序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的干部交流方式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

關(guān)鍵詞：高校；輔導(dǎo)員；班級管理；學(xué)生干部

中圖分類號：G645 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 收稿日期：2015-12-25

作為高校學(xué)生中的優(yōu)秀代表，學(xué)生干部是幫助輔導(dǎo)員開展班級管理工作的重要載體。因此，在高校班級管理中，實現(xiàn)對學(xué)生干部的積極引導(dǎo)、用心培養(yǎng)和量才適用，并在班級工作中充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，成為擺正輔導(dǎo)員面前亟須重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。[1]

一、加強(qiáng)交流，掌握與學(xué)生干部的溝通藝術(shù)

“親其師而信其道”，指的就是師生關(guān)系的重要性。這就要求輔導(dǎo)員在班級管理工作中要做到與學(xué)生干部有效溝通，并掌握與學(xué)生干部溝通的藝術(shù)。一方面，要重視處理好與學(xué)生干部的關(guān)系，做到相互尊重。要充分認(rèn)識到對學(xué)生的關(guān)心、理解是贏得學(xué)生“親其師”的關(guān)鍵所在，在交流中維護(hù)教師威嚴(yán)。學(xué)生干部犯錯并不可怕，輔導(dǎo)員若能以此為契機(jī)，啟發(fā)性地引導(dǎo)學(xué)生改正錯誤，勢必會產(chǎn)生更好的效果。另一方面，要善于表達(dá)，樂于和學(xué)生干部交流。通過友好的交流，增強(qiáng)彼此信任。作為輔導(dǎo)員，在班級管理工作中，務(wù)必注重與學(xué)生干部的溝通藝術(shù)。要能夠換位思考，站在學(xué)生干部的角度思考自身的表述方式和內(nèi)容能否被對方全盤接受，在此基礎(chǔ)上選取一種最合適的交流方式，在完成工作任務(wù)的同時，最大限度地激發(fā)學(xué)生干部樂于工作、享受工作的熱情。

二、積極引導(dǎo)，培育學(xué)生干部科學(xué)的工作方法

大學(xué)時代是培養(yǎng)高校學(xué)生綜合素質(zhì)能力的重要階段，作為管理學(xué)生的一線工作者，要培養(yǎng)學(xué)生干部科學(xué)的工作方法，使他們真正成為輔導(dǎo)員的得力助手。

第一，培養(yǎng)學(xué)生干部主動服務(wù)的工作理念。要打破學(xué)生干部自認(rèn)為是班級領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤認(rèn)識，使他們通過主動服務(wù)班級學(xué)生來獲得認(rèn)同，進(jìn)而實現(xiàn)管理的目標(biāo)。在這個過程中，輔導(dǎo)員要以身作則、身體力行，以推動班級建設(shè)，拉近師生關(guān)系，在耳濡目染中實現(xiàn)對學(xué)生干部隊伍的積極引導(dǎo)，營造良好班風(fēng)。“服務(wù)學(xué)生，實現(xiàn)班級管理的目標(biāo)”作為一種認(rèn)識灌輸給學(xué)生并不難，它是學(xué)生干部確立服務(wù)理念的內(nèi)在動力，因此，告誡學(xué)生干部服務(wù)學(xué)生其實是自己成長不可或缺的部分，將有益于調(diào)動學(xué)生干部極大的工作熱情。[2]

第二，在實踐鍛煉中培養(yǎng)學(xué)生干部科學(xué)的工作方法。在班級管理工作中，一些輔導(dǎo)員只是簡單地要求學(xué)生干部去執(zhí)行輔導(dǎo)員提出的任務(wù)，這顯然并不能從根本上提升學(xué)生的工作能力，因此，要求輔導(dǎo)員掌握科學(xué)地帶領(lǐng)學(xué)生干部開展實際工作的科學(xué)方法很有必要。學(xué)生干部的經(jīng)驗主要源自輔導(dǎo)員的指導(dǎo)與影響，所以，在實際工作中，輔導(dǎo)員要參與到學(xué)生干部的目標(biāo)任務(wù)中，通過共同討論，適時點(diǎn)撥，讓學(xué)生干部學(xué)會籌劃和思考的工作方法。

三、量才適用，實現(xiàn)對學(xué)生干部的育用結(jié)合

任用學(xué)生干部既有助于輔導(dǎo)員順利地開展班級管理工作，又有利于培養(yǎng)學(xué)生干部的綜合素質(zhì)能力，因此，對學(xué)生干部要做到量才適用、育與用相結(jié)合。

第一，量才適用。目前高校輔導(dǎo)員在學(xué)生干部的選取上往往會考慮學(xué)生的擅長領(lǐng)域，或是通過班級民主選舉的方式。上述方式雖然具備一定優(yōu)勢，但不足之處也顯而易見，那就是選出的學(xué)生干部很可能并不具備較強(qiáng)的組織和管理能力。因此，要樹立正確的觀念和提高認(rèn)識來選拔，即一個人的組織管理能力與他的學(xué)習(xí)成績之間有一定的聯(lián)系，但并不是必然的聯(lián)系，學(xué)習(xí)成績好，不一定有良好的組織管理能力。因此，要結(jié)合班級實際需要，選出最優(yōu)學(xué)生干部。

第二，育與用相結(jié)合。既要在工作開始前教授學(xué)生干部科學(xué)的工作方法，讓其明白為什么做，如何做，有哪些注意的環(huán)節(jié)，要達(dá)到怎樣的效果，又要在工作結(jié)束后交流心得，總結(jié)工作經(jīng)驗。輔導(dǎo)員根據(jù)實際情況有針對性地對學(xué)生干部參與的工作提出中肯意見，做到鼓勵與開導(dǎo)相結(jié)合。從而實現(xiàn)對學(xué)生干部的“巧用”，在班級管理工作中達(dá)到事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)：

第2篇

關(guān)鍵詞:基層央行;人力資源;開發(fā)管理

中圖分類號:F830文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B文章編號:1006-1428(2007)07-0082-03

一､基層央行人力資源開發(fā)和管理存在的矛盾與不足

基層央行人力資源是指在基層央行從事金融公共事務(wù)管理與服務(wù)的人員所具有的體力､智力和心力的總和，是基層中央銀行中最重要的資源。雖然職能調(diào)整以后，基層央行根據(jù)履職特點(diǎn)采取多種措施，使人力資源開發(fā)和管理取得了一定成效，但由于歷史､體制､外部環(huán)境變化等多方面的原因，基層央行在人力資源開發(fā)方面還存在一些問題和矛盾，突出表現(xiàn)在以下方面。

一是結(jié)構(gòu)性矛盾。(1)人員結(jié)構(gòu)欠合理。整個央行系統(tǒng)人員分布成“正金字塔”型，總行人員數(shù)僅占人員總量的1%，縣級央行員工占央行總?cè)藬?shù)的47.2%，而業(yè)務(wù)量的分配自上而下成“倒金字塔”型。(2)職稱結(jié)構(gòu)欠合理。高級職稱的人員量偏低，2006年末地市中支高級職稱人員占比僅2.5%，縣級支行僅占1%，遠(yuǎn)低于總行規(guī)定的10%的水平。而基層央行初､中級職稱人員總量偏多，地市中支的中級職稱人員占比高達(dá)61.1%，已超出總行規(guī)定的50%的占比水平。(3)專業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理。專業(yè)人員比較集中在經(jīng)濟(jì)金融專業(yè)，中級職稱人員中研究､會計､工程類比例不足15%，既懂經(jīng)濟(jì)金融､又懂現(xiàn)代公共管理的復(fù)合型人才比較匱乏。(4)知識生產(chǎn)力不足。雖然近幾年招聘了一批大學(xué)畢業(yè)生，由于高校的專業(yè)劃分過于細(xì)化，也偏向理論，使得這部分人員入行后的“培養(yǎng)期”越來越長。此外，專業(yè)知識基礎(chǔ)較弱的員工，由于學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，自我開發(fā)能力較差，更新知識的動力不強(qiáng)。導(dǎo)致基層央行難以跟上新形勢､應(yīng)對新挑戰(zhàn)。

二是人員配置矛盾。(1)高素質(zhì)人才引進(jìn)渠道還不暢通。由于機(jī)會多､信息密集的大城市具有較大的吸引力，高學(xué)歷高素質(zhì)的優(yōu)秀人才不愿意到中小型城市，導(dǎo)致地市以下基層央行的高素質(zhì)人才資源引入渠道有枯竭趨勢。(2)人員編制矛盾突出。隨著央行業(yè)務(wù)的發(fā)展，崗位越分越細(xì)，具體操作人員緊缺的現(xiàn)象越來越突出。以縣(市)支行來說，國庫2.0版本的運(yùn)行將原來3個崗位細(xì)化成為了11個崗位，由于縣市支行多年沒有引入新鮮“血液”，使支行人員緊缺的程度進(jìn)一步加劇，不少支行無法按照要求配置人員。(3)各部門間人員配置還不平衡。如某沿海發(fā)達(dá)地區(qū)中心支行下轄的6個縣(市)支行中，從事行政管理､黨團(tuán)工作､紀(jì)檢監(jiān)察､貨幣發(fā)行､保衛(wèi)等工作人員占總?cè)藬?shù)的46.2%，比重過高，對“研究型”央行的建設(shè)造成一定影響。(4)人才配置還比較粗放。由于沒有科學(xué)的職位說明書，導(dǎo)致“錯位”使用還時常發(fā)生，如:有的統(tǒng)計､研究方面的人才長期在操作型的崗位上，人才“浪費(fèi)”現(xiàn)象還不能完全杜絕。

三是管理理念矛盾。(1)基層央行現(xiàn)有人事管理執(zhí)行的是行員管理制度，既不同于公務(wù)員制度，也不同于事業(yè)單位人事管理制度，具有定位不準(zhǔn)､制度不穩(wěn)定的特點(diǎn)，與現(xiàn)代人力資源理念差距較大。(2)現(xiàn)有的人員流動管理仍然比較傳統(tǒng)，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，沒有開發(fā)人力資源的要素，人的潛力和積極性得不到有效激勵。(3)基層央行員工培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，與金融行業(yè)的實際聯(lián)系緊密性不夠，培訓(xùn)效果往往是“事倍功半”，學(xué)與不學(xué)無明顯差別。(4)員工職業(yè)生涯理念比較淡薄，長期抱著“多年媳婦熬成婆”的想法，直接影響工作主觀能動性。(5)基層央行按部就班意識濃厚，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，履職能力的提高還跟不上央行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。(6)績效評估不夠合理､科學(xué)，職位分類不夠明確，工作忙閑不均，“水煮青蛙”效應(yīng)明顯。

二､影響基層央行人力資源開發(fā)與管理水平的原因分析

(一)歷史原因

人民銀行成立以來，基層央行人員變化具有一定的歷史特點(diǎn)。一是在特定的歷史階段，軍隊復(fù)轉(zhuǎn)退人員是基層央行主要的新鮮“血液”，尤其在八十年代初期和這之前，基本沒有全日制高校畢業(yè)生進(jìn)入基層央行工作;二是在八十年代中期，由于人行和工行兩行分設(shè)，一批有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)骨干隨著業(yè)務(wù)劃分流向工商銀行;三是2003年銀監(jiān)會成立后，按照“人隨業(yè)務(wù)走”的原則，一部分年輕､高學(xué)歷的專業(yè)人員劃撥到銀監(jiān)會。這些都給基層央行的人力資源建設(shè)造成了一定影響和壓力，客觀上造成了基層央行的員工年齡偏大､學(xué)歷偏低､專業(yè)技術(shù)職務(wù)偏低､傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員偏多的局面。

(二)制度原因

一是基層央行體制不明確。作為國務(wù)院的組成部分，人民銀行存在著“一行兩制”的局面。總行屬于公務(wù)員管理體制，其他分支機(jī)構(gòu)既“比照”公務(wù)員又參照事業(yè)單位的管理模式，實行的是行員管理制度。由于國家對此種管理體制并無法律或政策上的規(guī)定和說明，基層央行定位具有不確定性，增加了基層央行人力資源開發(fā)和管理的難度，制約了人力資源管理的創(chuàng)新。

二是基層央行人力資源管理體制“傳統(tǒng)色彩”濃重。基層央行人事管理工作的主要依據(jù)是總行1996年7月頒布的《中國人民銀行行員管理暫行辦法》，在內(nèi)容和形式上較多地參照了國家公務(wù)員管理模式，體現(xiàn)的是傳統(tǒng)的人事管理理念。其特點(diǎn)是重監(jiān)管､輕開發(fā)､輕引導(dǎo)，習(xí)慣于使用組織行政命令形式對員工進(jìn)行管理調(diào)配并加以監(jiān)督，而對員工自身潛能的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)缺乏理性引導(dǎo)和教育培訓(xùn)。

(三)組織文化原因

組織文化決定了員工的地位，員工的職業(yè)生涯很大程度上是被其所在的組織文化左右的。由于長期而又濃重的行政管理模式，不少基層央行存在“家長制”的管理模式和“家族系”的員工組織結(jié)構(gòu)。這種發(fā)展滯后的組織文化給予員工發(fā)展的機(jī)會比較有限，使員工的能動性和積極性不能充分發(fā)揮出來，人才在工作中勇于創(chuàng)新､積極開拓的帶頭示范效應(yīng)難以得到充分發(fā)揮。

(四)個人素質(zhì)原因

個人的素質(zhì)是個體在先天稟賦的基礎(chǔ)上，通過環(huán)境和教育的影響所形成發(fā)展起來的､完成一定活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)。由于中央銀行在金融領(lǐng)域具有天然權(quán)威性，不少基層央行的員工養(yǎng)成了養(yǎng)尊處優(yōu)､居高臨下的思想，缺乏逆境中求生存､求發(fā)展的志向，其自我完善､自我投資的動力明顯不足。這就必然使基層央行難以承擔(dān)起員工知識更新與素質(zhì)提高的任務(wù)。由于人力､物力､財力等多方面原因的束縛，基層央行的教育培訓(xùn)主要由總行統(tǒng)一規(guī)劃､統(tǒng)一內(nèi)容，其對象也多是中層以上領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)需求最強(qiáng)烈的普通干部職工很少有充電的機(jī)會。隨著央行職能的不斷深化，基層央行員工，特別是學(xué)歷低､年齡大的人員素質(zhì)與時代的要求矛盾會更加突出。

三､提升基層央行人力資源開發(fā)和管理水平的對策與建議

基層央行人力資源開發(fā)和管理的基本目標(biāo)是要滿足基層央行不斷發(fā)展的需要，在綜合考慮組織發(fā)展目標(biāo)和人員發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)現(xiàn)有條件，通過各種方法､途徑提高員工的知識水平､業(yè)務(wù)技能，改善工作人員的工作態(tài)度，使工作人員能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新。作為央行一線的基層機(jī)構(gòu)，要結(jié)合自身特點(diǎn)，加快人民銀行人事制度改革的探索步伐，通過建立和諧的人際關(guān)系，進(jìn)行合理的組織設(shè)計，達(dá)到人和事的恰當(dāng)配合，全面提升人員智力和激發(fā)組織活力，從而提高組織效能。

第一，積極引入現(xiàn)代人力資源管理理念，實施人才興行戰(zhàn)略。基層央行要充分認(rèn)識深化人事制度改革的重要性和緊迫性，積極投身于央行人事制度改革的研究和探索，堅決杜絕“只做改革被動接受者”的思想。在研究和探索中，要樹立人力資源是具有無限智慧和創(chuàng)造力的“活”資源的理念，以基層央行獨(dú)特的視角來研究央行人事制度改革問題。

第二，合理整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位，實現(xiàn)人員優(yōu)化配置。一是要進(jìn)一步合理整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。對于職責(zé)相近或交叉的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，實現(xiàn)資源共享，避免政出多門的弊病，提高工作效率。二是合理整合崗位。通過撤､并､兼崗位，對任務(wù)不夠“滿”､工作量相對“少”､工作職責(zé)相對比較“輕”的崗位進(jìn)行有效重組，有效解決基層央行人手緊缺的問題。三是要大力引進(jìn)競爭上崗機(jī)制，拓寬選人用人渠道。要積極引入競爭上崗機(jī)制，做好規(guī)劃和宣傳，實現(xiàn)競爭上崗的常態(tài)化､制度化，規(guī)范員工的職業(yè)上升通道。四是開展雙向聘任，優(yōu)化人員配置。按照“因事設(shè)崗､能兼則兼”的原則，建立配套的績效考核機(jī)制，引入末位淘汰制，實行由行長聘任中層干部､中層干部聘任一般干部的制度。

第三，實施職位分類制度，探索“以崗定酬”機(jī)制。首先，進(jìn)行職位分類，編制職位說明書。(1)開展職位調(diào)查，明確每個崗位的工作性質(zhì)､內(nèi)容､飽和度､程序､權(quán)限和重要性等。(2)按照崗位性質(zhì)不同，將基層央行的崗位分為分析研究類､外匯管理類､金融服務(wù)類､綜合管理類､黨群機(jī)構(gòu)類等五個職組，將各個職位細(xì)分為關(guān)鍵､重點(diǎn)､一般三個職級。(3)科學(xué)地編制職位說明書，明確各職位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范工作流程，實現(xiàn)科學(xué)管理。其次，實行以崗聘人､以崗定酬､崗變酬變的制度。逐步建立符合不同崗位特點(diǎn)､體現(xiàn)崗位績效的分級分類薪酬管理制度，形成向關(guān)鍵崗位､優(yōu)秀人才傾斜的分配機(jī)制，實現(xiàn)優(yōu)效優(yōu)酬､特崗特酬，充分發(fā)揮收入分配的激勵約束功能。

第四，改進(jìn)約束機(jī)制，完善激勵機(jī)制。

首先，基層央行要將物質(zhì)激勵與感情激勵相結(jié)

合，對工作表現(xiàn)突出，或者有其他突出事跡的，給予嘉獎;各級領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，努力貼近基層員工，貼近他們的內(nèi)心生活，激發(fā)員工的工作熱情。其次，以職位分類和崗位說明為基礎(chǔ)，明確不同部門､不同崗位相應(yīng)的主要業(yè)績指標(biāo)，避免“大一統(tǒng)”考核指標(biāo)，對每位員工進(jìn)行客觀､公正的業(yè)績評價與績效考核。要以考評結(jié)果作為晉升､獎懲的主要依據(jù)之一，從制度上遏制尋租現(xiàn)象，實現(xiàn)人員晉升､獎懲的公開和公正。

第五，加強(qiáng)人員流動管理，促進(jìn)人力資源的合理使用。流動機(jī)制僵化是行政機(jī)關(guān)普遍存在的缺陷，容易導(dǎo)致人才知識的單一化，不利于人才的全面發(fā)展。增加部門､崗位和任務(wù)之間的流動性，有利于開拓員工的視野､積累經(jīng)驗，有利于提高基層央行員工的崗位適任能力和工作能力。為此，基層央行可通過細(xì)化干部交流制度，努力實現(xiàn)交流對象､交流方式的規(guī)范化。干部交流中，要加大對優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)力度，注重對四十歲以下的優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干和后備干部的“復(fù)合型”能力､全面主持工作能力的培養(yǎng)。