發布時間：2023-10-07 15:57:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應商管理體系的建設樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞： 煤炭企業；集中管控模式；供應商
0 引言
煤炭企業對安全生產要求的特殊性，對物資采購的質量提出了更高要求，而物資供應商作為物資供應的主體對供應物資的質量的優劣起著重要的作用，因此，構建供應商集中管控模式就顯得尤為重要。近年來中煤建設集團公司通過對物資采購管理模式的不斷摸索和持續創新，建立了物資采購供應商集中管理的新模式，形成了對供應商規范、科學的評價選擇體系，確保中煤集團公司企業安全生產和效益的穩步提升。
1 供應商集中管控的必要性
煤炭企業從建國到現在經過了幾十年的發展，在物資管理上形成了初步適應煤炭企業發展的物資供應管理體系，但在信息化很全球化的時代背景下還存在著一些問題，如物資供應體系不夠科學，管理理念不適應現代化企業生產經營的需要等，隨著市場競爭的加劇，信息化在國內的快速發展，物資供應管理模式出現了新的發展趨勢。
2 供應商集中管控的可行性
當前，我國經濟增速放緩，煤炭市場低迷，煤炭市場供大于求，煤價大幅度下降，煤炭企業經營困難出現虧損局面，企業經營形勢十分嚴峻，企業要克服困難，持續經營就要千方百計減低成本，降低生產成本外，降低采購成本尤為重要，尤其是最大限度地避免因采購給企業帶來的安全經營風險。
另外，煤炭企業隨著服務年限的延長，開采深度的增加，開采越來越困難，投入也越來越大，給安全生產帶來很大風險，為確保安全生產，對使用的材料和設備的要求越來越高。
隨著信息技術的快速發展和電子商務網絡平臺的廣泛應用，物資采購也變得更加快捷，煤炭企業使用的大部分材料和設備供應商遍布各地，其他供應商的數量眾多，競爭激烈，這有利于煤炭企業取得良好的服務和價值，煤炭企業又有他的特殊性使用的材料和設備種類繁多，又要采購物資的規格型號，技術參數，功能作用，銷售價格等因素的影響，煤炭企業本身技術專業人員缺乏，因此，在眾多供應商中做出科學，合理的選擇具有一定的難度。
3 供應商集中管控模式的內容
3.1 供應商的選擇 中煤建設集團對供應商的選擇首先看產品生產規模的大小，售后服務優劣和經濟實力的雄厚，二是資質齊全，技術創新，要經營證照齊全，正規，合法經營，三是經營信譽好，誠實守信，能重合同守信用，過去幾年沒有發生重大誠信事件的，四要地域條件優越，交通便利，能方便及時為企業提供服務，五要文化底蘊深厚，品位優勢凸顯，有良好工作創新能力，有深厚的企業文化和品牌文化，把企業文化融入到產品和服務中。
3.2 供應商評價標準 確定了選擇供應商目標后，還要進一步具體制定供應商評價標準：中煤建設集團實際操作。
①企業基本情況主要涉及企業的性質，組織生產規模資金狀況，主導產品等方面。②綜合發展能力，只要包括企業的研發能力，生產制造能力企業的各項管理，產品的市場范圍等。③產品質量水平，主要包括產品資質，檢驗能力，標準化程度產品的合格率ISO質量管理體系及質量、環境和安全認證體系，對質量問題處理的及時性和準確率，使用過程中的反饋意見。④生產交貨能力：評價生產加工發貨的及時性，擴大供貨能力，增加訂貨的反應能力等。⑤市場價格：主要評價優惠程序及幅度。⑥技術研發水平：主要包括工藝技術的先進性，后續開發的能力，產品設計更新換代的能力。⑦售后服務：主要目標應急反應程度，配套售后服務能力，現場服務能力。⑧以上7個方面中煤建設集團在評價過程中，由集團公司領導及分管領導供應部門、技術部門、企管部門、財務部門，紀委等部門共同參與，嚴格按評價標準，對供應商進行打分排序，綜合分析、分類定檔，最終對供應商做出客觀綜合評價，再按照物資采購額度及在煤礦建設生產中的重要程度，確立“戰略供應商，重點供應商和準入供應商，并簽定長期合作協議。
3.3 供應商的評價流程 中煤建設集團在對市場形勢的分析，按照供應商選擇目標及評價標準，整理供應商的相關資料，開始對供應商評價程序，實行準入供應商向重點供應商，重點供應商向戰略供應商的晉級。①準入供應商的晉級，供應商的相關資料報請中煤建設集團高層批準后由主管物資供應的領導，物資供應部門等相關部門及用料單位組成評價小組，對供應商進行評價，對供應商初步篩選后，準備相關材料、資料、文件羅列清單，提供給相關部門，領導和外聘專家按照評價標準進行評價打分，評價后按得分對供應商分類排序。②重點供應商的晉級，在準入供應商中再次申報高層領導審核批準后，確定為重點供應商，按照供貨程序與供應商實施合作，簽訂供貨合同，相互配合，完成物資的供應采購。③戰略供應商的晉級，對重點供應商的前期合作供貨能力，售后服務及全過程實行再評價，對評價達標的說明此供應商具有一定實力誠實守信，可以同中煤建設集團建立長期戰略合作關系，并把評價的相關資料整理，歸檔備案，建立數據庫，實時更新，動態集中管理，每種設備和材料供應商在10-20戶之間。
3.4 動態集中管控供應商的有效舉措
①供應商列入和退出管理。中煤建設集團根據自身的發展戰略，采購策略，采購特點，定期貯備和引入一定數量的供應商，營造供應環境中的競爭氛圍，優勝劣汰，提高供應水平，集團公司對于合作的供應商開展日常考評和定期考評工作，對供應商所供物資的質量，進場時間，進行記錄，作為考評依據，并根據考評中發現的問題督促供應商加以改進。②供應商集中管理辦法的動態調整。隨著煤炭建設企業競爭環境，市場地位發展戰略，原物資的供應市場，采購管理模式等，企業內、外部供應管理相關環境的變化，供應商的管理辦法也需要進行檢核和調整。③供應商實施評價定檔，實時評價，動態管理。有了生產部門物資采購要求后物資供應部門分類制定標書上網需求公告，并通知備選供應商應標進行比價招標，在確定中標供應商后，實施供應采購，在采購完成后，要對供應商進行再評價，當有大規模采購或有數次小規模采購后，要對供應商進行綜合評價，優勝劣汰，供應商隊伍的管理是一個動態過程，對供應商做到獎罰分明，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。
供應商管理模式的構建為中煤建設集團采購大型物資搭建了新的平臺，從對供應商選擇標準，實時評價，動態集中管理到數據庫的建立，環環相扣，形成了一個完整的供應采購鏈條，為采購物資的質量，市場價格售后服務等提供了有力的保障，物資供應水平大幅提升，為中煤建設集團創造了明顯的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1]煤炭企業精益管理模式借鑒[M].北京煤炭工業出版社，2012.
[2]牛克洪，魏振亮，周劍波.煤炭企業精細化管理[M].北京煤炭工業出版社，2012.
關鍵詞：煙草 經營管理 內控制度 應用
工程投資、物資采購、服務項目涉及資金大，管理幅度、管理難度大，程序多又復雜，是煙草行業規范建設的重點和難點。通過開展內控制度體系建設，建全和完善“制度、決策、運作、監督”的長效機制，有利于保證經營管理規范運作，企業健康發展。建立健全重點領域和重點環節的內控機制，有利于加強權力運行的監督制約，防范廉政風險，從源頭上預防和治理腐敗。
1.保山煙草內控制度體系建設現狀分析
1.1保山煙草現行內控制度體系的主要特點
內控組織完善，監管體系健全。以三項工作管理委員會作為決策機構，建立完善了“三項工作”組織架構、議事決策機制。對工程招標、物資采購等重大經營行為，全程參與到“三項工作”各個環節的監督，出具審計意見書、紀檢監督報告以及內部整頓督查報告。全面推行企業辦事公開民主管理工作，規范公開項目和內容，規范辦事程序、辦事結果，接受職工群眾監督。
運作程序規范，風險防范到位。物資采購嚴格遵循“需求的不詢價、詢價的不談判、談判的不簽約、簽約的不付款”原則，實行采購合同匯審制，嚴格采購程序和審批制度，采購結果每半年在公司管理體系平臺上公示，推行陽光采購。工程投資項目實行履約保證金制度，在施工合同中約定設立“共管帳戶”，作為投資項目的結算賬戶，單獨核算，重點監管。
制度文化并舉，軟硬件同步建設。項目管理運作方面，修訂完善了投資項目管理、物資采購管理、服務項目管理等一系列規章制度，涵蓋了項目分類、前期準備、審批、實施與調整、招投標及合同管理等管理環節。在加強制度建設的同時，保山煙草堅持秉承“國家利益至上、消費者利益至上”的行業共同價值觀和“利國惠民、至愛大成”的價值理念，大力推進“大成.永子”文化建設。致力于打造以“國家、社會、員工、煙農、零售戶、工業企業”為服務對象的“七彩.永子”服務品牌。企業文化建設深入人心，廣大干部職工自律意識和規范意識不斷增強。
推行現代企業管理，實施目標管理和流程化控制。建立了以流程為基礎的質量、環境、職業健康安全“三標一體”管理體系，建立起煙葉生產、卷煙營銷、專賣管理“十大管理體系”及其支持性流程526個，修改完善涵蓋企業生產經營管理各個方面的制度文件424份，把制度管理轉變為流程管理，把工作流程作為制度執行的關鍵，實現了同步控制向事前控制轉變，為實施流程內部控制奠定了基礎。
1.2保山煙草現行內控制度體系存在的問題
綜合問卷調查、訪談調研和資料研究情況。保山煙草現行內控制度體系存在的問題主要包括以下方面：
一是內控制度設計缺乏科學統籌和不規范。由于缺少科學合理的規劃設計，有的制度相互交叉，甚至矛盾。二是內控組織架構不盡合理。“三項工作”管理委員會機構人員配置沒有體現監督、決策和執行相分離的原則。監察、審計、整頓辦等部門相互間職責權限劃分界定不夠明確，一定程度存在交叉錯位和重復監督的情況。三是制度執行過程走樣。程序執行不嚴格，有的雖然有程序性要求，但先做再補手續的情況時有發生。有規不依、有令不行、隨意變通的現象仍然不同程度存在。四是監督運作機制有待完善。權力點和廉政風險點還缺乏系統的識別和控制措施。監督的力量不足，過程控制、程序監督等監督手段綜合應用的力度不夠，影響了監督的效率、效果。五是內控目標有所偏離。從調查情況看，公司內部控制偏向于監督和控制，一定程度上忽略了有利于企業效率提高和價值增值的服務功能。六是風險識別和控制還不夠充分有效。調查顯示，公司內部控制體系風險識別和評估環節薄弱有可能造成潛在的管理風險。七是物資采購內部控制還存在薄弱環節。供應商評價管理措施不夠有效，對供應商評價的認識理解和運用還存在差距，供應商的評價管理一定程度存在簡單化、形式化。五種采購方式適用范圍界定還不夠清晰。八是外部干擾不同程度存在。領導干部對工程項目、物資采購招投標活動或明或暗插手干預的現象仍然存在，致使招標單位不能獨立自主地進行工程項目或物資采購招投標活動，破壞了招投標工作正常秩序。
2.健全完善保山煙草內控制度體系的對策和建議
2.1構建內控制度體系的基本思路和框架
內控制度體系建設是一項系統工程，需要從管理理念、機制、制度、手段等方面加以創新和改進，才能真正形成“制度程序完備、權力規范運行、操作公開透明、監督管理到位”的科學化、系統化、規范化的內控制度體系，通過構建“1552”內控制度框架，即：明確一個目標；堅持五個原則；實施五個步驟；打造兩個平臺，實現對“三項工作”經營管理活動的實質性的有效控制。
明確一個目標。以規范權力運行，操作公開透明，確保監管到位，打造陽光煙草作為內控工作目標。
堅持五個原則。內控制度體系建設，應遵循五個基本原則，從而達到實現內部控制目標的目的。五個原則即：全面性原則；關鍵性原則；適應性原則；制衡性原則；成本效益原則。
實施五個步驟。運用內部控制的理論和方法，實現保山煙草企業工程投資、物資采購和服務項目管理體系的內控化。一是開展風險識別和評估。辯識權力運行中各個環節、各個崗位風險點。二是制定防范措施。風險點排查工作結束后，按照“有風險點必有防范措施”的要求，針對每個風險點制定相應的防范措施。三是完善制度規范，健全內控長效機制。既制定管理辦法、控制程序，又完善監督辦法。四是完善崗責體系，明確權責分配。五是構建內控制度評價機制，從內控環境、風險識別與評估、內控措施、監督評價與糾正、信息交流與反饋等方面分別進行規定，科學評估，嚴格考核，促進內控機制不斷完善。
打造兩個平臺。一是打造辦事公開民主管理信息平臺。把公開作為監督的重要方式，以辦事公開民主管理信息平臺為載體，在工程投資、物資采購、服務項目系統增設公開節點，實現與辦事公開民主管理網站的自動實時對接。二是打造信息化監管平臺。借助信息技術的程序性和控制性，使規章制度具體化、程序要求流程化、操作權限固定化，使規范管理、透明操作和嚴格監管統一于信息系統之中。開發和運用好懲防體系信息監管平臺，發揮信息監管平臺實時監控、預警糾錯等功能，實現監督的常態化。
2.2建立完善的供應商、承包商、服務商管理評價體系
推行分類管理、專家評審、動態評價、黑名單制度“四位一體”的供應商、工程承包商、服務商管理評價體系。一是對供應商實行分類管理。對于分類后的供應商有針對性地采取不同的策略進行評價管理。二是建立評審專家庫。根據企業現狀，先在市級煙草系統層面建立物資采購評審專家庫。同時建立相配套的專家隊伍建設和管理制度。三是完善評價指標體系，實行準入資格評審和動態評價。建立供應商、服務商、施工單位動態評價考核體系。在加強對潛在和新進準入資格評審的同時，對入圍的供應商、承包商、服務商實行動態評價考核。引導供應商、承包商、服務商公平有序競爭。四是實行“黑名單制度”，完善誠信機制。進一步堅持完善并嚴格執行公司已建立的“黑名單制度”，把黑名單制度的實施與檢察機關犯罪行賄檔案查詢系統相結合，完善誠信機制。
2.3科學配置權力，優化權力流程，完善運作機制
完善決策運行機制。進一步明確“三項工作”管理委員會工作邊際，科學制定工作流程、工作標準、工作責任，圍繞審核、計劃、論證、評估關鍵環節，按照“流程順暢、節點恰當、標準明確、責任清晰”的原則設計管理委員會運行機制，充分發揮管理委員會的作用。
完善工程投資、物資采購、服務項目的執行機制。明確每項工作、每個環節的執行和監督主體、以嚴格的責任制確保項目實施的嚴格規范。逐項確認權力行使的依據、程序、時限以及相應責任，編制工作流程圖。實施績效考核，通過過程執行及結果執行進行評價考核，做到持續改進，不斷完善內部控制制度。突出對采購方式的有效控制，清晰界定公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源五種采購方式的適用范圍，分別設立不同流程。
完善公開機制和科技手段防腐機制。充分運用和完善現有信息系統，構建辦事公開民主管理和工程投資、物資采購、服務項目工作網上運行平臺，把內控制度及重要權力節點監控與信息化技術結合，實行業務處理信息化內部控制。對“三項工作”項目運作全過程進行實時動態監測、監督和分析評價。
健全完善權力制約機制。深入推行工程項目、物資采購廉政承諾和廉政合同“雙簽”制度，逐步完善廉政合同履行考評機制，對重大項目試行 “廉政保證金”制度。實行重大工程和大宗物資采購廉政約談制度。實行工程項目建設和大宗物資采購回避制度。逐步探索建立物資采購制，實行“采管分離”。 完善監督機制，推進監督要素整合，形成監督合力。
推行管理體系內控化。結合保山煙草企業“十大”管理體系建設要求，把管理體系的職能職責對接，流程優化、部門工作標準、崗位KPI指標設置等方面與內部控制合理授權、崗位分離、風險防范、內控評價等內部控制措施相結合，納入公司管理體系建設一并運作，對管理風險和廉政風險實施內控。
在醫院運營成本中，醫療設備耗材成本占比較大。通過對醫療設備耗材進行有效管理，可降低成本，促進醫院運營效率提升。同時，醫療設備耗材管理與臨床病癥治療存在密切關聯，一旦出現醫療設備耗材管理不當的情況，可能會造成醫療事故發生，其后果不容小覷。基于此，本研究對醫療設備耗材精細化管理進行了分析，并提出了相關策略，現報道如下。
1當前醫療設備耗材管理過程存在的問題
在醫療行業快速發展的背景下，醫療設備耗材需求量愈來愈大，給相關管理工作帶來了一定挑戰。從宏觀上來看，我國醫療設備耗材整體管理水平較以往有所提升，但在部分環節上還是暴露了一定問題，主要表現為以下幾個方面[1]。（1）部門合作不夠緊密。醫療設備耗材管理體系本應當權限明確、職責清晰。然而，部分醫院在實際運作過程中，相關部門的職能界限卻不夠清晰。很多部門的管理工作都交織在一起，導致管理紊亂，人員權責不清，甚至出現相互推諉的情況。這些部門內部管理方式不夠統一，規范不一致，導致了部門間相對獨立，直接影響了管理效率。（2）醫療設備耗材信息化管理有待完善。部分醫院由于經費有限，無法在短期內構建出完善的配套軟硬件環境，制約了信息化管理。同時，信息系統數據庫不夠完善，需求分析也不夠細致，直接影響了信息系統的效用。（3）采購問題。醫療設備耗材管理過程中，采購管理是最為重要的環節之一。然而，部分醫院在制定采購計劃時，多以經驗為主，科學依據不足，使得采購計劃不夠合理，造成了不良庫存。同時，采購人員也未能對供應商進行妥善監管，對供應商信息了解不夠充分，大多選擇成本較低的供應商，卻忽視了醫療設備耗材的質量，加大了采購風險。
2實現醫療設備耗材精細化管理的有效途徑
2.1完善管理體系
要落實好相關管理工作，必然需要一個健全的管理體系作為導向。首先，醫院內部各部門應加強合作。加強各分管職能的有效連接，建立完整的分析、反饋體系，讓醫療設備耗材管理質量逐步提升。各部門之間應形成統一規范，并加強交流，定期報告醫用耗材管理情況，保證管理體系正常運轉。其次，由醫院審計部門、監察部門對全醫院耗材進行全過程監督，避免出現“隱性庫存”的現象[2]，讓耗材管理公開化、透明化。另外，醫院財務處要進一步完善成本核算制度，以便對醫院耗材成本進行有效控制。
2.2加快管理信息化建設步伐
要現實醫療設備耗材精細化管理，就必須要加快醫院內部信息化建設步伐。首先，要對各部門耗材信息進行有效整合，構建出完善的數據庫；其次，要對各部門接口進行更新，保證信息數據接口的兼容性與統一性，構建出一個完整的內部信息管理系統，避免出現“信息孤島”；另外，要加強相關人員培訓，醫院內部可聘請專家組織信息技能講座，通過集中培訓及科室分散培訓的方式，促使相關人員信息技能水平不斷提升。
2.3重視采購管理質量控制
首先，要制定出合理的采購計劃，物資儲備供應中心要與審計監察部門相互配合，充分掌握全院醫用耗材的采購、庫存情況，并定期對醫用耗材的使用量進行分析，對多方面因素進行考量，制定出科學、合理的采購計劃；其次，要加強供應商管理，采購前要充分掌握供應商的信息，采購人員在與供應商交涉過程中，要對其營業執照、相關證件等進行核查，確保供應商符合采購要求。建立供應商檔案并納入數據庫中，以便于分類管理。總之，實現醫療設備耗材精細化管理是強化醫院日常運營的必要舉措。通過完善管理體系、加強采購管理，并借助信息化手段提升管理質量，從而創建出一個穩定的醫療設備耗材管理環境。
［參考文獻］
［1］宋鐵妹.醫院高值耗材精細化管理探討[J].行政事業資產與財務，2013（22）：134-135.
1制度管理體系的構建
為規范道安(道真—甕安)高速公路項目物資管理,促進物資管理工作制度化、規范化、系列化,道安高速公路總承包部特別制定了一套物資管理制度體系。從層級來說,該制度體系分為頂層設計和底層制度。頂層設計是指從項目宏觀層面的頂部對物資管理職責進行劃分,并根據頂層職責劃分建立組織機構,如規定每個部門的定位及主要職責、各部門之間協調配合的原則。底層制度則是關于專門的業務管理和流程性設計及程序性要求的規定。此外,在底層制度下還制定許多便于操作的更具體的作業文件和工作指南。從控制角度來說,物資管理制度分為執行、監督、考核與評價幾個層面的內容,各個層面之間相互聯系、環環相扣。如監督、考核與評價是確保物資管理執行過程符合企業設定目標的保證。此外,企業還應提升物資管理在組織結構中的地位。物資管理應是企業戰略目標中的內容,在制度設計過程中,應將企業的戰略目標分解到物資管理部門,這樣的目標牽引和績效考核才能最大限度地促使物資管理圍繞企業戰略展開、為戰略實施提供資源支持。
2組織管理體系的構建
道安高速公路項目建設采取的是BOT+EPC模式,為提升項目資源整體使用效率,增強項目運行的整體性與集約性,相應的物資管理機構的設置應以“統一領導、分級管理”原則為指導,將物資管理機構劃分為物資統供中心、總承包部物資裝備部、各標段項目經理部物資裝備部。3個層級的物資管理單位各有分工和側重,且都設立物資管理機構,配備相關的專業人才,并保持相對穩定。物資統供中心的主要職責:負責統購范圍內的物資設備招標與采購;負責編寫物資設備采購招標文件,組織招標及物資設備采購合同談判,代表公司簽訂采購合同;負責采購物資的后續及協調工作;負責收集供應單位資料,建立并完善合格供方檔案和“黑名單”名冊;負責定期搜集和公布物資價格及有關信息;負責總部投資項目總承包部物資人員的派遣與考核;負責制定采購所需資金計劃;負責協助指導二級單位的采購;參與培養專業采購人員;協助物資裝備部完成對二級公司物資招標采購的考核。總承包部物資裝備部的主要工作:向物資統供中心上報本單位物資采購計劃;協助物資統供中心執行采購合同,按計劃及時協調物資配送至項目部;負責按合同進行物資結算,把物資列轉到使用單位,把大宗物資驗收單反饋到物資統供中心;負責按期返還總部墊付到期的資金;負責直屬項目中轉倉庫及物流管理;負責物資統供中心與項目物資部門的銜接,組織協調各供應商做好物資供應。
3統供物資分項管理體系的構建
工程項目涉及的物資種類繁多,供應過程復雜,往往要根據物資的價值和重要程度,按照ABC分類法對項目物資進行分項管理,這對保障物資的正常供應、減少資金占用、節約成本作用巨大。道安高速公路總承包部根據管理方式的不同,將統供物資分為鋼材、水泥、地方材料、專用材料與瀝青四大類進行分項管理。
3.1鋼材管理
鋼材價值量大、使用量多,其管理無疑是材料管理中的重中之重,對鋼材的管理必須精細。具體來說包括:(1)尋找實力雄厚的鋼材供應商。道安高速公路項目的鋼材需求量非常巨大,如果鋼材的供應商沒有雄厚的實力,很難從資金墊付能力、生產能力、運輸能力等方面滿足道安高速公路項目的需求。(2)組織鋼材供應網絡。選定供應商后,如何組織供應成為首當其沖的主要任務。總承包部根據道安高速公路項目地理位置和交通運輸條件設立3個鋼材供應中轉倉庫,并根據各標段實際需求計劃,用汽車短途運輸至各標段施工現場。(3)高度重視鋼材的短途運輸。復雜的地形和不便的交通,加上短途運輸批量小、批次多,管理難度相對較大,使短途運輸成為物資供應工作成敗的關鍵。因此,承擔短途運輸任務的公司必須具備較強的實力且管理良好。(4)鋼材供應管理。主要內容包括鋼材計劃管理、倉儲配送管理和單據賬務管理。
3.2水泥管理
“兵馬未動,糧草先行”,任何一項現代化的大型工程都離不開水泥,水泥供應不能短缺,否則會造成工程質量問題。保障水泥供應鏈的通暢是水泥管理的重點。(1)實地考察水泥廠。了解水泥廠的產量、庫存和離工程標段距離等詳細信息,并將考察結果上報總部統供中心,為其編制招標文件、組織水泥供應商招標事宜提供參考。(2)組織供應商招標和供應。統供中心在網上通過招投標確定水泥供應商,并與之簽訂水泥物資采購合同,然后由總承包部負責執行合同,最后確定各供應商的供貨范圍。此外,由于熟水泥存放時間短,水泥采購不設立中轉站,采取廠到站直接運送的供應方式。(3)水泥供應管理。主要分為計劃管理和賬務管理兩部分。計劃管理要求總承包部對各標段所報計劃進行整理之后向相應水泥供應商報送月計劃,同時由標段根據自身實際使用情況向供應商報送周計劃與日計劃,供應商根據報送計劃直接向拌和站運送水泥。賬務管理要求供應商按月整理送貨司機開具的送貨單據之后向總承包部辦理結算入賬手續,然后由統供中心向供應商辦理承兌匯票。
3.3地方材料管理
大型工程所用地方材料雖然價格低,但數量非常大,質量重。在道安高速公路項目中,地方材料被納入物資統購范疇,由總承包部組織生產和供應,并負責運費和材料價款的結算。(1)組織供應商招標。(2)構建地方材料供應網絡。地方材料供應由總承包部進行管理,各料場自行配備運輸隊伍,根據標段要求向供應范圍內的拌和站送料。(3)地方材料供應管理。地方材料價格相對較低,但用量大,質量重,運輸距離不宜過遠,各供應商根據項目各標段的具體情況選定料場開設位置。地方材料運輸不需設置中轉站,在保質保量的前提下,庫存量由料場根據自身實際情況適量存儲。(4)地方材料質量管理。為了有效控制材料質量,總承包部要求各料場加裝除塵設備,并向質量不穩定的料場派遣管理人員蹲點協助管理。(5)地方材料風險管控。通過招標方式確定地方材料供應商,并協助其辦理相關許可證,這樣可以將其納入作業隊伍,并對其生產進行嚴格控制。此外,總承包部采取代付的管理模式向其辦理付款,即料場產生的費用均由總承包部代其繳納和發放,這樣可以較好地控制供應商對資金的使用,避免出現因各種費用短缺而導致的停工、罷工現象,有效保證生產供應。
3.4專用材料及瀝青管理
專用材料及瀝青需求由各標段根據施工計劃每月向總承包部報送計劃,由總承包部匯總后分別向廠家要貨,廠家按照要求直接將物資材料送至各標段施工地點,完成交貨后由標段檢驗確認收貨,并向送貨司機開據相關單據。合同規定單據都是到站價,不用再單獨結算運費。每月由總承包部根據供應商所提供的單據進行結算入庫,結算完成后上報統供中心,由統共中心向各供應商付款。相對于水泥、鋼材和地方材料,專用材料及瀝青的管理較為簡單,在管理過程中主要側重于計劃管理、質量檢驗和賬務核對。
4考核評價體系的構建
道安高速公路高效物質管理的考核評價體系遵循“統一部署、分級實施、全程監理、及時反饋”的原則構建,考核事項主要包括對各項物資供應鏈管理及非物資招標采購等相關業務的考核。考核方法主要分為日常考核、專項考核、定期考核3種形式(見圖2)。做到及時考核,及時評價,及時反饋,及時提議和及時整改。高效物質管理的考核評價主要通過公司同業對標,由企業負責業績考核監理人員實施。
5結語
一、現代企業物資供應管理中存在的主要問題
國有企業物資管理體系在市場與計劃的雙重體制作用下運作著，市場體制在運行過程中的作用則越來越明顯，其影響力也不容忽視。然而，企業原有物資管理體系在管理上所體現出來的種種弊端，以及對物資管理的整體缺乏有效地管理，主要表現在：
其一，沒有完善的組織體系，混亂、重疊、機構龐大、人員結構不合理、待遇低下、員工培訓力度不夠、工作效率低下等問題。
其二，規章制度編制不合理，各種部門管理辦法和各級部門制定的制度，造成制度之間沖突、矛盾，執行人員無所適從的現象。
其三，物資管理全過程沒有合理的全盤考慮，對整個計劃管理、招標采購、合同管理、物資調配、倉儲配送、質量監督、供應商管理等環節缺乏一體化、全過程管控。
二、國網公司加強現代企業物資管理的科學管理措施
國家電網公司物資的工作思路是：圍繞“一強三優”現代公司發展戰略，按照“三集五大”體系建設要求，以“集中、統一、精益、高效”為目標，完善“一級平臺管控、兩級集中采購、三級物資供應”運作模式，深化“四個機制”建設（集中采購機制、供應保障機制、質量管控機制、風險防控機制），著力提升“五種能力”（體系協同運作能力、業務集中管控能力、資源優化配置能力、需求快速響應能力、隊伍專業管理能力），打造良性物力集約化管理體系。
國網公司為實現上述宏偉藍圖和目標，在借鑒國內外先進經驗和萃取先進思路后，針對現代企業管理中的各種弊端，采取如下措施：
1.深化物力集約化管理體系
（1）完善組織體系
依據物力集約化管理要求，進一步完善物資組織機構和人員優化調整工作，落實物資管理部門職責，理清需求計劃申報、合同簽訂與結算、物資供應、質量監督、廢舊物資處置以及專家管理、供應商評價等業務工作思路。加強隊伍建設，按照“三集五大”體系機構設置和人員配置指導方案，落實各級物資人員按編到崗情況。加大從業人員專業素質培訓力度，提升專業能力和素質水平。
（2）梳理企業物資管理基礎建設
理順各項物資管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和優化，精簡業務鏈條，固化流程節點。強化體系協同，強化專業協同配合。
2.抓好全面計劃管控
國有企業常見的弊端為兩級分化，非左即右，從初期的計劃經濟向市場經濟轉變過程中常常出現混亂，國電公司通過加強采購計劃統籌管控，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制；對于采購過程中的出現的標準不統一導致設備型號多而雜，通用性差的問題，通過深化統一采購標準應用，從項目設計、設備選型等源頭落實標準化，促進電網設備通用互換，從源頭上把控成本關。
3.加快物資調配中心體系平臺的建設
（1）深化物資供應統一協調。完善物資調配平臺功能，有效整合需求單位、供應商、物資供應鏈信息，統一管控物資供應計劃、統一發貨通知、統一調配庫存資源，滿足物資供應快速響應需要。
（2）深化供應過程監控預警。完善物資調配信息平臺，以工程項目、物資合同、重點物資等維度即時查詢和掌握物資狀態，實時監控預警。建立針對重點工程和重點物資的過程監控、預警、問題處理管理機制。
（3）推進物資儲備定額管理。完善“定額儲備、按需領用、動態周轉、定期補庫”的倉儲運作模式，理順相關流程，優化儲備定額和庫存結構，提高利庫水平，合理管理資產殘值，持續降低庫存水平。
4.加強質量管控機制建設
質量是產品的生命，在企業里就是公司生存和發展的基石。國電公司高度重視物資采購中對質量問題的監督，加強物資采購全過程質量監督，全面開展物資質量抽檢，強化質量監督與招標采購聯動，提升物資質量水平。
（1）加強物資采購全過程質量管控。加大重要物資制造環節監造、抽檢力度，全面推行監造、抽檢標準化管理，加強關鍵點把關，提高抽檢覆蓋面；加強交接驗收環節質量把關，完善收貨驗收機制，細化驗收檢查標準，確保設備材料質量。
（2）加大質量監督人員業務素質培養。加強各級物資質量管理人員專業技能培訓。
關鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購
中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：
目前，我國的橋梁建設投資規模之大、建設標準之高、采用技術之新已表明了我國橋梁建設正處于全面發展時期，在橋梁工程中細節取勝，精益求精，創新高規格的物資采購管理系統以適應橋梁工程物資采購供應規模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數橋梁工程現階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設質量、提高投資效益的理論基礎。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應的科學模式，降低工程物資采購供應成本，提高工程物資管理風險應對能力，保證工程物資采購供應質量。
工程項目風險管理理論概述
項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應對這三個模塊的整合應用。
工程項目產生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內在聯系錯綜復雜，呈現多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關注工程項目的經濟風險和組織風險。經濟風險指的是在經濟實力、經濟形勢以及解決經濟問題的能力等方面因素構成的潛在不確定經營后果，例如政府基本建設投資的變化、房地產市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關各方關系的不協調、管理人員能力不強、管理機構不能充分發揮作用以及工人素質低等造成的風險。
橋梁工程的風險環境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現的問題，從而保證項目的質量兼具。
在對具體問題做出一定的風險分析之后就應該探討采取怎樣的措施才能應對可能發生的風險，從風險后果的性質，風險發生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預防、風險轉移、風險保留和風險利用幾種方法。
風險管理體系下的物資采購管理
1、物資采購計劃，重在風險預防
一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構、評審專家、供應商及監督部門的電子信息系統于一體，做好采購中心的頂層設計，使各個采購單位通過共享基礎資源信息庫有機的聯系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數據統計分析和技術查定，做到充分利用具體工程與外部環境的緊密聯系，在此階段要注重考察工程所在地區的經濟政策變動和市場環境優劣，全面分析工程項目潛在的經濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優勢貨源，與需求相協調，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應。
基于物資計劃階段并非是應急性質的風險管理階段，所以此時應該側重于運用風險預防和風險轉移兩種風險應對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產生的不利影響，而中短期橋梁工程應慎重當地資源與自身資源利用之間的協調。
2、多樣性采購，關鍵在于審時度勢
采購同樣是物資管理能否成功的至關重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應商進行技術標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應商的關系。長期橋梁工程應當與供應商建立良好的戰略合作關系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應商，所以在選擇供應商的時候要特別注意供應商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數量較少、結算金額不大而又頻繁發生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應商參與。這里需要強調的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側重考察物資來源的穩定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應來源，例如網上采購。
風險管理體系下的物資采購保障體系
將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統的節流式管理轉變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發揮具有可持續發展的保障作用，才能有效避免任何難以預料的風險。在前面我們已經探討了在不同階段建立一套完善的物資預算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結算制度，同時加強供應商的動態管理，力求縮短采購環節流程，同時確保采購質量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。
健全物資采購管理的監督管理體制，需要從監管機構、監管職責、監管方式等不同方面進行改善，重在規范程序，加強監管實效。項目工程應成立統一的物資采購監管機構，明確其監管職責，確定監管的主體和客體，從采購前期的預算計劃、采購目錄，到后期的結算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監管。風險管理體系下要創新物資采購監管方式，就是要建立動態多層次的監控體系，將各職能部門、供應商、評審專家小組或者社會機構都納入監督范圍，加強事前監督以及應急危機反應速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構考核和監督檢查工作，加大對違規行為的處罰力度。
四、結語
在橋梁項目工程中強調團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續高效的推進及完工，降低工程成本，節約物資消耗，加速資金周轉，從而提高經濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發生的事件融入到工程建設管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。
參考文獻：
關鍵詞：電力物資管理；問題；對策
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
物資管理是電力企業管理的重要內容，是對企業生產過程中所需各種物資的訂購、運輸、儲備、供應等所進行的計劃、組織和控制。搞好物資管理，有利于合理化使用和節約物資，提高產品質量，降低生產成本，加速資金周轉，提高企業利潤。電力工業作為裝備性工業，物資費用在電力生產成本和基本建設工程投資中都占有較大的比重。此外，電力生產又具有高度的連續性，生產和消費同時完成，供電安全與供電質量具有廣泛的社會影響，從而對物資的選用和匹配比一般工業企業提出了更高的要求。因此，加強電力企業物資管理，穩步提高物資管理水平，對保證電力生產的安全經濟運行和基建工程的順利投產，提高全局的經濟效益和社會效益，都有著重大的意義。
一、電力企業物資管理存在的問題
1.沒有統一采購流程，采購權限未能合理分配。以往在不少電力企業中，許多基層部門經常以各種理由行使采購物資的權力，甚至車間、班組都可以進行物資采購，為此造成了物資管理一定程度的無序與混亂：班組、車間、公司都有物資存儲，但整個電力企業的儲備總數是多少，儲藏的物品名稱等等，這些都沒有完全準確的信息、數據。往往是不需要用的物資進行了采購，急需要用的物資卻沒有，不僅占用資金，還導致物資積壓，浪費人和財力，給控制采購資金造成了困難，還容易助長不正之風。
2.供應商管理不規范。在詢價采購過程中，供應商的選擇是整個采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當選擇至少三個以上的供應商進行比質比價擇優采購(唯一生產廠除外)。事實上，從對眾多電力企業的調查了解到，由于種種原因，采購部在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是直接向某家供應商詢價后就發出訂單。
3.電力物資利用率不高。電力企業物資管理中倉庫閑置物資沒有得到妥善利用問題時有發生，進而導致電力企業物資不斷積累，越積越多。在物資收支兩條線、年初報計劃年末指標考核等管理體系下，很多縱橫交錯、相互制約的考核指標直接落到基層管理部門的頭上，為了完成相應考核目標，一些基礎管理部門寧愿花更多的錢去買新的、貴的物資設備，也不愿意合理利用倉庫中已存在的閑置物資，從而導致物資利用率不高。
二、加強電力物資管理的幾點措施
1.加強物資計劃管理。強化物資需求控制，應根據企業年度生產建設投資總量測算材料消耗，把計劃貫穿于物資的采購、發放、消耗、儲備的全過程，突出計劃的嚴肅性和實效性。實行預算定額控制，用計劃約束采購，用計劃控制消耗，從源頭遏制亂采購現象。具體實施流程為：第一，各單位物資管理部門在特定時間向公司招投標管理中心提交年度招標采購需求計劃和預算，內容應涵蓋本單位采購期限內所有工作，但可微調。第二，在計劃前一定時間，各有關部門向招標中心提交擬采購項目的招標采購方案，內容包括具體的項目名稱、類別，規模，資質業績要求、技術服務的標準和要求、預計招標采購金額、招標采購方式，時間安排等。第三，各有關部門確定時間進度安排，充分考慮審批時限、招標采購的合理周期等因素。
2.加強供應商管理。現代供應商管理的趨勢是減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關系。其優點是:簡化采購計劃及調配；可以形成經濟采購批量，爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質量，降低成本。由于環節減少，降低了采購成本，增加了響應速度。這就需要通過采集供應商的歷史交易記錄，建立實用、先進的模型，對供應商從質量、價格、交期、服務、可持續的改進等多個方面進行科學的評估。同時，為供貨商提供準確的交通情況，對制約工程進展和影響工程形象的設備及工程材料，每天 24h 現場接貨并反饋該物資的進展情況，以最短時間安全運至施工現場。
3.加強電力企業的庫存管理。企業的物資管理工作，要本著效益、效率的原則，在購置物資設備時，一定要以需求為前提，全面考慮資金的時間價值和隨著技術進步帶來的物資設備的貶值問題。首先，對不同的備件要區別對待。對三大主機戰略性備品備件，如斷路器、互感器、汽輪機油、油、鍋爐管等重要的易損件、進口件、生產關鍵性物資必須重點保證，嚴格控制；對一般性、次要性物資如普通五金工器具、化驗用品、小電器材料等，可根據往年的消耗量制定最低額定庫存。凡能在本地市場購買到的物資盡量少存或不存，用時才采購。其次，要有大庫存的思想。對價值高又不常用必要備品配件， 要采取由集團公司物資公司集中儲備， 或與周邊路途較近的發電企業進行協商分開儲備，或與生產廠家建立備用關系等途徑來解決。第三，企業內部的庫存應該逐步向“零庫存”方向努力，可以對倉庫中的積壓、閑置物資設備采取互相調劑、出售、報廢等方式進行處理，并加強對生產環節閑置淘汰的物資的管理， 收回的殘值，應該交由物資部門集中處理，避免任意流失。
4.電網企業應急物資管理。首先，明確應急物資管理的定位。電網企業應急管理體系在突發事件面前既是政府需求，也是電網企業應急物資管理保障體系的重要組成部分。應急物資管理在整個電網企業物資管理體系中占有重要的地位和作用，包括組織體系、預案體系、預警工作、事件分級與應急處置程序、應急協調機制以及保障體系等組成部分。以此為基礎，要建立突發事件分類與分級及電力備品需求預測模型。在現有電力突發事件應急管理法律、法規和政府、企業應急預案的基礎上，對電力相關的突發事件進行系統的分類和分級，對在不同的突發事件種類和級別條件下的電力物資需求種類和條件進行分析，為進一步的物資供應的采購、倉儲和利用效益最大化做足準備。
5.加強電力企業物資管理人員素質建設。加強物資管理人員素質建設是提高物資管理水平的關鍵，一方面，要提高物資管理人員業務理論水平、經營管理能力，使其適應信息時代物資管理需求，同時還要提高他們的政治素質和道德素質，做到公正平等、清正廉潔、克己奉公、精益求精。另一方面，增加物資管理人員的生產技術管理經驗，使其熟悉企業生產的全過程以及生產材料的加工工藝，將極大地增強企業物資管理人員的服務職能。此外，物資管理人員應了解國內外物資管理的新成就、新發展，善于引進和開發國外先進的物資管理技術，具有現代科學管理意識，熟練運用現代化的物資管理方式和方法，最終提高管理水平。
論文摘 要:本文通過對電力epc總承包工程質量管理目前存在的主要問題以及影響工程質量的因素進行分析,并從質量形成過程的設計、采購、施工三個階段,對質量控制要點進行闡述,提出了如何加強工程總承包工程的過程質量管理工作,減少并盡量消除總承包工程中的質量風險的相關策略,以供參考。
工程epc總承包(engineering procuremerit construction),就是結合設計、采購、施工為一體的承包制度。電力工程的epc總承包模式目前已成為行業內廣泛采用的工程建設模式,在工程質量管理過程中,工程總承包單位并對電廠的工程質量全面負責。
1 目前電力工程epc總承包質量管理的現存問題
1.1 質量管理體系有待完善
總承包企業在質量管理工作中都建立了自身的質量管理體系,通過了iso9000族標準管理體系的認證,對工程實施各階段的質量管理工作的程序進行了明確的規定。但是在項目的具體實施過程中,往往出現項目的質量管理工作程序流于形式,質量記錄文件、表格缺失,施工方案或驗收文件簽字不完善,質保監察不能監督到位,程序文件升版滯后等等方面的問題。
1.2 對設計質量的控制力度差
設計部門往往受工程進度的影響,在設計輸入條件不確定的情況下開展施工圖紙設計,造成設計深度不夠、專業間提資偏差、物資采購技術條件偏差、現場設計變更多等問題;同時,不良的制圖習慣、專業間缺乏溝通、套圖以及設計接口不清晰,往往對工程的質量造成潛在重大影響。
1.3 設備監造過程的質量控制不到位
總承包企業對重要設備的監造一般委托專業監造公司實施。但過程缺少對監造公司工作監督和管理,對制造廠家的質量信息了解不充分,對設備的制造過程和分包采購缺少檢查、監督,對出廠驗收監督不到位等等。
1.4 對施工質量的過程控制仍有很多問題
工程質量問題具有復雜性、可變性、多發性和嚴重性的特點,總承包單位雖然會采取各種質量控制措施,但仍然會因為監督和驗收不到位、技術交底不明確、質量通病防御措施不到位、材料控制不嚴格、工序錯誤、隱蔽驗收不規范等問題造成各種工程質量問題。
1.5 低價中標項目往往從開始就是“低質”項目
總承包企業在開拓市場的同時,往往采用低價或超低價報價策略,中標后為平衡工程的成本,采取所謂“優化”設計、控制采購成本、壓縮施工費用等措施,造成項目的性能指標不達標,設備質量差,施工缺陷多等問題。
2 影響工程質量因素分析
簡單來說影響工程質量的主要方面為:人、機、物、法、環等五個方面。
2.1 人的因素
人是工程項目建設的主體,影響工程質量的一個最關鍵因素。參與項目建設過程的人的文化專業水平、決策能力、管理組織能力、操作水平、身體素質及職業道德素質等,決定著工程規劃是否合理、決策是否正確、設計是否符合性能要求、施工質量是否滿足合同、規范、技術標準要求等各方面,從而對項目規劃、決策、勘察、設計、采購和施工的各階段、各方面工作質量產生影響。
2.2 “機”的因素
“機”是指確保項目實施的工具和機械設備。它包括用于工程勘察設計的軟件、計算工具、分析及勘探設備等;用于施工過程中的各類機具設備等等。“公欲行其事,必先利其器”,精良、可靠的工具和機械設備,是確保工程順利實施必要條件。
2.3 “物”的因素
“物”主要是指用于構成工程實體的各類建筑材料、構件以及組成工程實體及配套的工藝設備和各類機具,它是工程建設的物質條件,是工程質量的基礎。工程材料和設備型號選用是否合理、設備及材質檢驗是否合格,都將直接影響建設工程質量。
2.4 “法”的因素
“法”是指工藝方法,包括設計圖紙、技術方案以及施工管理措施和施工方案等。設計方案是否先進、合理,施工管理措施是否到位,施工方案是否合理都將對工程質量產生重大的影響。
2.5 “環”的因素
“環”是指工程的技術條件和施工、管理環境條件,如工程地質、水文、氣象、施工作業環境、安全措施、照明通風、管理體系及組織制度等等。環境條件往往對工程質量產生特定的影響。加強“環”的管理,是質量控制的重要保證。
3 epc工程的質量計劃
針對質量計劃,許多國外較為大型的工程公司的做法是在合同正式開始生效的30天內,由項目的質量工程師分階段對工程的設計、采購、施工制定出整體的項目質量計劃,上報給項目經理和項目質量經理批準后準予以實施。項目質量計劃不僅對項目的整體質量策劃進行了明確,而且對項目的設計審查進行了詳細說明,而且還包括了設備供應商的監檢、相關施工的監督等工作。項目質量計劃包括文件控制、計算審核、設計評審、現場施工、項目交流等內容,其目的是為了保障epc總承包項目的相關工作滿足質量管理體系的要求,從而進一步降低項目的隱性質量風險。另外,設備的供應商和epc工程的分包商也應該制定一個分包工程質量計劃sqp,其形式、內容與總承包商的計劃大致相同,只是供應商的質量計劃更加具體。當然,項目的供應商和分包商的質量計劃也必須滿足epc工程總承包商的質量計劃。
4 設計、采購、施工的質量控制要點
4.1 設計中的質量管理
電力epc項目總承包是非常系統化的工程,它包括市場分析、市場銷售、項目評估、項目投標、工程設計、設備采購、施工階段等一系列環節。我們國家當前大部分的epc總承包商都是由各地方的勘察設計企業轉變而成的。針對這個特殊情況,在認識上一定要清楚:epc總承包項目與先前的純設計工作有著較大的差別。epc總承包項目中的設計工作并不是項目的全部,它僅是整個項目鏈條中相對重要的階段,這個階段需要準備好項目啟動中的各項工作,而且還要為之后的設備采購和施工階段提供具體要求和數據參數。設計階段的質量管理的重點如下:基礎文件的管理、計算書的管理、設計變更的管理、供應商圖紙評、設計的審查、項目結束評審等內容。
對于設計階段的質量管理,應該著重注意對于“設計假設”的處理。在設計過程中,由于各方面條件的約束,需要進行一些設計方面的假設。這些根據假設而得出的假設結果,在驗證通過之前,很可能被應用到之后的設備采購階段和施工建設階段當中去。進行相關記錄并保證記錄隨時可以拿到,從而使相關人員直觀的看到設計假設的狀態和存在風險,從而力爭最大限度的降低風險,這也是設計階段質量管理的有效保證。另外,由于設備供應商的圖紙眾多,國外許多公司都是通過自己公司的圖紙軟件對供應商圖紙及數據進行審核,進一步保證epc總承包工程設計的整體質量水平。
epc總承包商的設計工程師在進行質量審核時應注意:首先,對供應商圖紙和數據進行核實,看其是否符合采購合同之中技術附件一欄里的相關要求。其次,對各個供應商的圖紙和數據進行核實,保證各供應商的圖紙和數據的接口是合適的。第三,確定供應商圖紙和數據是否與電廠實際bop設計存在矛盾。在審核結束之后,要安排專人匯總各審核意見,然后落實設備供應商圖紙和數據的更改工作,保證最后符合epc總承包商各項設計的要求。
4.2 采購中的質量管理
電力設備及材料的采購是非常重要的一項工作,它不但和工程造價、施工進度有關,而且直接關系到工程質量。采購中的質量管理包括供應商資格評定、實施檢驗試驗計劃等工作。大多數電力設備都是非標產品,所以各方面俱佳的設備供應商是非常重要的。許多國外大型工程公司都已建立設備分包商數據庫,原則上只有數據庫中已有的廠商才具備供應資格。通過數據庫,工作人員可以很快捷的獲取曾經合作過的所有設備供應商的資料。
從質量角度來講,對設備的供應商進行預審時應該注意:設備供應商是否具有相應質管程序;檢驗試驗計劃是否運轉正常;設備制造工序是否規范;運輸跟蹤記錄是否齊全;如何對分包商產品質量進行控制等等。另外,還應注意對設備供應商特殊工序(如焊接、油漆、無損檢測、熱處理)的控制。在制定質量計劃時,還應該制定檢驗試驗計劃。檢驗試驗計劃對供應商制造過程中的監督審核、設備性能、出廠驗證檢驗等進行了詳細說明。根據設備供應商的綜合實力、操作經驗及合同中的特殊要求等,在檢驗試驗計劃的具體操作上主要包括:組織生產制作前會議、監檢整個生產過程、見證設備試驗過程、審查文件記錄、監測特殊工序(焊接、熱處理、無損檢驗以及油漆過程)、最終檢驗等。
4.3 施工中的質量管理
epc總承包工程質量管理中最為重要環節即為施工階段的質量管理,這個階段將直接體現設計階段和采購階段的工作成功。有效的質量管理可以保證工程的質量,還可以控制工程的質量并達到預期目標,也有利于降低成本。施工質量計劃管理包括檢驗試驗計劃(itp)、培訓階段、相關監督工作以及項目竣工移交等眾多內容。樣板工程itp內容中很特別的一部分,它為確保itp中質量控制的方式,對重要項目的開工前先做一個樣本工程,經驗證之后,全部同類項目按該樣板的質量標準執行,這種方法可以很有效的控制工程質量。
在施工階段中,質量管理涉及到設計圖紙、原材料、部分項施工等等,范圍非常廣。相關人員必須掌握施工中質量管理的范圍和重點,這樣有利于事前采取措施,使質量處于受控制的狀態。質量管理的范圍及重點為:會審設計的圖紙;對原材料、半成品的質量監控;抓分部、分項工程;對關鍵部位、薄弱環節的質量監控。質量管理對施工現場來說一般涉及到施工前、施工中和施工后的相關管理。對于施工中容易發生的質量隱患,應加強過程中的監控,做到隨時發現隨時糾正,真正把質量隱患消滅在起點。
5 結語
電力epc總承包工程的質量控制是非常復雜的一個系統工程,它涉及工程建設的全過程、全員,涉及的專業知識多、持續時間長、工作流程復雜,這些特點無疑增加了工程質量的控制風險。因此,國內的電力勘察設計企業和施工企業應該灌注全面質量管理的思想,加強自身建設,為參與國際競爭并占有更大市場份額創造條件。
參考文獻
[1] 楊立強.充分發揮以設計為主體的工程總承包的優勢努力打造精品工程.2006(5).
