序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的干部交流方式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

關鍵詞：高校；輔導員；班級管理；學生干部

中圖分類號：G645 文獻標識碼：A 收稿日期：2015-12-25

作為高校學生中的優秀代表，學生干部是幫助輔導員開展班級管理工作的重要載體。因此，在高校班級管理中，實現對學生干部的積極引導、用心培養和量才適用，并在班級工作中充分發揮其積極性、主動性和創造性，成為擺正輔導員面前亟須重視的關鍵環節。[1]

一、加強交流，掌握與學生干部的溝通藝術

“親其師而信其道”，指的就是師生關系的重要性。這就要求輔導員在班級管理工作中要做到與學生干部有效溝通，并掌握與學生干部溝通的藝術。一方面，要重視處理好與學生干部的關系，做到相互尊重。要充分認識到對學生的關心、理解是贏得學生“親其師”的關鍵所在，在交流中維護教師威嚴。學生干部犯錯并不可怕，輔導員若能以此為契機，啟發性地引導學生改正錯誤，勢必會產生更好的效果。另一方面，要善于表達，樂于和學生干部交流。通過友好的交流，增強彼此信任。作為輔導員，在班級管理工作中，務必注重與學生干部的溝通藝術。要能夠換位思考，站在學生干部的角度思考自身的表述方式和內容能否被對方全盤接受，在此基礎上選取一種最合適的交流方式，在完成工作任務的同時，最大限度地激發學生干部樂于工作、享受工作的熱情。

二、積極引導，培育學生干部科學的工作方法

大學時代是培養高校學生綜合素質能力的重要階段，作為管理學生的一線工作者，要培養學生干部科學的工作方法，使他們真正成為輔導員的得力助手。

第一，培養學生干部主動服務的工作理念。要打破學生干部自認為是班級領導者的錯誤認識，使他們通過主動服務班級學生來獲得認同，進而實現管理的目標。在這個過程中，輔導員要以身作則、身體力行，以推動班級建設，拉近師生關系，在耳濡目染中實現對學生干部隊伍的積極引導，營造良好班風。“服務學生，實現班級管理的目標”作為一種認識灌輸給學生并不難，它是學生干部確立服務理念的內在動力，因此，告誡學生干部服務學生其實是自己成長不可或缺的部分，將有益于調動學生干部極大的工作熱情。[2]

第二，在實踐鍛煉中培養學生干部科學的工作方法。在班級管理工作中，一些輔導員只是簡單地要求學生干部去執行輔導員提出的任務，這顯然并不能從根本上提升學生的工作能力，因此，要求輔導員掌握科學地帶領學生干部開展實際工作的科學方法很有必要。學生干部的經驗主要源自輔導員的指導與影響，所以，在實際工作中，輔導員要參與到學生干部的目標任務中，通過共同討論，適時點撥，讓學生干部學會籌劃和思考的工作方法。

三、量才適用，實現對學生干部的育用結合

任用學生干部既有助于輔導員順利地開展班級管理工作，又有利于培養學生干部的綜合素質能力，因此，對學生干部要做到量才適用、育與用相結合。

第一，量才適用。目前高校輔導員在學生干部的選取上往往會考慮學生的擅長領域，或是通過班級民主選舉的方式。上述方式雖然具備一定優勢，但不足之處也顯而易見，那就是選出的學生干部很可能并不具備較強的組織和管理能力。因此，要樹立正確的觀念和提高認識來選拔，即一個人的組織管理能力與他的學習成績之間有一定的聯系，但并不是必然的聯系，學習成績好，不一定有良好的組織管理能力。因此，要結合班級實際需要，選出最優學生干部。

第二，育與用相結合。既要在工作開始前教授學生干部科學的工作方法，讓其明白為什么做，如何做，有哪些注意的環節，要達到怎樣的效果，又要在工作結束后交流心得，總結工作經驗。輔導員根據實際情況有針對性地對學生干部參與的工作提出中肯意見，做到鼓勵與開導相結合。從而實現對學生干部的“巧用”，在班級管理工作中達到事半功倍的效果。

參考文獻：

第2篇

關鍵詞:基層央行;人力資源;開發管理

中圖分類號:F830文獻標識碼:B文章編號:1006-1428(2007)07-0082-03

一､基層央行人力資源開發和管理存在的矛盾與不足

基層央行人力資源是指在基層央行從事金融公共事務管理與服務的人員所具有的體力､智力和心力的總和，是基層中央銀行中最重要的資源。雖然職能調整以后，基層央行根據履職特點采取多種措施，使人力資源開發和管理取得了一定成效，但由于歷史､體制､外部環境變化等多方面的原因，基層央行在人力資源開發方面還存在一些問題和矛盾，突出表現在以下方面。

一是結構性矛盾。(1)人員結構欠合理。整個央行系統人員分布成“正金字塔”型，總行人員數僅占人員總量的1%，縣級央行員工占央行總人數的47.2%，而業務量的分配自上而下成“倒金字塔”型。(2)職稱結構欠合理。高級職稱的人員量偏低，2006年末地市中支高級職稱人員占比僅2.5%，縣級支行僅占1%，遠低于總行規定的10%的水平。而基層央行初､中級職稱人員總量偏多，地市中支的中級職稱人員占比高達61.1%，已超出總行規定的50%的占比水平。(3)專業結構欠合理。專業人員比較集中在經濟金融專業，中級職稱人員中研究､會計､工程類比例不足15%，既懂經濟金融､又懂現代公共管理的復合型人才比較匱乏。(4)知識生產力不足。雖然近幾年招聘了一批大學畢業生，由于高校的專業劃分過于細化，也偏向理論，使得這部分人員入行后的“培養期”越來越長。此外，專業知識基礎較弱的員工，由于學習能力不強，自我開發能力較差，更新知識的動力不強。導致基層央行難以跟上新形勢､應對新挑戰。

二是人員配置矛盾。(1)高素質人才引進渠道還不暢通。由于機會多､信息密集的大城市具有較大的吸引力，高學歷高素質的優秀人才不愿意到中小型城市，導致地市以下基層央行的高素質人才資源引入渠道有枯竭趨勢。(2)人員編制矛盾突出。隨著央行業務的發展，崗位越分越細，具體操作人員緊缺的現象越來越突出。以縣(市)支行來說，國庫2.0版本的運行將原來3個崗位細化成為了11個崗位，由于縣市支行多年沒有引入新鮮“血液”，使支行人員緊缺的程度進一步加劇，不少支行無法按照要求配置人員。(3)各部門間人員配置還不平衡。如某沿海發達地區中心支行下轄的6個縣(市)支行中，從事行政管理､黨團工作､紀檢監察､貨幣發行､保衛等工作人員占總人數的46.2%，比重過高，對“研究型”央行的建設造成一定影響。(4)人才配置還比較粗放。由于沒有科學的職位說明書，導致“錯位”使用還時常發生，如:有的統計､研究方面的人才長期在操作型的崗位上，人才“浪費”現象還不能完全杜絕。

三是管理理念矛盾。(1)基層央行現有人事管理執行的是行員管理制度，既不同于公務員制度，也不同于事業單位人事管理制度，具有定位不準､制度不穩定的特點，與現代人力資源理念差距較大。(2)現有的人員流動管理仍然比較傳統，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，沒有開發人力資源的要素，人的潛力和積極性得不到有效激勵。(3)基層央行員工培訓不夠系統，與金融行業的實際聯系緊密性不夠，培訓效果往往是“事倍功半”，學與不學無明顯差別。(4)員工職業生涯理念比較淡薄，長期抱著“多年媳婦熬成婆”的想法，直接影響工作主觀能動性。(5)基層央行按部就班意識濃厚，創新能力不強，履職能力的提高還跟不上央行業務發展的步伐。(6)績效評估不夠合理､科學，職位分類不夠明確，工作忙閑不均，“水煮青蛙”效應明顯。

二､影響基層央行人力資源開發與管理水平的原因分析

(一)歷史原因

人民銀行成立以來，基層央行人員變化具有一定的歷史特點。一是在特定的歷史階段，軍隊復轉退人員是基層央行主要的新鮮“血液”，尤其在八十年代初期和這之前，基本沒有全日制高校畢業生進入基層央行工作;二是在八十年代中期，由于人行和工行兩行分設，一批有經驗的業務骨干隨著業務劃分流向工商銀行;三是2003年銀監會成立后，按照“人隨業務走”的原則，一部分年輕､高學歷的專業人員劃撥到銀監會。這些都給基層央行的人力資源建設造成了一定影響和壓力，客觀上造成了基層央行的員工年齡偏大､學歷偏低､專業技術職務偏低､傳統業務人員偏多的局面。

(二)制度原因

一是基層央行體制不明確。作為國務院的組成部分，人民銀行存在著“一行兩制”的局面。總行屬于公務員管理體制，其他分支機構既“比照”公務員又參照事業單位的管理模式，實行的是行員管理制度。由于國家對此種管理體制并無法律或政策上的規定和說明，基層央行定位具有不確定性，增加了基層央行人力資源開發和管理的難度，制約了人力資源管理的創新。

二是基層央行人力資源管理體制“傳統色彩”濃重。基層央行人事管理工作的主要依據是總行1996年7月頒布的《中國人民銀行行員管理暫行辦法》，在內容和形式上較多地參照了國家公務員管理模式，體現的是傳統的人事管理理念。其特點是重監管､輕開發､輕引導，習慣于使用組織行政命令形式對員工進行管理調配并加以監督，而對員工自身潛能的發現與開發缺乏理性引導和教育培訓。

(三)組織文化原因

組織文化決定了員工的地位，員工的職業生涯很大程度上是被其所在的組織文化左右的。由于長期而又濃重的行政管理模式，不少基層央行存在“家長制”的管理模式和“家族系”的員工組織結構。這種發展滯后的組織文化給予員工發展的機會比較有限，使員工的能動性和積極性不能充分發揮出來，人才在工作中勇于創新､積極開拓的帶頭示范效應難以得到充分發揮。

(四)個人素質原因

個人的素質是個體在先天稟賦的基礎上，通過環境和教育的影響所形成發展起來的､完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點。由于中央銀行在金融領域具有天然權威性，不少基層央行的員工養成了養尊處優､居高臨下的思想，缺乏逆境中求生存､求發展的志向，其自我完善､自我投資的動力明顯不足。這就必然使基層央行難以承擔起員工知識更新與素質提高的任務。由于人力､物力､財力等多方面原因的束縛，基層央行的教育培訓主要由總行統一規劃､統一內容，其對象也多是中層以上領導，培訓需求最強烈的普通干部職工很少有充電的機會。隨著央行職能的不斷深化，基層央行員工，特別是學歷低､年齡大的人員素質與時代的要求矛盾會更加突出。

三､提升基層央行人力資源開發和管理水平的對策與建議

基層央行人力資源開發和管理的基本目標是要滿足基層央行不斷發展的需要，在綜合考慮組織發展目標和人員發展目標的基礎上，依據現有條件，通過各種方法､途徑提高員工的知識水平､業務技能，改善工作人員的工作態度，使工作人員能勝任本職工作并不斷有所創新。作為央行一線的基層機構，要結合自身特點，加快人民銀行人事制度改革的探索步伐，通過建立和諧的人際關系，進行合理的組織設計，達到人和事的恰當配合，全面提升人員智力和激發組織活力，從而提高組織效能。

第一，積極引入現代人力資源管理理念，實施人才興行戰略。基層央行要充分認識深化人事制度改革的重要性和緊迫性，積極投身于央行人事制度改革的研究和探索，堅決杜絕“只做改革被動接受者”的思想。在研究和探索中，要樹立人力資源是具有無限智慧和創造力的“活”資源的理念，以基層央行獨特的視角來研究央行人事制度改革問題。

第二，合理整合內設機構及崗位，實現人員優化配置。一是要進一步合理整合內設機構。對于職責相近或交叉的內設機構進行整合，實現資源共享，避免政出多門的弊病，提高工作效率。二是合理整合崗位。通過撤､并､兼崗位，對任務不夠“滿”､工作量相對“少”､工作職責相對比較“輕”的崗位進行有效重組，有效解決基層央行人手緊缺的問題。三是要大力引進競爭上崗機制，拓寬選人用人渠道。要積極引入競爭上崗機制，做好規劃和宣傳，實現競爭上崗的常態化､制度化，規范員工的職業上升通道。四是開展雙向聘任，優化人員配置。按照“因事設崗､能兼則兼”的原則，建立配套的績效考核機制，引入末位淘汰制，實行由行長聘任中層干部､中層干部聘任一般干部的制度。

第三，實施職位分類制度，探索“以崗定酬”機制。首先，進行職位分類，編制職位說明書。(1)開展職位調查，明確每個崗位的工作性質､內容､飽和度､程序､權限和重要性等。(2)按照崗位性質不同，將基層央行的崗位分為分析研究類､外匯管理類､金融服務類､綜合管理類､黨群機構類等五個職組，將各個職位細分為關鍵､重點､一般三個職級。(3)科學地編制職位說明書，明確各職位的職責和權限，規范工作流程，實現科學管理。其次，實行以崗聘人､以崗定酬､崗變酬變的制度。逐步建立符合不同崗位特點､體現崗位績效的分級分類薪酬管理制度，形成向關鍵崗位､優秀人才傾斜的分配機制，實現優效優酬､特崗特酬，充分發揮收入分配的激勵約束功能。

第四，改進約束機制，完善激勵機制。

首先，基層央行要將物質激勵與感情激勵相結

合，對工作表現突出，或者有其他突出事跡的，給予嘉獎;各級領導要身體力行，努力貼近基層員工，貼近他們的內心生活，激發員工的工作熱情。其次，以職位分類和崗位說明為基礎，明確不同部門､不同崗位相應的主要業績指標，避免“大一統”考核指標，對每位員工進行客觀､公正的業績評價與績效考核。要以考評結果作為晉升､獎懲的主要依據之一，從制度上遏制尋租現象，實現人員晉升､獎懲的公開和公正。

第五，加強人員流動管理，促進人力資源的合理使用。流動機制僵化是行政機關普遍存在的缺陷，容易導致人才知識的單一化，不利于人才的全面發展。增加部門､崗位和任務之間的流動性，有利于開拓員工的視野､積累經驗，有利于提高基層央行員工的崗位適任能力和工作能力。為此，基層央行可通過細化干部交流制度，努力實現交流對象､交流方式的規范化。干部交流中，要加大對優秀年輕干部的培養力度，注重對四十歲以下的優秀業務骨干和后備干部的“復合型”能力､全面主持工作能力的培養。