發布時間：2023-07-07 16:26:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銀行業務種類樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
創新管理模式提升經營層次
該行領導高度重視發展電子銀行業務，在深入進行市場調研的基礎上，召開專題會議研究營銷措施，召開推動會議安排營銷工作，并加強對員工的培訓，提高員工的業務技能，牢固樹立大力發展電子銀行業務的思想認識，引導全行員工轉變經營理念，真正認識到發展電子銀行業務是緩解柜面壓力、提高盈利水平、增強銀行核心競爭能力的有效手段，加快推進以傳統優勢業務帶動電子銀行業務的發展，以電子銀行業務的發展壯大支持和促進傳統業務的鞏固與發展。該行創新管理模和管理電子銀行業務，準確掌握市場信息和客戶需求，把電子銀行業務的宣傳推介和市場營銷落到了實處，取得了實效。
強化品牌意識德全營銷機制
該行采取效益優先和差異化相結合的發展戰略，加強市場研究，鎖定目標客戶群，精心打造電子銀行精品服務和特色服務。優先抓好重點區域、重點網點、重點客戶的業務推動工作，以行業龍頭和資金龍頭為主攻方向，把機構客戶優先發展為電子銀行客戶。利用“金e順”、“K寶”等電子銀行產品技術優勢和優質服務，搶抓優質客戶，形成核心群體，以點帶面推動電子銀行全面發展。
加大培訓力度實施全面營銷
該行注重加強電子銀行業務培訓工作，從領導干部到客戶經理到一線柜員，進行全面的培訓，營造一個“人人了解電子銀行、人人使用電子銀行、人人宣傳電子銀行”的工作氛圍，使員工熟練掌握營銷技巧和實際操作技能，解決客戶在實際應用和操作中的具體問題，使電子銀行業務得到推廣應用；建立專業營銷隊伍，該行的每個支行都至少指定了一名電子銀行產品經理，為客戶提供電子銀行產品演示、自助使用、現場注冊、現場咨詢等面對面的服務，使客戶充分了解和認識產品功能，同時加大宣傳力度，提高電子銀行產品影響力；把電子銀行業務與銀行卡、個人金融、公司業務、理財業務等諸業務種類緊密地結合起來，調整結構、整合產品，實行打包推介和捆綁銷售。通過傳統銀行產品和電子銀行產品的捆綁銷售，為客戶提供個性化、一體化的解決方案，提升整體服務品質，實現客戶價值最大化，提高客戶使用電子銀行的頻率。在此基礎上輔以媒體營銷、戶外宣傳、報紙廣告、短信宣傳等方式，構成立體營銷格局，不斷豐富的營銷手段，使農行電子銀行產品深入人心。
強化激勵機制提高營銷效果
該行年初就進一步明確電子銀行發展目標，將電子銀行各項任務分解到支行。出臺了電子銀行業務發展考核管理辦法，細化對電子銀行各項目標任務的考核獎懲措施，考核指標包括電子銀行客戶數、業務種類、交易量、交易額、風險控制等，將電子銀行業務納入全年績效考核中。制定了《20****年阜陽分行電子銀行考核方案》，把電子銀行營銷落實到每個網點，并與傳統業務捆綁在一起，落實到客戶經理的營銷任務中，并對營銷成果進行評比，及時兌現階段性成果獎勵，增強電子銀行業務發展的動力。
關鍵詞：互聯網+；直銷銀行；障礙；對策
一、引言
自2015年3月份總理提出“互聯網+”行動計劃以來，傳統各行業均受到了來自互聯網信息技術的巨大沖擊。形勢逼人，我國傳統商業銀行一方面既要應對銀行同業競爭者在互聯網領域的推陳出新，另一方面又要面對以互聯網起家的BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）為代表的新增競爭對手的進入威脅。鑒于所處的嚴峻市場競爭環境，我國傳統商業銀行必須進行整合資源，加快業務轉型，尋求一種適合我國傳統商業銀行的業務模式――直銷銀行。
二、國內外直銷銀行的發展模式概況
（一）直銷銀行的內涵
直銷銀行是傳統商業銀行順應“互聯網+”時代趨勢而生的一種新型銀行業務模式。它顛覆了商業銀行傳統經營業務的模式，是一種金融創新形式。它既不設立實體營業網點，又不發銀行卡，業務開展主要通過電腦、電話、手機和電子郵件，活動的范圍掙脫了時間和空間的限制。目前，直銷銀行業務中心主要采用“線上+線下”的服務方式為終端客戶提供銀行理財和貨幣基金等金融產品，完成賬戶管理、轉賬匯款和支付等操作，線上主要使用互聯網綜合營銷平臺、網上銀行和手機銀行，線下主要利用ATM、自助繳費終端等媒介工具。鑒于此，目標客戶群應該定位于習慣使用互聯網技術、工作繁忙以及對價格敏感的人群。直銷銀行通過對新型的媒介工具的恰當使用，使它具有有別于傳統商業銀行所無法比擬的服務快捷和低運營成本優勢，能夠提供給客戶更大的讓利空間。因此，直銷銀行模式受到了來自傳統商業銀行和終端客戶的追捧。
（二）國內外直銷銀行的發展歷程
早在20世紀80年代末，北美洲及歐洲等許多發達國家的傳統商業銀行就已經開展了直銷銀行業務模式，但由于受當時互聯網技術和客戶思想觀念的限制，并未引起社會各界的廣泛關注。進入20世紀90年代末期，互聯網信息科技和電子商務發展突飛猛進，終端客戶的觀念同時也發生了改變，直銷銀行這一新興商業銀行業務模式逐漸受到西方發達國家社會各界的青睞，開始在金融市場中占有一席之地。以德國的金融市場為例，據統計，400多家商業銀行中大約有20多家銀行開展了直銷銀行業務，占到市場份額的10%左右，同時客戶數量也超過了千萬。
2014年5月在北京召開的全球移動互聯金融大會上宣稱 2013 年為互聯網金融發展元年，2014 年為移動互聯網金融發展元年。我國傳統商業銀行為了應對互聯網企業的金融創新沖擊，許多股份制商業銀行、城市商業行，甚至國有銀行中的工商銀行等各類銀行金融機構紛紛借鑒國外直銷銀行模式的成功經驗。在國內，較早引進直銷銀行業務模式的是有“小微之王”稱號的民生銀行。自2014年2月28日，民生銀行正式實施直銷銀行業務，業績突飛猛進，半年時間內客戶數量突破百萬大關，資產保有量高達184億元。在民生銀行和北京銀行成功試水直銷銀行業務后，多家銀行機構爭相模仿，加入直銷銀行行列，希望借助直銷銀行這一全新的經營模式順應“互聯網+”的時代潮流，應對互聯網企業的進入威脅，實現精簡運營成本、拓展服務渠道以及使自助服務系統可視化等服務功能，為本行找到新的利潤增長點。從目前的趨勢來看，截至2015年末，不到兩年的時間里我國直銷銀行的數量將不會少于30家。今后，直銷銀行模式在我國銀行業的市場份額還將繼續增加，對國內金融市場的繁榮起著舉足輕重的作用。
三、國內直銷銀行發展模式面臨的障礙
從2013年9月18日北京銀行率先引進直銷銀行業務模式以來，發展直銷銀行業務模式，已經成為了傳統商業銀行順應互聯網創新潮流的主要選擇之一，越來越受到許多傳統商業銀行的青睞。但是，目前國內近30家開展直銷銀行業務的銀行，除了少數幾家業績突出，其他多數銀行未來發展趨勢不明朗。導致這一問題的關鍵是國內的發展背景有別于國外，現階段，國內商業銀行在借鑒國外經驗時，應該關注國內發展過程中存在的問題。
（一）產品種類稀少且特色不足
目前，我國各大直銷銀行推出的金融產品主要包括貨幣基金類產品、靈活計息類存款、P2P投資理財產品、銀行理財產品、信貸服務、轉賬支付等，其中，貨幣基金類產品和靈活計息類存款超過所有產品份額的一半以上，其他特色服務占比不超過20%。由此可見，國內直銷銀行與以百度、阿里、騰訊為代表的專業互聯網金融企業相比，產品種類稀少且特色不足，導致競爭能力不強。與一般的傳統銀行業務模式相比，直銷特色體現得不充分，在產品研發和收益方面與傳統銀行業務差異不明顯。除了上述問題以外，直銷銀行對新產品的研發速度無法滿足客戶日益增加的多樣化需求。在這樣的情景下，直銷銀行為了爭奪客戶資源，在價格方面，很容易與競爭對手展開激烈的廝殺。
（二）渠道方面過度關注與存量客戶的競合
在“互聯網+”背景下，傳統行業與互聯網企業的界限越來越不明顯，雙方更多不同主要體現在思維方式方面。從國外傳統商業銀行開展直銷銀行業務的經驗來看，大多直銷銀行在渠道方面過分關注與已有的存量客戶的競合關系是導致其業務失敗的主要原因之一。然而，目前我國大多直銷銀行在拓展客戶方面也存在著對存量客戶和增量客戶差別待遇問題，將已有的存量客戶拒之門外，不予開戶，這表明國內大部分直銷銀行目前仍局限于與傳統存量客戶的競合。為了使我國直銷銀行業務有序健康的運行，直銷銀行業務部門就有必要妥善處理與傳統銀行業務的競爭與合作關系。
（三）用戶體驗有待改善
伴隨著互聯網金融大潮以及銀行業加劇的競爭態勢，提高用戶體驗已經成為了互聯網時代的共識。我國多數互聯網公司和直銷銀行在這方面均進行了大量的投入，開發便捷的網絡技術以追求客戶極致體驗。然而，部分直銷銀行仍然存在非現場賬戶開立、充值及提現等技術環節處理不當問題；有些直銷銀行則是給用戶提供的業務選擇過多，邏輯復雜；有的直銷銀行為了節約成本仍然使用網銀風格的交互界面。以上這些都有可能造成用戶體驗失敗，客戶資源流失。雖然，直銷銀行相較于傳統銀行業務手續簡單很多。但是，由于我國嚴格的監管要求，直銷銀行的業務流程與互聯網金融企業相比還是不太簡潔。如果國內直銷銀行仍然不加大投入提高用戶體驗，很難取勝于互聯網金融公司。
（四）互聯網安全風險亟待關注
由于互聯網信息技術的高度開放，即使以互聯網起家的互聯網公司在金融化進程中也存在客戶信息泄露、賬戶資金被盜和交易欺詐等隱患。近年來，國內傳統商業銀行為防范運營風險已經建立起了相當完善的風險監控系統，但鑒于直銷銀行業務和互聯網技術的緊密關系，互聯網安全問題仍是國內直銷銀行亟待關注的問題。一方面國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面存在安全隱患。比如，有的直銷銀行在手機客戶端設置的登錄和轉賬密保過分簡單；有的直銷銀行用戶在關閉登錄界面后，沒有真正退出頁面，仍然處于在線狀態。另一方面國內直銷銀行為了節約成本和迅速搶占市場，多數采用購買第三方的技術系統，有時多家直銷銀行同用一家技術公司的系統，一旦發生突發事件，很難進行控制。此外，國內直銷銀行在開戶過程中需要用戶提供身份證、銀行卡和手機號碼等敏感信息，會增加泄露的可能性。
四、“互聯網+”背景下發展直銷銀行模式的對策
在“互聯網+”背景下，隨著互聯網信息技術的深度推廣、客戶消費理念的轉變以及日新月異的金融創新，我國各大直銷銀行的發展態勢良好。綜上所述，針對國內直銷銀行在建設過程中存在的諸多問題，仍然需要直銷業務部門高層引起足夠的重視，這關系到我國直銷銀行業務模式未來的成敗。鑒于此，本文針對上述問題，有針對性地提出以下幾點建議。
（一）開發種類豐富、獨具特色的產品
為了避免與競爭對手陷入激烈的價格戰和滿足終端客戶對產品多樣化的迫切需求，國內各大直銷銀行爭相采用集中化差異化戰略。北京銀行在銷售渠道方面采用互聯網平臺和直銷門店相結合的模式；平安銀行在目標客戶方面鎖定年輕人群；興業銀行在服務客戶方面欲成立網上“金融超市”。即便如此，國內直銷銀行的產品種類仍然稀少且特色不足，在開發新型金融產品和服務方面任重道遠。鑒于此，我國各大直銷銀行應該轉變原來的思維方式，積極開發種類豐富，獨具特色的金融產品和金融服務，努力擴大直銷銀行業務的市場范圍。在開發新產品時應注意：一是要積極主動與各大電商平臺進行跨界融合，開發更多實用且新穎的直銷銀行金融產品種類，體現“互聯網+”思維。二是在新產品開發方面要與傳統商業銀行產品實現差異化，使之更加滿足客戶的需求，且能夠體現出直銷銀行所獨有的便捷體驗。
（二）妥善處理直銷銀行與傳統渠道的關系
切實地建立起一個真正獨立的競合主體是直銷銀行業務模式在我國能否取得成功的關鍵。直銷銀行業務模式應該起到將互聯網和傳統銀行兩種思維模式相互融合的作用，為傳統商業銀行實施互聯網金融創新提供一種新的發展思路，而不應過度關注銷售渠道競合問題。妥善處理直銷銀行與傳統渠道的競合關系，開發新的獨立銷售渠道，應該做到：一是要妥善處理好直銷銀行和內部傳統銷售渠道的關系，避免重復建設，造成資源浪費。二是要妥善處理好與大型互聯網電商平臺的競合關系，積極主動與各大電商進行合作，獲得海量的客戶資源。三是借鑒國際成功經驗，針對我國數字一代的特色，設立具有校園特色的直銷銀行業務。
（三）建立完善的用戶體驗系統
國內直銷銀行建立完善的用戶體驗系統，一方面需要主動與互聯網金融平臺合作，引進先進的網絡技術手段，使業務運營流程盡可能地化繁為簡。另一方面，針對不同的目標客戶群提供不同的產品類型，滿足不同客戶群體的特殊需要。比如，面向在校大學生可以提供具有校園特色的產品。我國直銷銀行只有加大對用戶體驗系統的投入，才能跟上“互聯網+”時代的腳步，在激烈的市場競爭中占有一席之地。
（四）設計過硬的網絡安全系統
為了防范互聯網信息技術帶來的安全隱患，國內直銷銀行應該在運用先進的網絡信息技術進行業務創新的同時加強互聯網安全防范意識。一方面，國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面，要盡快完善系統存在的安全漏洞，使用戶在使用時能夠更加放心。另一方面，要努力擺脫對第三方技術商的技術依賴，培養自己的技術研發團隊，能夠開發并維護自有的直銷銀行業務系統，提高系統抵御外來風險的能力。另外，國內直銷銀行可以借助自身獨有的信息優勢，利用金融數據對客戶信用進行評估，降低違約風險。
參考文獻：
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電子銀行業務擴大了服務內涵，增加了中間業務收入
電子銀行開辟了新的交易處理方式、產品營銷方式和客戶服務方式，大量的、發生頻繁的非票據單證的傳統柜臺業務，如賬戶查詢、轉賬、速匯通、代繳費等業務逐漸向電子渠道遷移，為電子銀行帶來了直接的中間業務收入。電子銀行又不局限于對柜臺業務的簡單復制，電子銀行與信息技術緊密結合，不斷創新出高附加值的產品與服務，這些在電子銀行獨有的服務擴大了銀行的服務范疇，拓展了中間業務空間。電子銀行業務中間業務收入是指開辦電子銀行業務能夠獲得的直接收益，是銀行為客戶提供高技術含量金融服務產品的直接回報，主要由三大部分組成:
其一是電子銀行業務的服務費收入服務費是指向客戶提供電子銀行渠道服務而收取的費用，主要包括網上銀行、Call Center（電話銀行）等的年服務費收入。由于電子銀行是面向大眾服務的一種技術性含量較高的金融服務渠道，在渠道建設及資源維護方面占用了銀行成本，而且它在分流傳統柜臺大量非現金交易的同時，轉化了銀行經營成本，銀行要通過收取服務費來逐步補償投入成本并獲取相應的利潤，這是電子銀行業務取得中間業務收入的主要來源之一。
其二是結算手續費收入手續費收入，指客戶通過上述電子銀行渠道進行交易結算時，按照規定費率收取的手續費。結算手續費是指客戶使用電子銀行服務渠道辦理資金轉移性質交易，按規定費率支付的交易結算費用，這是電子銀行業務獲取中間業務收入的另一主要來源。
其三是其它中間業務收入這包括客戶通過電子銀行渠道辦理外匯買賣、基金業務、代繳費等收取的個人外匯買賣點差收入、買賣基金和債券的手續費收入、代繳費手續費收入、與移動或聯通等運營商的通信費分成收入等，這些項目也能為電子銀行業務創造可觀的收入。
電子銀行業務在取得一定的市場規模以前，是很難盈利的。發展電子銀行業務一開始關注的焦點是市場規模，而不是收益。電子銀行業務只有在取得足夠的市場地位后才有可能盈利，在此之前主要是靠低價或免費來爭取客戶，培養客戶消費習慣，迅速擴大市場份額，從而實現“鎖定”用戶群，再通過產品升級、相關服務收費等來取得收益。
降低經營成本，提高了核心競爭力
為提高價值創造能力和保持持續增長能力，銀行在業務發展方式上必須由粗放式增長向集約型發展轉變，必須運用高新科技手段爭取客戶、贏得市場。大力發展電子銀行，正是為了逐步提高效益貢獻度，服從于銀行以提高盈利能力為核心的總體規劃。同時，電子銀行業務的充分發展，可以有效轉移柜面查詢、轉賬等高頻低效的傳統業務，有效降低銀行的經營成本，電子銀行無邊限的優勢特點，可以在少增加網點和人員的前提下持續擴大經營規模，大大節省了網點的人力成本和開設機構的場租、業務管理費等非人力成本。
電子銀行業務降低銀行經營成本的效果最終反映在銀行的經營成果之中，但在目前以產品為線索進行價值管理的綜合經營計劃中卻無法體現。這里，將電子銀行降低經營成本為銀行帶來的效益定義為成本控制效益。
從電子銀行業務發展趨勢上看，推廣電子渠道服務的最初目的主要是引入更方便、更低廉的渠道從而降低銀行的總體運營成本。引入成本控制效益分析的具體做法是：首先計算出電子銀行業務網點約當量，再通過電子銀行約當網點的經營成本與電子銀行業務可比經營成本相比較得到成本控制效益。
電子銀行業務網點約當量
電子銀行業務網點約當量是指完成電子銀行業務同等的工作量需要的營業網點個數。將電子銀行業務的工作量除以單個網點辦理各項業務的平均工作量，就會得到電子銀行業務網點約當量。
電子銀行業務類型和營業網點的業務既有共性，又各具功能和特色。二者處理的業務類型結構明顯不同，考慮到勞動復雜程度不同的業務類型所耗費的成本不同，需要將網點和電子銀行業務交易筆數經過一定的系數調整，轉化為具有可比性的工作量，在可比工作量基礎上分析電子銀行業務網點約當量。
可以從業務處理時間和工作量兩個角度來分析電子銀行業務網點約當量。下面以工作量分析為例，介紹電子銀行業務網點約當量分析方法。以工作量作電為子銀行業務網點約當量分析的基本思路是：柜員辦理的各項業務依據操作時間、操作步驟、操作風險、操作難易程度等因素確定不同的權重系數，柜員的每項業務都有特定的定額系數，將電子銀行各種類型交易筆數分別與柜員定額系數相乘即可得到電子銀行業務工作量，電子銀行業務工作量與網點平均工作量相比可得到電子銀行業務網點約當量。
不管是以業務處理時間還是以工作量為基礎測算電子銀行業務網點約當量，雖然考慮了業務復雜程度不一的因素影響，但由于具體運用時需要網點和電子銀行兩方面的大量數據作支撐，在條件不具備的情況下，評價電子銀行業務網點約當量可以采用簡化的辦法，即不考慮業務的勞動復雜程度，直接用電子銀行業務交易筆數與單個網點平均交易筆數進行比較。
事實上，電子銀行已經不僅僅是銀行柜面服務的延伸，它正在逐漸變為銀行的一項單獨服務，甚至是獨立的產品，它不僅是對銀行現有柜面業務的移植，而且具有多渠道整合功能、產品創新平臺以及客戶關系紐帶等諸多內涵。作為一種新型的服務窗口和業務處理平臺，電子銀行在為客戶提供服務和產品銷售方面與營業網點既有共性，也存在許多方面的差異，電子銀行業務網點約當量指標也僅僅是從一個側面反映了電子銀行業務對銀行業務的貢獻度。
電子銀行對網點的成本控制效益
首先需要明確電子銀行和網點的經營成本范疇。網點的經營成本包括人力成本（工資和除勞動保險費外的福利費）、非人力成本（勞動保險費和業務管理費）和固定資產折舊費，具體指產品正式上線后的運營維護費用和營銷費用，本著可比的原則，電子銀行上線之前的調研、立項、需求、設計、編程、測試等一系列費用，以及銀行核心業務系統的開發和維護費用均不列入網點和電子銀行的經營成本。
當電子銀行業務發展到一定規模后，其功能先進、低成本運營的優勢將會逐步顯現。電子銀行約當網點的經營成本與其可比經營成本之間的差。可視為電子銀行節約的成本，我們稱其為電子銀行業務的成本控制效益。
通過前面的電子銀行業務網點約當量分析，我們僅僅能夠得到電子銀行業務相當于營業網點的個數。對單個渠道，只有其業務量達到一定規模才能較好地起到節約成本、提高資源使用效率的作用，才能較好地分流網點業務量。單純從約當量分析上，看不出究竟每一種電子銀行產品要達到怎樣的規模才會比網點更經濟，而這恰恰是管理者非常關注的問題，需要通過將電子銀行約當網點的經營成本與電子銀行自身的經營成本進行比較，來分析各個渠道相對于網點的成本控制平衡點。
傳統銀行與電子銀行金融消費者體驗的差異性
當前，以網上銀行、電話銀行為主體的電子銀行業務發展方興未艾，在信息技術強力推動下，電子銀行與采用傳統服務方式經營的銀行比較，具有低成本、高效率、方便客戶等優勢，日益成為現代銀行經營不可或缺的服務平臺和交易模式。由于自助銀行、電話銀行、網上銀行等電子銀行服務的出現和興起，銀行服務開始分化為傳統人工服務與現代電子銀行服務這兩種主流形式，二者相互補充，共同構成完整的銀行服務體系。在傳統銀行服務環境下，消費者只能被動接受銀行的服務方式，而電子銀行的使用，使消費者在選擇銀行服務平臺或方式上獲得了一定的自。例如:在銀行營業時間以外，消費者可借助電子銀行渠道辦理指定業務;消費者在辦理某些人工服務與電子銀行兼容的業務時，可依從其偏好，自主選擇進行操作。這就更加體現了市場經濟條件下，消費者自主選擇商品或服務方式的原則，也就促使銀行按照消費者意愿進行金融產品開發和營銷，不斷提升金融消費需求的滿意度。
從具體來看，不同的金融服務方式，消費者有不同的消費體驗。按筆者歸納，在服務時間、環境、成本、效率以及安全性等方面，傳統銀行服務與電子銀行服務的主要差異見表1:可見，從傳統銀行服務到電子銀行服務的發展，是銀行服務從形式到內容的全新變化，為滿足金融消費者對銀行服務水平和服務效率不斷增長的需求，近年來我國電子銀行業務持續快速發展。2010年，我國主要商業銀行(含5家大型商業銀行和12家全國性股份制商業銀行)電子銀行渠道累計交易357.29億筆，交易總額628.52萬億元，其中:網上銀行客戶數超過2.79億戶，累計交易109.02億筆，交易總額520.77萬億元［1］。以中國工商銀行為例，2003年，該行電子銀行年交易額僅為2.03萬億元，2010年增至248.76萬億元，8年時間增長了近123倍;截止2010年末，工商銀行電子銀行產品數量達1092個，占該行全部金融產品數量的45.9%［2］。筆者認為，電子銀行作為一種高速成長且符合未來銀行發展趨勢的金融服務方式，它產生的結果是，一方面，電子銀行日益成為傳統銀行業務的有效補充和部分替代;另一方面，電子銀行服務已經并將繼續帶來金融消費者體驗的一系列深刻變革。以網上銀行為例，與傳統銀行服務相比，在網絡上，消費者與銀行的互動，是人與網頁界面的溝通，而不是人與人的直接聯系。在傳統網點服務中，銀行員工與消費者面對面進行交流，消費者可以直接感受銀行服務，形成直觀、具體的消費體驗;但在網上銀行，消費者只能通過網頁界面了解銀行產品并通過相關操作實現與銀行的交易，為此，無論金融消費體驗還是銀行服務內涵，都發生了深刻的改變。網銀界面是否友好，網銀響應速度是否快捷，銀行能否實現與客戶的“非人際互動”，特別是能否有效保障消費者的資金安全和信息隱私等，都會直接關系到消費者網上銀行的消費體驗的滿意度，從而直接影響電子銀行服務消費的水平及其業務發展。
再從消費體驗的視角出發，筆者對傳統銀行服務和電子銀行服務在目標體驗群體、體驗重點、流程、信息交流以及層次等方面進行了簡單對比，見表2:需要說明的是，按照電子銀行業務的特性，消費者對電子銀行服務具有多層次的需求。筆者將這種消費體驗需求劃分為三個遞進的層次:第一層次，指金融消費者對電子金融知識、電子銀行操作技能的宣傳和普及的基礎性需求;第二層次，指對電子銀行業務具有的方便、安全和快捷等屬性的感受性需求;第三層次，指對銀行為消費者提供的電子銀行增值服務(即附加價值)需求，如金融產品體系的豐富程度、財經資訊的信息量、消費者之間的互動、針對高端客戶的信息與產品定制服務，等等。這三個層次的需求具有逐步遞進、逐步提升的過程。
需要指出的是，電子銀行業務雖然呈現出快速增長態勢，但在相當長的一段時間內，電子銀行還不可能完全替代傳統銀行。其主要原因:一是電子銀行業務所依托的各項技術仍處于持續的升級、完善過程之中，而電子銀行產品或服務要達到理想的市場普及率尚需要相當長的時期;二是目前我國金融消費者的主流行為模式仍然是傳統銀行業務，這種消費行為的相對穩定性特征，短期內難以改變;三是在現有科技水平下，消費者對某些傳統銀行服務的體驗仍具有電子銀行服務無法替代的優勢，如體驗的直觀性、消費過程互動的即時性等。因此，可以預見，傳統銀行分支網絡與電子銀行還將并列為銀行服務的基本渠道。同時，銀行將借助電子銀行和物理網點兩種服務平臺，逐步構建起綜合性的金融服務體系，使消費者體驗由單一化向復合化方向發展。同時，傳統銀行服務和電子銀行服務又具有互補性，這主要表現在:一是兩種服務平臺或方式在交易時空、產品種類以及交易功能上互補，電子銀行將成為銀行分支機構的重要補充。同時，我們也看到，電子銀行服務功能已經廣泛滲透到傳統銀行服務業務中，提高了傳統銀行金融消費服務水平;二是電子銀行與分支機構可以共享銀行的技術、人才和客戶資源。比如:由于銀行網點遍布大中小城市，而銀行的服務資源在不同層級的分支行之間分布還不平衡，因此，借助電子銀行服務平臺，實現上下級銀行服務資源的共享，這對基層銀行改善消費者服務尤為重要。為此，構建電子銀行業務與傳統銀行業務互補共生的綜合服務體系，是提高金融消費服務水平和服務質量的重要途徑。
持續提高金融消費體驗的滿意度是電子銀行發展之根本
最大限度地滿足客戶需求，是銀行最基本的社會責任。在激烈競爭的金融市場中，能否為消費者提供優質服務和特色服務已成為各家商業銀行核心競爭力的重要要素。因此，關注和持續提升金融消費體驗滿意度，直接體現銀行以客戶為中心的經營理念，從而直接決定著銀行業的生存與發展。電子銀行業務快速健康發展的過程，同時是金融消費體驗需求的滿意程度不斷提高的過程。同時，消費者對電子銀行服務的需求還將隨著電子信息技術的進步而提出新的更多的內容，只有在消費者不斷提升的需求得到滿足的條件下，才可能促進電子銀行服務的發展。進一步講，由于金融電子產品具有的科技專業性、電子交易流程的復雜性，消費者在電子金融交易中往往處于相對弱勢地位，因而關注和提升金融消費體驗滿意度，也就直接體現了銀行保護消費者權益的經營理念和社會責任意識，只有切實保障金融消費者權益，才能構建起金融穩定的根基［3］。當前，在全球銀行業高度關注電子銀行發展的條件下，我國銀行業應站在戰略高度，以持續提高金融消費者體驗的滿意度為目標，積極探索中國銀行業的電子銀行業務發展路徑，不斷提升電子銀行服務水平。
(一)開展電子銀行業務知識的普及宣傳和消費者教育
金融消費者使用電子銀行服務需要掌握基本的數字終端操作技能，并遵循指定交易流程。由于我國電子銀行業務普及率尚不夠高，因此，在推進電子銀行業務時，各家銀行、銀行業監管部門以及銀行業協會組織非常有必要向廣大消費者廣泛宣傳相關電子銀行基礎知識，特別要消除部分消費者對電子銀行交易安全性的擔憂。銀行要熱忱幫助消費者掌握運用電子銀行業務的基本技能，在確保交易安全性的前提下，適當簡化電子銀行業務操作流程，尊重消費者選擇服務項目和種類的意愿，獲取消費效益最大化。
(二)細分電子銀行服務目標客戶，滿足金融消費者多層次的體驗需求
目前，銀行零售客戶按服務方式不同，主要有單一的傳統銀行客戶及電子銀行與傳統銀行共有客戶。與傳統銀行業務相似，電子銀行業務同樣具有規模效應，只有當電子銀行交易額超過盈虧平衡點規模時，銀行才有可能實現該項業務的盈利，實現銀行與消費者的互惠互利。為此需要細分電子銀行服務的目標客戶，并開展針對性營銷。客戶細分的因素包括年齡、收入、知識水平、風險偏好、交易習慣等。細分客戶重在把握不同消費者的金融消費心理和消費文化，營造差異化、多層次的消費體驗情境。比如:針對年輕一代追求時尚、普遍具備電腦操作技能、對網絡消費具有偏好的特點，將其作為電子銀行服務主流客戶群體。在進一步提高這類群體金融消費滿意度方面還有不少工作可做，例如，可嘗試改變現有的普遍較為呆板和同質化的網上銀行界面風格，適當注入一些文明、健康的時尚消費文化元素，設計出動感、親切的網銀界面，并提高傳統銀行服務產品的“上網率”，穩步提升網銀交易功能，逐步提高交易規模;又如，針對高端客戶對定制化、個性化服務的消費需求，電子銀行可為其提供理財產品設計、財經信息訂制、線上私人銀行服務、專屬客戶經理等系列增值服務項目，使其獨享安全和私密性更高的服務空間。
關鍵詞：北京地區 私人銀行業務 問題
問題的提出
根據2012年3月27日，胡潤聯合興業銀行的《2012中國高凈值人群消費需求白皮書》顯示，截至2011年底，中國大陸個人資產在600萬元以上的高凈值人群已經達到270萬人，其中又以北京人數最多，約46萬人。這些高凈值人士主要集中在北京、廣東、上海等幾大城市。而2010年底，北京地區就擁有17萬個千萬富豪和1萬個億萬富豪，在全國排名第一；廣東、上海分列第二、三位（見圖1）。
由圖1數據可以看到，我國高凈值人數連續遞增，且居住地集中，特別是北京。這就使得專為這些人群服務的私人銀行業務在北京的發展潛力巨大。私人銀行是銀行服務的一種，是專門針對富人進行的一種私密性較強的服務，根據客戶需求量身定做投資理財產品，對客戶投資企業進行全方位投融資服務。自2007年起至今，私人銀行業務在北京發展了5年，并已經形成了一定的規模。截至2012年4月，已有工行、農行、中行、建行、交行、中信、光大、民生、招商、北京銀行10家中資銀行和渣打、花旗、法興、匯豐、星展、東亞、瑞士、摩根大通、德意志9家外資銀行在北京設立了私人銀行網點，客戶數量和資產管理規模均居全國前列。但同時也應看到，與國外發展了上百年的成熟的私人銀行業務相比，國內私人銀行在文化背景及理念、金融環境、組織結構、業務品種、人才機制、服務營銷、風險管理等方面還有很大差距。
文化背景及理念方面
我國的私人銀行業務是2005年在上海率先展開的，北京晚于上海。這主要是源于北京特殊的歷史文化背景。一方面，北京是首都，是政治文化中心，人口結構復雜，金融市場又不及上海、深圳等城市發達，使得居住在北京的富人比上海和深圳思想相對保守，投資熱情低、冒險精神少，風險投資意識也較弱；另一方面，很多居住在北京的高凈值人士對私人銀行業務缺乏深入的了解，現有的私人銀行服務也不盡人意。因此，他們更注重財產的安全性和私密性，更偏好財富的自我管理, 更喜歡享受和提高生活品質，對私人銀行的信任度不高。《2011胡潤財富報告》也證明了這一特征：包括北京在內的現有的千萬富翁主要分為企業主、職業股民、炒房者和金領四種類型（見圖2）。其中約35%是“炒房者”和“職業股民”，余下的企業主和金領也有相當一部分人自己投資股票、黃金和外匯。這直接導致私人銀行在北京地區開發新的客戶資源面臨一定的困難。
金融環境方面
北京是金融決策和金融法律法規制定中心，很多金融機構的總部基地設在北京，因而北京理應在金融環境方面具有發展私人銀行業務的優勢，但事實上，諸多現有體制阻礙了私人銀行業務的發展。
（一）商業銀行分業經營限制了私人銀行業務發展
我國目前金融業還是實行分業經營模式。雖然商業銀行在向混業經營過渡，但從事投資業務還是受到諸多限制。眾所周知，私人銀行的核心業務是財富管理，所涉及的業務面較廣，不僅包括了商業銀行的傳統業務，而且包括保險、稅務策劃、信托、房地產投資、遺產分配等服務。而分業經營使得銀行不能直接涉足股票、房地產等投資領域，在商業銀行開展私人銀行業務時，對客戶資金的運作就有很強的局限性，有限的金融衍生工具使得銀行無法利用這兩個市場實現增值和風險對沖，產品的創新范圍和深度比較有限。這不僅限制了私人銀行業務向其他市場的延伸、限制了私人銀行業務提供投資產品組合的品種，也削弱了產品組合的回報率和吸引力，很難為資產規模龐大的私人銀行客戶設計完備的保值增值投資方案和風險防范計劃，難以獲得具有風險投資意愿的高凈值人士的青睞。
（二）外匯管制限制了客戶資產的全球配置
私人銀行業務不僅包括在岸業務，還包含離岸業務，而且這兩者是無法相互替代的。近年來，我國對外匯管制的程度有了進一步的放松，但總的來說，對使用外匯還存在一定程度的控制。這使得國內私人銀行在缺乏豐富的境外投資工具的情況下，無法將客戶的資產通過在全球范圍內進行自由配置，以實現風險的分散和對沖。
（三）法律法規不健全阻礙客戶資源開發
私人銀行業務涉及客戶的核心秘密—家庭財富、資金處理和運作模式等一系列活動。因為每一筆資金的運作都涉及銀行和客戶雙方的利益，因此，雙方的責任和義務均需要系列法律法規的約束。但我國有關私人銀行運作及私人財產保護方面的法律體系尚不完善， 缺乏必要的規范和保障。《中華人民共和國商業銀行法》和《物權法》，雖然強調了為存款人保密，任何單位不得隨意查詢、凍結、扣劃（法律另有規定的除外）銀行客戶資產，但從北京地區各商業銀行的具體操作來看，法院、檢察院、反貪局、國家安全局、稅務、工商等部門都有查詢、凍結、扣劃個人財產的舉動；銀行也有個別工作人員擅自透露或轉讓客戶信息。這更使私人銀行客戶缺乏安全感，銀行也難以爭取到更多的高凈值客戶。
私人銀行起源于16世紀瑞士日內瓦。17世紀初，瑞士發展了一種廣泛的商業網絡，銀行家們向荷蘭西印度公司、英格蘭皇家銀行、皇家鏡子工廠等許多企業提供融資。開始是專門服務于200萬美元以上的超級富翁家族，后來逐步演變為向眾多的高凈資產客戶提供更多產品和更多內容的金融服務。
私人銀行業務發展仰仗的是一個國家財富的超常增長、平均家庭財富的不斷擴張。當年，歐洲的經濟發展快，所以歐洲的私人銀行鼎沸一時。英國的顧資銀行為歐洲最好的私人銀行。這家原先只是為英國女王個人服務的銀行借助英國平均家庭財富的擴張不斷得到發展，如今已管理著世界各地10多萬名富豪客戶的資產，為客戶打理的總財產達1000億美元。到后來，美國經濟發展，富豪泉水般涌現，私人銀行也得到了超常發展，成為了該國現代銀行業務發展最快的業務之一。有統計表明，美國的私人銀行業務過去幾年的平均利潤率高達35％，年平均盈利增長率在12％到15％之間。
中國實施改革開放以后，經濟發展速度迅猛異常，到2010年GDP已超過日本成為世界第二。隨之而來的是平均家庭財富的增多，富豪增多，據中新網財經頻道綜合報道，胡潤研究院和群邑智庫聯合《群邑智庫2011胡潤財富報告》披露，中國目前千萬富豪達96萬人，相比去年增長9.7％，其中包括6萬個億萬富豪，比去年增長9.1％。另有資料報告，目前，全國百億富豪大約有200人，其中97人為《2010胡潤百富榜》上的百億富豪，其余為隱形財富。百億富豪中，企業主的比重占了95％，企業占其所有資產的80％。他們擁有總價值1億元以上的自住房產，1000萬的汽車，并收藏了價值1億元的藝術品。可投資資產占其所有資產的18％。百億富豪中，有5％屬于“投資家”，可投資資產占其所有資產的96％。他們擁有總價值1億元以上的自住房產，2000萬的汽車，并收藏了價值3億元的藝術品。
按照私人銀行的發展基礎和我國富豪狀況分布，我國的私人銀行業務應該與經濟發展一樣迅猛。但是事與愿違，目前，我國私人銀行發展緩慢，巨大的市場對私人銀行并沒有實現廣闊的發展前景。目前，除工行、招商銀行、中信銀行等少數幾家外，在國內開展私人銀行業務的我國各商業銀行仍處于初步探索階段，開展私人銀行業務的實際意義也更多的在于維護高端客戶資源和提高銀行聲譽。截至2010年末，工行私人銀行部的客戶數量為1.8萬戶，管理客戶資產規模為3500億元；招商銀行管理的私人銀行客戶為1.3萬戶，管理客戶資產為2700億元。而其他銀行的私人銀行業務就不值一談，正如某銀行相關人士透露：“根本不是一個數量級”。另一位業內人士坦誠：“目前，國內私人銀行實現盈利的應該不超過兩家。”是什么原因造成了現階段我國私人銀行業務不能與經濟發展同步而處于后進狀態呢？瓶頸究竟在哪里呢？
思想認識不高，是制約私人銀行發展的瓶頸之一。實事求是地說，我國銀行從計劃經濟脫胎走向市場經濟之后，轉型的腳步沒有其他行業快，人們的思想觀念老是在“國有銀行”的溫床上戀窩，在“國有銀行”的藩籬內沖突，機制上不敢于突破，模式上不善于創新，產品種類上不勤于推陳出新，老是覺得“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”好。尤其是在利潤創造上，總是認為銀行還是“吃利息”穩當，看不到還有更多更好的業務能創造更高的利潤。于是，眼睛老盯著原來的路，腳下便邁不出創新的步。
經營模式不明，是制約私人銀行發展的瓶頸之二。現階段，我國私人銀行主要采取兩種模式，一是有些銀行將私人銀行劃歸在零售銀行業務之下，把高端零售銀行客戶的業務交給私人銀行做；二是采取事業部模式，將私人銀行和零售銀行并列為兩個平行部門。但從總體看，不論采取哪種模式，由于私人銀行業務始終處于商業銀行體系運作，這樣一來，它不僅受到監管政策的許多限制，而且在銀行內部也面臨著體制障礙以及利益分配、資源配置等多重制約，出現不少的紛擾和挫折。怎樣解決內部的利益分配與資源配置問題從而形成發展合力？怎樣建立健全私人銀行業務風險管控？怎樣提高私人的盈利能力？現存的私人銀行經營模式還很難適應發展的形勢，而能更好地促進私人銀行發展的模式又遠未成熟，還需要進一步的探索和磨合。
業務產品單調，是制約私人銀行發展的瓶頸之三。中國社科院金融研究所金融產品中心副主任王增武博士曾一針見血地指出：“對國內銀行來說，所開展的私人金融業務整體還比較初級，缺乏實質內容，業務概念狹窄、業務處理方式和營銷手段落后、金融品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題都比較突出”。
王博士的話可謂一語中的，入木三分，說到了問題的要害。因此，要實現我國私人銀行業務的快速發展，首先要加強私人銀行業務產品的研究和開發，滿足客戶多元化需求。一是改進現有服務品種，完善功能，使其適應市場競爭的需要。譬如對已有的私人銀行業務品種、功能進行整合、完善，使銀行卡具備多種業務功能。二是不斷推陳出新，開發新的金融產品。在研究競爭對手以及國際知名銀行的私人銀行業務產品類型的基礎上，結合實際情況，開發有潛力的產品，并且在開發的過程中重視打造品牌。
一、 私人銀行業概況
(一) 私人銀行的定義
關于私人銀行從來沒有一個確切的定義,通俗的講,它是一個”從搖籃到墳墓”的金融服務,是專門針對富人進行的一種私密性極強的服務,要根據客戶需求量身定做投資理財產品,要對客戶投資企業進行全方位投融資服務,要對富人及家人,孩子進行教育規劃,移民計劃,合理避稅,信托計劃的服務。為此,本文認為所謂私人銀行業務,是面向社會最富裕的階層或者說是高凈資產客戶提供的以客戶為中心,以財富管理為核心的專業化、一攬子、高層次的金融服務。私人銀行則是開展私人銀行業務提供私人銀行服務的金融機構,是私人銀行服務提供的載體。
(二) 私人銀行發展歷史回顧
國外的私人銀行最早發源于瑞士,已經有100多年的歷史。19世紀時期,歐洲的私人銀行和資產管理業務已相當活躍。尤其是瑞士經營的私人銀行,數目多達200家,在19世紀70年代其開展的金融業務已具有相當規模、信譽,業務主要集中在巴塞爾、蘇黎世以及日內瓦三個城市。經過幾個世紀的經驗積累,瑞士具有獨特和傳統的經營方式、客戶網絡以及適合于從事私人銀行業務的民族文化,這些都為瑞士發展成國際私人銀行中心的奠定了重要基礎。同時,其他發達國家如英國、法國的私人銀行業也開始快速發展起來。
但私人銀行業務在我國的才剛剛起步,但前景是十分廣闊的。據2008年11月美林證券與凱捷咨詢的《全球財富報告》與《亞太財富報告》顯示 ,我國大陸地區現共擁有100萬美元上金融資產的富裕人士的數量己超過了32萬人以上,他們掌控的金融資產總額了1.59萬億美元 。并且通過該報告數據繼續顯示,我國大陸地區富裕人士與超富裕人士也占亞洲的比例的13.5%、29.1%。這些事實表明我國高凈值財富人士的財富擁有量己達到一個相當高的程度,財富管理業務的開展已具有了堅實基礎。并從另一方面看,財富問題的大量存在說明我國的財富管理需求是十分迫切的,私人銀行業務的發展前景也極為廣闊得。但雖然業務前景是十分廣闊的,我國銀行的私人銀行業務還處于起步階段。財富管理需求已充分凸現出來,但有效的服務難以迅速跟進的矛盾現象正是我國目前私人銀行業務狀況的一個集中反映。造成這一矛盾現象的原因也是很多的,其主要的集中在財富管理理念單一與產品創新機制不足 。
二、 私人銀行在我國發展的可行性分析
(一)富裕階層的數量不斷增加
從我國私人銀行的客戶角度來看,近年來,隨著我國經濟的快速發展,富裕階層的數量也開始不斷增加,這為我國開展私人銀行業務提供了十分重要的基本條件。也就是說,富裕階層的不斷壯大和他們理財需求的不斷地增加為我國開展私人銀行業務提供了良好條件。
(二)理財產品不斷的增加
近年來隨著國內經濟的增長,個人財富的不斷增加,使個人的理財需求不斷地增強,個人理財業務的重要性也開始逐漸地顯現出來。我國各大銀行為了能夠迎合個人投資者的需求搶占客戶市場,也開始積極地進行著各類產品的創新。截止到2008年上半年,中資銀行為客戶提供的產品種類就已經達到2450個。為此,從產品方面來看,我國銀行業所提供的理財產品的創新速度也在不斷地加快,新型的理財產品也開始層出不窮,這為我國私人銀行業務的核心業務的開展提供了有利條件。
(三) 金融理財師隊伍開始形成
隨著個人理財需求的不斷地增長、金融產品的日益地復雜化,金融理財師作為專業理財顧問的作用開始被人們所認識,理財師的培訓組織也逐步出現并日趨規范化的趨勢,其發展為我國銀行培養了一支經過專業培訓的理財師隊伍,如2008年1月8日,第一個由中國金融理財師標準委員會認證的私人銀行家培訓班在天津開班,其中來自中國農業銀行40多名從事高端客戶理財業務管理的專業人士參加了這次的金融培訓。
(四) 信息技術的發展提供了技術支持
當代電子技術、網絡技術的發展為金融服務的信息化、智能化提供了重要保障。私人銀行服務的提供有賴于高效率的管理信息系統的應用,這種管理信息系統通常都是開放式的,從一些權威經濟信息網站能夠自動導入信息,其經濟指標、金融工具價格公布數據變動的同時,并可以及時更新系統內相關信息。同時,在管理信息系統中,憑借系統中有關銀行客戶的準確信息,私人銀行業務基本可保證在個人客戶經理人才流動時將客戶的發展穩定在該銀行內。
三、促進中國私人銀行持續發展的建議
在近年來,我國經濟的高速發展與國內金融行業雖然已經取得的進步,為我國發展私人銀行業務提供了有利得條件,但我國商業銀行在發展私人銀行業務仍面臨一定的障礙,如產品狹窄、專業人才匱乏等方面,這將影響到我國私人銀行業務發展的速度。為此,這就需要我國銀行業利用其現有的有利條件,克服面臨的障礙,推進私人銀行業務的發展,促進我國私人銀行業務更快和更好的發展。
(一) 進一步注重科學細分市場,確定目標客戶
現階段,我國銀行需要對現有優良個人客戶、VIP群體進行再細分,選定和確定那些有財富管理需求的富裕家庭作為我國私人銀行業務的目標客戶,以富裕家庭的財富管理需求為發展導向,并借鑒發達國家私人銀行業務的經驗,適當整合現有的各種營銷資源,及時著手建立私人銀行業務管理系統,組建高素質、專業化財富管理的團隊,努力把自身系統優勢以及信息優勢轉化為服務優勢、財富管理優勢,開發能夠有效滿足我國富裕人士財富管理需求的產品體系。構建完整私人銀行業務服務營銷體系,從戰略高度推動我國私人銀行業務發展,縮小我國與國外銀行個人業務服務水平的差距,鞏固、高端客戶間的長期合作的關系。
(二) 嚴格管控私人銀行的業務風險
私人銀行業務涉及的投資產品開始日益復雜化,信用風險、市場風險、交易風險、操作風險及聲譽風險也開始逐步擴大,風險控制對于我國私人銀行來說有著特殊的意義。但由于我國私人銀行現有相關法規不健全,銀行采用分業經營,所能夠投資的范圍也是十分狹小的,私人銀行所能夠投資的無非是股票、房產以及基金,缺乏合理與有效投資工具,這使得風險不易分散,給私人銀行業務風險管控帶來了極大的風險。因此,要建立和健全私人銀行業務管理制度,如操作規程、管理辦法以及內控制度的建設、完善,從而保證我國私人銀行業務能夠在規范、低風險狀態下穩健運行 。
(三) 開發創新產品,完善服務體系
在激烈的競爭的環境下,發展私人銀行業務的另一重要問題就是注重產品的開發、創新。使得私人銀行設計合理、兼顧安全性、流動性以及盈利性的金融產品不但吸引目標人群成為本行客戶的基礎,還可以和客戶建立長期的合作、信任關系的重要前提。在目前的市場情況下,考慮到國內銀行業在產品開發方面還處于比較弱的狀態,私人銀行產品創新應與證券、保險、信托以及期貨等金融機構合作開發。另外,在產品開發過程中,因為客戶經理是和客戶聯絡的一個主要通道,他們最了解客戶的需要和客戶希望支付的價格。為此,在產品開發、定價過程中需要尊重客戶經理的建議,如個人風險管理、中小企業業務規劃、遺產計劃、雇員福利規劃、退休計劃、房產計劃、教育計劃以及稅收計劃等方面。
(四)做好金融產品定價,以吸引和留住客戶
在定價策略上,需要把握以效益為中心的彈性定價的原則,據不同金融產品的屬性,靈活地制定產品價格策略,如一是制定的價格要以市場價格為參考,在市場上具備很強的競爭力;二是對那些別人尚未研究出來的創新性產品,應視其被模仿的難易程度,早期可制定適當高一點價格,再據競爭者的定價情況調整價格 ;三是對那些具有優勢的產品,需要在準確的成本核算及市場調查基礎上,明確金融產品的價格彈性,制定適應客戶需求的與相對較高的價格。
(五)培養專業的高素質的高級理財人才
人才是我國各銀行間競爭的關鍵,也是私人銀行業務競爭的重要核心方面。目前我國私人銀行業務人才還是比較匱乏的。為此,加快私人銀行業務的專業人才培養至關重要。因為,需要做好CFP等注冊認證制度的推廣,逐步建立一支產品經理隊伍,還要培養好熟悉投資知識與法律知識等多元化知識的私人銀行業務專家,從而建設一支專家隊伍,加強與國際先進國家的人才交流,重視優秀理財人才的引進。
參考文獻:
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關鍵詞：五力模型；戰略群組；銀行業；競爭；利潤
一、用五力模型分析我國商業銀行業的競爭情況
1.供應商的討價還價能力
銀行資金來源于儲戶，商業銀行業的供應商就是存款者。我國居民的存款意識較強，而且銀行的存款的風險很小，所以銀行在吸收居民存款方面具有比較強的壟斷力。但是，隨著我國居民收入水平的提高，居民對金融產品多樣化的需求、對資金使用及投資的要求也更加多樣化，可以選擇的投資產品更多，討價還價的能力正在逐步加強，因此，銀行業供應商也就是存款者的討價還價能力正在逐漸上升。
2.購買者的討價還價能力
商業銀行業的購買者就是貸款者。我國銀行的建立收到諸多條件限制，導致我國商業銀行的數量并不是很多，但是我國貸款者卻很多，大中小企業數量龐大而且資金需求分散，企業對資金的需求旺盛，相對銀行數量來說，資金需求企業的規模更加龐大，因此，存在賣方市場的情況。各商業銀行提供的產品具有較強的同質性，商業銀行業是一種標準化行業，具有較高的運行效率，趨近于一體化，整體對于價格的控制能力更強，使銀行具有更大的討價還價能力。
3.行業潛在進入者的威脅
銀行業是一個資本需求巨大的行業，進入的資金要求很高，潛在的進入者具有很高的門檻。根據《中華人民共和國商業銀行法》的規定，商業銀行的設立、分立和合并等，都要經國務院銀行業監督管理機構審查批準，這構成了商業銀行業非常高的進入壁壘。在我國金融逐步開放的過程中，商業銀行面臨的最直接的潛在進入者是外資銀行，花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、匯豐銀行等外資銀行紛紛進入中國銀行業，但《外資銀行管理條例》等壁壘仍對外資銀行有著很強的制約作用，如規定，在華外國銀行分行可以經營人民幣批發業務 ，但是吸收中國境內公民每筆必須在100萬元以上 ，而且必須是定期存款；外資銀行開展這些業務還必須滿足在華注冊資本金必須達到10億元人民幣以上、下設分行營運資金為1億元、開業三年中連續兩年盈利等相關條件后才能真正辦理。因此，外資銀行進入國內的威脅在短期內并不能對我國銀行業的競爭格局造成較大的影響。
4.替代品的威脅
銀行業在金融理財方面的替代品主要有保險業、股票交易市場、基金交易市場、房地產市場、期貨期權市場等。我國保險的需求越來越大，因此保險業發展前景較好，隨著新金融商品的開發和需求的增加，證券市場的功能也越來越大。各種金融理財產品越來越多地被使用，造成銀行業的利潤有下降的趨勢。因此，很多銀行全面發展各種金融業務，突破傳統存貸業務的局限，來增加利潤。
5.行業內競爭者現有的競爭能力
我國眾多中小銀行以及外資銀行之間存在著激烈的市場競爭，但我國商業銀行數量相對較少，所以這些商業銀行的競爭并不足以造成行業利潤的大幅下降。但是，國家不斷放寬銀行業的管制，會使得商業銀行業的競爭更加激烈。銀行的產品同質性較強、網點地域相似，我國的商業銀行的金融產品和服務種類較少，傳統產品與業務的收入比重高，因此，商業銀行之間的競爭較為激烈，利潤下降，需要通過開發新產品來增加利潤。
總體來講，我國商業銀行業內的競爭并不十分充分，其吸納存款的能力仍然較強，而且市場中企業對資金的需求十分龐大，賣方市場優勢明顯，而且行業的進入壁壘很高，潛在的競爭者威脅較小，雖然行業中的商業銀行面臨著外資銀行進入的威脅和其他金融產品的替代的威脅，但是這些威脅在短期內還不足以對我國商業銀行的現有競爭造成更大的壓力，也不會在短期內大量瓜分其行業利潤。所以，現階段我國商業銀行業的整體行業利潤水平仍然很高。
二、用戰略群組方法進一步分析我國商業銀行業利潤分配情況
戰略群組是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。波特認為要確定這樣一個戰略群組，一般要通過分析兩三組作為競爭基礎的關鍵因素來進行。用戰略群組的方法來分析商業銀行業，就要首先從辨別行業中將各個銀行金融產品和服務的多樣化及地理覆蓋面兩個方面進行分析。按上面兩個差別化的關鍵因素將各個商業銀行列于雙變量圖上，將大致落在相同戰略空間內的商業歸為一個戰略群。（圖略）
從而可以將我國的商業銀行分為四個戰略群組，分別為金融產品和服務種類很豐富并且涉及跨國銀行業務的戰略組群、金融產品和服務種類較豐富并且涉及全國銀行業務的戰略組群、金融產品和服務種類較少并且向全國性銀行轉變的地方性銀行戰略組群、金融產品和服務種類匱乏并且只涉及地方銀行業務的地方性商業銀行戰略組群。可以將我國的商業銀行分為以下四個戰略群組：
戰略群組一：金融產品和服務種類很豐富并且涉及跨國銀行業務的戰略群組
主要代表性商業銀行有工商銀行、中國銀行等。這類銀行通過不斷擴大業務范圍，尋求新的金融產品和服務，拓寬利潤的來源渠道，來增加利潤，并且努力拓展全球性業務，試圖將企業做成全球性商業銀行。這一戰略群組的整體運營能力很強，資產總額和年利潤都遠高于其他戰略組群。在運營過程中，這些銀行具有很強的集中性，帶有壟斷色彩。
戰略群組二：金融產品和服務種類較豐富并且涉及全國銀行業務的戰略群組
主要代表性商業銀行有建設銀行、工商銀行、招商銀行、深圳發展銀行等。這類銀行大多積極探索更加多樣化的金融產品和服務，但是限于自身經濟、技術條件，而只能提供有限的金融產品和服務。同時，這類銀行也采取在全國范圍內站穩腳步，并取得穩固發展的發展戰略，暫時并沒有向國際市場邁進。這一戰略群組整體盈利能力也很強，整體利潤水平很高。
戰略群組三：金融產品和服務種類較少并且向全國性銀行轉變的地方性銀行戰略群組
主要代表性商業銀行有平安銀行、廈門市商業銀行、徽商銀行、柳州市商業銀行等。這類銀行的戰略主要是增強主營業務的穩定性，利用已取得的在地方發展的成果，努力轉變為全國性商業銀行，積極拓展業務的地理范圍，擴大銀行的地理覆蓋面。這一戰略群組盈利水平不是特別高，但是比較穩定，不會出現較大的風險和波動。
戰略群組四：金融產品和服務種類匱乏并且只涉及地方銀行業務的地方性商業銀行戰略群組
主要代表性商業銀行有三門峽市城市信用社、重慶農村商業銀行以及其他城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社等。這類商業銀行不追求金融產品和服務的快速多樣化，而是更加注重鞏固在本地區已取得的成果，從而在本地區站穩腳步，保持穩步發展。這一戰略群組整體的力量比較薄弱，盈利水平處于最低層，利潤率較低。
綜合以上各個戰略組群的分析，可以看出，規模越大、產品越豐富的商業銀行的利潤也就越高，這是因為各個群組內銀行最容易產生激烈的競爭，從而引起群組成員積極探索新的金融產品和服務，努力擴大市場范圍，不斷壯大自己，向前一個戰略群組邁進，在金融產品和服務的種類越來越多樣化的同時，各戰略組群內商業銀行的發展也加快了，利潤也就隨之增加。
參考文獻：
