發布時間：2023-07-25 16:49:51
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【關鍵詞】采購與供應鏈管理 長風模式 長風班
【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2015）10-0220-02
前言
2015年4月，黑龍江為貫徹落實中央“一帶一路”戰略，提出構建龍江陸海絲綢之路經濟帶，規劃內容被納入國家“一帶一路”戰略規劃中的“中蒙俄經濟走廊”。屆時，將重點推進物流運輸體系、基礎設施、產業對接、配套服務、人文合作五方面的建設，物流行業的新技術、新管理將不斷出現。信息技術和供應鏈管理將不斷發展并在物流業得到廣泛運用，為廣大生產流通企業提供了越來越低成本、高效率、多樣化、精益化的物流服務，推動制造業專注核心業務和商貿業優化內部分工，以新技術、新管理為核心的現代物流體系日益形成。
1.當前高職采購與供應鏈管理課程現狀
高職院校擔負著培養物流行業人才的重任，能夠掌控物流供應鏈管理系統的復合型物流專業人員已成為物流行業對從業人員職業素質和能力的基本要求。然而，面對物流復合型管理人才需求旺盛的局面，特別懂理論又通技術的復合型采購供應鏈管理人才缺口卻不斷擴大。一方面是專業物流人才缺口的不斷擴大，另一方面卻是高職高專院校對采購供應鏈管理課程開設情況不甚理想，對整體課程系統認識不足，實踐技能不強，難以調動學生學習積極性，培養出畢業生與實際企業所需人才對接不上。
2.采購與供應鏈管理教學中存在問題
（1）課程體系設置統一性不足
《采購與供應鏈管理》是高職院校物流管理專業核心課程，其特點是一門綜合性與實踐性很強的課程。課程體系涉及采購與供應管理基礎、采購計劃與預算、采購戰略與模式、供應商管理、采購談判、采購定價與合同管理、采購過程管理、采購庫存控制與采購結算、采購風險管理與績效管理、現代物流采購技術等。現行高職院校在采購與供應鏈管理課程設置中存在課程內容設置的不統一，有的注重采購管理，有的注重供應鏈管理，還有的學校兼做一門課程，這就使得學生知識能力掌握不統一，弱化了其核心課程應有的技能作用
（2）校內教師缺乏實踐經驗
采購和供應是相通的，但又不盡相同，采購和供應其實是一個連貫的動作，一個對外，一個對內，采購是從企業外部的環境獲取資源，而供應是將這些資源供給企業內部客戶。這就要求從事采購與供應管理的人員所涉及的知識面廣，實踐性操作技能強。也就要求任教教師必須具備深厚的理論與實踐技能，然而現實是教師缺乏到企業實習的實踐教學經驗，導致教學效率低下，學習效果有限。
3.采購與供應鏈管理長風模式
長風模式，是指以提高物流人才培養質量為目標，基于物流職業資歷架構，打破傳統物流學科體系，以未來課堂為支撐，以貫穿崗位序列能力單元的工作任務和知識點為學習內容，以新一代物流數字化學習資源為展現形式，以多元化評價體系為質量保證，利用基于過程管理的云技術平臺，開創復合類職業專業全新的人才培養模式。具體來說，長風模式是基于信息化技術全面整合教學內容、教學模式、教學手段、教學環境、評價體系等內容，引入企業崗位評估，設計物流人才成長通道，提供從藍領到灰領到白領的全過程培養服務，實現物流人終身學習體系建設，開創了物流專業全新的人才培養模式――長風模式。
（1）長風教學模式
目前，高校中積極推動創新型采購與供應鏈管理物流人才培養模式，長風模式是基于信息化技術全面整合教學內容，在教學方式上實行基于未來課堂搭建理實一體化學習環境，采購與供應鏈管理課程學習任務包括開放式問題、測驗、交互游戲、系統操作、現場實操等多個活動。學習過程以數字化課堂為支持，實現老師與學生之間通過移動客戶端（Pad、手機）的隨時隨地地溝通、交流與學習形成碎片化、互動式學習模式。以數字化資源代替傳統采購與供應鏈學習內容，教學內容使用大量的動畫、視頻、交互游戲、互動課程等趣味性、互動性強的資源。
（2）校企共建長風班
企業和高校共建長風模式，將全面引入采購與供應鏈管理教學中，載體是長風班，長風班采取項目式小班學習，每個長風班人數在36人左右，劃分6個小組，每個小組即1個團隊，完成對應的學習內容、課外拓展內容，培養學生的團隊合作能力，提升自主學習、協作學習、探究學習的能力。采購與供應鏈管理長風班以未來課堂為教學環境，以完成企業實際工作任務的能力單元為學習內容，借鑒翻轉課堂教學模式，由學校老師、企業教學顧問、企業導師組建師資團隊完成日常教學，在長風班中實施企業崗位認證、企業頂崗實習、高端就業推薦，最終實現以學生職業規劃為導向的人才培養及教學模式。
結束語
在企業中，采購與供應鏈管理具有巨大潛在作用，相對于提高銷售額的努力，付出較少時間和精力就能獲得巨大的效益。因此，高校把采購與供應鏈管理這門課程設為核心課程，對采購與供應鏈管理課程長風模式的推進能更好的提高學生采購管理的職業素質與職業能力。
參考文獻：
[1]常娥，安久意，胡會琴.銷售物流環境變革及其對策[J]中國物流與采購，2010，（05）.
關鍵詞：油田；海外項目；供應鏈管理；物資；降本增效
中圖分類號：F752.68；F251；F426.22 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02
一、物資供應鏈管理模式實施背景
（一）國際石油市場的新挑戰
自2014年以來，國際石油市場供應與需求出現明顯不平衡，供大于求的特征逐漸突出。2014年下半年，國際油價開始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市場自行定價并重新實現平衡的政策決定后，國際油價在2015年呈現斷崖式下跌。2016年以來國際油價仍保持低位震蕩，原油市場投資規模縮減，導致中國石油海外項目市場工作量減少，生產經營工作進入前所未有的困境。
（二）海外項目提質增效發展的需要
伴隨著中國石油行業“走出去”的步伐不斷加快，境外項目物資管理在不斷加強，但改進空間仍然廣闊。由于受長期計劃經濟的影響，淡薄的市場觀念、“大而全”和“小而全”的體制使得物資管理仍然是海外項目管理的一個非常薄弱的環節，加強和改進物資管理大有文章可做。創新運用國際供應鏈管理模式，做好采購供應工作、提高采購工作效率、降低采購成本，是提高公司海外市場競爭力的重要支撐。物資供應鏈管理對石油項目而言意味著加強供應商管理、節約交易時間、降低采購成本、縮短采購周期、減少庫存、提高勞動生產率和采購產品質量。隨著社會分工的進一步細化，油田海外項目企業經營方式向專業協作化、一體化發展，供應鏈管理的地位會越來越重要。供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應需求，才能實現共贏目標。
二、物資供應鏈管理的內涵
海外項目物資供應鏈管理涉及生產計劃、供應、物流及需求四個主要方面，其基本的內容包括計劃管理、產品技術保證、采購、庫存控制、倉儲管理、運輸管理，而輔助的內容主要包括會計核算、人力資源、信息傳輸和共享，它是基于供應鏈的物資服務與物流管理、企業間資金流管理、鏈交互信息管理，項目部是供應鏈中的“核心企業”。項目部物資供應鏈管理目標是實現為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現從采購管理向外部資源管理轉變，實現與上下游供應商的一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變，與供應商建立起一種長期的、互惠互利的合作關系，通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，建立起安全、穩定的物資供應和管理體系、達到規避物資供應風險、保障生產物資所需、實現物資全周期成本節約的最終管理效果。
三、物資供應鏈管理的主要做法
為解決項目部物資管理中存在的困難和問題，使物資管理方式適應新的市場形勢需要，推進項目部降本增效工作，項目部主要的做法如下。
（一）科W設計管理框架和流程，為管理體系運行奠定基礎
項目部以供應鏈管理的科學方法為基礎，結合形勢和現實需要，進行了物資供應鏈管理設計（圖一）。項目部以個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界和國界運作進行控制。整合供應商、庫存管理和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本；通過信息流的交換（圖二）和資金流的科學管控（圖三），促進物流的通暢和成本的降低，形成規范的物資管理流程（圖四），提高物資管理水平，實現降本增效。
圖一：物資供應鏈框架
圖二：信息流
圖三：資金流
圖四：基本流程之間的關系
（二）合理制定和實施物資計劃，降低物資采購成本
制定以需求為中心的經濟批量采購計劃：
為確保物資計劃在數量、批次、采購周期上科學、合理，項目部應開展物資供應鏈消耗定額管理、儲備定額管理、經濟訂貨批量采購模型的應用。
項目部根據生產的具體條件，結合工作量和鉆井工藝要求，采取理論計算和技術測定為主，經驗估計和統計分析為輔的方法來制定最經濟、最合理的物資消耗數量標準，按照公式“消耗定額=鉆井周期*定額數量”確定各隊各類物資消耗定額。
為規避物資短缺、貨運受阻帶來的供應風險，在物資供應鏈管理模式下，項目部采取按需采購為主，儲備一定物資為輔的管理原則。為細化物資儲備定額標準，項目部按儲備類型和作用分為：經常、保險、季節、競爭儲備。根據各類物資采購渠道是否暢通、運輸是否容易誤期、供應是否受季節和天氣影響等到貨周期影響因素的不同，進行分類測算如下：經常儲備定額=平均日需要量*供應天數、保險儲備定額=平均日需要量×保險儲備天數、季節儲備定額=平均每日需要量×季節性儲備天數、競爭儲備定額=平均每日需要量×競爭性儲備天數。
在物資供應鏈管理中，需求和計劃是管理鏈條中的關鍵，在滿足需求和控制庫存的同時，還需實現經濟采購和確保生產物資供應（圖五）。項目部在物資供應鏈管理中采用如下經濟訂貨批量EOQ模型（圖六），EOQ模型基于以下基本假設：
需求率已知，為常量；年需求量以D表示，單位時間需求率以d表示；一次訂貨量無最大、最小限制；采購，運輸均無價格折扣；訂貨提前期已知，為常量；訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數；補充率為無限大，全部訂貨一次交付；不允許缺貨；采用定量系統。
基本參數：
P―單位產品價格；
C―單位產品每年的存儲成本；
N―年總需求量；
S―每次訂貨成本（與供應商的聯系費、采購人員旅差費、招標費等）；
Q―訂貨批量；
TC―年總成本；
圖五：庫存量、訂貨批量之間的關系
圖六：經濟訂貨批量與成本之間的關系
總成本=訂貨成本+持有成本
訂貨成本=
持有成本=
總成本
最佳經濟訂貨批量
實例如下：項目部2015年固井水泥的需求量為N=8000噸，每次的訂貨費用S=8000美元，每噸原材料的單價為200美元，存貯費用為4%（即每噸原材料貯存一年所需的存貯費用為原材料單價的4%）。
按上述公式求得Q=4000（噸）， TC=16000（美元），計算結果可知，如果一年訂購兩次固井水泥，每次4000噸，從總成本上考慮為最經濟的采購批量。通過EOQ模型的應用，項目部2015年固井水泥總成本比2014年節約了9.6萬美元。
（三）周密規劃物流工作，壓縮到貨周期和物流成本
1.進行全周期成本考慮下的物流規劃
物資流轉環節成本（以下稱物流成本）控制是項目部物資供應鏈運營總成本控制中的重要組成部分。該費用的組成包括物資在實物運動過程（如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通等）中，所支出的人力、財力和物力的總和。項目部在物流成本控制活動中，以不斷降低物流成本和提高物流服務水平為目的，對影響物流成本的各種因素加以管理，及時發現與預定目標成本之間的差距，采取一定的措施，促進物流費用合理化。
在物流費用上項目部與物流運輸企業建立戰略合作伙伴關系，將采購周期和貨運周期有機結合，合理選擇運輸方式、包裝方式和存儲方式，降低物流成本，實現與物流企業的雙贏。項目部與物流企業結合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（圖七），在變動成本計算模式的基礎上，以數學化模型與圖形來揭示物流固定成本、變動成本、業務量、單價、營業額、利潤等變量之間的內在規律性聯系，測算“保本點”，進行物流規劃。
圖七：成本與收入之間的關系
2.合理選擇經濟、適用的運輸方式
在物資計劃實施后，項目部應根據不同貨物的形狀、價格、運輸批量、交貨日期、到達地點等特點，從經濟性、迅速性、安全性、便利性等方面，對運輸方式進行綜合評估，進行物流規劃和設計，一是合理選擇拼裝整車運輸、輕重配載、解體運輸、多樣堆碼、組合運輸等方式以減少空載；二是運用現代技術降低運輸成本，例如托盤化運輸、集裝箱化運輸及其它特殊運輸工具等；三是采用集運方式降低運輸成本，即通過運輸車輛合并、倉庫合并、時間合并形成整體、協調的運輸批次和規劃，使物流鏈條上的各“企業”最大程度的壓縮運營成本。另外，直達運輸也是追求運輸合理化的重要形式，項目部在油品、配件、勞保用品等物資的運輸操作上嘗試從原產地國家直達運輸到作業現場，從而減少中轉換載，提高運輸時效，節省裝卸費用、降低中轉貨損。
（四）施行庫存分類和批次管理，降低庫存、實現共享
項目部按照物資供應鏈管理整體設計、控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，提高資源配置效率，依據物資需求計劃平衡庫存，避免過多的儲備造成物資積壓，影響資金周轉，也避免儲備量過少，造成停工待料。在物資儲備和庫存管理工作中，項目嚴格執行庫存物資分類管理和批次管理，將物資分為常規儲備物資、特殊儲備物資和積壓物資（圖八），重點關注入庫3個月未領用及入庫6個月未用完的常規儲備物資，推進調劑和共享。
圖八：儲備物資的劃分
項目部作為物資管理的責任主體，應該發揮供應鏈“核心企業”的監督作用，制定庫存管控方案和物資積壓責任追究制度，每月組織一次庫房大清查工作，及時掌握庫存數量和物資消耗速度，按月進行物資庫存結構分析工作和庫存情況通報。為降低積壓庫存，使物資得到有效利用，項目部實施內部材料有償轉讓，推行項目物資“兩級共享”，即同一國家各項目部間物資共享，項目部內部各隊伍間物資共享的“兩級共享”措施。項目部應建立“物資庫存信息平臺”，實現隊伍間庫存信息共享，使物資共享、調劑更方便、更快捷。
四、結語
油田海外項目構建適合項目發展的物資管理框架和流程，形成物資供應鏈管理體系，使物資管理內控措施得到持續優化、外部資源管理得到有效拓展、管理效率明顯提高，將規避因市場變化而帶來的物資管理風險；通過對戰略合作供應商進行協調、優化管理，充分利用了企業外部Y源快速響應物資需求，將解決了采購周期長、采購風險高、資金占用大等問題。油田海外項目通過物資供應鏈管理模式的構建，將最終贏得在成本、質量、市場響應、經營效率等方面的競爭優勢，增強市場競爭力，提高甲方滿意度，活躍資源國地方經濟，促進就業，樹立海外市場品牌。
參考文獻：
[l]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].機械業出版社，2005.
[2]于會強，羅兵.供應鏈管理環境下的庫存控制策略[D].重慶大學，2004.
[3]程坤.工程項目物資采購管理模式研究[D].電子科技大學，2010.
關鍵字：食品供應鏈 食品安全 應急管理
中圖分類號：F407.82 文獻標識碼：A 文章編號：
0引言
縱觀近年來爆發的食品突然事件，絕大部分源自于食品產、供、銷等環節對風險疏忽防范，從而引致食品供應鏈中安全隱患不斷積聚而最終爆發。因此，從供應鏈的角度建立食品供應鏈突發事件預警機制，是預防和杜絕食品突發事件的有效途徑；同時，借助供應鏈集成管理機制，將食品供應鏈風險、危機和突發事件納入一體化管理框架中，從而有效遏制供應鏈風險的蔓延、危機的突變，從而有效控制食品供應鏈突發事件的發生。
1食品供應鏈突發事件的涵義和類型
食品供應鏈突發事件屬于食品供應鏈危機事件范疇中具有突發性、災難性的事件。食品供應鏈突發事件與食品供應鏈危機事件在概念上有相似之處，但卻不同。主要區別是，食品供應鏈危機不一定屬于食品供應鏈突發事件，而食品供應鏈突發事件一定會導致食品供應鏈嚴重危機出現；食品供應鏈突發事件往往只有“危險”，沒有“機遇”。
按照導致食品供應鏈突發事件發生因素可將食品供應鏈突發事件分為食品供應鏈外部因素和內部因素引發的兩大類。食品供應鏈外部因素引發的有自然災害型、恐怖事件型、能源資源型等，食品供應鏈內部因素引發的有意外事故型、系統運營型、原料供應型等。
2食品供應鏈突發事件-“三鹿事件”分析
三鹿奶粉事件的失敗源于企業內部控制的失效，是企業一味追求利益而忽視和淡漠風險的結果，是企業對風險認識和估計不足的結果，是企業危機公關溝通不暢的結果，也是企業監督與改進機制缺乏的結果。
在風險管理方面，引發三鹿奶粉事件主要是由于三鹿集團沒有很好的識別、評估、處理以及監控企業的內部風險，這其中包括信息風險、策略風險、道德風險。由于在這些關鍵風險方面的認識不夠深刻，又不能很好的監控和處理風險，從而導致整個事件的越演越烈，最終使企業倒閉。
在危機應對方面，三鹿集團在了解導致毒奶粉事件的原因后并沒有認識到其中的重要性，只是簡單的認為只要控制輿論就能解決問題，并沒有采取任何補救措施，導致問題嚴重。
在應急處置方面，三鹿集團在收到多宗消費者投訴，指飲用該公司的奶粉的嬰兒尿液中出現紅的沉淀物，并調查證實奶粉問題為三聚氰胺含量過高后，只是開始回收產品，并沒有對消費者和經銷商告知，而是控制輿論，對事件保密。這種危機應對方法并沒有降低或化解危機，并把危機可能造成的危害減到最小，相反，他們的這種做法使大多數毒奶粉仍舊在市場上流通，其危機處理不當最終導致風險失控。
在風險管理方面，三鹿不應單純的用打價格戰來提高銷售額，應從改變營銷方法、產品創新、擴大用戶群體等方面來突破，單純的壓低價格只會擠壓沒有話語權的產業鏈前端環節利潤，因此上游企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。同時作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業，應加強奶源建設，充分保證奶源質量，加強牛奶源頭的質量管理。同時加強集團工作人員的思想教育，對企業負責奶源收購的工作人員應定期調配，以避免工作人員與奶站供奶方暗中勾結，導致不合格的奶制品就在商業腐敗中流向市場。在危機應對方面，企業應充分認識到食品安全的重要性，要本著為人民負責的態度來生產。在應急處置方面，企業應與媒體配合，在出現產品問題時，通過向媒體新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態度，安排好問題產品回收和賠償等問題，并立即展開調查，不定期的通過召開新聞會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒，在調查清楚后應主動賠償受害用戶的一切損失并公開道歉。
3食品供應鏈突發事件應機管理
面對錯綜復雜的突發事件，不能僅僅是預防，還要在突發事件發生之后有能力及時、妥善地解決，保證安全食品的平穩供應。在這一點，與食品供應鏈風險管理、食品供應鏈危機管理注重“發現--預防”式的管理方法有著顯著的不同。研究食品供應鏈突發事件應急管理的最終目的就是建立和完善食品供應鏈突發事件應急管理對策，使其更加有效和優化，主要從以下幾個方面著手。
①食品供應鏈突發事件應急管理應與供應鏈風險、危機管理相配合，構建一個完整的體系。從突發事件的風險潛伏期，就應該考慮這些風險可能導致的突發事件問題，根據不同風險的來源及突發事件的構成因素，采取相應的食品供應鏈危機管理措施，將食品供應鏈突發事件消滅在潛伏狀態。
②將食品供應鏈突發事件防范工作滲透到食品供應鏈風險分析、危機預警之中，按照識別-評估-預警-應對-善后等過程形成集成管理過程，將非常規管理納入常規管理工作之中。
③規范和優化食品供應鏈突發事件應急管理過程。在食品供應鏈突發事件發生后，從識別控制到應急處置，應做到臨危不亂、分工明確、責任清晰，防止事件擴大、演化，或在事件已經演化時能及時控制事件的發展。
④注重食品供應鏈突發事件的善后管理。也就是在食品供應鏈突發事件的事后，注重善后處置的工作，防止次生影響的產生。并在應急處置完成后，盡可能快速的完成善后工作，最大程度的縮短應急管理周期，降低突發事件對食品供應鏈的影響，以使食品供應鏈在短時間內恢復正常運行。
[關鍵詞] 連鎖超市企業 和諧價值網 供應鏈管理（SCM）
20世紀30年代誕生于美國的超市(Supermarket）作為零售業的一種新型業態帶來了商業的第，極大程度地促進了零售業連鎖經營的快速發展。我國真正的連鎖超市起步于20世紀90年代初，在走過了艱難的創業期后，現在已經成為全國商業領域各種零售業態中增長最快的業態之一。但2008年發生了全球性的金融危機，波及到我國經濟，人民消費能力也受到打擊，連鎖超市企業也受到了嚴峻的影響。在此形勢下，我國連鎖超市企業, 要保障自己的生存發展能力，提升自己的核心競爭能力,奠定自己在市場中的地位，改革傳統的供應鏈管理模式，建立和諧價值網變得尤為突出。
一、建立和諧價值網的必要性和急迫性
1．建立和諧價值網是建立和諧社會的必然要求。總書記指出，實現社會和和諧，建設美好社會，始終是人類孜孜以求的一個社會理想。根據新世紀新階段我國經濟社會發展的新要求和我國出現的新趨勢新特點，我們所要建立的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。我國連鎖超市企業作為社會經濟的單位細胞，必須看清形勢，在自身發展中貫徹和諧的科學發展觀，在國家經濟發展過程中不斷不斷壯大自己，同時為建立和諧社會做出自己應有的貢獻。
2．建立和諧價值網是取得優勢國際競爭力的必然要求。隨著我國加入WTO，零售業作為中國最先全面開放的行業之一，海外零售企業紛紛搶灘登陸國內市場,我國的零售企業從未有過的競爭壓力。目前，國際連鎖超市企業巨頭諸如沃爾瑪、家樂福、麥德隆、易初蓮花等已經進入中國，拓展中國市場，逐步將其亞洲采購中心甚至全球采購總部設在中國，如法國家樂福在中國采購的商品已達到其亞洲采購量的58％，中國供給商的商品通過家樂福的采購系統已出口到了20個國家的數千家店鋪。與國際連鎖超市企業相比，國內企業仍然顯得十分弱小，生存發展能力有限。因此，我國連鎖超市企業必須認清當前嚴峻的競爭形勢，改革傳統的供應鏈管理模式，依靠本土文化和經濟優勢，建立和諧價值網，以便取得優勢國際競爭力，為未來健康持續發展打下良好的基礎。
3.建立和諧價值網是國內連鎖超市企業界實施 “連橫”戰略的必然要求。國內連鎖超市企業采取“連橫”戰略，在企業之間進行兼并聯合與資產重組，為了應對國際巨頭帶來的巨大競爭壓力。比如2002年作為中國連鎖業的領軍企業，已連續三年位居中國零售業排名第一、連續五年中國連鎖業排名第一的聯華超市與浙江省最大的華商集團，通過資產重組的方式將家友超市25家門店納入旗下，而被業界人士稱為中國連鎖業重組第一案。通過“連橫”策略，建立和諧價值網，改革傳統的供應鏈管理模式，連鎖超市規模不斷擴大，有效地提高了零售市場的產業集中度，達到規模采購和規模銷售，利于實現廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營治理模式等資源的共享，從而降低流通費用和進貨成本；同時能夠增強企業的投融資能力，最終達到發揮規模效益，增強企業競爭能力和獲利能力的目的。
4.建立和諧價值網是國內連鎖超市企業界戰勝當前金融危機的必然要求。2008年發生了全球性的金融危機，世界經濟發生了較為嚴峻的倒退，人民消費能力得到嚴重的打擊。西方發達國家是通過發行股票和債券生存的虛擬經濟，而我國是以制造業為主的實體經濟。西方為了保持發達的經濟地位，必然通過品牌控制策略，控制中國產業，通過品牌，通過超市控制中國市場，把中國整體上變成21世紀的生產奴隸。國內連鎖超市企業必須對此保持清醒的警惕，改革傳統的供應鏈管理模式，依靠本土文化和經濟優勢，建立和諧價值網，對西方經濟品牌控制戰略進行反制，以便提升自己在國內及其周邊的主導地位，為未來發展贏得有利的生存空間。
二、連鎖超市企業供應鏈管理（SCM）中和諧價值網的概念和特點
價值網的觀念是由默瑟顧問公司的著名顧問史萊渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利潤區（Profit Zone）一書所提出的。他指出，由于顧客的需求增加、網際網絡的沖擊，以及市場高度競爭，企業應該改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。連鎖超市企業需要管理許多商品的各方面，包括不同的生產廠家和銷售商，同時由于經營的商品種類繁多，僅憑商品的質量和價格使企業獲得競爭優勢的時代已經過去，隨之而來的已經不再是簡單的價格競爭，而是在經營運作過程當中全面的供應鏈管理（SCM）的競爭，必須保證供應鏈協同，要求供應鏈中各節點為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此信任、協調和相互努力。
1．和諧價值網的概念。和諧價值網是一種基于科學發展觀以和諧雙贏為目的，以誠信原則為指導，以顧客至上為經營理念核心的價值創造體系。它結合了科學發展觀的哲學觀點、經營策略思考和進步的閉環供應鏈管理，取代傳統的開環供應鏈管理模式，以更大限度地滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與訂制服務。
傳統的供應鏈是根據消費需求預估預測來制造產品，推出產品，期望消費者購買。在這種關系中，消費者、公司與供貨商是線性的關系。而和諧價值網則是交互式雙贏的網絡關系。它把消費者、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司之間的關系看做顧客關系。其源頭是顧客，基于滿足顧客的需要而建立起一張網絡。顧客可以自由選擇、組合最有價值的產品或服務。對超市企業來講，和諧價值網的核心是顧客，內圈環繞在顧客之外的是公司銷售部門與售后服務部門，控制與顧客間的接觸，包括取得顧客信息、維持關系、客戶服務等；中圈則是供貨商和物流企業，執行部份采購、裝配與交運的功能；最外圈則是戰略同盟公司，實行市場戰略信息共享、相互扶持抵御行業風險的功能。
2.連鎖超市企業和諧價值網的特點：
（1)核心是顧客。只有顧客做了某種需求決定，才引發整個價值網實現其運營功能。
（2)以和諧雙贏為目的。因為彼此之間是顧客關系，必須滿足顧客要求的服務才能引發交易的完成。
（3)供應鏈運行的系統化協調合作。每項經營活動都要由最有能力執行的外部顧客伙伴或內部顧客部門來完成。
（4)高靈敏度。采用和諧價值網可以提高對需求改變、新產品推出或者是快速的成長的靈敏度，使得處理時間縮短，同時降低了營運資金成本。
（5)快速流動。由于物流企業的加入，使得訂貨至交運時間縮短，交運方式也能配合顧客需求，降低了公司的存貨。
（6)數字信息化。借助信息網絡和電子商務，讓顧客、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司間的活動協調配合。
三、連鎖超市企業供應鏈管理（SCM）中和諧價值網的構建與運營
1.建立和諧雙贏的連鎖超市價值主張。價值主張（Value Proposition）指的是，針對能帶來利潤的潛在顧客，企業提供的是什么？公司必須了解顧客需求，知道每個市場區隔最重視的是什么，然后提供獨特的產品或服務。雖然企業利潤最大化是企業發展的經營理念和目標，但在國外連鎖超市巨頭大舉進入我國的形勢下，在國際金融危機對我國實體經濟的影響過程中，企業利潤最大化是渴望不可求的良好愿望。我國連鎖超市企業必須根據自身發展的實際情況，結合國外連鎖超市巨頭發展的經驗，制定較為實際的和諧雙贏的連鎖超市價值主張。
2．選擇誠信的經營合作伙伴和企業同盟，構建協調系統化的供應鏈價值網節點。對于連鎖超市企業來講，供應鏈供應鏈價值網節點就如是北京“鳥巢”體育館的鋼筋骨架，要堅固，否則必將倒塌。現代企業的競爭，不再是簡單的價格競爭，逐漸轉變為供應鏈和供應鏈之間的競爭，轉變為在經營運作過程當中全面的復合型的競爭。連鎖超市企業應當充分利用和最終消費者最接近，聯系最密切的有利條件，鞏固、發展與制造商、批發商的共生關系，把它們作為協調系統化的供應鏈價值網節點，并最終達到共贏。
3.實施品牌戰略。 自主品牌是指連鎖超市企業設計、擁有的品牌。擁有自主品牌往往能夠給企業自己帶來更大的利潤。比如由于擁有大量的自主品牌，使得沃爾瑪獲得30％的銷售額、50％以上的利潤，被業界號稱“價格殺手”。其他世界知名連鎖超市企業也都重視自主品牌的開發和利用。目前，自主品牌銷售額占超市營業額的比重在美國為40％，英國為36％，法國為24％，并且這一比重仍在上漲。我國連鎖超市企業想在競爭中站的一席地位，應該借鑒吸收他們的經驗，建立自己的自主品牌。
4.根據當地實際情況，建立忠誠的顧客群。在初步建立和諧雙贏的連鎖超市價值網節點的基礎上，進行合理的市場劃分，明確企業自身發展的市場定位，建立忠誠的顧客群。供應鏈管理價值網要求根據顧客的狀況和需求，決定服務方式和水平自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，并對同一區域的客戶提供相同水平的服務。
5.建立多層次物流配送運營模式。隨著連鎖超市的發展，以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。配送中心在連鎖超市物流中占據越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，企業應該使用自營配送模式。在長途運輸、區域倉庫等方面的業務，應采用第三方物流模式，即與第三方物流公司產生業務合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實行廠商協作共同完成。 當我國連鎖企業資金緊張的情況下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家連鎖超市企業聯合起來，為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式。 企業應該根據自身情況和產品需求量，靈活選擇采用適當的物流配送運營模式。
6.進行良好的利潤控制和策略控制。連鎖超市企業一賺到了錢，要注意到利潤結構，嚴格控管成本與資產，制定行之有效的以利潤控制模式，持續保護利潤。具體的做法是保證自身價值網節點利益的前提下，進行品牌差異化分析，并維系客戶關系等。采用這些做法，而不是采用利用低價競爭策略，使競爭者的切入機會較小，避免可能出現強大的競爭對手。
7.數字信息化系統的建立和運用。面對日益激烈的競爭，超市采用統一采購、統一分銷等方式來降低成本，而這一切的實現都有賴于超市數字信息化系統的建立。連鎖超市企業要實現操作規范化、快速化、高效化和科學化，必須要重視數字信息化系統的建設。正是依靠信息系統使整個連鎖企業的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等各個環節有機地聯系起來。 同時借助信息網絡和電子商務，讓顧客、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司間的活動協調配合。不過，需要從軟、硬件方面加強投資，引進供應鏈管理人才，采用先進的信息技術，如電子數據交換系統 (EDI)、共享數據庫技術、電子支付系統、條碼與電子掃描系統等等。
參考文獻:
[1]林建華:構建社會主義和諧社會是中國社會建設的底色和基調――評《社會主義和諧社會論》聊城大學學報(社會科學版) , 2008年03期
[2]李 麗:實現從“價值鏈”到“價值網”的轉變. 青年記者, 2007年15期
關鍵詞:豐田;生產系統;供應鏈
中圖分類號:F253.2
文獻標識碼:A
一、豐田召回門
自2009年以來,豐田公司已經連續13次因為各種性能原因在各個國家召回汽車。(見表1)
二、豐田生產系統中的問題
豐田生產系統是一種將顧客訂單轉化為汽車交付物所需時間的方法。為了達到降低這個所需時間的目標,豐田公司把從訂貨到交貨的整個過程,安排為簡單而連續的流程,并且進行持續不斷的努力以縮短這個連續的流程,保證其流程順暢的運行。這樣做是能夠得到更高的生產率、更好的質量,能夠顯著地減少時間、金錢和人力的浪費,簡而言之就是可以更為有效地生產更好的產品。這種生產系統可以最大的減少庫存以及降低產品的生產周期。
但是在這種生產系統下需要選擇好自己的供應商,因為供應商所提供的產品直接涉及到產品的質量問題。作為豐田生產系統的一級供應商,它起著質量緩沖,系統開發者,采購者和設計者的作用。首先,豐田的一級供應商在生產自己產品時,特別注意質量問題,而且在豐田驗收產品時也需要對產品做有關的質量鑒定,這樣產品的質量就有雙重的保證。其次,在作為系統開發者方面,一級供應商和豐田公司一起發展了一個系統,平衡供應鏈中的其它環節。再者,一級供應商在作為采購者方面,不僅按照準時制購買自己所需的材料,還相應的采購了一部分豐田所需的材料。最后,它在作為設計者方面也起了很大作用。在比較日本和英國部件供應商在完成部件工程設計所需的工時,就會發現,日本豐田公司投入的時間較少,而其一級供應商所投入比例較多。
因此豐田公司就可以把較多的時間投入到整體的設計方面,如整車的概念設計上,而不會花更多的時間在細節設計上。雖然這可以給豐田公司帶來較高的生產效率,但是這也注定了豐田會較多的依賴一級供應商,并且必須和他們保持密切的良好的關系。在日本國內,豐田公司可以推廣自己的生產理念,也就可以找到相應的較好的一級供應商,而在其他國家,發展豐田生產理念的本土化就不那么容易。而且在選擇供應商以及質量標準上,日本企業為了技術保密,其國內工廠和海外工廠乃至協作廠采用的技術不同,即在其國內工廠采用的技術版本較高,因此豐田選擇了兩個標準,也就違背了自己所提出的供應鏈的管理理論中的標準化的準則。
三、國際采購中的準時制
截至2009年2月1日,此次召回事件涉及的范圍包括了北美、歐洲市場,又蔓延至中南美洲和中東等地區,卻沒有日本市場。豐田公司在國外的采購由于采用的是準時制原則,就會更多的依賴供應商。準時制的特點是用較少的供應商,選擇標準較為嚴格,采購質量得到保證,小批量采購,實現交貨的即時性。
準時制在擁有這些優點的同時,要求供需雙方信息高度共享,也就是要供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系,企業在生產計劃、庫存、質量等各方面信息都可以進行交流,信息交流的內容包括生產計劃,產品設計、工程數據、質量和交貨問題、成本等。作為豐田公司的一級供應商CTS公司的產品出現問題,但是卻會被組裝起來,其中可以看出由于合作過于緊密,出現了多米諾骨牌效應,也同時體現出了,豐田生產系統在處理與供應商的問題上的一些漏洞。同時由于選用了較少的供應商,就很難建立一個較為公平和透明的供應體系,對于供應商應有的評價體系也會相應的簡化許多。同時由于配套設施較為緊密,這就會使得供應商的供應機會變得不平等,也會使有能力的外部供應商喪失為企業提供更好的產品機會,而原有供應商便會疲于變革現有技術。
四、豐田生產系統所需要的一些變革
因此,在此基礎上,豐田需要對原有的供應鏈管理做出一定的調整,以使管理理論得到更新,可以更加適合當代汽車業的發展。
(一)進和供應商的關系,加強和供應商之間關于產品的溝通,特別是產品的銜接上。
(二)對供應商所提供的產品做定期、不定期的質量抽查,以保證其質量的穩定性。
(三)在能保證準時制的基礎上,盡可能的把自己的供應商選取范圍擴大。
(四)由于本次事件主要是由于和供應商之間的配套關系過于緊密,定期做出供應商的重新選擇是解決這類問題的一個辦法。
參考文獻:
1 泰勒,生產運營與供應鏈管理一精益方法,清華大學出版社,2004
關鍵詞： 鳥巢；服務供應鏈；運營管理模式；場館賽后運營
中圖分類號： G 80-05文章編號：1009-783X（2013）02-0110-04文獻標志碼： A
自從2008年北京成功舉辦奧運會后，奧運場館以及鳥巢的賽后運營已經成為政府、投資者和運營商的共同關注點，同時也是目前學術界研究的熱點問題。
1國內外有關大型體育場館運營的研究文獻綜述
從國內外已有的研究成果來看，關于大型體育場館賽后運營的理論研究基本都是從體育場館的建筑設計、投資運營以及經營策略3個視角進行的，很少站在服務運營的角度，對大型體育場館服務供應鏈進行研究。相關的研究成果歸納起來，大體上可分為以下幾方面[1-11]。
1）關于某個大型體育場館賽后經營管理的現狀及其改革對策的研究。主要是從體育場館企業管理體制的角度，針對國內體育場館企業在不同管理體制下的經營現狀及其存在的問題進行了分析，并針對目前存在的問題，提出了以市場化或企業化改革為取向的改革對策和建議。
2）從大型體育場館企業經營模式的角度， 并通過對比國外大型體育場館企業在不同歷史時期、不同發展階段的經營模式的特點，歸納了當前某個大型體育場館企業主要的經營管理模式及其適用問題，提出了一些適合大型體育場館企業的運營模式的建議。
3）從某個大型體育場館企業經營管理效益評估的角度，對場館企業的經營管理進行評估。主要是參考國內外管理效益評價的相關研究成果， 運用經濟學理論、可持續發展理論、財務管理理論、系統論等，并立足于場館企業實際的運營管理情況，研究體育場館企業賽后經營管理效益評價的要素及主要內容。
4）從大型體育場館企業市場開發與利用的角度，研究場館企業經營模式的適用性。學者們從市場開發的層面和營銷策略的視角，對賽后體育場館企業可持續利用的諸多因素、市場開發特征、開發原則、內容及經營思路以及存在的問題等方面進行了研究。
5）從大型體育場館投資、融資模式的角度，研究因大型體育場館投融資主體的不同而對場館企業賽后經營管理模式的影響。
國內外專家學者的研究對本文的研究具有積極的指導和借鑒意義，然而，縱觀國內外文獻，主要存在以下問題。1） 在對大型體育場館運營管理的研究方面，研究視角基本都是基于大型體育場館建筑類型、投融資方式、經營策略，很少針對大型體育場館的服務運營，更少對大型體育場館的服務供應鏈進行研究。2） 對于大型體育場館企業和大型體育場館建筑這2個概念的界定比較模糊。目前，研究文獻所涉及的大型體育場館有時是指大型體育場館產權的所有者或者產權所有者委托的相關組織機構，即大型體育場館企業，有時又是指大型體育場館建筑本身。3） 目前的研究文獻過于強調大型體育場館的經營管理體制和投融資方式對運營管理的影響作用。4） 在研究視角上，基本是基于還原論的方法，對大型體育場館運營管理系統進行分解研究，只注重研究局部系統的運營管理，并經常以局部系統的研究代替全局系統的研究，而得出最終全局系統運營管理的結論。很少從系統科學的視角去研究運營管理過程中系統各構成要素的相互作用和相互協作關系。
然而，事實上，無論大型體育場館的投融資方式對其運營的管理體制如何影響，也無論大型體育場館的運營管理環節在其經營中處于何種地位，眾所周知，大型體育場館的運營離不開“服務”（包括公益服務和專業服務），對其運營管理的研究也需要圍繞“如何才能提供優質、高效的服務”這個主題；因此，本文從系統科學的視角，運用管理學理論、供應鏈理論、價值鏈理論、服務理論、復雜適應系統理論、系統工程方法等理論和方法，提出了基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式。
2基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式的構建
2.1鳥巢及運營管理相關概念的研究與界定
鳥巢是指國家體育場。鳥巢建筑與鳥巢運營企業的概念是不同的。鳥巢建筑一般是指鳥巢建筑這個資源，具體包括鳥巢的軟件資源和硬件資源。而鳥巢運營企業則是一個組織，是從事體育場館經營活動，以場館服務滿足社會需要的組織。鳥巢運營企業可以通過對鳥巢中的軟、硬件資源的規劃、組織、控制、整合等活動，為客戶提供滿意、優質、高效的體育場館服務。
運營管理是指對企業生產、交付或者服務的系統進行設計、運作以及改進[12]。據此可知，所謂的運營管理是由企業設計出來的、能夠對其所擁有的軟硬件資源進行高效利用，以為客戶提供優質服務的管理系統。運營管理的主體是企業，運營管理的客體是資源，運營管理的媒介是運營管理系統。
因此，鳥巢的運營管理是指對鳥巢運營企業服務創造和服務提供的系統進行設計、運作以及改進。同時，鳥巢的運營管理也是指鳥巢運營企業為了完成其服務的創造和為客戶提供滿意、優質、高效的服務，而對其所擁有的體育場及相關的各種資源等進行規劃、整合、組織、控制、優化等的過程。鳥巢運營管理的主體是鳥巢運營企業，客體是體育場及相關的各種資源，媒介是鳥巢運營管理系統。
綜上，鳥巢運營管理的關鍵是設計高效的運營管理系統，核心是能夠充分、有效地利用體育場及相關的各種資源，其目標是為客戶提供優質、高效的服務（包括公益服務和專業服務，以下都簡稱服務）。
2.2鳥巢運營的服務供應鏈
鳥巢運營企業為了完成其運營管理的目標，即為客戶提供優質、高效的服務，必須擁有一個高效的運營管理系統，以便充分、最大限度地利用體育場及相關的各種資源，來為客戶提供優質的服務。
縱觀鳥巢運營企業的運營可以發現，其服務運營過程主要包括鳥巢服務的采購、鳥巢服務的集成、鳥巢服務的銷售、鳥巢服務的保障這4步相互關聯的鏈式過程。這個鏈式運營過程再加上最終享受鳥巢場館服務的客戶，就構成了鳥巢運營的服務供應鏈。
其中，鳥巢服務的采購主要是指對體育場館產業相關服務的采購，例如體育競賽表演服務、體育俱樂部健身服務、全民健身公共服務、體育休閑旅游服務、體育培訓服務、體育健身指導服務、體育比賽服務、體育健身用品銷售服務等服務的采購。鳥巢服務的銷售是指對鳥巢相關的各種服務進行市場開發和銷售，具體包括鳥巢無形資產的開發與銷售、鳥巢服務的營銷廣告、鳥巢服務的營銷策劃等。鳥巢服務的保障主要是指為鳥巢服務提供支撐的服務，具體包括洗浴服務、餐飲服務、日用品銷售、停車服務、票務服務、信息網絡服務、鳥巢維修服務、體育場館產業人才的租賃服務、體育場館器材的租賃服務、鳥巢服務的預定等。而鳥巢服務的集成是指鳥巢運營企業本身的運營管理，主要是對逐漸聚集到鳥巢服務供應鏈上的各種體育場館服務企業所提供的服務進行有計劃、有步驟的整合，并為這些企業提供一個良好的運行環境，進一步對各種體育場館服務企業圍繞鳥巢服務供應鏈形成鳥巢場館服務產業集群的演化過程進行合理的引導和支持。
2.3基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式
供應鏈管理是目前運營管理的一種先進模式，隨著第三產業的快速發展，供應鏈管理的應用范圍由最初的制造業擴展到了服務業，服務供應鏈已成為服務業運營管理的一種新模式。
綜上所述，鳥巢的服務運營是由鳥巢服務采購、鳥巢服務集成、鳥巢服務銷售、鳥巢服務保障這四步鏈式關聯的服務供應鏈完成的；因此，本文提出的基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式是將鳥巢的服務供應鏈看作是一個能夠整合體育場館服務產業的運營平臺（體育場館服務產業園），而鳥巢服務集成商（鳥巢運營企業）就像是一個體育場館服務產業園區的運營管理機構，它通過對體育場館服務產業運營平臺的規劃、組織、協調、控制、整合等活動，吸引大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商以及提供鳥巢服務保障的商家等各類體育場館產業相關的企業，充分、高效利用鳥巢及相關的各種資源，在鳥巢服務供應鏈這個運營平臺上進行相互協作、相互競爭，最終形成鳥巢場館服務產業的集群效應，為客戶提供更高質量的體育場館服務。
3以服務供應鏈為運營管理模式的鳥巢服務運營管理系統框架
任何一種運營管理模式都需要高效的運營管理系統來支持。基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式也不例外，它也需要一個高效的，以服務供應鏈為運營模式的運營管理系統來支撐。
在鳥巢以服務供應鏈為媒介進行服務運營的過程中，圍繞著鳥巢服務這個目標，所有提供鳥巢服務的服務提供商、銷售鳥巢服務的銷售商，以及保障鳥巢服務的保障商都會在鳥巢服務集成商（鳥巢運營企業）的運營戰略和運營管理策略引導下、以鳥巢資源的高效利用為核心，不斷地進行相互協作、相互競爭，并逐漸演化成鳥巢場館服務產業集群。
由此可知，在基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式中，其服務運營的關鍵是設計一個高效運轉的運營管理系統，以便合理地組織和充分地利用鳥巢資源，并協調好鳥巢服務供應鏈中各服務企業之間的協作和競爭關系，為鳥巢場館服務產業集群的演化發展提供良好的政策環境和運行環境，從而，更好地為廣大客戶提供優質的體育場館服務。
因此，以服務供應鏈為運營管理模式的鳥巢服務運營管理系統的主要功能應包括：1） 合理地組織和充分地利用鳥巢及相關的各種資源；2） 通過公平、公正的服務運營戰略和服務運營管理策略，有效地組織和協調鳥巢服務供應鏈中各企業之間的相互協作和相互競爭關系；3） 合理地規劃和整合鳥巢服務供應鏈上的服務提供商、服務銷售商、服務保障商所提供的服務；4） 為鳥巢場館服務產業集群的演化發展提供良好的政策環境和運行環境；5） 為廣大客戶提供優質的體育場館服務。
按目前傳統的基于還原論的設計思想，要設計具有上述功能的鳥巢服務運營管理系統，需要將整個運營管理系統逐層進行功能分解，并依據分解的功能設置相應的功能管理模塊實施相應的管理。其研究的重點在于整體運營管理系統的功能分解。研究方法一般采用自頂向下的方法，從運營管理系統的頂層功能開始進行逐層分解，逐層設計。
然而，眾所周知，雖然一個系統是由許多基本元素所組成的，但是，反過來，將這些基本元素堆放在一起時，卻未必能還原出這個系統。這是因為系統構建的充分條件是這些基本元素的相互作用。同樣道理，即使我們能夠準確地分解并設置鳥巢運營管理系統的所有管理子模塊，但是，離開了這些管理子模塊的相互作用，也同樣無法還原出鳥巢運營管理的系統。
由貝塔朗菲一般系統論中的定義“系統是相互聯系相互作用的諸元素的綜合體”可知，基于還原論所設計的鳥巢運營管理系統忽略了系統構成元素之間的相互作用及系統對元素的整合作用；因此，鳥巢運營管理系統的構建應該采用自底向上的系統構建方法，并考慮到由系統中相互關聯的諸元素進行的相互作用。
本文擬從系統科學的視角，運用復雜適應系統理論和方法[13-16]，提出如下觀點：1）鳥巢服務運營管理系統是一個服務供應鏈運營管理系統；2）該服務供應鏈運營管理系統是由鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商、鳥巢運營企業這4類行為主體相互作用、相互協作所動態演化出來的，這4類行為主體是鳥巢運營管理系統的構成元素；3）在服務供應鏈運營管理系統中，各行為主體之間的相互作用是非線性的；4）在服務供應鏈運營管理系統中，各種類型的行為主體都具有決策能力和自適應能力，能夠進行分析決策和學習提高，并能通過自身的適應能力去優化自己的戰略或改變自己的運行策略；5）鳥巢服務供應鏈運營管理系統是由上述4種類型的行為主體不斷地進行行為主體之間以及行為主體與環境之間的相互作用、相互協作、相互競爭而演化發展出來的動態系統，這個演化出來的鳥巢服務運營管理系統是一個復雜的自適應系統。
據此，鳥巢服務供應鏈運營管理系統是由鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商、鳥巢運營企業這4類行為主體元素相互作用、相互協作而動態演化出來的。而研究的重點是鳥巢運營企業應該如何設計合理的服務運營戰略和服務運營管理策略，才能有效地組織和協調鳥巢運營企業服務供應商、鳥巢運營企業服務銷售商、鳥巢運營企業服務保障商在服務供應鏈上的非線性作用關系，并演化成鳥巢場館產業集群。研究方法采用自底向上的系統構建方法。自底向上的系統構建方法的步驟為：首先，研究和分析鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商這3類行為主體的服務供給策略、供給方式以及相互之間的交互規則；其次，研究并規劃鳥巢運營企業應該采用的運營戰略和運營管理策略；第三，研究并規劃鳥巢運營企業與其他3類行為主體之間的相互作用規則；最后，通過對系統中這些微觀組成元素的相互作用，構建動態的鳥巢服務供應鏈運營管理系統。
4鳥巢服務供應鏈運營管理模式的分析
4.1鳥巢運營現狀
鳥巢，即國家體育場為第29屆奧運會的主會場，它位于北京奧林匹克公園內，建筑面積25.8 萬m2。目前，鳥巢已經被北京市政府收回，由國家體育場有限責任公司進行運營管理，屬于事業單位企業化運營，隸屬于北京市國資公司，并且不作任何冠名。作為市民眼中的北京市地標性建筑，鳥巢的運營不僅要考慮到經濟效益，還要兼顧社會效益，主要是公益效益。這就對鳥巢提出了一個很艱巨的任務。
由相關的調研可知：目前鳥巢場館的運營團隊有110人左右，一直致力于打造3個世界級：世界級品牌、世界級景觀和世界級活動。已舉辦了諸如國際足球邀請賽、圖蘭朵大型文藝演出、鳥巢冰雪節以及鳥巢嘉年華等活動。同時，鳥巢還在以下4個方面積極策劃相關產業的開發：1）鳥巢旅游，包括場館旅游、奧運旅游和建筑旅游。主要目的是增加鳥巢的內涵和娛樂性。2）緊隨其后的鳥巢旅游產業鏈的開發，其中包括酒店、餐飲、紀念品等項目。其目的是輔助鳥巢旅游業，以吸引游客。3）鳥巢文化表演，也就是之前談到的大型文藝演出或者演會唱等。4）體育賽事，其中包括鳥巢策劃的重大賽事，也包括租場活動。另外，鳥巢還進行無形資產的開發策劃，包括合作伙伴關系的建立、包廂開發和公益活動的舉行等。
4.2鳥巢服務供應鏈運營管理模式分析
從鳥巢的運營現狀來看，鳥巢場館的運營已經初步具有了服務供應鏈運營管理模式的雛形。然而，在構建由國家體育場有限責任公司（以下簡稱國家體育場公司）、鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商這4類行為主體相互作用、相互協作的服務供應鏈動態運營管理系統的過程中，負責運營的國家體育場公司還沒跳出傳統的場館運營模式，只是重點經營文化表演、體育賽事、會展、場館租賃、傳統旅游等傳統的場館業務，沒有立足于體育場館服務產業去經營更多的體育場館相關的服務，以突出體育場館服務產業的特色，形成鳥巢的核心競爭力，加快形成體育場館服務產業的集群效應，致使鳥巢陷入到與表演業、會展業、傳統旅游業、零售業等其他服務產業激烈競爭的紅海之中；而且，在鳥巢服務運營管理的過程中，由于缺乏完善、有效、合理的服務運營戰略和服務運營管理策略，也無法更好地整合和集成大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商等企業到服務供應鏈上，以形成鳥巢場館服務產業的集群效應。
4.3關于優化鳥巢服務供應鏈運營管理模式的建議
本文依據鳥巢服務供應鏈運營管理系統的理論框架，對于鳥巢服務供應鏈運營管理模式的優化提出如下建議。
1）構建鳥巢服務供應鏈運營管理的網絡信息服務平臺，以便能通過計算機網絡技術來系統地整合鳥巢服務供應鏈運營管理中的服務流、信息流、資金流。
2）構建鳥巢服務供應鏈運營管理的仿真平臺。通過計算機仿真技術來對鳥巢服務供應鏈運營管理系統中的服務運營戰略、服務運行管理策略，以及服務供應鏈中各行為主體的非線性關系等進行仿真研究，從而能夠有效避免鳥巢在實施相關的服務運營戰略和服務運行管理策略上的盲目性。
3）在對體育產業的服務市場進行詳細分析和調研的基礎上，盡快找到體育場館服務的藍海。
4）逐步將鳥巢場館服務采購的重點轉移到體育產業相關的服務上來，比如：對體育競賽表演、體育休閑、體育旅游、全民健身，體育俱樂部活動、體育培訓、體育健身指導、各企事業單位的體育比賽服務、體育健身用品銷售等服務的采購。
5）加強鳥巢服務供應鏈中的服務保障環節。吸引更多優質的進行鳥巢場館服務保障的企業，加快形成鳥巢場館服務的產業鏈效應。鳥巢場館服務的保障主要包括洗浴服務、餐飲服務、日用品銷售、停車服務、票務服務、信息網絡服務、鳥巢場館維修服務、體育場館產業人才的租賃服務、體育場館器材的租賃服務、鳥巢服務的預定等。
6）集中力量，研究并設計合理的服務供應鏈運行環境，大力吸引更多進行鳥巢服務銷售的企業集聚到鳥巢的服務供應鏈上，依靠專業銷售公司的力量，來推銷鳥巢場館的各項服務。鳥巢場館服務的銷售主要包括鳥巢無形資產的開發與銷售、鳥巢服務的營銷廣告、鳥巢服務的營銷劃等。
7）鳥巢經營業務的重點應該轉移到對體育場館服務產業的整合與集成上。要對逐漸聚集到鳥巢服務供應鏈上的各種體育場館服務企業所提供的服務進行有計劃、有步驟的整合和集成，并為這些企業提供一個良好的運行環境，進一步，對各企業圍繞鳥巢服務供應鏈形成鳥巢場館服務產業集群的演化過程進行合理的引導和支持。
8）鳥巢運營企業應該盡快設計合理的鳥巢服務盈利模式，以減輕高額運營維護費用的負擔。
5結束語
本文從系統科學的視角，運用管理學理論、供應鏈理論、價值鏈理論、服務理論、藍海戰略理論、復雜適應系統理論、系統工程方法等理論和方法，提出了基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式，并構建了相應的基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理系統的理論框架。最后，通過對鳥巢基于服務供應鏈運營管理模式的實證分析，得出以下結論：目前，鳥巢場館的服務運營已經初步具有了服務供應鏈運營管理模式的雛形；然而，鳥巢運營企業在吸引文化表演、體育賽事、會展、場館租賃、傳統旅游等業務進行服務供應鏈構建及管理的過程中，沒有立足于體育場館服務產業去吸引更多體育場館相關的服務，以突出體育場館服務業務的特色，加快形成體育場館服務產業的集群效應。因此，鳥巢應該盡快從與表演業、會展業、傳統旅游業、零售業等服務產業激烈競爭的紅海中突圍出來，找到體育場館服務的藍海。同時，還需建立完善、有效、合理的藍海服務運營戰略和服務運營管理策略，更好地整合和集成大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商等企業到服務供應鏈上，以形成鳥巢場館服務產業的集群效應。
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【關鍵詞】預應力混凝土；施工；技術
現代大跨度橋梁造價昂貴、關系重大，是國家交通運輸的咽喉，一旦出事，后果影響極大。必需要在橋梁建設時嚴格把關，控制危險事件發生的同時提高施工質量。大跨度預應力混凝土連續橋采用懸臂法施工時，由于混凝土的非勻質性、材料性質、幾何參數的變異性以及受到溫度、濕度、時間等因素的影響，使得橋梁結構各施工階段的內力與線形偏離設計值。為了保證施工質量，必須對橋梁結構的整個施工過程進行嚴格的控制。
1 施工控制的內容
1.1 幾何（變形）控制
不論采用什么施工方法，橋梁結構在施工過程中總要產生變形（撓曲），并且結構的變形將受諸多因素的影響，極易使橋梁結構在施工過程中的實際位置（立面標高，平面位置）狀態偏離預期狀態，使橋梁難以順利合攏，或成橋線形形狀與設計要求不符，所以必須對橋梁實施控制，使其結構在施工中的實際狀態與預期狀態之間的誤差在容許范圍之內、成橋線形狀態符合設計要求。與橋梁工程質量的優劣需用其質量檢驗評定標準來檢驗一樣，施工控制的結果也需有一定的標準。橋梁施工控制中的幾何控制總目標就是達到設計的幾何狀態，最終結果的誤差容許值與橋梁的規模、跨徑大小有關，具體按《公路工程質量評定標準》而定。同時，為保證幾何控制總目標的實現，每道工序的幾何控制誤差允許范圍也需事先研究，確定出來。
1.2 應力控制
橋梁結構在施工過程中以及成橋狀態的受力情況是否與設計相符合是施工控制要明確的重要問題。通常通過結構應力的監測來了解實際應力狀態，若發現實際應力狀態與理論（計算）應力狀態的差別超限就要進行原因查找和調控，使之在允許范圍內變化。結構應力控制的好壞不像變形控制那樣易于發現，若應力控制不力將會給結構造成危害，嚴重者將發生結構破壞，所以，必須對結構應力實施嚴格監控。對應力控制的項目和精度還沒有明確的規定，需根據實際情況確定，通常包括：結構在施工荷載的應力（實際應力與設計相差宜控制在+5%）；結構預加力；結構預加力除對張拉實施雙控（油表控制和伸長量控制，伸長量誤差允許在±6%以內外，還必須考慮管道摩阻影響；溫度應力，特別是大體積基礎、墩柱等。
1.3 穩定控制
目前，橋梁的穩定性已引起人們的重視，但主要注重于橋梁建成后的穩定計算。即使對于施工過程中的穩定問題也僅限于代換計算進行控制。為此，應建立一套完整的穩定監控系統。目前主要通過穩定分析計算（穩定安全系數），并結合結構應力、變形情況來綜合評定、控制其穩定性。橋梁的穩定安全系數是衡量結構安全的重要指標，但現行規范中尚未詳細列出不同材料的不同結構在不同工況下的最小穩定系數。對此，有待今后完善。施工中，除橋梁結構本身的穩定性必須得到控制外，施工工程中所用的支架、掛籃、纜索吊裝系統等施工設施的各項穩定系數也應滿足要求。
2 預應力混凝土現澆連續梁橋施工控制中的關鍵技術
2.1 基底處理
支架基礎應堅固、無沉陷，并考慮利于排水，防止由于排水不暢造成地基下沉。必要時采取換填和地面硬化來處理。
2.2 支架搭設
支架采用碗扣式滿堂支架搭設，支架場地必須平整、牢固，標高基本一致。
支架搭設時，應保證立桿的垂直，可調底座、可調頂托及碗扣一定要旋緊，底部模板要墊實，底座要完全支在混凝土墊層上，底座和頂托可調距不大于30厘米。
2.3 模板鋪設
模板必須保證必要的強度、剛度和穩定性，能可靠地承受施工過程中的各項荷載，保證箱梁各部形狀、尺寸符合設計要求。模板分塊應結構合理、裝拆方便，并充分考慮模板的適應性和周轉率。
2.4 支架預壓
預壓重量按照全跨重量的1.2倍進行，預壓采用砂袋進行，分三個階段：60%，100%，120%。預壓時荷載應對稱進行。預壓荷載分布應與支架施工荷載分布基本一致，加載重量偏差應控制在同級荷載的±5%之內，加載過程中若發生異常情況應立即停止加載，經查明原因并采取措施保證支架安全后方能繼續加載。
測量時底板及腹板梁中心線每側各布置5個測點，監測斷面應設置在預壓區域的兩端及間隔1/4長度位置，支架加載前，監測記錄各監測點初始值，每級加載完成1h后進行支架的變形觀測，以后間隔6h監測記錄各測點的位移量，當相鄰兩次監測位移平均值之差不大于2mm時，方可進行后續加載。全部預壓荷載施工完成后，間隔6h監測記錄各監測點的位移量，當連續12h監測位移平均值之差不大于2mm時方可卸除預壓荷載。
卸載時利用人工配合吊機均勻對稱卸載，支架卸載6h后，應監測記錄各監測點位移量。求得彈性變形值和非彈性變形值，依據設計聯系單中的提供的跨中反拱值，調整底模頂面標高，使梁體線性一致，且與線路整體豎曲線吻合。
2.5 鋼筋綁扎及預應力孔道施工
全跨鋼筋分二次綁扎：
第一次，安裝底板鋼筋、腹板鋼筋及水平鋼筋。同時安放腹板及底板內縱向預應力管道。（預應力管道采用加強型金屬波紋管，定位采用定位網片確定孔道位置，保證誤差在5mm之內）。第二次，架設內模，綁扎頂板水平普通鋼筋及相應預埋鋼筋及預應力管道（施工時，根據線路整體設計確定接觸網基礎的位置，并在相應位置按設計要求布設加強鋼筋）。
2.6 混凝土澆筑
混凝土一經入模，立即進行全面振搗，使之形成密實的均勻體，先由一臺振動棒進行澆筑振搗，緊隨其后由一臺振動棒進行復振，避免出現漏振。振搗延續時間以混凝土獲得良好的密實度表面泛漿氣泡消失為準，防止漏振、過振。振搗過程中嚴禁振搗棒觸碰波紋管、模板。對于鋼筋、預應力筋密集處等關鍵部位，采用Φ30mm振動棒振搗，必要時在振搗器前端焊鋼筋輔助振搗，并適當加密振點，振搗過程中派專人檢查，堅決杜絕麻痹大意思想，保證混凝土振搗質量。
砼澆注過程堅持“對稱、平衡、同步進行”的原則，沿梁高方向先澆注底板，再澆注腹板，最后澆注頂板。
2.7 預應力張拉及壓漿
在張拉之前，應依據相關規定做管道摩阻試驗。安裝錨墊板及錨具前，相應材料均應做試驗合格后方可使用。縱向預應力筋張拉是控制工期和質量的關鍵工序。張拉必須按設計要求的順序進行。張拉時確保“三同心兩同步”，并采取雙控措施，以張拉力為主、伸長量校核為輔。“三同心”即錨墊板與管道同心，錨具各錨墊板同心，千斤頂和錨具同心。“兩同步”即兩側均勻對稱同時張拉，最大不平衡束不超過1束。在張拉完后卸下千斤頂，在鋼絞線上離錨圈等距作標記，24h后檢查鋼束回縮量，合格后再壓漿。
2.8 支架拆除
待全梁全部鋼絞線張拉壓漿完畢后方可拆除支架，采用先搭后拆、后搭先拆、對稱拆除的原則。
規范課程名稱
在分析“供應鏈管理”課程教學內容體系的過程中，筆者注意分析比較了“物流與供應鏈管理”“供應鏈物流學”“供應鏈管理方法”“供應鏈與物流管理”等有“供應鏈”關鍵詞的課程教學大綱內容，發現主體內容就是“供應鏈管理”課程教學內容，與該課程教學主要內容重合率非常高。盡管不叫“供應鏈管理”課程，但有的高校采用的教材就是“供應鏈管理”教材。另外，從物流與供應鏈管理的關系來看，物流已經成為供應鏈管理的一個要素，在一定程度上也決定了這些課程實質上就是“供應鏈管理”課程。名稱上的不統一在一定程度上給教學工作造成了負面影響，因此有必要把這些課程名稱統一為“供應鏈管理”課程，為促進各高校“供應鏈管理”課程教學的交流以及提高教學效果奠定基礎。
規范內容體系
課程內容體系包括的內容說法不統一，但課程內容體系應該既要有對教師“教”的基本要求，又要有對學生“學”的基本要求。因此，比較合理的“供應鏈管理”課程內容體系應該包括課程性質（依據面向的專業而定）、課程教學目的與目標、課程教學內容及相應目的與目標、學時分配、教學要求（對各個教學環節提出的要求，包括理論教學、實踐教學、學生自學、作業環節和考試環節等）、教材選用及參考書推薦和其他說明（如本課程與其他課程的關系等）。
科學設定教學目的和目標
應緊密圍繞相關專業人才培養這個根本目標來明確“供應鏈管理”課程的整體教學目的和目標，并把整體教學目的和目標分解落實到各個章節之中，形成以各章節具體教學內容為基礎的具體的教學目的和目標。總的來說，“供應鏈管理”課程的教學目的應該是通過本課程學習使學生掌握一些供應鏈管理的基本思想、理論觀點，以及結合管理技術、物流技術、工程技術的分析思路與方法。
需要指出，在設定教學目的和教學目標過程中，要注意二者的區別。教學目的是對教師要教什么的說明，著眼于教師的教，應采用“了解、領會”等描述心理過程的內隱體驗動詞或“掌握、應用”等詞語。教學目標則著眼于學生學習的結果，宜采用“歸納、說明”等表述特定動作的外顯行為動詞，表義具體，深廣度明確，具有可操作性。另外，鑒于“供應鏈管理”課程具有比較強的理論性和實踐性特點，在設定教學目的和教學目標過程中，還要注意避免注重知識傳授而忽視能力培養的缺陷。
精選課程內容
課程內容是課程內容體系的核心，要通過課程內容的教學最終達到課程的教學目的和目標。由于“供應鏈管理”課程內容涉及面非常廣泛，每一方面的內容都有其存在的必要，因此精選課程內容就成為完善該課程內容體系的關鍵。從對我國高校“供應鏈管理”課程內容的分析來看，精選后的課程內容應該包括供應鏈管理概述、供應鏈構建、供應鏈業務外包、供應鏈合作伙伴、供應鏈采購管理、供應鏈物流管理、供應鏈生產計劃與控制、供應鏈庫存管理、供應鏈信息管理、供應鏈業務流程重組、供應鏈管理方法和供應鏈績效管理等12部分內容。這些內容也是供應鏈管理的最基本的理論知識。考慮到供應鏈管理在企業經營管理中的地位與作用在不斷提高，也要把供應鏈管理戰略作為供應鏈管理概述的一部分納入課程內容。為了體現供應鏈管理課程的特點，突出理論與實踐相結合，在這些課程內容中都要以案例分析、模擬實驗、課程設計、現場參觀等形式加入實踐教學內容。
合理分配學時
學時分配涉及兩個方面，一是總學時的分配，二是每個教學單元（或每章）學時的分配。總學時方面，鑒于各高校的做法以及“供應鏈管理”課程的重要性，建議給物流類專業學生每周上3學時，總學時為48學時～54學時；而給非物流類專業學生每周上2學時，總學時為32學時～36學時。具體總學時數的多少還取決于每學期的理論與實踐教學周數。在每個教學單元（或每章）的學時方面，具體學時的分配不僅取決于總學時，而且還要看課程具體內容、相應的教學目的和目標、教學具體環節以及與其他課程內容的交叉程度等。就前面的12部分課程內容來說，如果總學時分別為32學時和48學時，則建議各教學單元（每章）的學時分配如下：
供應鏈管理概述為4學時～6學時；供應鏈構建為3學時～5學時；供應鏈業務外包為2學時～3學時；供應鏈合作伙伴為4學時～6學時；供應鏈采購管理為2學時～3學時；供應鏈物流管理為2學時～3學時；供應鏈生產計劃與控制為2學時～3學時；供應鏈庫存管理為3學時～4學時；供應鏈信息管理為2學時～3學時；供應鏈業務流程重組為2學時～3學時；供應鏈管理方法為3學時～4學時；供應鏈績效管理為3學時～5學時。其中，前面的數字為32學時所分配的各教學單元（每章）的學時，后面的數字為48學時所分配的各教學單元（每章）的學時。當總學時為48學時時，各教學單元（每章）可根據需要擴充理論內容、增加案例分析、安排課程設計、現場參觀、實驗等。
選用合適教材及參考書
選用合適的教材，按教材進行生動的教學，是高校完成人才培養要求和提高教學質量的保證。在各種《供應鏈管理》教材層出不窮的今天，如何滿足學科自身教學需要，科學、合理地選用教材，已成為各高校“供應鏈管理”課程教學管理者需要認真對待的問題。從內地高校目前選用教材情況來看，選用最多的是馬士華教授等所（編）著的《供應鏈管理》一書，同時由于這本書與精選后的“供應鏈管理”課程內容符合度非常高，因此建議在選用教材時首選此書。至于參考書，可以推薦5本左右，其中至少應該包括一本英文版的《供應鏈管理》和一本《供應鏈管理案例》，為學生全方位學好“供應鏈管理”課程創造有利條件。
