發布時間：2023-08-11 17:17:51
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應商發展戰略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)重中之重——無線的玩法
從最近幾次大促以及新風尚活動，我們不難看出今年的雙11大促，無線是重中之重。我們反觀近年雙十一期間，無線端的交易情況與PC端的交易情況的變化趨勢，來預測一下2014年雙十一的總成交和無線成交占比：從數據預測上來看，2014年雙十一期間無線端的成交金額占總成交金額的占比達到50%以上。
我們再來看看手機天貓的一些基礎數據，當前天貓無線端有6千萬用戶購物，光是手機天貓裝機量就超過1億了，其中2013年累計600億成交額。而從2013年手機天貓的雙11數據和2014年3月日常數據來看，手機天貓的運營日趨成熟，它必將會成為商家們競爭的重要分會場之一。
(二)無線雙十一終極玩法-無線淘獨家提供
雙十一可以說是淘寶最大的促銷節日了，為了貼合無線端的用戶體驗，無線搜索方面作出了最新的調整：
以上是無線端針對雙十一期間在搜索方面的政策，表明無線已開始同步跟PC端造勢，無線店鋪方面也需要充分去重視無線的玩法，來打造無線的雙十一氛圍。同時可以看到，入選無線雙十一寶貝的店鋪，在搜索丶篩選丶權重方面會提高，而沒有入選的店鋪，自然流量會下降丶同時也可以發現，無線端的明星店鋪這個項目開始內測了，這方面我們也需要去重視。無線是未來的趨勢，及時打造無線的品牌，對于我們來說，機不可失，失不再來。無線淘針對無線方面提供了雙十一至雙十二的策略和節奏如下：
從上圖可以看到，整個策略和節奏分為：賣家發動店鋪基礎期賣家發動流量撬動期銜接雙12期，三個時期來規劃無線雙十一。其中，在賣家發動環節里面涉及到了微淘丶微信(微上淘可直接微信導流至手機店鋪)丶無線量子丶活動丶方案等都是我們前提需要去策劃丶準備好的。而在預備期之后，所做的運營和推廣，都要思考如何做好對雙十二的銜接。這樣才可以把握好整個雙十一至雙十二的節奏。
那結合上面的策略和節奏，我們要具體怎么做呢?下面通過流量丶轉化丶客戶維護丶數據分析這四個方面來告訴大家分別可以怎么玩。
流量
無線流量的組成可以分類為搜索丶付費丶活動丶SNS等四個渠道來解說。對于沒有參與到主分會場的賣家來說，玩好無線，流量至關重要。
自然流量
無線搜索：算法承襲了PC淘寶搜索的引擎技術和相關性算法，在搜索商品結果集和搜索排序基礎權重上保持一致的同時，也會根據手機淘寶買家的差異化行為習慣(ID定向：年齡丶星座丶興趣愛好丶瀏覽過的信息等)，對搜索結果在展現和排序上加以調整和優化，提供給移動終端用戶以更好的搜索體驗。這說明了無線自然搜索規則基本上已經與PC相似，而且也開始著重“個性化”搜索結果。在這樣的情況下，我們該如何提高自然搜索排名呢?
付費流量
無線推廣方式由于終端展示形式的限制，在無線終端上面的展示位置目前開放的較少，但最主要的無線鉆展丶無線直通車丶無線淘客丶無線淘還是最先開辟了無線端的推廣。大家有疑問的可以加微信94687并贈送上千套高點擊率直通車主圖PSD文件。對于開車的賣家來說，現在新版直通車上線之后會默認開通無線投放，可以看到無線的PPC成本目前還是非常低的，轉化方面的表現也不錯。而無線鉆展方面今年3月開始已有開始投放，可以看到CPC從當時的幾分上漲到現在的三四毛，轉化較為一般，適合投放無線用戶群特別是符合80后需求的類目。無線淘客只需要正常設置即可，無線開發者會讀取整個淘寶聯盟的推廣寶貝。
總結：
SKF首席直接材料采購執行官露易莎(Lovise Soderholm)說“要成功，SKF必須與供應商協作，在各方面持續改進，響應顧客需求，管理質量及價格，共同創新，優化設計，并始終倡導社會及環境可持續發展的觀念。”SKF致力于把可持續發展與盈利能力、質量、創新、速度打造成在競爭中保持領先的要素。
近年來，SKF在中國采購量增長顯著，2010年達到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強可持續發展計劃的同時，頒發針對供應商和分包商的《SKF行為規范》。《行為規范》分為商業操守、工作操守、社會操守等三個方面。由于SKF良中國直接材料供應商有近200家，間接材料有上千家，對全部供應商同步實現行為審核是相對困難的。2009年，經過篩選，SKF首先在中國對10家供應商進行了審核，對于不符合行為規范的舉措，技術人員會幫助采取糾正措施。在《SKF行為規范》的推進中，2010年，SKF面向25個供應商審核，最終的目標是覆蓋所有的供應商，使得所有供應商均認同并遵守SKF對供應商的行為規范。2010年底，全球數個主要供應商已了自己的行為準則，為了確保高道德標準、員工權利、環境管理體系和二氧化碳減排計劃等審計要點，這些供應商甚至開展了自身內部的風險評估。
恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專業生產精密軸承鋼球，專門為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經過與SKF的共同努力，該公司實現了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進行改進，恩恩與SKF技術幾乎每周進行會議溝通。“我們共同通過研究對瓶頸問題進行改善，生產周期降下來，產出效率得以提升。”生產部經理毛昴說，從員工素質和能力提升方面，以及社會責任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經驗進行提升和優化。通過與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶供貨，SKF供貨量占據其整體產量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價值的部件，這種改善來自SKF的引導，也來自共同學習中發掘問題并進步。”恩恩昆山工廠總經理范接福(JeftFenn)說。
盡管供應商對《行為規范》的反應不同，但是事實上，更多供應商在與SKF合作后，意識到以品質改進的重要性。“更多供應商希望通過品質改善提升實力”，SKF中國及東北亞需求鏈總監楊文生說。(本文經編輯，有刪節)
持續發展合作共贏
目前，斯凱孚面臨著質量要求、技術創新、利潤下降、社會責任四方面的挑戰。如果要解決這些問題，企業必須與供應商共同面對，而如何管理供應商成為企業可持續發展的關鍵。
以汽車行業為例，兩種典型供應商管理模式分別為：以歐美企業為代表的市場交易管理模式，以日、韓企業為代表的分包商網絡模式。然而問題在于：如果企業以技術創新作為核心競爭力，譬如斯凱孚，其供應商的發展往往無法與之保持同步；企業主要在與利潤相關的方面進行管理，在軟性管理方面相互獨立；這兩種模式在管理供應商時，難以兼顧穩定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問題呢?
如果用大樹比喻斯凱孚與供應商的可持續發展關系，那么樹根代表斯凱孚一切以客戶需求為根本，通過與供應商緊密、扎實的合作滿足客戶不斷的需求；樹干代表斯凱孚對供應商的不斷輸出；樹冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過程審核、供應商分級管理等機制，確保了斯凱孚對供應商的有效管理。
在以客戶需求為導向的管理體系中，供應商是需求供應鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過高效的信息流與物流，充分利用彈性供應鏈上的資源為客戶服務，降低了庫存浪費，快速響應市場，最大限度地滿足客戶需求。該體系以可持續發展為根本，將供應商按風險等級進行精細化管理，將《行為規范》作為供應商必須遵守的前提，要求其遵守商業操守和社會操守。通過與企業利益相關者的一系列合作，本著可持續發展的理念，降低消耗、減少浪費，在此過程中不僅獲得利益相關方信賴，提升了企業價值，也對社會做出了巨大貢獻。
但是，這種供應商管理體系因為對供應商高標準、嚴要求，促使它的供應商在節能減排方面投入較多，成本增加，間接導致斯凱孚的采購成本很高。此外，供應商前期投入多導致生存能力較弱，經濟大環境發展變化時，前期投入可能白白浪費，08年經濟危機后，斯凱孚損失了一些供應商。SKF該如何應對呢?可以采取的方法有：①要求全球采購體系內的核心供應商在中國設立生產基地，并尋求當地政府的支持，在工廠周圍建立供應商集群。②對核心供應商適當參股或控股，共同承擔風險。在經濟波動時，給予供應商一定支持，以提高供應商的生存能力。③充分利用全球采購體系的優勢，尋求成本更低的供應商；尋求合作伙伴聯合開發供應商，降低成本；或者采取跟隨戰略，直接采用其他同類制造商已經開發的供應商。
通過這些措施，SKF可以降低成本，穩固與供應商的關系，實現長期可持續發展戰略。
問答精選
問：如果可以利用全球采購體系尋求到成本更低的供應商，那么對中國供應商參股或者控股是否不合理?
答：參股并不是特別好的方式。但是，中國供應商剛剛發展起來，外部環境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經濟危機使供應商遭受了損失，無法正常供貨，這時是需要SKF這樣的大型企業幫助和支持的。
SKF供應商管理的困境與對策
當前市場競爭不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。斯凱孚希望與中國的供應商一起強調社會責任感，推行四個關愛――關愛員工、環境、業務以及關愛社區，共同實現長期可持續發展。因此，斯凱孚對供應商提出了行為規范，參與供應商的改進工作，實現與供應商的共同成長，整合供應鏈優勢資源，然而現實并不樂觀。
在理念上，有些供應商認為其與斯凱孚之間是供給關系而不是合作關系，而斯凱孚推出的《行為規范》是他們的約束和負擔。中國的商業環境有自身特色，相對重視人情，不重視《行為規范》之類規則。同時，供應商已經面臨著非常激烈的價格競爭，執行“四個關愛”在短期內增加供應商成本，也導致斯凱孚采購成本增高，利潤減少。作為率先推行可持續發展理念的行業標桿，斯凱孚面臨著供應商認可度較低、推行進度緩慢的問題。
那么，如果不推行可持續發展戰略，斯凱孚真的能夠獲得供應商的長期支持嗎?不推行可持續發展戰略，成本不會提高，但是，產品質量、員工發展、環境保護、管理水平方面的挑戰將會威脅到企業的長期績效。推行可持續發展戰略可以從本質上提升供應商的管理能力和綜合實力，進而增強可持續發展的能力。關鍵是，如何解決在推行可持續發展進程中遇到的問題呢?這需要分幾個階段來走。
第一，融入中國的商業環境，斯凱孚應該重新思考在中國環境下如何與供應商合作。
第二，培育供應商，斯凱孚需要投入人力、物力和財力幫助建設供應商的可持續發展體系，并選擇優秀的供應商作為標桿。
第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對相關法規的制訂，從而實現可持續發展。
此外，斯凱孚可以和競爭對手合作，共同提高行業采購的門檻。整個行業競爭門檻提高后，供應商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應商對四個關愛遵行的程度。
問答精選
問：斯凱孚是全球性企業，你們認為它該如何融入中國的商業環境?
答：SKF要結合中國的商業環境，對可持續發展目標進程進行調整。中國市場也正在逐漸規范化，應該和斯凱孚的長期目標是不沖突的。
評委點評
【關鍵詞】 會計;遠程教育;競爭;戰略分析
隨著市場經濟的不斷深化和會計行業重要性的不斷凸顯,會計教育被越來越多的決策者和投資機構所重視,中國1 200萬會計人員的巨大市場空間催生了龐大的會計教育培訓市場。從學歷教育到后續教育,從入門級的會計證考前輔導到高端國際會計執業資格考前培訓,不斷拓展的業務種類支撐了數以萬計的會計教育機構的生存。與此同時,伴隨著20世紀末互聯網經濟的快速發展,利用現代遠程教育手段開展會計教育已逐步演變成為國際、國內會計教育發展的重要趨勢。
相對于面授教育,遠程教育由于受眾面廣、信息資源豐富、內容更新快、名師邊際效益大、價格低廉、不受時空限制等優點,逐漸被越來越多的會計人員所接受。基于這一共識,眾多依賴于面授教育的傳統會計培訓機構也紛紛效仿,試圖借助于這一新型“藍海模式”,一舉擺脫自身的競爭壓力。然而,相對于具有幾千年發展歷史的面授教育,遠程教育的管理方式和運營模式截然不同,面對的競爭形勢和內在業務環節也呈現出較大的差異。要利用遠程教育手段在會計教育市場中獲得一定的競爭優勢,相關機構必須深入地進行組織的競爭力和價值鏈分析。本文以市場競爭較為充分的、將會計執業資格考前輔導和會計人員后續教育作為主要經營對象的會計遠程教育機構為例,進行相關分析,以探討其競爭規律。
一、會計遠程教育機構的發展生態分析
與所有的傳統行業相同,會計遠程教育行業的發展同樣面臨來自五個方面的競爭因素的影響(參照波特的競爭力分析方法),即:行業內現有競爭對手間的競爭、新競爭對手的入侵、替代產品和服務的威脅、客戶的議價能力和供應商的議價能力(見圖1)。
其中,行業內現有企業間的競爭,由于上海國家會計學院網校、中華會計網校、東奧會計網校等幾大會計遠程教育巨頭的長期博弈,市場已呈現競爭日趨激烈、收費逐年下降、產品同質化明顯的態勢,企業之爭已演變成其品牌和規模之爭。雖然會計遠程教育市場正通過不斷入侵會計面授教育市場份額而逐步擴張,但從市場總體規模上來看,現存的會計遠程教育市場規模并不足以支撐太多的機構生存。需要各級政府主管部門進一步出臺針對現有財會人員的強制性培訓要求,加大對遠程教育方式的認可范圍,以此來釋放更多的遠程教育市場機會。
不斷涌入的新市場進入者,如各地方財政部門的網站、一些商業軟件機構的財會網站以及一些民營的網絡培訓機構等,紛紛將自己的業務范圍拓展向會計遠程教育領域。由于進入會計遠程教育行業的資本需求不大、技術較為成熟、政策門檻較低、營銷渠道與面授教育重合度較高等一系列問題,因此在可預見的很長一段時間內,新的市場進入者將會源源不斷,但同時也可預料,新進入者如不能有效地把握遠程教育的內在運營規律,持續生存的形勢也不會太樂觀。
在替代產品和服務方面,由于3G手機應用的逐步擴展、交互式電視的普及、衛星通訊方式的成本下降以及高速互聯網的日趨成熟。基于第一代Internet的主流遠程教育模式必然受到基于新媒體的替代方式的挑戰,圍繞著新的業務增長點的競爭將會越來越白熱化,現有的會計遠程教育機構只有緊隨行業發展和信息技術發展的趨勢,不斷地摸索新媒體的運營特點,吸納部分可實施的新媒體會計教育模式,才能得以持續地生存。
在客戶的議價能力方面,由于會計遠程教育的服務商日趨增多,客戶可選擇的余地也隨之不斷擴大,尤其是會計遠程教育機構面對的終端客戶是針對價格具有高度敏感性的財會人員群體,因此無論是最終學習用戶,還是委托的集團客戶和特約商都會不斷地通過討價還價,來壓縮會計遠程教育培訓機構的成本,以降低其贏利空間。
會計遠程教育機構的供應方主要包括:外聘主講教師和答疑助教、Internet網絡接入服務供應商、IDC(網絡服務器托管機構)、外包網絡教學平臺和網絡教學成品課件的供應商、外包網絡課件制作商以及通訊服務的供應商(如800、400服務供應商,即時通產品供應商、企業電子郵件服務供應商等)。隨著供應商綜合服務能力的逐步提升,除了少量的供應商議價能力因競爭激烈而有所下降之外,大部分供應商都有不斷提價的可能。
當然,在會計遠程教育機構的發展生態中,除了上述的五種競爭壓力之外,還是國家有關的政策和法規,如對會計人員后續教育的強制性要求、對遠程教育方式的認可程度、遠程教育機構的市場準入制度等,政府對會計人員教育政策和法規的每一次調整都意味著市場新一輪變化的開始。
二、會計遠程教育機構的基本價值鏈分析
盡管每個會計遠程教育機構的發展歷史、人員規模、業務范圍、組織戰略、核心流程等都存在較大的差異,但按照波特的觀點,它們的基本價值鏈都是相似的,至少在結構上均包含有該企業存在的價值和主要的價值活動等方面。
以上海國家會計學院遠程教育機構的價值鏈為例(見圖2),機構存在的價值主要表現為社會責任和必要的利潤兩個方面,而機構主要的價值活動則包括基本活動和輔助活動兩大部分。基本活動包括:調研與設計、宣傳和招生、教學管理、學員服務和客戶維護等;支持活動包括戰略管理、人力資源管理、技術支持、企業文化建設、公關活動等。其中:
調研與設計是項目立項前的基本活動,主要包括:市場細分和市場定位,市場客戶需求調研,具體的項目方案設計,確定擬開設的課程,分析遠程教育平臺架構和進行產品或服務定價等。
宣傳和招生是項目立項后的基本活動,主要包括:樹立遠程教育網站的形象,建立零售、、集團銷售等各種營銷渠道,推廣宣傳項目和產品,舉辦各種推廣銷售活動,具體的招生工作等。
教學與管理是項目執行過程中的基本活動,主要包括:網絡教學課件的制作,網絡教學平臺的搭建和運營管理,IT基礎支撐平臺的維護,相關教材的編寫與出版,教學活動的服務提供等。
學員管理也是項目執行中的基本活動,主要包括:學員在線答疑活動,作業提交與評閱,組織實時教學及交流活動,調查學員滿意度,評估學習效果,管理學習進度等。
客戶維護是跨越項目執行整個生命周期的基本活動,主要包括收集客戶信息、舉辦各種主題交流活動、定期提供電子資訊、電話回訪及營銷、客戶滿意度調查、呼叫中心管理等。
值得注意的是,這五個基本活動不是相互孤立的,而是呈現著密切的聯動關系,其中一個環節投入的多少可能會直接影響另一個環節成本的高低。比如,調研與設計環節投入充分可能會減少教學環節和服務環節的成本;宣傳與招生環節投入不力可能會加大學員服務和客戶維護環節的成本等。
相對于基本活動聚焦于產品和服務的創造、銷售、服務等環節,支持活動則是輔助基本活動的次要活動,它通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種機構內部的管理職能提供相互支持。按照會計遠程教育運營的一般規律進行分析,筆者認為支持活動應包括戰略管理、人力資源管理、技術支持、企業文化建設和公關活動等內容。
從圖2中所描述的細節可知,遠程教育的支持活動與面授教育的支持活動,兩者最大的區別在于技術支持環節。因為其中描述的網站開發技術、訪問者分析工具、課件資料庫、多媒體資源庫、網絡廣告制作和分析工具、課件制作工具、個性化學習系統、服務器鏡像技術、網上教學評價系統、網上輔導答疑系統、在線考試系統等都是面授教育所不具備的。由此可見,在一個優秀的遠程教育機構中,能快速跟蹤遠程教育技術走向的技術團隊是非常關鍵的。
三、會計遠程教育機構的發展戰略
基于上述的發展生態分析和機構價值鏈分析,參照企業發展戰略的經典理論,我們認為會計遠程教育機構可供選擇的發展戰略主要有四種,即:成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略和供應鏈發展戰略。
在成本領先戰略的指導下,機構的發展目標成為行業中低成本的生產者。針對會計遠程教育而言,成本要做到行業領先水平,一方面,需利用專有技術和自有師資降低網絡教學課件的生產成本,提高網絡教學課件的重用率和使用生命周期,降低網絡運營費用,減少在線服務的人力投入;另一方面,需追求項目的規模效應,利用電子教育虛擬產品本身的高共享特征,在滿足個性化需求的同時,提高單位課件或項目的使用率,同時利用長尾理論充分挖掘小眾產品的使用價值。當然,追求規模效應必須借助于強有力的營銷手段和市場政策。成本領先的機構盡管主要依賴低成本來獲得競爭優勢,但仍需要在差異化的基礎上創造價值相等或價值近似的產品和服務優勢,以領先會計遠程教育行業的平均收益水平。
在差異化戰略的指導下,機構力求就客戶普遍重視的一些核心訴求在行業內獨樹一幟。差異化經營戰略主要依賴于獨特的產品和服務、獨特的營銷渠道、獨特的服務送達方式等,并需獲得顧客的高度認可。行業內近年來也出現過一些差異化的例子,如上海國家會計學院網校在高級會計師考前輔導項目中創新性地提供的配套論文班和評審班;部分網校提供的網上模擬考場服務及正在嘗試的利用手機提供交互式的實時練習服務,同時還有借助IPTV等新媒體渠道提供創新課程學習平臺等。由于這些產品或服務具有較低的復制門檻,雖然在短期內可能通過產品價格溢價提高機構的贏利水平,但從長遠而言,只有不斷推陳出新才能保持長效的競爭力。
在目標集中戰略的指導下,機構著眼于在行業內一個狹小的空間作出選擇,即著眼于一個可能贏利的細分市場。如聚焦于CPA后續教育培訓市場、某地級市財會人員培訓市場、某國際會計執業資格網上考前培訓市場等。如果機構在選定的細分市場上可以獲得持久的成本領先或差異化的地位,并且這一細分市場具有足夠的長期吸引力,那么實施集中戰略的機構就會成為獲取高于行業平均收益水平的佼佼者。但互聯網的遠程培訓具有較強的跨地域滲透能力,其遠程教育平臺需要運營較多的項目以攤薄高昂的IT投入成本等。目前,基于這種戰略成功的機構還未見報道。
在供應鏈發展戰略的指導下,機構主要通過建立跨供應商、機構本身以及核心顧客的產品或服務供應鏈,通過與對方建立緊密的信息伙伴關系來綁定供應商和顧客,從而提高其對機構的粘性,削弱其議價能力。如:通過開放內部信息系統給合作伙伴――特約地區商,讓其通過系統獲得有意購買但未實際付費的潛在學員信息,并進行有針對性的區域內精準營銷行為;通過為核心客戶――大型集團用戶提供超值的個性化信息服務,為其建立具有對方企業特征的學習門戶,以降低其管理工作強度,提高其企業影響力;通過與內容供應商在約定的條件下交換有價值的客戶信息或課件產品,來減少彼此的產品與服務成本等。
四、分析結論
與基于面授的傳統會計教育機構相同,會計遠程教育機構同樣面臨著來自競爭對手、新市場進入者、替代產品和服務、供應商和顧客等方面的壓力。由于它的運營模式本質上屬于電子商務的一種,因此其具體競爭模型和基本價值鏈在一些核心環節上都呈現出一些基于IT的典型特征。
要提高這類機構的競爭能力,必須在充分了解其運營規律的基礎上,認真分析其價值鏈上的每一個基本活動和支持活動,充分認識這些環節間的聯動關系,從成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略和供應鏈發展戰略中選擇一種適合于機構自身發展的戰略方案。只有腳踏實地、穩步發展,才有可能在中國不斷發展的會計遠程教育市場上立于不敗之地。
【參考文獻】
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[2] [美]邁克爾?波特.競爭優勢[M].陳小悅譯.華夏出版社,2009.
C: 企業制定可持續發展戰略與規劃的原則和方法是什么？
K: 目前世界70億的人口正消耗著超出地球負載的資源，并且人口還將達到90億，以現在的消耗方式計算，到2030年人類將需要兩個地球的資源。所以未來解決這個問題的關鍵是提高資源的利用率。技術是實現資源有效利用的關鍵。我們的方法論非常簡單―幫助國家和企業減排，如果說西門子現今提供的技術早已在世界范圍內廣泛應用，那么我們將幫助我們所服務的業務領域減少38%的碳排放。要做到有效執行可持續發展，企業要做到三個層面。第一，企業要將可持續發展目標納入企業整體發展戰略中；第二，企業的CEO和管理層要認識到可持續發展是對環境問題的有效解決方案，是為滿足客戶需要而產生，因而對此有動力，西門子在內部建立了可持續發展委員會，成員涵蓋了各個部門的業務代表，以促進監督可持續工作的進行；第三，企業要建立一套內部的鼓勵機制保證每位員工都能夠為實現可持續發展目標而努力，這一點尤為重要，因為如果不能使所有的員工參與到可持續發展中，這個企業就不能被認為是一個可持續發展的企業。
C: 對于企業來說，如何在優化供應鏈的管理方面，為可持續發展目標做出貢獻？
K: 事實上，確保整個供應鏈的可持續競爭力是一個企業實現全面可持續發展的一個重要層面。我們和所有供應商都建立了行為準則，以便使他們理解我們要達到的目標是什么。其次，我們也會幫助他們接受外部可持續發展機構的審核和咨詢，幫助他們意識到自己處于什么位置，方便他們采取相關的改進措施。我們還推行了面向全球的“供應商能源效率優化項目”，并有一個團隊專門幫助供應商實現可持續目標。
C: 可持續發展部門如何避免形同虛設的危險？
K: 企業需要各個團隊協作推進可持續發展目標。西門子是技術公司，各個部門都對能夠推進可持續發展的綠色技術感興趣，其業務代表也都兼任可持續發展委員會成員，這就可以通過可持續發展優化整體戰略。在西門子中國，負責可持續發展的管理人員同時負責公司戰略，這就保證了可持續發展目標會被設置在整體發展戰略的重要位置。我們建立了內部的可持續發展網絡，將各個地區的業務連接起來。我們認為這種扁平化的網絡是有效的。
目前，在B2C電商中，除了靠開放平臺起家的天貓外，京東、當當、亞馬遜、凡客等均已采用開放平臺策略，而此次蘇寧易購的業務擴張或將對整個電商行業帶來沖擊。
加速“去電器化”
今年4月份，蘇寧提出了“去電器化”的發展戰略，在蘇寧看來，此次開放平臺戰略的，是其“去電器化”的助推器。蘇寧電器副董事長孫為民表示，“此次蘇寧易購供應商大會的召開，一是見證開放平臺戰略的，二是期望與更多的非電器類供應商達成合作，加速蘇寧去電器化的進程。”
會上，共有上千家供應商前往參加，主要覆蓋了百貨、圖書、日化、虛擬產品、運動產品、小家電、OA產品等品類，完全顛覆了蘇寧原來以大家電、3C為主的供應商團隊。
與國內成熟電商綜合平臺不同的是，蘇寧易購的開放平臺實行“免年費、免平臺使用費、免保證金”的“三免”政策，這無疑成為了吸引供應商入駐的一大亮點。據悉，供應商大會當天，簽約和表達合作意向的廠商共占廠商總數達80%。有供應商表示，蘇寧電器強大的后盾給蘇寧易購平臺更多的附加值，與這樣的企業合作，發展空間更大、感覺更踏實。
除此之外，蘇寧易購開放平臺還具有“全平臺開放、全品類共建、全網絡共享”三大特征。據蘇寧易購執行副總裁李斌介紹，蘇寧易購將依托品牌、市場推廣、流量、系統、支付、物流和售后服務七大商業資源平臺，針對供應商提供從商品采購、銷售，到庫存、倉儲物流乃至售后等多環節服務，開放各種銷售數據信息，提供運營分析報表，為供應商解決倉儲物流配送問題。
家電行業資深觀察員劉步塵認為，家電連鎖業開放電商平臺，等于是建立起一條“線上供應鏈”，其效力不亞于傳統實體門店的供應鏈。
行業格局或受沖擊
隨著蘇寧易購平臺的逐漸開放，未來市場格局或將發生顛覆性改變。有相關專業人士表示，蘇寧易購的渠道擴張和市場擴大，將會對諸如京東、天貓、當當等電商企業帶來一定的威脅和挑戰。
根據易觀國際數據顯示，天貓2011年第四季度市場收入份額為39.9％，但由于受到來自蘇寧易購、京東商城等電商的夾擊，天貓2012年第一季度市場份額微降至37.38％。分析稱，盡管天貓份額從2008年的22％增至目前的38％左右，但獨立運營的天貓未來仍將受到京東商城和蘇寧易購的威脅。
京東商城從2004年成立以后，一直因虧損下實現高額銷售業績而備受關注。據京東商城披露顯示，2011年營收212億元，毛利率5.5%。其相比國外零售巨頭20%的毛利水平相差甚遠，扣除配送、廣告、技術、管理的成本支出，公司呈現虧損5%的負利潤狀態，資金鏈狀況讓人擔憂。而在平臺建設方面，除了加速POP平臺的發展外，今年5月，京東又實現了信息系統的全面開放。
雖然蘇寧易購創辦時間較國內成熟電子商務網站稍晚一步，但據Alexa數據顯示，6月電商網站流量排名中， 蘇寧易購上升至第六位，當當網排在第七位。據了解，蘇寧易購去年銷售額為59億元，今年的目標則上調至200億元保底，沖擊300億元。
關鍵詞：供應鏈；物流服務；戰略創新
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
引言
所謂的物流服務是指服務供應商在產品制造商和客戶之間提品采購和分配服務，它主要以產品的生產制造和市場營銷為主線，分別向供應商提供物料采購，向客戶提供實物分配，從而形成有效的一體化供應鏈。物流企業主要以相關信息流來協調供應商與客戶之間的行為。
現代物流企業需要能夠與制造商等結成策略聯盟，同時也要參加供應鏈的一體化運作，而傳統的物流企業則恰好相反。但隨著市場經濟的發展，傳統物流企業同樣可以升級成為現代物流企業，這主要取決于市場的選擇。所以許多產品制造商在選擇物流服務供應商時會結合市場發展的多種因素來考慮，例如市場營銷戰略的發展需要、物流服務的滿意度以及物流成本的高低等等。對于物流企業來說，要想進入一體化供應鏈需要充足的條件，不僅要擁有充足的物流資源同時也要適應市場的選擇。
在激烈的市場競爭環境下，要提高物流服務的價值和市場地位，就需要不斷地對物流服務運營戰略進行創新，從而適應時展的需要。
一、物流運營戰略創新的必要性
物流服務創新是適應時展的需要，為的就是能夠在競爭激烈的市場環境中奪得一席之位。物流服務創新受多種因素的驅動，主要有以下幾個方面：
第一，經濟的快速發展帶動了其他產業的不斷發展，其中包括物流產業，但由于傳統的物流服務其信息化水平較低，且服務成本高、形式固定單一，遠遠滿足不了市場發展的新需求，所以需要物流企業對其運營方式進行策略創新，適應環境發展。
第二，競爭激烈的市場環境、逐漸提高的物流服務需求等迫使物流運營必須進行創新。在進入到新世紀發展后，科學技術的進步帶動經濟不斷發展，人民生活水平的提高使其對各方面要求都有所提高，尤其是物流服務需求變得越來越多樣化、個性化，同時由于信息化服務的出現使得傳統物流運營方式已不能很好地滿足顧客需要，此時就要對物流運營進行戰略創新。
第三，對于物流企業來說它們在市場中重要的競爭優勢就是物流績效，而傳統的物流服務模式使企業無法得到更多的市場份額，所以物流服務商只有通過創新運營戰略才能夠改進績效，獲取市場競爭優勢。
第四，21世紀是信息化、網絡化發展的新世紀，科學技術的進步帶動物流技術的發展，從而為物流運營創新創造了技術條件。
總的來說，物流運營戰略創新是時展的需要，它不僅能夠促進物流企業的經濟發展，同時也為客戶帶來更大的便利。
二、基于供應鏈的物流運營戰略創新發展模式
基于供應鏈的物流運營戰略創新發展模式主要是以大客戶戰略為主導，由延伸服務向運輸、傳統運輸向運貿一體化供應物流轉型的經營模式。這種經營模式不僅符合市場經濟發展的特點，同時也為物流企業帶來巨大效益。
1.運貿一體化發展戰略。目前，物流企業的發展重點逐漸轉向面向供應鏈的運貿一體化運營當中，它主要是將運輸產品和商品貿易進行一體化經營發展，為企業帶來最大經濟效益。具體的一體化發展步驟如下：首先，物流公司會根據客戶提出的產品服務需求簽訂合同，然后結合制造商所能提供的貨源和運輸區域進行產品訂單的劃分，從而將生產、運輸和需求進行有效整合，形成三位一體的供應鏈服務模式，節省了許多中間成本，為物流企業創造最大化的經濟效益。
2.加大物流企業經營發展規模。在運貿一體化物流經營模式的基礎上，加大服務客戶的范圍，擴大物流產品基地，為企業經營規模的加大創造條件。開展運貿一體化經營不僅要有長期合作的企業客戶，同時也要重視大企業類的客戶，因為這些大企業客戶的服務需求量相對來說比較大，而且有一定的合作保障，經營風險相對就會降低。經過雙方長時間的合作，彼此之間建立合作信任，為物流企業規模擴大奠定基礎。同時物流企業也要注重物流基地的設備和貨場建設，提高運輸主業的運量，為物流企業創造設備優勢。
3.推動物流運營信息化建設。現代信息技術的不斷發展和應用為物流企業的進步提供技術支持，建設信息化的物流服務不僅可以加快相應市場發展的速度，同時也可以有效降低物流成本，提高物流企業的平均運輸量。物流企業在日常經營中充分利用互聯網平臺，自主開發物流網絡服務系統，在網絡上進行物流交易，這樣不僅為客戶和供應商提供便利，同時也節省了許多人力和物力。
三、基于供應鏈的物流運營戰略創新成效
基于供應鏈的物流運營創新模式符合企業發展戰略的目標要求，它不僅大大提升了市場競爭力，同時也為物流企業增加了很大的市場份額。其中面向供應鏈的運貿一體化方式為物流企業發展提供了更加便捷的路徑，大客戶戰略則為企業奠定了廣泛而穩定的客戶資源基礎，從而擴大了物流企業的經營規模。基于供應鏈的物流運營快速推進了物流產業的發展，為企業創造更大的經濟效益。
物流企業在由傳統運輸業向現代供應物流發展的過程中，順應時展的需要，創新經營管理模式，加大物流基地建設，無論從客戶角度來說還是從產品供應商角度來說，物流服務的創新發展都為彼此提供了便利，節省了成本費用，從而可以在保證雙方成功交易的基礎上，為商家帶來更大的經濟利潤，帶動物流行業的進一步發展。
四、結束語
物流服務雖然是近幾年來興起的服務行業，但它的發展卻非常迅速。在面對動態復雜、快速變化的市場環境中，物流服務企業若想在市場中取得競爭優勢則必須進行不斷創新。基于供應鏈的物流運營戰略將“產、運、需”進行三位一體化，利用這種優勢為客戶提供方便，同時也為企業創造效益。因此，物流服務的創新是行業發展的必要條件。
參考文獻：
[1]高夢昭，張文杰.基于供應鏈的物流網絡設計研究[J].物流技術，2005（10）：281-283+293.
關鍵詞 采購 物流 戰略高度 長期成本
中圖分類號：f274 文獻標識碼：a
材料采購物流包括收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款等多個環節，每個環節中都蘊涵著大量節約采購成本的機會。從企業材料采購成本構成上看，企業采購成本一般包括：購入商品買價、運輸費、包裝費、裝卸費、保險費、相關稅費以及后續的原料調配、維護、調換，乃至長期產品的更新換代。
一、從企業內部控制方面加以控制
（一）建立健全材料采購內部會計控制制度。
嚴格、完善的材料采購內部會計控制制度，不僅能規范企業的材料采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業經營管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部會計控制制度應規定材料采購的預算、請購、授權人的批準權限、材料采購的流程、財務部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。對進入企業的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商的編號、詳細地址和聯系方式外，還應有交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。
（二）編制材料采購預算。
材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。通過預算考評，建立預算激勵制度，從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵采購人員努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
事先制定合理的采購計劃事關重要。市場的瞬息萬變、采購過程的繁雜，使得采購部門要制定一份合理、完善、有效指導采購管理工作的采購計劃變得并不容易。采購計劃好比采購管理這盤棋的一顆重要的棋子，采購計劃做好了，采購管理就十有八九會成功，但是如果這一顆棋子走錯了，可能導致滿盤皆輸。如果沒有貫徹、落實企業的發展戰略，可能導致采購管理與企業的發展戰略不協調甚至相沖突，造成企業發展的“南轅北轍”，脫離企業發展戰略的采購計劃，就如同無根的浮萍，既缺乏科學根據，又可能使采購部門喪失方向感。因此，只有充分了解了企業自身的情況，制定出的采購計劃才是切實可行的。
二、從外部采購市場上加以控制
（一）廣泛收集材料信息。
作為采購人員要由不同的途徑收集物料的采購信息，比如說網絡。現今的社會正處在一個電子化的時代，在現在來說，采購被人們談起的時候更多是 b2c，b2b。企業利用互聯網可充分了解全球范圍內的供求信息，將所需商品信息進行整合，消除信息不暢與人為因素的干擾，結合自身生產計劃隨時開展電子商務采購，選定質優價廉服務佳的供應商，減少庫存與資金占用，節省人力與管理費用，提高采購效率，從而最大限度降低采購成本。目前大多企業已經普及在線采購方式，當然對未能實現在線采購的公司，可以適當的去了解這些原材料行業的一些相關的質量標準，而后根據當時當地的加工成本和加工費用作一些大概的統籌。這樣，當供應商報價時，就可以大概算出供應商的報價是否合理；如果涉及到的工藝超過采購的專業范疇，一般就需要公司的工程技術人員從旁協助，以其達到最好的談判效果。
（二）在產品設計時多加考慮使用市場普及的工業標準原料或零件。
利用協辦廠的標準與技術，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格或使用工業標準零件，可增加原材料取得的便利性，大大減少自制所需的技術支援，降低制造成本，從而降低生產成本，以獲得更大的效益。
（三）選擇適合自已公司發展的供應商。
選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞
接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。一個好的供應商能跟隨著企業共同發展，能為企業的發展出謀劃策，能為企業節約成本，并和企業充分進行優勢互補。具體而言，好的供應商能夠能提供差異化的產品、有一定的價格優勢、資金保障、品牌推廣實力，能夠理解市場和消費者得需求。只有這樣的供應商，才能讓企業沒有售后顧慮，讓合作愉快并持久。
（四）熟悉所采購材料的價格組成。
了解成本結構的基本要素組成才能為企業的準確核價打下基礎，以此為前提的有目的的談判，才能夠做到知已知彼，百戰百勝。如果采購者不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所支付的價錢是否為公平合理的價錢，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
（五）提高談判技巧。
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。采購談判需要派有專業知識，有一定的談判經驗與技巧并且對市場有一定的了解的工作人員，并實行買賣雙方高層及經辦人一季度一會晤，解決前期存在的不良現象，提出往后的發展目標及戰略目標，讓供貨商建立一個明確思想，全力配合合作伙伴的開發過程。
（六）集中采購和聯合采購。
任何人都懂的道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低，議價的空間也會越大。采購計劃人員需把好此關，避免企業內部各自采購，造成組織內不同單位以不同的價格向同一個供應商采購相同零件，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。
（七）從運輸環節上加以控制。
原材料運輸成本上漲很容易被忽視。在這一環節中，有非常多不必要的隱性成本可以節約。例如：通過收取過高的運輸費用，供應商可能將運輸成本作為其業務利潤的另一個來源，這些較高的成本被轉嫁給毫無防備的客戶。如果沒有控制流程，這些費用就可能對原材料的運輸成本產生巨大影響。由于專注于以合適的價格獲得數量適當的產品，采購經理人并不會太考慮運輸成本。在某些情況下，采購人員可能并不負責其采購產品的運輸費用，而只是對單位產品的成本負責。因此，采購人員可能選擇效率低的運輸模式或者運輸服務商，從而導致不必要的運輸成本。一些時候，采購部門可能會選擇錯誤的運輸模式。例如，有些沒有經驗的采購專員在規定的交貨期一味強調“盡可能快”的運輸方式，這使得供應商在選擇運輸提供商時并沒有綜合考慮其它方面的因素，導致成本增加。基于以上問題的考慮，對原材料運輸環節中的節約問題提出以下幾點意見：
1、確定誰為原材料運輸掏錢。有些供應商喜歡將原材料運輸成本包括在產品的價格之中。需要特別小心這種做法，因為供應商可能會提出最小訂單數量要求，并可能導致成本的增加。
2、利用運輸規模獲得成本的降低。將進貨、出貨和退貨運輸合計在一起，這樣能夠提高企業談判力量，從而可以獲得更高的總體運輸成本折扣。保證運輸商能提供原材料運輸的折扣，并將在原材料采購端節約的運輸成本納入整個公司的獎勵體系。考慮建立一個專門的平臺來記錄每一家物流服務商的服務數量，以使采購總額折扣最大化。
3、制訂全面的供應商管理計劃。該計劃不僅需要定義供應商期望，還需要提供評估和反饋供應商績效的方法，這是保證原材料運輸流程具備一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，該計劃還需包括路線指南，涉及的內容有包裝箱標簽、裝箱單、提單指南、指定運輸商和不遵守條例的懲罰制定等。
與其他電商不同的是，蘇寧易購開放平臺除了與供貨商共享品牌、系統、物流庫存、支付等資源以外，還第一個推出了“免年費、免平臺使用費、免保證金”的 “三免”政策，獲得了廣大與會供應商的強烈反響，當天有80%的參會廠商現場簽約或是達成了合作意向。
一、三大特征詮釋蘇寧易購開放平臺
2008年以來，開放漸成電商發展趨勢，無論是信息交互還是技術開發，資源共享與開放都成為互聯網行業遵循的一種理念。這種開放態勢在加速自身資源利用的同時，也推動了行業的發展。
今年4月份，蘇寧提出了“去電器化”的發展戰略，在蘇寧看來，開放平臺戰略的，是其去電器化的助推器。“蘇寧發展22年來，一直秉承合作共贏的經營理念，堅持服務是唯一產品的服務理念”，蘇寧電器副董事長孫為民表示，“此次蘇寧易購供應商大會的召開，一是見證開放平臺戰略的，二是期望與更多的非電器類供應商達成合作，加速蘇寧去電器化的進程”。
孫為民介紹，蘇寧易購此次的開放平臺具有三大特征：第一是全平臺開放，信息平臺、物流平臺、資金平臺等蘇寧各大平臺資源向合作伙伴全面開放，這是在整合蘇寧資源能力基礎上的開放，是對供應商的成本效率提升，不同于其他僅僅是個交易平臺和雜亂無序的大市場；第二是全品類共建，實物商品、虛擬商品和內容商品都納入開放招商范圍，一方面通過品類延伸，匯聚長尾集市，造勢品牌旺市，另一方面通過品項聚焦，根據顧客導向搜索，實現關聯粘連營銷；第三是全網絡共享，開放平臺入駐的商家將全面共享蘇寧旗下的購物中心、網上商城和售后網點，一次性共享各類商業資源，實現深度合作。
據了解，本次蘇寧易購開放平臺戰略會，共有近3000家供應商報名，經過仔細的資質篩選，第一批上千家供應商代表參加了本次大會，主要覆蓋品類包括百貨、圖書、日化、虛擬產品、運動產品、小家電、OA辦公產品等，完全顛覆了原來以大家電、3C為主的供應商組成。
二、整合七大商業資源平臺全面共享
電商行業現有的開放平臺一般主要依托用戶流量、技術工具、第三方支付等幾個資源模塊為供應商提供服務，而擁有實體商業網絡基礎的蘇寧易購則對供應商開放了更多更具有吸引力的資源模塊。
據李斌介紹，蘇寧易購開放平臺將不僅僅是為供應商提供一個信息展示渠道與交易平臺，而是向提供了完整七大商業資源平臺支撐，為供應商提供一整套的全程供應鏈服務支持，供應商只需要做好商品的入庫與信息維護，其余全部可以由蘇寧易購完成。
首先，入駐蘇寧易購開放平臺的供應商，將會共享“蘇寧”這一含金量十足的商業品牌價值。作為中國最大的商業企業，蘇寧的“正品行貨、物美價廉”等品牌標簽伴隨了蘇寧發展的22年歷程，也在消費者心目中形成了根深蒂固的印象，在剛剛的2012中國品牌價值排行榜上，蘇寧以815.68億元的品牌價值蟬聯中國商業零售企業第一。蘇寧易購的開放平臺無疑將大幅度提高入駐商家的品牌認知度和信賴度，當然蘇寧易購對供應商的“苛刻”選擇和對倉儲配送的全程主導也有利于平臺信任度的不斷強化。
其次，供應商還將共享蘇寧易購持續的品牌市場推廣的成果。蘇寧易購未來的發展早已在蘇寧2011年的“十年規劃”中有了清晰明確的闡述，在接下來的十年中，蘇寧將整合集團優勢資源，不斷加大品牌建設與市場推廣力度，著重打造“蘇寧易購”品牌，使之成為更具規模、更具影響力的商業服務平臺，而這必將使得供應商與蘇寧易購獲得共榮的雙贏發展。
第三，供應商可以共享蘇寧易購海量優質客戶資源與龐大的網絡流量。用戶和流量是電商經營的基礎，也是開放平臺對供應商重要的吸聚力所在。據李斌透露，蘇寧線上線下目前擁有近億注冊會員，海量注冊用戶能夠為蘇寧易購開放平臺商家提供更多的增長可能，在流量為王的電商領域，蘇寧易購已經具備了足夠的競爭力和吸引力。同時，蘇寧易購基于優質客戶消費行為的精準分析與市場熱點的準確預判，協助供應商實現精準營銷和推廣，可以有效提升訂單轉化率。
第四，供應商將會共享蘇寧強大的ERP信息系統后臺。蘇寧易購開放平臺集合了蘇寧ERP/SAP、CRM、B2B等眾多系統平臺，為供應商提供了基于零售業務的一體化全流程的系統支撐，并可針對不同供應商提供了差異化的系統定制服務。依托與IBM、SAP等眾多技術公司的合作，蘇寧易購開放平臺將能支撐萬億級的銷售規模，供應商可以完全通過系統完成商品的管理、備貨、銷售跟蹤及售后服務管理。與此同時，蘇寧易購還將在全國建立十個云數據中心，來支撐蘇寧易購云服務和開放平臺運行。
