發布時間：2023-08-16 17:13:37
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【關鍵詞】績效考核；電力企業；問題；實施對策
績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中普遍運用。然而，就當前企業績效考核情況看，我們不難看到不少企業在施行績效考核管理過程中，即使正確設定與使用考核方案和工具，卻往往達不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。為此，我們不妨來研究一下其成因：
一、當前企業績效考核存在的問題分析
績效考核是企業管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。通過對部分電力企業的調查表明，在績效考核的操作過程中主要問題表現在：
（一）績效考核的理念和引導方向不明確
企業在實施績效考核之前，往往缺乏宣傳，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數高層管理人員掌握。一些企業是為了考核而考核，并且認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。突出表現為績效考核的目標不明確，不清楚績效考核只是一種管理手段。同時，在績效考核體系的設計上，表現為考核原則、考核內容、指標設定以及權重分配等方面與企業整體發展目標不協調，有較強的主觀隨意性。考核內容與考核標準常隨領導個人意志轉移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴肅性，難以保證政策上的連續一致性。
（二）績效考核標準設計模糊
企業的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。用模糊的考核標準或用相關性不大的標準對被考核者進行考核，必然導致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結果。另外，缺乏明確的績效目標，員工不清楚如何才能得到企業的認可，不知道該朝著哪個方向努力。調查發現，一些企業崗位責任不清，根本就沒有嚴格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業在考核中存在的另一個嚴重而普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。
（三）績效考核技術使用不恰當
雖然績效考核方法有很多種，每種方法都各有特色，像自我評價法、排序法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理法等等。但我們一些企業的績效考核往往缺乏切實的針對性，有的不考慮自身的實際情況，直接從其他企業或書本中引用過來，有的則不分對象對績效考核采用一刀切，如對生產人員、技術人員、管理人員和服務人員運用相同的考核指標、考核方法等。
（四）績效考核結果與獎懲脫鉤
對于當前我們不少企業基層單位來說，績效考核主要是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
（五）績效考核缺少溝通和反饋
目前許多企業的績效考核大都忽略了溝通環節，有的企業甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源部和直線經理之間進行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業領導者對績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿；另一方面也有可能是績效考核結果本身沒有令人信服的依據。于是考核必然流于形式。
二、電力企業效績考核及其完善
基于以上分析，并結合電力企業實際，筆者認為電力企業效績考核及其完善須從幾下幾點著手：
（一）把握好電力企業實施績效考核的方向與內容
從績效考核理論，結合電力企業的特殊性，在電力企業實施績效考核主要包括以下幾方面：
1．經濟指標完成的考核。電力企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。電力企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個電力企業的總體經濟效益，尤其是對電力企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。
2．完成電網建設任務情況考核。電力企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是電力企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來，各電力企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區電力公司每年的電網建設費用在l0億以上，完成電力建設年度任務成為電力企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。
3．行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務。當前雖然缺電嚴重，但這不是電力行業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為電力企業長期目標、設立常念機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，與電力企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的電力服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，電力企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展電力服務的情況進行考核，十分必要。
4．干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。
5．部門(單位)年度工作任務完成情況的考核。主要針對部門(單位)年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門(單位)一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門(單位)基本情況及領導能力等情況。
6．綜合績效考核：綜合績效考核是對一個單位如對整個電力企業在一定時限內(一個年度)全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對整個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。
轉貼于
（二）切實抓好績效考核的組織與落實
績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。
1．組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。
2．考核標準的制定、具體內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作的部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。
現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對一些電力企業進行過這樣的考核，最后發現不同的單位會出現這樣的偏差。有的單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導(包括主要領導)的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不了解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。
3．績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上年度情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。
4．考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果、
5．獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。
三、電力企業績效考核中幾個應注意的問題
根據對電力企業績效考核的實踐，認為搞好企業績效考核應注意處理好以下幾個問題：
（一）對考核結果要做好適度的保密
考核的目的是為了促進工作，而不是起反作用，因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多，以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。
（二）考核人員切忌摻雜個人恩怨
在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，其原因就是考核人員個人因素摻雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占40％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。
（三）考核標準要公正
考核標準應當盡可能使其公平、公正，不偏不移，防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。
（四）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題
由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。
（五）不易過高或過多地進行績效考核
考核內容應與企業文化、企業發展及企業的行政目的結合，相適應。企業必須始終以追求經濟效益和在市場中不斷壯大發展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業得到更大的發展，使企業社會價值最大化，所以績效考核要緊緊圍繞企業發展目的來設計，與企業相適應，不應該追求過高的與企業實際不相符的東西。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體。同時，績效考核向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根據客觀環境的變化以及考核內容的調整，對績效考核方法也要進行相應的變化和調整，剔除一切形式上的、表面的東西，使績效考核發揮預期的作用，從而使績效考核為主的效果測評更公平、更公正。
[參考文獻]
[1]溫靜宜．從傳統文化看中國企業的績效考核[J]．甘肅科技縱橫，2005，(4)．
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
關鍵詞：人力資源管理;績效考核;有效途徑
在企業的發展過程中，越來越多的企業領導者認識到人力資源管理的重要性，并積極的采取有效措施加強人力資源管理，以更好的服務于企業的經濟發展，而績效考核是其中強化人力資源管理的有效途徑。因此，企業加強對人力資源管理中的績效考核進行分析，并采取有效的績效考核方法，以為企業的人力資源管理奠定良好基礎，為企業的持續發展提供動力支持。
一、企業人力資源管理中的績效考核概述
績效主要是指企業中員工在工作時所取得的成績，在實際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態度、工作效率，同時還包括員工的道德素質等，企業通過將綜合這些因素對員工的工作績效進行考核，可以明確員工在企業發展中所處的地位、員工工作存在的問題及應當采取的措施，從而實現對員工的激勵作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業的發展需求。在對員工進行考核的過程中，企業領導一般會通過打分、評語等方式對員工的績效情況進行反映，同時將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結果。由于員工的職位不同，因此，對于考核標準的制定也應當充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎金增減及職務升降，在對員工工作情況進行科學評價的同時，實現與員工之間的深入交流，同時也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對其產生激勵作用，強化員工的競爭意識，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實現員工與企業發展的良好融合，促進共同發展。
二、企業人力資源管理中的績效考核方法
1.績效考核要堅持以人為本。在企業進行員工績效考核的過程中，堅持以人為本是企業加強人力資源管理應當遵循的基本原則。對此，在進行績效考核的過程中，企業應當充分考慮員工的具體情況，將以人為本的理念貫穿于績效考核的始終，并鼓勵員工積極的參與到企業的組織與管理過程中，對于員工的職業生涯加強規劃，以讓員工感受到企業對于自身發展的重視，從而產生工作積極性。另外，企業對于員工的工作目標設定，除了要求員工完成既定的工作目標，還應當促使其在工作過程中充分體現個人價值，以促使員工的良好發展。2.明確績效考核的目標。企業進行績效考核的目的，是為了更好的了解員工的工作情況，進而實現對人力資源的合理規劃和配置，從而提高人力資源管理水平，并充分發揮人力資源管理的作用，為企業發展提供持續的動力支持。對此，在進行績效考核時，企業就必須明確績效考核的目標，以達到激勵員工的目的。例如，企業進行績效考核的目的在于發掘更多的高素質人員，補充中層管理人員，那在進行績效考核時，就應當特別針對員工的工作能力情況進行考核，以達到考核的目標。企業進行績效考核的目的在于培養技術人員，那在進行績效考核時，就應當特別針對員工的新技術掌握情況進行考核，以達到考核目的。3.構建完善的績效考核指標體系。要想保證績效考核的公平性和公正性，必須要根據績效考核的具體情況，構建晚上的績效考核指標體系，以滿足績效考核的要求。對于績效考核指標體系的構建，可以根據SMART原則，將關鍵的考核指標分解到各個部門、各個崗位中，同時，要對績效考核的過程進行有效評價，在績效考核管理的維度中，可以增加工作態度和工作能力兩項，以形成完善的績效指標評價體系。除了保證績效考核指標的完整性外，還應當加入績效考核的管理工具，例如目標管理法、特性評估法、360度評估法等，通過應用這些先進化的考核管理工具，能夠進一步提升績效考核的技術性，進而保證績效考核的實效性。4.加強績效考核過程中的溝通。在企業發展過程中，制定的績效考核指標應當充分考慮員工的發展情況，通過加強企業與員工的溝通，才能夠保證績效考核實施的過程中，消除員工的不良情緒，并積極的配合績效考核，確保績效考核的順利實施。對此，在進行績效考核目標制定時，企業應當先與員工進行溝通，制定一個全體員工共同認定的考核標準，以避免出現不公平的情況。在進行績效考核實施的過程中，企業領導層要與員工保持持續的交流與溝通，促使領導層能夠對員工的具體工作情況有密切的關注和了解，從而充分掌握員工的發展動態。此外，在完成績效考核后，對最終績效考核結果進行評估時，領導層還要與員工加強交流與溝通，應當向所有員工明確績效考核的過程與結果，從而保證績效考核工作的順利完成，也提高績效考核的效果。5.建立反饋渠道。要想保證績效考核真正的應用于實際工作過程中，企業應當注重建立績效考核的溝通及反饋渠道，通過持續不斷的溝通和反饋，能夠及時發現績效考核中存在的問題，還能夠促使職工明白自身工作存在的問題，產生的原因以及需要改進的地方。雙向溝通的實現，可以促進職工與管理者的交流，從而營造良好的工作環境和人際氛圍，確保績效考核能夠充分發揮作用，成為促進企業發展，并不斷提高職工個人發展水平的助推器，成為促進企業整體發展水平提高的有利條件。
三、結語
隨著企業的進一步發展，績效考核在企業人力資源管理中所占據的地位越來越重要，績效考核對于人力資源管理以及優化配置至關重要，而人力資源管理對于企業的發展更是不可或缺。對此，企業應當充分認識到績效考核的重要性，并積極采取有效措施加強績效考核，以實現企業領導層與員工之間的良好溝通，促使員工為企業的發展不斷提供動力支持。
作者:周春柳 單位:重慶高速工程顧問有限公司
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核；項目管理；階段性績效；總體績效
績效考核是企業項目管理工作的重要方法之一，同時也是項目管理工作的一個難點。從項目管理工作的實際開展情況來看，這項工作更像是一場對弈，即：當員工滿意時，項目管理人員不滿意；而當項目管理人員滿意時，員工的滿意度就會下降，可見績效考核具有一定的動態特征，處于持續的變動和發展過程中，需要根據工作環境的變化不斷進行優化和調整。
一、績效考核的內涵
績效考核的實質是以預定的目標作為基礎，是項目管理人員以目標的完成情況作為依據對員工工作行為和成績進行綜合評估的過程以及采取對應的方法的總和，從這個層面來看，績效考核屬于一項系統性的工程，通過績效考核能夠及時發現工作中存在的問題，進行積極的的整改，確保預定目標的實現。在本文中筆者認為，從績效考核的整體內容來看，主要包括這樣四個方面：①發現問題。這是因為績效考核屬于一個持續性的計劃訂制、執行、糾正、處理的循環過程，即實際的績效管理目標制訂、績效實施、績效修正、績效考核、績效目標改進的循環過程。②利益分配。績效考核是與員工利益直接掛鉤的，員工的工資包括固定工資與績效工資兩個部分，通過將績效考核成績與工資發放掛鉤，能夠增加員工對績效考核的重視程度。③促進成長。要注意到，績效考核的最終目的并不是進行利益分配，而是要促進員工與項目的共同發展、成長。利用在績效考核工作中發現的問題，不斷地進行改進，提升項目效益和員工的技能水平，最終實現共贏，這才是績效考核的最終目的。④有效激勵。利用績效考核方式，將員工的聘用、職務升降、培訓機會和勞動薪酬結合起來，可以讓項目團隊制訂的激勵機制得到充分的應用，有效激勵員工的工作積極性和創造性，促進項目的順利開展。
二、績效考核法中存在的主要問題
1.績效評估具有明顯的主觀性傾向，量化工作不到位
在績效考核工作中，項目績效指標的量化是整個績效考核工作中難度比較大的一個環節，特別是在信息化被廣泛應用于項目管理的環境下，由于項目實施過程中所呈現出的動態性和反復性，以至于在項目運行的初級階段難以準確地把握住最終是否能夠達到預先制訂的要求，而且隨著項目進展中出現的變數，給項目量化考核指標的完成也帶來了很大的困難，因此，在項目實際管理過程中常常會出現主觀評估較為明顯的問題，使得績效考核的合理性受到影響。
2.考核過程中的數據無法準確地體現出項目管理的效益
在項目管理工作中，管理方收集多種信息進行統計處理的過程實際上就是將員工個人信息融入到項目體系的過程，在相關制度的制約下，項目的各級人員都要置身于項目運行管理的信息化進程中，為項目的有序開展助力。但是，在實際的考核過程中，經常會存在流于形式和應付了事的問題，不論管理方制訂出怎樣的項目績效考核方案都易被下級單位和人員草率應對，使得績效管理體系最終有流于形式的可能，進而導致績效考核、績效管理等措施與項目管理相互脫節，以至于無法讓項目績效考核過程中的相關數據準確地體現出項目管理的效益。
三、績效考核法在項目管理中的具體應用
1.制訂合適的績效考核目標
要使項目得到科學有序的運行需要管理方制訂出明確的項目目標，并在績效考核過程中將之作為激勵措施予以執行，這樣才能夠保證項目的運行目的可以順利實現。一般來說，項目目標主要體現在項目的三個基本要素上，比如質量（Quali－ty）、成本（Cost）和交付時間（Delivery），所以，在項目管理進程中，項目的績效考核目標應盡可能貼近QCD這三個基本要素。從形式上看，符合項目三個基本要素要求的目標的確立比較簡單，但是實際上則不然，這需要項目管理人員在明確上述戰略目標及任務的基礎上，將項目負責人的具體職責、員工的工作要求以及需要改善的地方進行總結、細化，然后才能將其變成具體的目標。在這里需要注意的是，在具體的歸納、細化績效考核目標時要將項目的總體目標體現出來。另外，在目標的制訂過程中，管理方還有必要與下級單位和人員進行上下溝通，明確責任，形成目標一致、眾志成城的工作氛圍，整個項目團隊的工作責任心和工作積極性也可以借此得到提升。
2.分解總目標，推進階段性目標的實現進程
為了確保績效總體目標能夠按照預定時間實現，管理層在制訂績效目標時，需要結合項目的具體情況、綜合各方因素，將總目標進行階段性的分解、量化和細化，在此基礎上，首先推進短期階段性目標的率先實現，然后再以逐層推進的方式促進總體目標的實現。從項目在實際運用中的效果來看，這是一種可執行的有效方法，因為在階段性的績效目標計劃執行過程中，項目管理人員可以隨時根據項目的實際完成情況解決績效管理過程中存在的一些問題，避免績效管理工作向錯誤的方向發展。由此可見，在績效管理目標制定之后，項目負責人一定要綜合考慮項目的實際情況，比如以周、月為單位對績效管理目標進行階段性的劃分，并制訂出具體的實施方案。在執行過程中，項目下一級單位的工作人員還應該根據績效管理目標的量化、細化方案進一步設立與之對應的工作細則，要做到責任到人，分工明確，制度規范，有章可依，還要明確工作重點，讓階段性目標的執行情況公開透明，保證從總目標分解出來的量化、細化后的目標任務順利完成。
3.階段性績效評估
項目管理人員要有計劃、有組織的在每階段的末尾，按照提交的績效計劃中工作的完成情況進行具體的歸納和總結，然后再根據歸納和總結的結果對階段性績效計劃進行調整。在歸納和總結中，所有任務都必須用未完成、部分完成和已經完成來進行標注，針對未完成或部分完成的工作，還必須實事求是的說明未完成或部分完成的理由和原因，并將后期工作建議和補救措施制定出來。與此同時，項目中的每個工作人員還需要依據自身任務的完成情況，嚴格按照各項工作任務的要求給自己打分，如實向上級領導匯報自己的階段性績效考核成績。項目負責人收到下屬員工的績效總結報告之后，如果發現存在部分完成或者未完成情況時，要引起高度的重視，應該及時找該員工進行溝通交流，探討沒有按照預定計劃完成任務的主要原因。比如，如果是因為下屬在工作能力方面存在個體差異而導致的問題，則有必要將其工作的計劃任務進行重寫調整；如果是因為下屬在計劃任務執行過程中遇到異常情況（如不可抗力），則應該爭取在剩余的時間里重寫制定執行方案。項目負責人要全面認真的分析各個項目工作人員提交的工作報告，總結出工作人員的階段性績效成績，并把績效分數作為衡量指標，形成有效的績效管理考核。
4.總體績效評估
項目計劃任務全部完成之后，項目負責人要及時對項目工作人員的總體績效進行評估。在評估工作中，要以工作人員以往的階段性績效成績作為依據，采取累計、加權計算的方式取得總的項目評分。采用這種評估方式，項目負責人就可以對項目各個下級單位及其成員進行績效評價，并保證評價的客觀公正。值得一提的是，取得了具體的績效評分并不能代表所有的評估工作就已經完成，項目負責人還應該在參考階段性績效成績和總體績效成績的基礎上，對項目管理過程中的績效考核體系和方法進行總結和分析，本著實事求是的原則，不規避矛盾、不隱瞞問題、不掩飾錯誤，把總結和分析的結果以書面形式向上一級領導呈報。
參考文獻：
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一、績效考核理論
1、績效考核的種類及運用
績效考核是企業為實現一定的目標，提高工作效率而對企業員工（包括管理人員）在一定時期內的工作進行考評，根據考評結果而實施的相應的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業重要目標，而目標的實現是與每一個員工的工作績效密切相關的。企業工作目標一旦確定，企業各方面就必須圍繞目標展開，分解落實，為實現目標而努力。企業各部門、各系統的主要工作必須集中到實現目標上來。總體講，企業有三大類目標，即戰略目標（長期目標）、戰術目標（具體目標）和行政目標。績效考核在戰術目標和行政目標中使用較多。將績效考評的結果是企業實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據，通過考核可以大大促進企業的工作效率。績效考核產生于上世紀四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應用于領導發展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業文化評估、組織變革和創新等等領域，現已成為西方企業人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業運用。但至今并未全面推行。
績效考核相對來說主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：
（1）對人的考核：主要是對個人的考核。企業中運用較多的是對領導干部的考核，包括對企業主要領導及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業自行開展的。
（2）對事的考核：主要是企業對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務的考核。如完成年度工作計劃，完成某項工作任務等。企業中的精神文明單位考核、經濟指標完成情況的考核、安全生產任務指標考核都是這類考核。
績效考核還有種分類法，是將其分為0度考核、90度考核、180度考核、360度考核。360度績效考核（360DegreeFeedback），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領導干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的360度績效考核。
2、實施績效考核的條件
績效考核并不通行于任何企業，必須具備相應的條件方才可行，否則會產生相反的后果。根據專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預期的效果，還會起反作用。這些條件是：
（1）實施考核的標準必須合理，符合實際。由于各部門、各責任人所承擔的責任不同，工作內容不同，其所花費的人力、物力和精力也不同，所以所設計的考核標準要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔的責任相符，盡可能做到責權利三者統一。
（2）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務有清楚的了解。由于考核結果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結果。
（3）考核人員比例分值比例的設計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分數也會有很大的出入，所以設計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導致的考核結果失真。
（4）效績考核的目標必須明確具體。績效考核所針對的事項必須明確具體，不明確往往會使考核人無所適從。考核只能就事論事，就人論人，不能之外又加入一些不相關的，這樣考核的結果就會失真，達不到預期的效果。
二、供電企業如何實施效績考核
2003年再次出現了全國性缺電，全國22個省發生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進一步擴大。面對全國性缺電的嚴峻局面，如何運用有限的電力，穩定供用電秩序，確保國民經濟健康穩定發展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業的供電企業當前首要任務。而要完成這艱巨的任務，必須采取相應的措施來保障各項工作的完成，在供電企業中推行績效考核辦法是種較好的手段。
1、供電企業實施績效考核的方向
從績效考核理論，結合供電企業的特殊性，在供電企業實施主要在以下幾方面：
（1）經濟指標完成的考核。供電企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。供電企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個供電企業的總體經濟效益，尤其是對供電企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。
（2）完成電網建設任務情況考核。供電企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區供電公司每年的電網建設費用在10億以上，完成電力建設年度任務成為供電企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。
（3）行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務，當前雖然缺電嚴重，但這不是供電企業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為供電企業長期目標、設立常態機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，直接與供電企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的供電服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，供電企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展供電服務的情況進行考核，十分必要。
（4）干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。
（5）部門（單位）年度工作任務完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門（單位）基本情況及領導能力等情況。
（6）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業在一定時限內（一個年度）全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。
2、績效考核的實施
績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。
（1）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。
（2）考核標準的制定與內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。
現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對相關一些電力企業進行過這樣的考核，最后得分發現不同的單位會出現這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導（包括主要領導）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。
（3）績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上年度情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。
（4）考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果。
（5）獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。
3、供電企業績效考核中應注意的問題
（1）對考核結果要做好適度的保密。考核的目的是為了對工作的促進，而不是起反作用。因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，在方面經營考核結果的公開與否，對工作的促進并不大；而對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。
（2）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占40％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。
（3）考核標準應當充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。
（4）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。
強化員工工作職責推行績效考核，可以進一步強化員工的工作職責，這是因為，員工通過績效考核，通常會意識到自己存在的危機與問題，能夠明白優勝劣汰的競爭原則。所以，在培訓管理中應用績效考核，能夠進一步增強職工的工作責任感、使命感和緊迫感，進而更多地投入到自身的本職工作中。因為他們認識到，如果沒有良好的培訓，自身的生存和發展必然成了問題。逐步提高培訓效益在培訓管理中應用績效考核，全體員工的工作積極性都會被調動起來，也可以進一步塑造培訓與管理的良好形象，培訓質量和效率自然得到明顯提高。當然，優質的培訓也會吸引更多的人員前來培訓學習，從而也就跟著拉動了培訓的業務收入。而培訓的質量高了，效益好了，競爭力也就跟著增強大，發展也就更為穩固。
一般情況下，都應該分別制定不同的考核內容，因為這些崗位的職能職責不盡相同。對于部門的考核內容，應當是部門的培訓基礎的管理工作、培訓計劃完成情況；部門負責人的考核內容，應當重在培訓工作的管理、協調等方面；對于部門培訓管理員的考核內容，則應當重在部門的培訓管理、培訓效果以及學員反映等方面；而對于一般員工的考核內容，則應當重在個人的培訓任務完成情況方面。不管是對哪個崗位的考核，其主要內容都應當包括年度計劃的完成情況、實際問題解決情況、培訓任務落實情況。考核指標一般而言，績效考核指標必須結合三級培訓網絡的工作、專業以及特點，并針對各部門、各個具體崗位員工來實施，盡量做到職責細化，目標明確。在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網有限責任公司培訓質量管理辦法》等為主要依據，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。考核周期在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網有限責任公司培訓質量管理辦法》等為主要依據，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。改善管理培訓中應用績效考核的方法科學進行考核科學進行考核，需要有一定的考核指標體系。這就要求我們必須收集大量的相關信息，并針對不同的崗位、職責和特點，認真進行深入分析與研究。然后，根據各個不同崗位的分析科學制定績效考核的指標。只有這樣，我們制定的考核指標才具有針對性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情況下，科學合理的考核方法往往是多樣化、多元化和多層次的。因此，管理者選擇考核方法時，必須要適合培訓管理的實際，要保證績效考核科學合理。確定培訓主體確定培訓主體，是在培訓管理中應用績效考核的關鍵所在。針對不同的培訓以及考核主體，都應該有不同的培訓者和考核者。完善管理機制培訓管理需要用全局的眼光來對待體制機制的問題，而進行績效考核就是為了更好地完善培訓管理的體制機制與結構。完善培訓管理體制機制，是加強培訓管理和績效考核的重要前提。利用我局現有的教育培訓委員會和三級培訓網絡，加強對各培訓組織的層級職責管理，促進績效考核工作有序開展。
明確考核標準我們在培訓管理制度改革方面，必須把融入績效管理作為一項重要內容來抓實抓好。實際上，績效考核可以成為培訓管理的關鍵環節，形成薪酬分配的依據之一。因此，就要求我們必須在培訓管理中積極應用客觀、公平、公正的績效考核，強化質量管理，提高工作效率。固然，這就要求我們必須進一步明確績效考核的具體標準。值得一提的是，在培訓管理中應用績效考核，可以讓培訓管理者及時、準確地發現培訓管理過程中存在的薄弱環節，進而積極采取有效措施去主動調整培訓組織的結構和發展策略。為此筆者擬定了百色供電局《培訓管理年度（月度）績效考核評分表》。具體考核加減分值標準見下表《：培訓管理年度（月度）績效考核評分表》，總之，科學合理的績效考核，不僅可以起到激勵約束作用，而且能夠充分激發廣大員工工作的積極性、主動性和創造性，也是培訓科學管理的重要途徑，更是不斷提高培訓質量和效率的有效措施。因此，我們必須在培訓管理中落實績效考核，統一要求，嚴格標準，營造氛圍，形成合力，確保績效考核在培訓管理中得到深入的推進。
作者：覃珠瑜 單位：中國南方電網廣西百色供電局
關鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093
在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業人員工作成績的肯定，也是促進企業績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業績效管理水平的提升。
1 績效考核的內涵分析
所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。
2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用
績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業的實際需要，對企業的人力資源進行優化和完善，才能更好地促進企業戰略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。
3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足
上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：
3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善
任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。
3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升
就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。
3.3 缺乏專業化的考核人才，影響考核工作效率
當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。
4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策
鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：
4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性
為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。
4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向
鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業的戰略發展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業的戰略發展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。
4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度
在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業戰略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：
4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協調的能力；二是自我學習的能力；三是專業知識能力；四是影響和幫助別人發展的能力。
4.3.2 對員工工作態度進行量化，由于對態度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業態度與心態進行考量，引導其敬業的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業發展之中。
4.3.3 對員工的職業道德進行量化，也就是在員工的職業活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。
4.3.4 對員工工作的業績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業的發展目標，緊密結合員工的發展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。
4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用
任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。
4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環的目標管理促進績效考核工作的開展。
4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業財務和顧客以及內部業務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業度等方面進行有效的考核。
4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業發展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。
在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發揮，在提高員工素質能力的同時促進企業得到可持續的發展。
5 結語
綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業的可持續發展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業得到快速的發展和成長。
參考文獻
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一、績效管理工作實行“雙考核”的意義
(一)既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能。
這就能夠避免了一個關鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個例子:如果單位考核為優秀，但是單位對你個人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎金。假設，不對個人進行考核，那么單位得優秀，有個別人工作再差，他也能拿到優秀獎金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠實現“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績效考核整體上的好成績，在共同努力獲得好成績的基礎上，如果你個人更加努力而且獲得了優異成績，那么你將得到更高的獎勵。
(二)既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況。
對單位進行績效工作的考核，往往是根據單位自身所申報的工作任務進行考核，雖然要經過上級部門的把關，但是實際上，各單位所定的目標不會太高，也不會太具體，負責完成績效考核任務的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實行“雙考核”就能彌補大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。
(三)既能獎懲單位，又能獎懲個人。
目前績效管理工作考核與績效獎金直接溝通，非常有利的推動了績效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結果優秀，那么其獎金基數就高，相應而言，個人的獎金基數就高。相反，單位如果整體考核結果不合格，那么其獎金基數就低，相應而言，個人的獎金基數就低。那么，通過“雙考核”，既能獎懲單位，又能獎懲個人。
二、績效管理工作實行“雙考核”中存在的問題
(一)績效管理工作實行“雙考核”的意識和氛圍還不濃
目前只有少數單位實行了“雙考核”。導致以上問題的主要原因是:一是一些單位領導者因為一味求穩，擔心對單位內部工作人員的考核不公會引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領導者簡單的認為單位考核成績就等同于個人的工作成績;三是一些單位的個別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎金的事情就抵觸和阻礙。
(二)對于績效管理工作實行“雙考核”
如何操作還不明確，目前對許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學有效，考核結果如何更好的激發整體和個人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實行“雙考核”的阻力。
(三)目前的績效考核方式
將單位考核和單位內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。當今的社會化大生產使個人的價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在單位績效考核的基礎之上。
三、績效管理工作實行“雙考核”如何有效實施
(一)進一步達成共識推動績效管理工作實行“雙考核”
通過分析績效管理工作“雙考核”優勢十分明顯，既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能;既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況;既能獎懲單位，又能獎懲個人。因此，績效管理考核部門及被考核單位，應該達成共識，共同推動“雙考核”。一是績效管理考核部門應該及時研究“雙考核”的優勢特點和操作方法，制定指導性文件來推動“雙考核”的實行。在制定文件過程中，可以鼓勵各單位先行制定內部工作人員績效考核方案;二是被考核單位應從“雙考核”的優勢考慮，盡快制定內部績效考核方案，來推動單位內部工作人員績效考核;三是“上下聯動”，績效管理考核部門將先行試點較好的單位經驗進行整理和推廣，先行試點較好的單位在績效管理考核部門的指導下進一步完善操作方案。
(二)科學制定績效管理工作考核方案并嚴格執行
科學制定本單位的績效考核方案是基礎，此方案是“雙考核”的總依據。績效考核方案一般應包括六個部分，包括:指導原則、考核的對象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結果的運用、成立績效考核領導小組及其辦公室。在制定本單位的績效考核方案時，應把握三個問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時補充和完善，一個文件在制定時難免會有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時，要根據方案的修改程序規定及時補充和完善;三是在關鍵內容上規定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結果的運用這個內容一開始就要討論研究充分，規定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規定嚴格執行。
(三)規范制定績效管理工作考核目標方案并嚴格落實
單位制定績效管理工作考核目標方案是上級部門考核單位績效工作的具體依據，在制定績效考核目標方案時必須把握幾個核心問題:一是要與上級部門的目標要求保持一致，比如:這幾年兵團六師五家渠市對各單位的考核目標包括兩個大的部分:重點目標和解決突出問題。這就要求各單位制定績效考核目標方案時嚴格按照上級部門相關文件的要求規定執行;二是一旦單位績效考核目標方案上報并通過以后，本年度單位的績效管理工作就要按照此目標方案嚴格執行。單位績效管理辦公室應定期按照目標方案檢查和督查各部門和負責人完成目標任務;三是及時上報完成情況，上、下半年各上報一次。各單位要對照績效考核目標方案，定期召集相關負責人，核查和梳理績效目標任務完成的情況，將完成情況上報績效管理考核部門。
(四)制定個人績效考核的操作流程，更加規范有效的考核每個人的情況
