢舊物資管理目前仍是供電企業資產管理的薄弱環節，加強廢舊物資的管理，有助于提高資金利用率，有助于降低財務風險，有助于企業的正常生產和經營，有助于國有資產的保全。完善廢舊物資管理制度、強化廢舊物資管理流程、落實廢舊物資管理部門的責任、完善廢舊物資管理手段、加強廢舊物資管理的效能檢查，是做好廢舊物資管理的基礎。 【關鍵詞】 廢舊物資；探討 廢舊物資是指在電力建設、大修技改工程中以及日常生產工作中，經淘汰或更換下來的設備、材料等物資。廢舊物資包括報廢物資和利舊物資。報廢物資指由于逾齡使用、技術落后或嚴重損壞等原因，經技術鑒定后須報廢的物資。利舊物資指由于各種原因需拆除，但經整理、修復、保養后可再次使用的物資。當前，經濟安全是電力企業現代管理的重要課題 ，也是電力企業正常生產經營的重要保障，開展廢舊物資管理工作是企業確保資產安全、經濟安全、人員安全的重要措施。為此管理人員應將廢舊物資回收納入工作的重點，這樣有利于提高資金利用率；有利于國有資產的保值增值，杜絕腐敗現象，對于企業的增效有重大的經濟效益。
一、供電企業廢舊物資管理存在的問題從目前供電企業的情況來看，廢舊物資的管理手段和方式落后，管理水平不高，存在的問題主要有： （一）企業對廢舊物資管理的重視程度不夠 廢舊物資管理處在資產管理的末端環節，無論是在理論研究上還是在現實操作中，都沒有得到應有的重視，沒有形成閉環管理，是企業管理上的弱項。
（二）廢舊物資管理手段落后，管理職責不清，管理機制尚不健全 未建立有效運作的廢舊物資管理信息系統，信息不暢、責任不明、考核未能落到實處。對廢舊物資的流失沒有考核制度，沒有量化到具體責任部門和責任人。 （三）廢舊物資管理部門間溝通協調不夠 作為價值管理的財務部門和實施實物管理的生產部門、使用部門、物資管理部門之間協調、溝通不夠，賬實脫節，對原始資產記錄不詳細賬實不符。 （四）廢舊物資的統計分析存在一定缺失，臺賬記錄不全未按規定進行年末資產使用壽命和價值的分析與統計，不了解即將形成廢舊物資的存在情況。有關部門未完全建立起廢舊物資管理臺賬，財務部沒有建立廢舊物資備查賬，沒有進行必要的會計核算。 （五）廢舊物資管理監督、檢查力度不夠 因電力企業屬于技術密集型行業，基建、技改、大修等工作量大，設備、材料更換頻繁，廢舊物資的上報、收集、鑒定、入庫和處置由生產使用部門和物資管理部門分段管理，審計部門和財務部門的監督只是對流程表面的監督，起不到對廢舊物資形成、鑒定、回收、處置全過程監督的效果。這種弱勢監督在很大程度上有悖于管理和內部控制的要求。
（六）廢舊物資退庫時信息記錄不全
一些工程項目廢舊物資退庫時未辦理審批手續，由施工隊下臨時聘用的員工辦理，由于臨時聘用員工對所施工的工程項目名稱不清楚，以致于工程項目描述不清，退庫物資規格、型號填寫不完整。二、加強廢舊物資管理的必要性 （一）加強廢舊物資管理是電網企業面臨形勢的要求 近年來，供電企業為了適應經濟發展，建立堅強電網、智能電網需要，電網建設投入巨大，資產規模大幅度增加，由于資產折舊、財務費用、電價政策等多種因素影響，使電網企業面臨前所未有的經營壓力。在這一形勢下，如何控制投資成本、加強資產管理是我們面臨的重要課題，廢舊物資的管理與企業的提高經濟效益、控制投資成本息息相關，加強廢舊物資管理是目前十分迫切的重要工作。 （二）加強廢舊物資管理是企業精益化管理的需要 精益化管理的主要體現就是科學決策，設備更換決策的正確與否，對資金的使用效益有著較大的影響，供電企業每年的基本建設、更新改造、生產大修任務重，投入的資金量大，如果準備更換的資產沒有詳細基礎數據資料（如原購買的時間、制造廠商、規格型號、單價、金額等）就會影響管理層的決策水平，難免造成不必要的損失和浪費；對廢舊物資不能進行科學的鑒定，勢必影響廢舊物資再利用的效果，形成新購物資的增加，造成浪費；對回收的物資管理不善，心中無數，就會造成物資的盲目采購，帶來庫存物資的積壓和資金的無效占用。這對財務杠桿系數較高的供電公司而言，是十分危險的。 （三）加強廢舊物資管理是保證公司資金安全，保證國有資產保值增值的需要 廢舊物資回收完整與否，直接影響企業的財務安全，如果疏于管理，就會造成廢舊物資的流失。從目前調查的情況來看，廢舊物資的流失還是較為嚴重的，價值較高、體積較小的設備材料流失更為嚴重。比如更換的開關如果不及時回收就可能造成機構和變壓器油的丟失，大大降低回收意義，所以必須做到廢舊物資及時完整的回收，才能減少損失。 （四）加強廢舊物資管理是加速資金回籠，提高資金使用效率的需要 收回的廢舊物資要及時采用“公平、公正、公開和誠實信用”的原則，及時組織處置，通過拍賣等形式出售廢舊物資，加速資金回籠，把資金投入到企業的日常生產經營活動中，減少融資力度，降低財務費用，同時能在一定程度上降低企業的資產負債率。 （五）加強廢舊物資管理是企業節能降耗，提高經濟效益的需要 對廢舊物資進行科學合理的鑒定，提高廢舊物資的再利用水平，可以減少不必要的重復采購，促進企業節能降耗，提高經濟效益。三、加強廢舊物資管理的對策根據本人多年從事物資工作的體會，廢舊物資的管理是供電企業管理的一個難點。首先，廢舊物資的管理牽涉到固定資產、低值易耗品、材料和工程物資等實物資產的管理。其次，廢舊物資的管理牽涉到不少相關部門的利益，部門阻力成為廢舊物資管理的一個巨大障礙。站在明確責任和規范流程的角度上，針對上述現實中的問題，筆者認為可從以下方面進行探索： （一）轉變觀念，提高認識，高度重視廢舊物資管理工作供電企業要以提高對廢舊物資管理的認識為突破口，積極宣傳廢舊物資管理工作的重要性，努力扭轉員工，特別是基層職工的觀念，使員工認識到加強廢舊物資管理的重要性。要制定廢舊物資回收考核管理辦法等制度，以制度約束行為，理順管理流程。
（二）加強基礎數據管理，2008年起福建電網的ERP系統，在期初設備模塊的基礎數據收集時，應將所有資產清單做實、做細為今后資產查詢提供真實的依據。同時對所有新建、擴建、技改、搶修所增加的設備、材料應實時在原資產設備上增加，退下來的設備、材料也應實時在原資產設備上進行相應的報廢。只有將前端系統數據做實做細（如設備購入時間、廠家、單價、數量），才能為今后物資報廢、利舊提供依據。
（三）引入廢舊物資管理系統進行閉環把控
廢舊物資管理應有一系列的閉環管理，如單位有條件應設置廢舊物資管理軟件。總體來看固定資產報廢程序比較規范，但是對于工程項目退下來的廢舊物資監督力度不夠，沒有在源頭上對廢舊物資進行把控。建議在工程設計時就應對原資產進行現場勘查配合ERP系統中的數據資料，核定此工程退下的設備、材料。資產所屬部門應審核廢舊物資清單，在工程項目施工招標時應將拆卸、搬運廢舊物資費用列入施工費用中。
（四）成立組織、加強協作，進一步明確管理部門的職責 供電企業應成立以主管領導為組長，各相關職能部門和單位負責人參加的廢舊物資管理領導小組，負責企業廢舊物資全面管理，協調管理工作中的關系，理順管理流程，明確各職能部門職責，加強各環節界點的管理。各職能部門和單位要認真履行以下職責，切實做好部門間的協調。 1.生產部是廢舊物資的技術鑒定和廢舊物資實物管理部門。負責廢舊物資的技術鑒定工作；負責辦理歸口管理固定資產報廢手續審批；對有利用價值的廢舊物資提出處置建議，負責組織制定廢舊物資處置方案；及時通知物資管理部門進行回收；負責對廢舊物資實物的回收、保管、處置全過程的完整性進行監督管理。 2.營銷部是配網資產廢舊物資實物管理部門。負責向生產部提網資產廢舊物資的報廢申請，并及時通知物資管理部門進行回收。 3.物資管理部門是公司廢舊物資回收、保管部門。負責廢舊物資回收工作；對回收后的廢舊物資的完整性負責，建立廢舊物資出入庫臺賬及廢舊物資的實物保管工作，要保證收回的廢舊物資的完整，在公司統一處置之前不得私自拆卸設備，不得私自處置。
4.財務部是廢舊物資回收的價值管理部門。要建立廢舊物資核算臺賬；負責辦理固定資產報廢手續審批，督促生技部、營銷部、資產實物管理單位對所歸口管理固定資產報廢手續審批，根據省公司規定的審批權限，負責向省公司上報審批手續；負責廢舊材料報廢手續審批；負責廢舊物資的價款回收、會計核算和賬務處理。 5.單位各實物資產使用單位是廢舊物資直接管理單位，在所保管使用的資產、材料及工程物資符合報廢處置條件時，要及時向生產部提出報廢申請。同時各實物資產使用單位，對物資管理部門回收前的實物資產的完整性負責，要保證廢舊物資的完整，在物資管理部門回收之前不得私自拆卸設備，不得私自處置。廢舊物資需要拆件作為備件使用的，必須經生產部鑒定批準，并到生產部辦理拆除設備備件的相關手續。對不易移動和暫時存放變電站內的設備，負責代為保管。 6.監察部、審計部負責對廢舊物資的回收和處理工作進行全過程監督檢查，負責組織廢舊物資效能檢查。 （四）規范流程、突出責任，切實做好廢舊物資的回收、保管和處置工作 1.強化廢舊物資的審批、回收和保管工作。根據基本建設、更新改造、生產大修等年度工作計劃，編制廢舊物資拆除計劃，施工前必須將廢舊物資拆除計劃通知有關部門、單位；物資管理部門嚴格按照計劃及時進行回收；生產部、財務部、物資管理部門、實物管理部門必須建立相應的臺賬。真正做到廢舊物資退出有計劃，入庫有手續，記錄有臺賬。 2.遵循“公開、公平、公正和誠實信用”的處置原則，做好廢舊物資的出售工作。廢舊物資出售原則上要采用公開拍賣、競價的形式，出售給有資質的廢舊物資回收公司，要遵循“公開、公平、公正和誠實信用”的處置原則。 采取靈活多樣的方式對廢舊物資進行處置，有些更換下來的廢舊物資地點較為偏遠，且不易移動，如果搬回入庫，所需成本比處置價值還要大；有些更換下來的廢舊物資較小，歸集起來有一定難度，且容易丟失。供電企業要根據實際情況，采用靈活的方式進行處置，如在現場進行拍賣、競價，對于少量的廢舊物資，及時賣出，將價值及時回收。總之，要針對特殊的情況，采用適當的辦法，保證廢舊物資更多地進行回收。 3.切實加強廢舊物資的財務管理。財務部門是廢舊物資的價值管理部門，也是眾多流程的銜接部門。因此財務部門應做好以下工作： （1）實物資產直接管理單位將廢舊物資的報廢審批表、鑒定結果等資料送交財務部，并將相關批準文件復印件和廢舊物資實物移交物資管理部門；物資管理部門根據相關批準文件復印件核對入庫廢舊物資品名、規格、型號及數量，出具入庫單，登記廢舊物資臺賬。
（2）廢舊物資出售時，物資管理部門根據廢舊物資臺賬和相關批準文件辦理出庫，出具出庫單，調整廢舊物資臺賬，并及時將出庫單送交財務部門，財務部門作廢舊物資的賬務處理。 （3）財務部門根據收到款項、有關發票或收據存根、廢舊物資出庫單，及時進行會計核算。 （4）財務部、生產部應定期與物資管理部門核對盤點廢舊物資情況，做到賬實相符，物資管理部門按照統一、集中、快速原則，及時處置廢舊物資，降低庫存，減少損失，提高經濟效益。 （5）廢舊物資回收費用包含在施工費用，不能以料用抵工。
關鍵詞：高校后勤 學生食堂 成本管理與控制
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-131-03
面對物價持續上漲形勢，滿足廣大學生多樣化需求、保證學生食堂可持續發展的矛盾日益突出。如何從管理上尋找突破口，千方百計降低食堂成本，穩定飯菜價格，建立節能降耗長效機制，不斷提高飯菜質量和服務水平，成為高校后勤的新挑戰。加強對學生食堂的財務管理，實施學生食堂成本管理與控制，成為破解這一難題的重要選擇。
一、高校學生食堂成本管理與控制概述
根據教育部等五部門聯合下發的《關于進一步加強高等學校學生食堂工作的意見》（教發〔2011〕7號），學生食堂建筑設施由學校提供，按照非經營性資產管理，不計提折舊，對服務實體實行“零租賃”，免收管理費。學生食堂的大型維修改造、大型餐飲設備配置和更新，空調、電梯、供暖等大型配套服務設施投入和運行費用由學校承擔。因此，本文所討論的成本問題，是指除以上明確由政府和學校承擔成本以外的學生食堂運行成本。
1.學生食堂成本概念。學生食堂運行成本是指食堂在生產、銷售、服務過程中產生的所有費用, 它是確定飯菜價格的基礎, 是食堂進行成本核算的內容。食堂運行成本又分為直接成本與間接成本。直接成本是指食堂生產過程中耗用的原材料，在成本構成中占較大比例，主要包括主食（大米、面粉等）、副食（肉類、禽蛋類、蔬菜等）、調料（油、鹽、醬、醋等）、能源（水、電、蒸汽、煤氣等）等；間接成本主要包括職工工資、社保福利、炊具設備購置維修費、低值易耗品、交通運輸費、學習培訓費、辦公費等。
2.學生食堂成本管理與控制概念。學生食堂成本管理與控制是后勤服務實體運用目標成本管理等方法，根據一定時期建立的成本管理目標, 由后勤服務實體主導、財務部門加強管理、學生食堂具體實施、班組和全員廣泛參與的, 在生產耗費產生以前和成本控制過程中, 對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施, 以保證管理目標順利實現的管理行為。
二、高校學生食堂成本管理與控制的內容與方法
學生食堂成本管理與控制是一項系統工程,是對采購、驗收、貯藏、領用、加工、烹飪、銷售等各個環節中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程, 同時也是一個發現薄弱環節, 挖掘內部潛力, 改善操作流程, 尋找一切可能降低成本途徑的過程。
1.食堂成本管理目標的制定與分解。為保證食堂成本管理目標的先進性與可行性，應全面了解和分析該食堂運營的歷史性資料、同一地區高校學生食堂的價格水平、同一地區物價水平、學生消費能力和經濟承受能力及政府學校的政策與要求等，經反復比較、分析、測算才能最后確定。然后將食堂成本管理目標層層分解為若干個小指標，落實到各部門、食堂、班組及個人，理順管理系統。
2.食堂目標成本的管理與控制。后勤服務實體按分解形成的責任指標，控制各責任單位的生產經營活動，各個責任單位對目標成本進行日常控制，后勤服務實體對各責任單位進行指導與監督。后勤服務實體的財務部門用會計核算方法作目標成本核算，用電算化手段對目標成本的實施，進行記錄、計算、匯總，及時系統地反映目標成本的執行情況，對上供領導決策，對下提供服務和監管。
3.食堂目標成本的考評與獎懲。后勤服務實體對責任單位和個人所承擔的技術經濟責任指標做層層考核與合理評價，是開展食堂目標成本管理的關鍵。它關系到激勵機制的建立和完善，并促使職工盡可能去節約原材料和能源，合理安排工作時間，努力提高勞動生產率，不斷改善服務質量，從而提高營業收入和毛利率。
三、上海高校學生食堂成本管理與控制的主要經驗
全國性整體推進高校后勤社會化改革，是從1999年11月在上海召開的第一次全國高校后勤社會化改革工作會議開始的。上海高校后勤改革初期就成立市級改革載體――上海高校后勤服務中心；學校把后勤服務從行政管理系統中分離出來，成立相應的后勤服務實體，先后有29所高校委托市中心進行行業管理；市中心按照市場規律，實施企業化管理。十多年來的主要做法和經驗有：
1.建立統一的成本管理制度和會計核算辦法。
（1）統一會計制度。在建立健全采購、驗收、貯藏、領用、加工、烹飪和銷售等成本管理制度的基礎上，規范上海高校后勤餐飲行業會計核算。根據中華人民共和國財政部制定的《旅游、飲食服務企業會計制度》，并結合高校后勤餐飲服務的特點，制定了《上海高校后勤服務中心餐飲行業會計核算辦法》，于2003年1月l日起在上海高校后勤餐飲行業試行。各高校后勤服務實體在市中心的指導下，確立了權責發生制的會計核算基礎，正確進行會計核算。
（2）統一核算內容與方法。核算食堂在采購、驗收、貯藏、領用、加工、烹飪和銷售等過程中產生的所有費用。把食堂運行成本按核算形態分為直接成本與間接成本；按核算性質細分為單一品種成本核算和班組核算；按核算時效性細分為日成本核算和月成本核算。在準確計量單一品種直接成本、間接成本或毛利率指標基礎上，根據質價相符的原則，科學合理確定食品的銷售價格；食堂以班組為基本核算單位，將班組當日（月度）實際發生的直接成本、間接成本和營業收入進行統計分析與核算，劃小核算單位，評價食堂（班組）每日經濟運行狀況和每月實現經營目標的效果，同時分析出食堂（班組）在經營服務過程中成本、費用控制和食品核算定價中存在的問題，調動員工積極性，提高效率與效益。
2.科學設計食堂成本管理目標。
（1）確定伙食結構與綜合毛利率。參照高校食堂現行價格，對比社會餐飲同類品種售價，充分考慮學生的消費能力和承受能力，形成合理辦伙結構和綜合毛利率。2011年市中心通過對六所高校的調查分析，目前上海高校基本大伙、風味小吃和經營性餐廳所占比例平均為55％、30％，15％；學生食堂高檔（3.5元以上）、中檔（1.6~3.5元）、低檔（1.50元以下）菜分別所占比例平均為30％、50％、20％。調查統計顯示目前上海高校學生食堂的綜合毛利率為35%~40%。
（2）科學合理地確定單品的毛利率。單品種成本核算采取銷售毛利率法。銷售毛利率計算公式：銷售毛利率=（毛利/產品銷售價格）×100％；產品價格=單位產品定額成本/（1-銷售毛利率）。式中：單位產品定額成本為原材料、調料及水電氣成本，即直接成本。每個菜品以20~30份出菜量為核算單位，批量制作并核算其成本，確定售價。在同一學校各食堂之間做到菜名、菜量、菜價及配菜統一，在一定時期內保持質、價、量的穩定。每年對單品售價進行一次全面系統的檢驗、調整、修訂、補充及完善，以適應市場變化及形勢的發展。
（3）制定并分解目標成本。上海高校集中，信息交流迅速，學生對價格敏感度高，形成基本一致和相對穩定的食堂價格，價格難以隨市場物價波動而及時調整，對后勤服務實體成本管理與控制要求和難度很高。上海高校學生食堂綜合毛利率為35%~40%，綜合毛利率反映食堂的價格水平,也體現學生食堂的間接成本。通過判斷師生需求、確定定價目標；了解市場價格、預測產品成本；參照高校餐飲價格、對比社會餐飲毛利、準確定位；分類分檔確定毛利率標準、標準定額菜譜、調料定額成本、水電氣指標等，提供控制依據。
（1）開展主副食品團體采購。為保障上海高校學生食堂的正常供應，降低采購成本，規范采購流程，避免商業賄賂，1999年成立了上海高校后勤配貨管理中心，通過統一訂單、統一采購、統一配送、統一監管和統一結算等“五個統一”構建了“農校對接”平臺。至2011年，已累計配送主副食品總金額15余億元,品種達到8大類、29個小類1290多個品種，成為食堂主副食品供應的主渠道。
（2）降低原材料采購成本。通過統一訂單、統一采購的集約化采購模式，取得了5%~7%的量價優勢；統一采購、統一配送的物流模式，和一校一戶自行采購相比，降低了學校的采購成本，一般不低于學校原材料采購額的5%，學校規模越小，降低越多；通過互聯網建立并向全市高校開放了主副食品供應價格信息平臺，實現了主副食品供應價格信息共享，起到了高校食堂原材料價格標桿作用；通過儲備和期貨運作等手段，發揮了保障供應和穩定價格的作用。
4.充分發揮財務管理的作用。
（1）統一庫存管理，做好成本管理的基礎工作。學生食堂消耗的原材料品種多，數量大，市中心開發并推廣應用了上海高校后勤倉庫管理軟件，建立了統一、高效的操作平臺和規范，從行業角度對學生食堂進行系統管理。軟件設置了七大功能塊和十二項操作界面，深化了多方面的新內容。如：設置最大庫存、最低庫存、安全庫存、保質期優先、先進先出等為原則的自動提醒功能，加強對倉庫進貨、領料等環節的有效控制；強化商品進貨、領用操作與現實商品庫存信息的動態關聯度，擁有商品價格的圖形分析功能。成本核算員借助倉庫管理軟件，準確、及時核算成本費用，為成本管理提供依據。
（2）編制財務預算和經濟目標責任書。每年年初，食堂根據上一年實際經營情況結合本年度工作計劃，逐項編制本年度財務收支表，財務部門對食堂擬定的財務預算進行比較、測算、分析，對不合理的地方進行調整，嚴格控制各項費用。同時，根據財務預算，管理層與食堂負責人簽訂具體的經濟目標責任書，作財務控制的手段，量化本年度經濟目標，加強各食堂的內部控制，尤其是成本費用控制。以財務預算和經濟目標責任書來強化成本事前控制。
（3）加強成本核算與分析。制定和完善成本管理制度及成本核算體系，配備成本核算管理專員，對成本進行及時、準確的核算和管理，同時,不定期盤點庫存、檢查單據，做到賬實相符、賬賬相符，確保成本數據的準確性。每期末，財務部門把食堂的實際收支數據跟預算數據進行比較和分析，與預算數據差距較大或毛利率偏低的情況，及時查明原因，對于主觀原因引起的毛利率降低的情況，督促食堂制定措施，及時改進。財務部門通過加強成本核算和管理，變成本的事后控制為事中控制，真正發揮其成本控制的作用。
（4）開展食堂原材料成本構成的調查與分析。食堂原材料的組成涉及到上百種商品，不同的主副食品在食堂伙食中的組成和影響度各不相同，在市場經濟下，商品價格的波動已經是常態。利用信息化手段，通過創建數學模型和開發信息系統，編制上海高校食堂原材料價格指數，分階段及時評估不同商品價格波動對高校食堂的影響，有利于相關方及時掌握伙食支出比重，采取相應措施。為此，2011年市中心組織對同濟大學等5所大學和上海高校后勤配貨管理中心近五年（2006―2010年）食堂原材料成本構成情況進行了調查，研究分析并確定成本構成、分類和權重等，科學指導學校合理定價和團體采購。
四、高校學生食堂成本管理與控制的一般步驟和意義
食堂成本管理與控制是后勤服務實體目標管理的重要組成部分，制定目標成本是成本管理的首要環節。高校后勤財務部門是成本控制的關鍵部門，財務管理的質量對成本控制的結果影響重大。
1.制定目標綜合毛利率方案。目標管理成本是根據目標綜合毛利率的預測而制定的，而綜合毛利率的實現，很大程度上取決于成本的降低，因此必須首先制定目標綜合毛利率。由于高校學生食堂的公益性性質，要求保證學生食堂飯菜價格明顯低于校外同類餐飲價格，保證在物價大幅上漲的情況下，學生食堂飯菜價格基本穩定，家庭經濟困難學生基本生活不受影響。這就要求食堂在制定目標綜合毛利率方案時，既要根據本校及地區的具體情況，分析影響成本升降的主客觀因素，對比社會餐飲同類品種售價，又要充分考慮學生的消費能力和承受能力，從而計算出綜合毛利率可能達到的水平。因此，實施成本管理與控制應以目標綜合毛利率方案為基礎。
2.對食堂成本的形態進行分解和控制。影響學生食堂成本的因素很多，為使目標管理成本得到有效控制，可對其進行分解和控制。方法是：將食堂的全部成本費用分為直接成本和間接成本；直接成本又細分為原材料成本、調料成本、燃料成本，間接成本又細分為人員費用、維修費用、管理費用等。對于不同的成本，在管理上采用不同的方式加以控制。如直接成本中的原材料成本控制其采購和庫存管理，燃料成本控制其節能減排；間接成本中的人員成本采取定崗定編、考核勞動生產率，其他間接成本視不同內容具體控制。
3.對食堂總成本按不同要求進行分解和管理。通過制定綜合毛利率，從而確定食堂的目標總成本，只是提出食堂總體的奮斗目標，成本管理與控制要實現這一目標就必須將總成本按縱向和橫向分解，分清成本項目或層次，落實經濟責任的歸屬。縱向分解是建立后勤服務實體、食堂、班組三級目標與責任，搞好成本指標分解，落實到人。橫向分解是從經濟管理環節上對成本進行分解，它包括原材料采購成本、加工生產銷售成本，以及各項管理費用和財務費用，建立供應部門、生產部門和財務部門等成本控制組織，搞好成本歸口管理。
總之，食堂成本管理與控制是全員、全過程、全面的現代科學管理方法，是通過成本主線，把餐飲服務的各個過程和環節有機統一起來的一種集約化的經營管理方式。其意義在于：
1.優化食堂管理。成本管理與控制不但規定預期結果，而且規定如何達到這一預期結果的措施，為了確保成本管理具有可行性，也要求主管人員考慮采用何種方法去實現既定的目標，考慮他們為實現目標需要建立的組織機構和需要的人員，以及他們所需要的資源和幫助。同時，還需要有一套具體而明確的目標，這是為控制工作提供控制標準的最佳方法。
2.明確工作職責。成本管理與控制能夠促使服務人員對自己的工作成效承擔責任。服務人員不再只是工作，服從命令和等待指示和決策；他們都有著明確的目的。這樣一來，成本管理與控制不僅可以使食堂成本降低，提高利潤，還可以使職工收入不斷增加，從而更充分地調動廣大職工降低成本、提高效益的積極性。
3.建立長效機制。科學有效地組織實施食堂成本管理與控制, 可以在保證飯菜質量的同時, 降低飯菜價格, 提高學生食堂在市場競爭環境下的生存和發展能力。遵循社會主義市場經濟規律，建立完善學生食堂可靠平衡的供需機制、合理浮動的價格機制、公平有序的競爭機制、多位一體的監管機制，發揮市場在學生食堂資源配置中的基礎性作用，促進學生食堂不斷提高運行效率和服務質量。
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