發布時間：2023-09-10 14:49:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式的最關鍵核心樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞風險投資;商業模式
一、充滿想象力的市場空間
何為市場空間?市場空間通俗的說就是企業的成長空間,也就是企業產品或服務的整體市場規模,一般用行業整體銷售額來表示。風險投資對項目市場空間大小的嚴格要求主要是依據資本市場的規定,因為風險投資是一種追求高風險、高回報的投資方式,風險投資界的普遍規律是實際運作中每投資十個項目,真正能夠取得豐厚收益的也就兩個項目左右,所以為了在彌補其它項目的虧損后仍能取得整體的高回報,投資者寄希望于所投資的企業能夠實現IPO,以獲得數倍、數十倍、甚至上百倍的回報,因此企業IPO后實現退出是投資者最理想的退出方式。所以,風險投資選擇企業時就要求項目所處的行業或市場要足夠的大,這個市場能夠給后期進入的投資者一個有持續想象力的空間,只有這樣風險投資人才能找到未來的接棒者而實現自身的順利退出。那么究竟多大市場才能符合投資人的要求呢?這里以中國創業板的上市條件為例,測算出一個可供參考的最低標準。中國創業板要求發行人“最近兩年連續盈利,最近兩年凈利潤累計不少于一千萬元,且持續增長;或者最近一年盈利,且凈利潤不少于五百萬元,最近一年營業收入不少于五千萬元,最近兩年營業收入增長率均不低于百分之三十”。通過這些關鍵門檻,我們可以看出創業板對企業的業務規模、利潤和成長性等方面都有嚴格的要求。我們可以簡單測算一下,按年五百萬元的凈利潤,百分之十的凈利潤率,企業保持百分之十市場占有率,那么這個市場的規模最少要五億元,并且為了保證風險投資人在上市后三年的鎖定期后能夠順利退出,企業營業收入也必須連續三年保持百分之三十以上的增長,也就是說三年后的市場規模至少要達到十一億元。這就要求企業所處的行業要么是一個足夠大的、待開拓的空白市場,要么這個市場有很強的持續擴張性。
從上面分析可以看出,充滿想象力的市場空間對吸引風險投資非常重要。如果創業者的項目是一個相對狹窄的市場,規模在五億元以下,并且可拓展性也不大,那還是自己慢慢做得好,找風險投資也是徒勞。
二、具有相對優勢的核心能力
這里首先提到的是相對優勢,指的是這種優勢不一定是一種絕對的優勢,比如有一種新的技術應用,創業者率先實現突破,并在市場實現了應用和推廣,這就是一種相對優勢,優勢主要是建立在時間和速度上,與絕對優勢的可遇而不可求相比,具備相對優勢就足以贏得市場競爭了。
核心能力可以包括很多方面:核心技術的掌握、專利的獲得等,如百度等對搜索引擎技術的研究和應用;關鍵業務環節和核心流程的具備,能夠給客戶到來穩定、統一的服務體驗,如麥當勞、京東商城等等。市場競爭從另一方面說也是企業之間對資源占有的競爭,這些資源包括信息資源、原材料資源、客戶資源、渠道資源、人力資源、資金等,核心能力還包括對一些市場競爭中關鍵資源的掌握,如微軟在全球范圍內吸引的最優秀的人才加盟,占有了這個領域內最好的人力資源,所以能在技術創新方面一直保持領先。對初創企業來說,因為企業規模較小,占據的各種物資資源的條件不具備,所以重點是能夠占領人力資源,就是要在自己創業的業務領域內掌握一流的人才;當然資金也是創業必須的資源,它能幫助初創企業度過艱難的生存期,走出死亡之谷。
為什么要具備核心能力呢?簡單地說,核心能力就是一種競爭門檻,是一種使自己區別與對手的東西,如果沒有這種門檻,創業者所處的市場很快就會由于大量競爭者的涌入而處于同質化的競爭之中,緊接著就是持續不斷的價格戰,導致企業利潤下滑、成本上升,最終會使整個市場陷入無利可圖的境界,創業者也就沒有了生存的土壤。
所以,具備相對優勢的核心能力是企業保持可持續發展的基礎,如果不具備這種能力或者不能在一定時間內具備這種能力,無疑會增加經營的風險,創業項目就很難被投資者看好。
三、簡單可控、易于復制的商業模式
商業模式就是企業的盈利模式,通俗的講就是賺錢模式,具體點說就是企業怎樣向客戶提品或服務,然后如何向客戶收費。商業模式這個貌似神秘的名詞在項目選擇中屢屢被投資人提起,也是投資人考察項目時關注的重點。究竟什么樣的模式是投資人看好的商業模式呢?首先好的商業模式一定是簡單的,復雜的商業模式因為變動因素太多,執行過程不易控制,很難進行成長性的復制,也就很難做大規模。簡單不代表沒有技術含量,它可能是在產品或服務的研發上有一定的技術壁壘,但實際操作時,也就是在為客戶提品或服務時卻非常簡單,易于實現為大量的客戶提供標準化服務。如百度的競價排名業務、阿里巴巴B2B會員業務、分眾傳媒樓宇廣告業務等,他們都是提供一個強大的后臺作為操作平臺,在前端就可以利用大量的地面人員進行大規模、低成本的推廣和銷售。簡而言之,最好的商業模式就是讓平凡的人能夠做出不平凡業績的操作平臺。
雖然商業模式不是萬能的,但是沒有清晰的商業模式是萬萬不能的。簡單可控、易于復制和成長的商業模式必定會為贏得風險投資的格外青睞。
四、高效的創業團隊
為什么最后才講到團隊,這并不是說團隊不重要,恰恰團隊才是整個創業項目的核心和靈魂。面對前景廣闊的目標市場、具備了很好的核心能力和資源、商業模式也很完善,所有這一切只是創業成功的前提條件而已,最關鍵的成功因素在于創業團隊的質量。因為客觀條件和資源都是死的,只有加入人的因素后,才能讓企業高效運轉起來,特別在創業初期,工作條件差,前途充滿風險和艱難,同時還要面臨各種各樣的問題和考驗,一個有凝聚力、能打硬仗的團隊是必不可少的。
什么樣的團隊才是高效的創業團隊呢?為什么風險投資人這么重視創業團隊呢?首先高效的團隊有以下幾個標準:①要執行力強,因為好的戰略和策略沒有好的執行等于空談;②要保持團隊內部的溝通順暢,這樣可以使團隊目標明確、統一思想、并保持相互之間的充分信任;③創業團隊中股權結構要合理,不能過于集中、也不可平均主義,要根據個人能力和在團隊中的作用進行分配;④要有一定的激勵制度和約束機制,做到獎罰公平、樹立正氣。如果不能做到以上四點,很可能會最終變成團伙而不是團隊。
創業團隊是風險投資人決定投或不投的決定性一環,因為市場是客觀存在的、核心能力是可以培養的、商業模式是可以調整優化的,唯有創業團隊是不可復制的,如果做事的人不行一切都是空談。所以團隊建設至關重要,一支優秀的創業團隊必定會為項目增色不少,如攜程的四人創業團隊在后面的融資和上市過程中占盡優勢。
五、四項基本原則的應用建議
以上對風險投資選擇投資項目時最關注的四個方面進行了詳細介紹,在現實情況中根據項目的不同,可能還有很多其他重要因素,因篇幅有限這里僅就普遍規律進行論述。另外,完全具備以上四個方面條件的創業項目可能不會很多,特別是初創的企業如果具備其中的兩項就已經難能可貴了。這里需要說明的是,并不是不具備以上條件的創業項目就一定得不到風險投資的青睞,能否獲得風險投資是也與創業者所處的行業特征、風險投資人的偏好等因素有關,比如在高新技術領域,投資人就非常注重創業項目的核心技術,比如在服務領域,投資人非常注重創新的商業模式。但可以肯定的是,如果創業者通過不斷實踐、逐步對項目進行完善,能夠具備以上四個方面條件的話,成功引進風險投資將不再是困難的問題。
一、輕資產商業模式概念本質
輕資產是相對于重資產而言的，主要是指企業的經驗、品牌專利、客戶關系、渠道和網絡、人力資產、知識資產等。這類資產的特點是資金占用較少、周轉速度快、獲利潛力大。根據施振榮先生提出的微笑曲線，輕資產商業模式的核心在于把握微笑曲線的兩端，即產品設計和銷售，通過加強對輕資產資源投入和利用，增加產品的附加值，全面提升產品質量，加快產業升級，為企業創造新的價值。輕資產商業模式的另一層含義是從優化企業的資產結構入手，降低重資產的比重。重資產主要是指存貨和固定資產，這類資產占用資金較多，且流動性較差，周轉速度慢。企業可以通過外包生產和渠道減少對重資產的投資，使企業變輕，加快資金周轉，降低經營風險，增強企業獲利能力。
二、輕資產型企業的財務特征
馬瑟和肯揚（2004）指出所有經營戰略的目標最終是為了增加公司的財務價值。近年來，很多企業都在探索走去制造化的發展道路，以我國家電制造業為例，作為全球大型家電第一品牌的海爾，早在2009年就確立了由制造型企業向服務性企業的轉變，通過剝離部分生產業務，實施生產外包，削減生成成本，將工作重心確立為進一步提高客戶服務質量和增強對市場的應變能力。與一些家電制造企業不同，海爾不做貼牌，而是立志做自己的品牌，以海爾品牌影響力、大量的客戶以及營銷網絡、完善的物流體系為基礎，專做營銷和服務，構建了輕資產運營模式的發展戰略。為更好地研究輕資產商業模式的特點，本文選取了家電制造業五家上市公司，分別為青島海爾、美的集團、格力電器、TCL集團、四川長虹，基于上述幾家上市公司2013年第三季度報的財務數據，深入剖析輕資產商業模式的財務特點，以進一步揭示輕資產商業模式的本質。
（一）資產規模特征。從資產規模來看，輕資產強調以小搏大，盡量縮小企業規模，減少資金占用，提高投資收益率。但這并不意味著輕資產就是小公司。對于具備了一定規模、各個方面比較健全的企業，實施輕資產運營更具優勢。根據2013年第三季度報的資產負債表數據，對五家上市公司的資產總額進行比較，可以看出青島海爾集團的資產總額為6，031，810萬元，而美的電器的資產總額是青島海爾的1.6倍，格力集團的資產總額是青島海爾的2倍，TCL集團的資產總額是青島海爾的1.3倍，四川長虹的資產總額與青島海爾相近。與同行業其他幾家上市公司相比，青島海爾集團的資產規模較小。
（二）資產結構特征。從資產結構來看，輕資產公司主要表現為三大特點：一是資金流動性強，經營性現金流豐富。從五家上市公司的對比中，青島海爾的流動資產占總資產的82%，貨幣資金占總資產的32%，具有較強的支付能力，在5家上市公司中資金的流動性是最強的；二是重資產占總資產比例低，存貨和固定資產等重資產占用資金較多，流動性較差。在五家案例企業中，青島海爾集團重資產占總資產的比重為20%，TCL的重資產比重達到44%，四川長虹為39%，美的集團為31%，格力集團為20%，海爾、格力的重資產比重明顯低于其他企業；三是以品牌價值為代表的無形資產在總資產中的比重相對較高，而且擁有核心的技術支持、規范的流程管理、良好的品牌客戶關系、優質的售后服務及人力資源等，比如海爾在這些方面較其他企業都具備一定的優勢。
（三）資產使用效率特征。輕資產商業模式強調加速企業資金周轉率，小步快跑。在使企業變輕的同時，企業資金運轉加速，從而增強了企業資產的獲利能力。總體來看，青島海爾的資產利用效率最高。
（四）盈利性特征。通過比較5家上市公司的盈利能力指標，可以發現青島海爾的銷售毛利率為25.2%，在5家公司中居第二位，銷售凈利率只有6.65%，低于美的集團的6.7%及格力集團的7.5%，但是凈資產收益率卻遙遙領先，達到25.37%，位居第一位。這說明海爾的銷售利潤率雖然不高，但是資本收益性卻是最好的，與同行業相比，具有較高的投資價值。
三、輕資產商業模式下的財務策略
（一）降低重資產比重，優化資產結構。將企業資產中資金占用巨大，周轉速度慢，收益性為零或較差的不良資產進行剝離，一方面為企業增加了現金流，同時也節約了日常管理的費用支出。對于一些相對重要的經營性資產，企業可通過售后回租或與購買方簽訂長期合作協議的方式控制資產的使用權和管理權，以獲得更多的資金。另外，加強存貨管理，在保證生產和銷售不受影響的條件下，不斷減少庫存占用，也是輕資產商業模式下資產結構優化的主要目標。影響企業庫存管理水平的內外因素很多，但最關鍵的有兩點：一是企業對市場變化的應變能力；二是企業供應鏈管理水平。通過對五家電制造業上市公司的比較，青島海爾的存貨周轉率最高為8.08，可見海爾集團存貨管理水平較高，在實踐中也確實有很多可以借鑒的經驗。如海爾集團最早提出了“市場鏈”理論，將市場經濟的利益調節機制引入企業內部，通過把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的關系由原來的行政機制轉變成平等的市場買賣與服務關系，使企業運營的每個環節直接面對市場變化，及時對其作出反應。同時，處在市場鏈上的多家企業，由于業務聯系緊密，會相互信任，保持穩定、良好的合作關系。在“市場鏈”流程再造和創新過程中，海爾集團通過JIT采購及物流中心系統實現即時采購和配送，通過CRM聯網系統實現了端對端的零距離銷售。
（二）利用輕資產籌資，構建戰略聯盟。不同的商業模式下制定的籌資戰略是不同的。輕資產型企業在籌資方面要盡量減少有息貸款，降低財務費用，同時，增強企業與供應商的議價能力，增加自然性籌資在流動負債之中的比重，從而降低經營風險，優化企業的償債能力。更重要的是，在籌資過程中應考慮將企業優勢資源利用起來，依托企業優勢資源尋找戰略上的合作伙伴，實現股權合作，共同發展，這樣既可以減少自有資金的投入，同時還可以獲得更多發展所需要的資金。以海爾集團為例，2013年12月9日，海爾集團與阿里巴巴聯合宣布達成戰略合作，阿里巴巴投入28.22億元，認購海爾電器旗下日日順物流9.9%的股權及金額13.16億元的可轉換債券，另外以認購新股的方式投入9.65億元，獲得海爾電器2%的股份。通過此次合作，海爾集團不但獲得了充足的現金流，而且增強了客戶服務能力。而促成本次合作的基礎正是因為阿里巴巴看中了海爾集團在供應鏈管理、物流倉儲、配送安裝服務領域的優質資源。
（三）打造關鍵資源能力，優化投資決策。確定本企業的關鍵資源與核心能力，圍繞關鍵資源與核心能力，從輕資產的角度優化投資策略。魏煒、朱武祥兩位學者在《發現商業模式》一書中指出，資源是指企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業效果和效率的特性，包括金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡和戰略不動產等。能力是指企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成，具體可以劃分為：組織能力、物資能力、交易能力和知識能力。只有找到企業的關鍵資源與核心能力，并將二者緊密結合，才能創造更大的價值。另外，輕資產商業模式下的投資點應放在收益最豐厚的產業微笑曲線的兩端，即前端的設計和后端的銷售。把握微笑曲線的前端，應加大研發力度，不斷改進產品質量，通過提供更好的產品設計方案，提升企業品牌價值。對于微笑曲線的后端則要加大售后服務的投資，發展后市場業務，通過開展有償特約服務和社會維修服務等為企業帶來新的價值增長點。
作者:劉丹 單位:濰坊學院經濟管理學院
主要參考文獻：
關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗
本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助
中圖分類號:F71文獻標識碼:A
創新需要思想和知識因素的參與,但在本質上創新屬于實踐活動,創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新,就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義,則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業商業模式創新的成功,企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系,依法履行社會義務,而且承擔起相應的社會責任,實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產商――ITAT集團――商業地產商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業傳統模式的最大創新,銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等,借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產商承擔生產領域的風險,主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理,主要承擔推廣費用及人員工資等,而商業地產商則承擔機會成本。
實際上,這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經濟檢驗
創新追求的是資源投入的更高價值與效益,創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域,利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設,從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時,則商業模式創新不能通過經濟檢驗。
商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯,判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收益模式時,也決定企業能擁有多少價值,而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然,為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業實踐中經常可以發現,企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求,創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞,這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是,對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同,意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式,一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業,不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中,促其優化升級,實現質變,通過提供創新的深層動力和智力保證,使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品,經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中,對商業模式創新需要考慮文化上的差異,將創新與當地文化契合。
四、法律與倫理檢驗
當前人們一直把創造利潤的多少作為商業模式成功與否直接而唯一的判斷標準,這是不完整的。一個好的商業模式當然應關注利潤,但同時應兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當今時代,如果企業只追求利潤而不考慮企業倫理,則企業的經營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業經營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導,經營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應有的道德準則,脫離道德的約束,從而發生了過多地人工干涉搜索結果,引發垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發了公眾對其信息公平性與商業道德的質疑。
知識產權等問題帶來的諸多限制使得搜索引擎“異化”成為一種新的趨勢。10月9日，百度宣布正式與中國工商銀行達成電子商務戰略聯盟關系，開展一系列電子商務合作。百度地圖搜索業務“十一”前夕也正式上線，對陣Google在9月推出的本地搜索……
我們所熟悉的搜索引擎，正日益超越一個簡單的“搜索框”，而演化成新的應用形態。一系列以技術為基礎，以應用創新為主導的“搜索異化”正在上演。這其中有兩個明顯的方向：門戶化和多元化。
門戶化以Google等侵入傳統門戶“大本營”――新聞內容為典型。但這已經超出了搜索引擎公司的核心能力，會造成其在管理和運營上的風險。曾任雅虎中國總裁的周鴻t也曾表示，無論是QQ還是盛大，都是因為專注而成功。而成功之后不再專注便可能會走向反面。
搜索們極高的流量和單一的贏利模式則令他們的發展形成了另一種可能性，即多元化。單一的盈利模式，會束縛搜索巨頭的成長性，因此拓展其他業務領域，尋找新的增長機會，是“搜索異化”的主要目的。
無論是門戶化還是多元化，都是搜索企業們對業務層面的拓展和轉型，也是應對復雜的市場競爭、提升競爭力的一種策略。百度的競爭對手并不僅僅是Google、雅虎、新浪這樣的傳統門戶，天極這樣的垂直門戶，阿里巴巴這樣的B2B平臺，乃至貓撲、天涯這樣的人氣極高的社區網站都可能是它潛在的競爭對手。互聯網的競爭從來都是演化和動態的。而在這些競爭對手中，最具威脅的當屬那些專業性極強的“垂直搜索”，這些垂直的搜索更了解特定人群的搜索及相關服務需求，因此可以提供更深入的服務。
“阿里巴巴未來的業務核心將是電子商務搜索！”馬云曾無數次對媒體表示。假如雅虎與阿里巴巴聯合，便極有可能推出“電子商務搜索”。這種電子商務搜索由于整合了各種電子商務應用，因此能為商人提供更深入的服務，將會對搜索現有的盈利模式――競價排名業務帶來巨大沖擊。另外一些針對新聞、博客、論壇內容的搜索增值服務也不斷涌現，這些應用的創新也會分流百度現有的用戶。
看來，“搜索異化”不僅僅是為了拓展業務領域，更是在動態競爭條件下的一種競爭策略――Google和百度必須進入越來越多的細分領域，否則用戶會逐漸分流到專業性更強的垂直搜索引擎。
如果從競爭力的角度去理解搜索技術與基于搜索的各種垂直應用之間的關系，一種“楔形競爭力”的觀點則可以拿來借鑒。
著名IT評論家吳伯凡曾說：“所謂楔形，其實就是個倒三角，倒三角的尖端部分代表搜索技術，中部是基于技術的產品應用平臺，最上端是對整個搜索引擎用戶人群文化的認識和理解，以及現代公司競爭最關鍵也最捉摸不定的所謂品牌。”而“楔形”蘊涵的另一個意義是：楔子要打到墻里，尖端是否銳利很重要，但楔子的破壞性有多強，究竟能在墻面擠壓出多大的空間，其中端、后端的沉穩與厚重才是關鍵。
因此，搜索引擎的競爭力來源，不僅僅是技術，也包括由技術所支撐的一個豐富的應用體系，及外延的相關資源。在這種框架下，百度平臺上日益豐富的搜索應用，便可以解釋為構筑百度核心競爭力體系的一部分。因為搜索應用的豐富程度直接決定了搜索技術平臺的價值和競爭力
在搜索生態的理念下，搜索巨頭的戰略思維亟需轉型。
其實，不存在某種策略一定優于其他策略的定論，一切取決于是否擁有足夠的資本，是否具備對新業務的管理能力、是否具備對聯盟的控制力等，需要根據不同應用領域的具體情況，比較分析后定奪。
此外，在搜索生態的理念下，搜索巨頭必須思考與商業生態系統中合作伙伴的價值創造與共享。如果合作可以帶來商業模式和價值的創新，并通過某種利益分配機制，分享這種創新帶來的價值，一定會強化這種聯盟關系，從而進一步提升搜索生態的競爭力。
而且，應該把搜索引擎變成一個更加開放的平臺，使外界的開發人員能夠利用其搜索架構開發搜索應用軟件。
實際上，在這方面Google、雅虎已經走在了前面，雅虎甚至向開發人員正式提供API。開放API將能夠使許多預料之外的、有關搜索應用的設想轉化為實際應用，也將使搜索技術從單純的商業應用轉向更廣闊的應用空間。搜索將會變成互聯網的“操作系統”。
精品缺失
他認為，中國在精品行業里是缺失的。“奢侈品在管理學上應該叫精品，長期以來，奢侈品在中國是個負面的形容詞，所以政府不敢推進這個詞，企業家做奢侈品也會心里打鼓，從而做成了中國對精品的不重視。未來服裝行業要轉型升級，企業必須要做精品。”
目前，盡管增速放緩，但消費者對高端產品的需求還遠未得到滿足，許多企業還未做出讓市場認可的好產品。盧曉也表示，中國企業尤其是服裝行業，其產能非常大，但是還尚缺精品，缺少品牌戰略，距離國際化仍然還有很長的一段路要走。
究竟何為精品？稀有、高品質、出類拔萃。盧曉認為，要真正成為全球層面上的精品只有5%，這其中涉及到我們產品的價值創造、我們理念的價值創造是不是都達到5%以內的軌道當中。“精品是多緯度的，要在多方面都做得很強。精品是高附加值的，比如在銷售環節，某種情況下精品的價格向上調，需求不會降，價格在合理的范圍之內向上調，銷量也不會下降。”
那么，企業該如何進行品質革命？第一，在思想層面立志要做好品質，否則產品最終仍擺脫不了惡性競爭；第二，中國的時尚行業或者時尚工業在發展過程中，必須要跟國際接軌，原材料采購、面料開發等每一個環節都要有重要的價值創造，并在此過程中不斷改進自己最核心的東西，創造物質層面的稀缺性及精神層面的獨特性；第三，高級美感和多級情感，這給設計人員提出了非常高的要求，它要求企業把我們中國美感的東西，通過現代化的方式呈現出來，最后不僅要得到中國消費者認可，還要得到全球各地的消費者的認可；第四，悠久歷史傳統和傳奇品牌故事；第五，非功能性。總之，只有具備多維度，做出來的產品和服務才有可能進入到高附加值的狀態。
蘋果、路易威登、勞力士、奔馳……凡是大家排著隊搶的品牌，都在曠日持久地掙大錢。中國的品牌只有達到精品狀態之后，才能達到收支平衡，商業模式才算穩固，才有可能國際化，才有可能走后續所有的事情。
品牌力量
做精品是不是做品牌？精品實質是做高端，做成高附加值的品牌。華東師范大學亞歐商學院中方院長何佳訊指出，“品牌做得好，就可以長生不老。但產品是有生命周期的，當下產品的生命周期越來越短，就像蘋果手機不斷有新的型號出來，但可口可樂品牌已經存在100多年了。”
相比精品，品牌也以無形的方式影響著我們。“我們基本上都是做品牌購買的決策，而不是產品購買的決策。”何佳訊表示，有實驗證明在面對沒標簽的可口可樂和百事可樂，喜歡百事可樂的消費者是51%，喜歡可口可樂的是44%，這時人們喝的是產品。貼上標簽后的選擇則變成23%喜歡百事可樂，65%喜歡可口可樂，這個時候喝的是某品牌產品。
實際上做品牌就是做兩部分，即把有形的部分及無形的部分如何組合好，以形成有機的整體和合適的目標。何佳訊舉例說，有百年歷史的老品牌瑞士天梭表的戶外廣告語是“創新源于傳統”，其核心詞一個是創新，一個是傳統。實際上這就是品牌管理的核心問題，一致性和多樣化的統一。
“如果企業一味地搞新產品開發，不斷推新品、推新市場，這是對的，但最終還是要有堅持的傳統。”何佳訊說，紀梵希的黑色雞尾酒裙、奧黛麗赫本的雞尾酒服、香奈兒的小黑裙套裝、迪奧的外套、巴寶莉的風衣、意大利MaxMara的駝色大衣、圣羅蘭用冷抽象畫三原色組成的寬連衣裙及中性風的吸煙裝……這些永不落幕的經典，正是因為品牌真正做到創新性和堅守傳統的統一，而這也是品牌所要努力的方向。
相反，聯想在年并購IBM的PC業務之后，并沒有借這個重要的技術層面創造價值，繼續在技術領域維持先進性和創新性，而是借此名頭迅速在中國市場傾銷，這樣一來渠道上面是創新了，但是在價值創造上就很遺憾了。
盧曉教授也認為有歷史的品牌很重要，但是如果品牌的歷史不創新，最后還是容易被市場和年輕人所拋棄，因此既有歷史又能創新的品牌才是最厲害的。當然除了這些，品牌還要考慮價值主張、品牌內涵、定位及商業模式。
前進軌跡
相比價格低、數量多的大眾消費者模式，數量相對少、價格相對高的精品模式顯然更勝一籌，只有不斷做好精品的營銷才能賺大錢。
在快時尚被萬千寵愛的今天，如何做精品才更有價值？盧曉認為，精品和時尚品之間是既共性又對立。比如時尚品強調流行趨勢，無限接近大眾，有先進的理念，傾銷及發展速度快。
然而做精品，尤其是在品牌理念為先的架構下創造精品是非常劃算的一件事情，也就是說，今天我們用全力創造出一個精品之后，代代相傳的效益就產生了。相較而言，做時尚不用代代相傳，六個月，甚至幾星期就變成庫存了，不光一文不值，還給企業帶來經濟上的巨大壓力。
從產業鏈上，精品行業是兩個核心行業的結合，第一是制造業，世界上真正發大財的都是制造業；第二是零售業。
在精品的商業模式上，盧曉也強調，成功的路不止一條。品牌能否做到既是精品又是時尚品，既強調專一性又強調穩定性，像愛馬仕、香奈兒等奢侈品牌都做到了。但也有只專攻品牌的，耐克之前的業務涵蓋門店、生產、分銷，目前只專心做品牌。精工與全產業鏈各環節的也比比皆是，ZARA、愛馬仕、香奈兒、路易威登在品牌、生產、分銷，零售上全部自產自營。阿瑪尼開始創立品牌時有自己的生產工廠，直到后面產量做大了才把成衣生產業務外包。當然，全球還有很多精品企業，不擁有任何一家零售店，只負責品牌理念的開發、產品的開發和產品的生產。
6月12日，達晨創投、用友幸福投資、漢能投資和分享投資等四家知名投資機構共同注資盛景網聯咨詢培訓集團，新股融資和股權轉讓涉及金額高達9000余萬人民幣。
盛景網聯通過4年的迅猛發展，已經成為中國成長型企業高端實戰咨詢培訓的行業領導者，并致力于發展成為中小企業一站式智力服務平臺。而此次四家知名投資機構共同投資盛景網聯，標志著企業管理咨詢培訓行業作為知識密集型、高智力技術服務業，作為建設戰略性新興產業的重要支撐體系，得到了資本市場的高度認可，成為政府推動“轉變增長方式”的重要推手與社會力量，實現了經濟效益和社會價值的良好結合。
產業升級，咨詢培訓市場潛力巨大
中國的中小企業一直處于缺乏核心技術、粗放式發展的狀態。大部分從事產業鏈利潤最低的加工、組裝環節以及傳統制造產業。自2008年金融危機席卷全球以來，隨著人民幣升值、勞動力成本上升、原材料價格上漲、緊縮性貨幣政策等因素影響，單純依靠資源依賴型、勞動密集型的低成本生產模式遭遇了巨大的發展瓶頸。中小企業要生存、要發展必須通過商業模式的創新，對接創投的資本支持，完成企業的轉型升級。本身“底子比較薄”的中小企業主更傾向于選擇咨詢培訓等外腦方式幫助企業實現快速的轉型與發展。在全球金融危機之后，指導中小企業商業模式創新、提高企業經營管理能力的咨詢培訓市場迎來爆發性增長。
專業，打造咨詢培訓旗艦
2007年，有感于希望幫助更多的中小企業轉型升級，清華紫光原副總裁彭志強創立盛景網聯咨詢培訓集團，決心助力那些尚在“掙扎”和“苦惱”的成長型企業解決最關鍵的兩個問題：關鍵性決策和完整的企業經營系統。
盛景網聯的咨詢培訓系統，聚焦于中小企業。經過長達4年的深入的類軟件化的底層研發，盛景網聯在集成、協同、實戰方面已經居于明顯的領先地位，培訓式咨詢、集體式咨詢、一對一主題咨詢有機地結合在一起，創新性地搭建了盛景立體式咨詢服務模式，滿足不同企業規模、不同發展階段企業的不同咨詢培訓服務需求，并在不斷優化和提升過程中，芯片級原創研發優勢日益體現。
成長，一站式智力服務平臺
達晨創投、用友幸福投資、漢能投資和分享投資等四家知名投資機構聯合投資盛景網聯，除了看好盛景領先的管理咨詢專業能力和中小企業咨詢培訓市場的快速成長，更看好盛景網聯未來的長期發展空間。
盛景網聯現階段的目標是成為中國領先的企業咨詢培訓集團。“此次融資金額將主要用于市場開辟，目前盛景業務領域集中在一線城市和經濟發達地區，在今年年底，盛景將在全國20個區域逐步實現輻射式布局。此時，得到四家投資機構的投資有利于我們加速推進布局。”彭志強介紹說。
谷歌中國的本土化之路
靠域名起家的蔡文勝憑借著當初花了5萬元買來的域名將自己的265公司賣了個好價錢。據悉，谷歌收購265公司的打包價格為兩千萬美元，而是該次核心收購的內容之一。谷歌興奮地將其稱為快捷鍵，意在簡化用戶的輸入。Google黑板報稱“再老資格的網民也有輸入網址時鍵入wwww的時候，再忠誠的Google粉絲也難免激動中會生造出gooogle來，更何況那些對英語、對谷歌不那么熟悉的朋友，非逼著大家把Google這六個字母想記清楚打正確還真是不太貼心，是兩個o還是三個o？是g在前還是l在前？”
讓谷歌沒有想到的是，那些忠誠的Google粉絲對高調推出的域名并不“感冒”，反而對“悄悄進村”的網頁快照功能興奮不已。不少網友在博客上彈冠相慶，奔走相告――“Google的網頁快照終于能用了。”
這種用戶不買賬的尷尬對于Google來說并不是首次遇到。從借戰略合作伙伴“趕集網”的牌照進入中國以來，有鑒于其他國互聯網企業進入中國的經驗教訓，Google一直很重視自身的本地化進程，不惜花巨資和法律糾紛請來李開復做副總裁，然而偏偏事與愿違。2006年4月12日，Google隆重宣布以“谷歌”二字作為其中文品牌名稱，寓意“豐收之歌”。盡管Google對此頗為推崇，奈何用戶多以“俗不可奈”為由對“谷歌”之名持反感的態度。沒有中文名稱，Google被指責本土化的決心不強；有了中文名稱，“谷歌”又受到一些用戶的排斥――谷歌深刻地體會到了“里外不是人”的尷尬。而與搜狗的拼音輸入法之爭更令谷歌的專業精神、創新能力和經營理念均受到了前所未有的質疑。
“本地化”幾乎是所有跨國公司在開拓海外市場時必須通過的考驗。對于中文搜索響應速度和穩定性尚不盡如人意的Google而言，面對已然在中國市場上“坐大”的競爭對手百度，要想真正融入中國市場，更快、更好地本地化就更成為當務之急。
今年，谷歌更開始頻頻推出新產品以拉攏用戶，使用戶量穩步上升，市場份額觸底反彈。在移動搜索方面，谷歌通過與中國移動的戰略合作實現了移動搜索的本地化，截至2007年5月，谷歌的移動搜索已覆蓋中國移動的大量用戶；在圖書搜索上，谷歌聯手國新辦和國家新聞出版署推出了向境外推廣中國圖書的計劃；在搜索和內容合作上，谷歌分別和中國網通及迅雷建立了戰略合作伙伴關系；在網頁搜索和在線廣告上，谷歌與騰訊和新浪結盟，在搜索、在線廣告和資訊等多個領域展開全面合作。
在李開復看來，谷歌本地化最大的三個障礙包括：效率的有效性；高低端用戶的協調；“法律邊緣”的商機。于是就有了北京谷歌中國研究院的組建；就有了以李開復親自把關招收弟子和谷歌中國編程挑戰賽為代表的人才爭奪戰；就有了中文學術搜索、企業員工博客等一系列產品的出臺；也有了、域名的開通。
然而就目前而言，Google還是沒能比百度“更懂中文、更了解中文”。谷歌數據統計顯示，目前在中國互聯網搜索市場，百度的份額達為74.5%，而谷歌只占14.3%。
國際巨頭的本土化瓶頸
在今天的中國互聯網，跨國公司無一不陷入一種兩難境地：若獨立發展，則業務難有起色、沒有生機，而若選擇與本土公司合作，卻仍然困難重重、前路坎坷。至今還沒有跨國互聯網巨頭在中國市場成功的先例。雅虎、eBay、MSN無一例外遭到本土企業強勁狙擊并全面反超，不得已一再改變在華的合作伙伴和發展戰略。
盡管這些互聯網的國際巨頭們也認識到了本土化的重要性，也在朝本土化的方向努力，但都失敗了。那到底是什么因素制約了這些國際巨頭在中國的發展呢？MySpace羅川認為，這些國際巨頭進入中國失敗有三大原因，“一是總部不重視中國，二是本地團隊無法決策，三是本地團隊開發的產品無法獲得當地用戶的滿意。”所以MySpace進入中國之初，就定位于“不是MySpace在中國的分支機構，而是一家完全獨立管理和運營的中國本土新興的互聯網企業”，而且將服務器部署到了中國，并簡化注冊流程，優化了用戶界面，推出了新版博客、論壇等本土化產品和更加方便快捷的搜索、好友查找等本地化服務。不過目前，MySpace中國模式在中國市場的表現還有待考驗。
互聯網實驗室高級咨詢經理殷勇認為，互聯網行業與文化環境、商業環境息息相關，因此對本地商業環境和用戶需求的把握、商業模式的持續創新能力成為互聯網行業最關鍵的競爭要素。由于商業環境和用戶需求在持續演變，以服務為核心的互聯網必須在商業模式上創新，因此優秀的互聯網公司應具備商業模式的持續創新能力。
事實上中國互聯網的短信、網絡游戲、網絡實名、B2B等最具活力的商業模式，恰恰是在適應本地商業環境下的獨特創新，往往在美國互聯網領域難以找到對應的模式。而引領這些創新，并取得初步成功的企業往往是中國的創新型企業，而非雅虎、MSN這樣的國際巨頭。這些創新型企業大部分都是中小企業，它們熟悉中國市場，決策機制非常靈活，持續創新能力很強。
按照中文字面精妙的解釋，“組”就是將所有的東西組合起來，“織”就是將東西編織成一個整體。可惜當今大部分軟件企業的管理行為表現，出來的都是“組”而不“織”！
管理架構：企業阿克琉斯之踵
高陽科技控股有限公司執行董事、北京高陽金信信息技術有限公司首席技術官林志國說：“以高陽金信為例，目前的管理架構是比較簡單的矩陣式管理，按照產品線、客戶群、區域進行管理。其管理架構與業務的適應性體現于相對柔性、靈活的項目組織，動態地反映外在環境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務間的關系（見圖一）。”
企業有生意了，趕緊招兵買馬，分配到各個工作崗位上，就開始干活了。
但是，這僅僅是“組”，將一條一條的線揉在一起成為一個線團。在這種情況下，要想讓大家圍繞企業戰略，自發性、主動地工作自然是不可能的。因此，企業管理中的核心問題不是“組”，而是“織”。讓員工與企業相互扶持，緊密結合，縱橫交錯，唇齒相依，才能發揮更大的作用。而且，管理結構緊密程度越高，其市場價值就越大。
項目管理不是企業價值的全部
應用軟件開發企業是典型的客戶導向與項目導向企業。
有專家提出軟件企業應該建立起以項目管理為核心的管理體系，也有一些知名IT企業是以項目管理為核心，但是這個“核心”完全確立在企業發展過程中是否合適呢？。
林志國表示，軟件企業的核心價值可能不僅僅在于項目管理。項目管理只是一種軟件企業提品與服務給客戶的動態過程，以項目管理為核心的管理體系并不會成為軟件企業的核心價值。
軟件企業的產品創新能力，對市場需求的把握并滿足市場的能力，應該是更重要的核心價值。項目管理不是不重要，但軟件企業最關鍵的還是本身對市場、產品、服務的需求，當然項目管理可以有助于企業滿足客戶的需求。
從高陽金信的實踐看，軟件企業的發展依賴于市場需求。如果高陽金信不能夠理解客戶需求的話，也就無從談起為客戶提供價值、提供服務并產生利潤，更談不到后續的項目管理。
項目管理是應用軟件企業發展的必要條件，而不是充分條件。
激勵考核不可缺
軟件企業在考核管理體系方面，軟件開發項目與開發團隊的考核一直是難點。
美國加州大學商學院教授塞繆爾·卡爾伯特（Samuel Culbert）認為，所有考核體系都是騙人的。他表示，這些體系是倒退回過去那種糟糕的目標管理，之所以能延續下去，就是因為它可以讓邪惡的管理者壓制員工。他在《取消績效評估》(Get Rid of the Performance Review)一書中，闡述了他的替代措施——老板應該和下屬定期平等談話，并且該這樣表達：“你需要我做些什么，以實現我們雙方都必須完成的目標呢？”
林志國說：“但是企業還是需要考核過程和考核結果來激勵員工的，因此，激勵才是績效考核最終的目標（見圖二）”。
