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首頁 優秀范文 國際市場資源戰略

國際市場資源戰略賞析八篇

發布時間:2023-06-05 15:19:49

序言:寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁,我們為您精選了8篇的國際市場資源戰略樣本,期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發,請盡情閱讀。

國際市場資源戰略

第1篇

關鍵詞:國際化;差別區域;差異營銷;本土化營銷

隨著國際市場經濟的發展成熟,國家“一帶一路”戰略的逐步實施和落地,諸多企業積極實行“走出去”的發展戰略,大踏步的進入國際市場,企業之間展開激烈的市場競爭,進行廣泛的國際市場營銷。而進行國際市場營銷,環境錯綜復雜,這就要在建立適應差別區域市場差別需求的基礎上,針對性對準營銷戰略,找準營銷方法,實現差別區域的差異市場營銷。

一、概念

國際市場中的差別區域,是指從區域范圍、東西方區域、所在洲別以及經濟發展水平和市場文化程度等來區分的國際市場區域。

從區域范圍來講,一是經濟集團化區域,如中東北非集團、東南亞集團等;二是國別區域,如美國、俄羅斯、加拿大;三是國家內分區市場區域,含各國家的行政和經濟分區,如印尼工業、采礦地區等。從東西方區域講,分為東方、西方國家市場。從所在洲際講,分為歐洲、亞洲、非洲、美洲、澳洲五大洲市場。從經濟發展水平和市場化程度的不同,分為高度發達、中等發達及發展中國家市場。

何謂差異營銷呢?市場營銷的對象是市場商品的消費者。建筑工程作為一種商品,市場營銷的成效取決于市場營銷者對各種類、各層次消費者需求的適應與滿足程度,國際差別市場區域的消費者由于其所處的政治、經濟、地理、氣候環境不同,其民族特點、歷史文化淵源、宗教信仰不同,其收入水平、消費習慣、消費特點、購買行為等市場消費要素不同,構成了各個差別市場的消費者特有的消費需求。為滿足這種需求,需了解和研究各個區域和國別市場信息,采取相應的市場營銷組合,實施相應的市場營銷戰略與策略,針對差別市場區域實施差異市場營銷。

二、分析

沙特、科威特等中東區域,有豐富的石油資源,政府資金雄厚,人們改善基礎設施環境,建筑項目大多是歐美標準,要求高,屬于國際高端市場;而印尼、馬來西亞、東帝汶等東南亞國家,自然資源豐富且急待開發,典型的發展中國家,缺乏資金,依賴國際投資商開發資源。我們不妨從市場消費需求、競爭壓力、營銷方式和注重本土化營銷方向,分析國際差別市場實施差異營銷的必然性。

首先,我們不難理解,滿足市場消費需求,即特有的差別區域消費群體所共有的消費需求,是獲得市場營銷對象的根本,因此,只有以市場消費需求為導向建立的營銷目標才有實現的可行性。

其次,不管是中東高端市場還是東南亞中低端市場或是其他國際市場,國際承包商的市場競爭都面臨前所未有的巨大壓力。隨著市場國際化,不僅僅是國際龍頭企業存在競爭壓力,也面臨所在國本土市場的巨大壓力。我們不僅僅突出企業核心競爭力,更需要把一般營銷轉換成本土營銷,才有取勝其他外國的可能。

再是,依賴企業品牌擴張國際營銷市場營銷已成過去,走國際化市場營銷已是必然趨勢,轉變和創新營銷方式需要“老牌”企業放下身段、解放思想,緊跟國際化戰略,不斷更新營銷模式和創新手段,積極果斷融入當地市場,在企業營銷政策和國際人才選配上要大膽創新。

再者,實施差異營銷的必然結果,是需要根據集團區域差別和國別內部差別,逐步實現所在國“國家本土化”和“地區本土化”。我們深耕中東市場,努力取得國際市場競爭的優勢地位,就得實事求是地面向沙特、科威特等中東國家的國情與居民的消費需要,采取系列融入和整合措施,實現市場營銷的本土化,只有這樣才能達到市場營銷取勝的目的。

三、對策

(一)建立差別區域市場的信息體系

建立國別市場調研機構、信息網絡與數據庫體系,要通過多方式、多形式、多途徑對國際差異市場特點進行系統、深入的調查研究,對所獲信息資料進行科學歸納分析,概括出最基本的市場特征,并緊密注視國際市場動態變化,據以制定、調整對其市場的營銷戰略與策略。

(二)構建市場營銷機構體系

建立差別區域的劃分標準,創建差別化區域市場的分類模式,并進而確定差別營銷要素及其指標,科學劃分國際差別區域,構建市場營銷機構體系。

(三)健全市場營銷戰略定位

緊跟國家“走出去”戰略,結合企業近期和長遠發展計劃,通過對資本市場、差別區域資源的交叉組合,調整企業市場營銷戰略,消除短暫發展瓶頸,實現國際化市場營銷的良性發展。

(四)創建企業“品牌化產品”體系

繼續發展優勢行業,鞏固市場、轉型升級,建造支撐優勢名牌產品的國際品牌項目,積極通過向國外直接投資或與所在國企業合資方式,大力擴展集團區域和所在國本體化共同體。

(五)培育建立專業營銷隊伍體系

有力保障國際市場營銷隊伍的知識結構、能力結構與專業組合。在掌握國際化市場營銷一般理論知識的基礎上,突出專業化的營銷知識與能力,特別要注意培育專向差別區域市場的高級市場營銷專家與營銷經理人才,具備戰略策劃與總體競爭的指揮能力和應變能力。

(六)建立國家政府支撐保障體系

通過國家的宏觀調控措施,進行統一籌劃、組合、運行,結合所在國地方政府的針對性政策和差別區域的優惠條件,布局市場,納入企業總體營銷戰略規劃中。

四、結語

第2篇

從我國資源的實際狀況出發,維護我國石油安全的立足點應放在 “走出去”上。當前在對我國石油安全的研究中,應當重點探索我國石油安全戰略從消極的防御型體系向積極的主動出擊型體系轉變的新思路,探索走出國門和立足國外、參與多方面市場競爭、建立多角化戰略同盟、規避國際市場風險以及運用多種避險手段等方面的政策與戰略。

在海外資源的獲取上不能服從超級大國的政治指揮棒

當前,盡管對國民經濟未來中長期發展過程中的石油需求量還有不同預測,但一個可以基本確定的共識是,我國在“十五”及此后一段時期內的新增石油需求幾乎將全部依賴于進口。特別是從一個長期過程看,到2020年前后,我國的石油進口量就很有可能要超過日本(日本目前的石油進口量約為2.5億噸/年)而突破3億噸/年,成為世界第一大油品進口國。而1999年全世界石油實際產量才只有33億噸(含

的風險采購屏障,由用油企業按進口量的一定比例與在國際市場上從事風險采購的企業簽訂固定價格的長期合約,部分地鎖定資源成本,把一部分風險屏蔽在國民經濟運行過程之外。從我國的油品價格形成機制看,到2005年左右,我國在國際期貨市場上采取有“保價”措施的采購規模應當至少占到石油進口量的一半以上,才能使國民經濟運行成本初步擺脫被國際油市過度頻繁地 “牽著鼻子走”的被動局面。

進入以期貨交易為主的國際風險市場并不意味著國民經濟運行風險的增大。實際上,在價格波動的特定周期內風險總是有的。這些風險如果不能在國外釋放,就要在國內國民經濟運行體系中集中釋放。參與國際風險市場競爭的根本意義,一是要打破西方大國對資源控制權的壟斷,二是把國際市場上的價格風險盡可能多地釋放在國際市場中。

全方位地走出去,建立“石油金融”戰略體系

應當強調,經濟全球化下的競爭已經是實物市場與虛擬市場聯動的全方位競爭。當前,不僅國際油市上的操作(實際上)已經變成了金融化的操作,期貨交易量已經完全脫離了實物供給量與需求量,而且在其價格波動的背后,國際金融資本已經大規模參與到了實物市場中來。應對這樣的競爭格局,我們也需要在“走出去”的戰略中制定相應的金融對策,要把石油領域的“走出去”與金融領域的“走出去”、石油安全與金融安全聯系起來考慮。從目前看,我國的對策重點在三個方面。

一是要在參與國際風險市場的操作中學會更大規模地利用國際金融資源,要特別注重培育在國際市場上具有較高信用能力的期貨市場交易主體。我國的外債規模監控體系應當適應新的變化,要對戰略性期貨儲備所需的長期融資和短期投機運作所需的短期融資制定不同政策,同時賦予參與期貨市場交易的主體以較靈活的海外融資權限。

二是要建立對實物儲備的金融支持體系。目前我國的外匯儲備已經上升到了前所未有的規模,這實際上也孕育著較大的市場風險,有必要采取合理對策,把單純的貨幣儲備及外匯儲備與更靈活的石油等資源的實物儲備、期貨儲備密切結合起來,一方面通過變換資產存在形態來提高金融資產質量和規避金融風險、匯率風險,另一方面通過國內金融支持(包括國家財政貼息等政策性金融措施)大幅度提高國內企業的實物儲備能力,給在國際市場上從事風險采購與投機運作的企業以調整倉量的更大進退余地,為其留下更安全的退出通道。

三是制定專門的“石油金融”貨幣政策,具體規定緊急情況下國家銀行提供融資的條件,為國際石油期貨市場上的風險操作提供戰略性的后備金融授信額度,提高操作主體遭遇惡意狙擊時的持倉安全性。

調整進口結構,合理利用國際成品油和石化產品市場

我國石油需求量的快速上升是難以避免的客觀趨勢,但從國際市場上買到油或采到油并非是“走出去”、“多種途徑”和“多元化” 戰略的全部內容。在未來發展過程中調整進口結構,在成品油和石化產品上更多利用國外市場,可能會在相當大程度上緩解我國石油短缺的壓力,同時將有利于國家石油安全。

石油“走出去”要和下游產業的發展通盤考慮。我國的原油進口主要是用來滿足成品油煉制和石化產品生產的。但是一個已經非常突出的矛盾是下游產業對不同石油制品的需求并不均衡。例如,當前在汽、煤、柴等燃料油中,我國短缺的主要是柴油,進口原油煉制后把柴油留下,還得想法把汽油出口。再如,乙烯仍是我國嚴重短缺的石化產品,“十五”期間我國的乙烯規模仍將是基礎產業中擴張最快的。生產乙烯的最好原料是石腦油,但石腦油在石油中的含量很低。為了滿足國內乙烯生產對石腦油的需求,我們目前的做法也是大量進口原油,提煉石腦油后再想法把其他油品在國內或國際市場上消化掉。這種狀況極大地增加了我國在國際原油市場上的采購規模,也同時加大了我們的采購風險。

第3篇

關鍵詞 國際工程市場營銷 策略 管理措施

一、前言

作為市場營銷中的一種,國際工程市場營銷與其他市場營銷一樣,都需要依附于營銷策略的合理選擇和營銷管理方法的創新,否則將難以維持長遠發展,難以在激烈的市場競爭中贏得一席之地。因此,選擇科學的、實用的國際工程市場營銷策略,優化營銷策略,加強營銷管理,對促進國際工程市場營銷健康長遠發展具有重要影響。

二、國際工程市場營銷策略

(一)國際工程市場營銷的價格策略

缺少技術核心,人力資源價格低廉,是我國國際工程市場營銷中長期以來所面臨的一個主要問題,這一問題的存在使得價格策略成為國際競爭的重要手段,甚至引發惡性競爭,導致我國國際工程承包行業呈現出惡性價格大戰的局面,國際工程市場營銷未能以健康的狀態向前發展。換言之,國際工程承包企業競爭的過度與核心技術的缺乏,是造成國內國際工程市場營銷出現惡性價格戰爭現象的直接誘導因素,而國際工程市場營銷惡性價格競爭的制度性成因則源于不健全的市場機制和缺少有效產權約束的國際工程承包企業。

(二)國際工程市場營銷的產品策略

產品是市場營銷活動的核心與主體,是企業滿足客戶需求的重要物質。國際工程承包企業采取產品策略,依據目標客戶群實際需求,選擇適合自身的市場營銷方式,營銷策略,對產品進行營銷,是其國際工程市場營銷取得成功的一個有效策略。[1]需要注意的是,由于產品面向的是最終用戶,而不同用戶對產品有著不同的要求,所以國際工程承包企業應以客戶為中心,從客戶實際需求出發,加強對自身產品的了解,在此基礎上對市場進行細分,為客戶提供差異化產品,以滿足不同客戶的不同產品需求。

(三)國際工程市場營銷的文化策略

在任何一種營銷活動中,在任何競爭環節中,文化策略都居于非常重要的地位,它可以為競爭優勢的培育發展,為市場營銷成功地獲得提供精神食糧。所以我們應該重視起對文化策略的采取和運用。[2]在國際工程市場營銷中采取文化策略,有利于提高國際工程承包企業市場美譽度,有利于培養市場購買力,提高國際工程市場營銷份額。

三、加強國際工程市場營銷管理的有效措施

(一)準確定位國際工程市場營銷

國際工程市場營銷定位準確與否直接影響著其結果的成敗,對國際工程市場營銷進行準確定位,是國際工程市場營銷取得成功的重要前提與必要條件之一。眾所周知,戰略對于一個企業的生產經營、生存發展來說至關重要,好的戰略往往是一個企業通向成功的燈塔,且對于國際化企業來說戰略的這種重要性更加突出。所以,要想對國際工程市場營銷進行準確的定位,國際化企業應在客觀看待自身條件下,加強對國際市場的調研,擴大調研范圍,完善調研內容,實施綜合調研策略。對自身所研究項目進行跟蹤,對該項目在國際市場上的發展情況進行了解,充分發揮比較優勢,利用國際市場調研所得結果找準國際工程承包市場突破口,大范圍挖掘潛在客戶。與此同時,結合自身產業規模制定科學、符合實際的營銷戰略,積極參與國際競爭,形成群體影響,發揮自身優勢,不斷提高對國際工程市場營銷定位的準確性。

(二)增進企業橫向聯系,強化協同作用

在各種國際工程承包企業中,相較之下外包企業是發展最早、與國際市場接觸最早、對國際市場行情與運行規則了解更多的國際工程之一,即在國際工程市場營銷中,外包企業更具行業優勢。在今天開放的大環境下,我們應該對外包工程企業的這一優勢加以充分的利用,加強與企業橫向之間的聯系,學習其國際工程市場營銷成功經驗、有效策略與管理方法,從而提高自身對國際市場及其運行規則的了解,對市場行情的了解。構建協同協作機制,通過企業橫向聯系的加強和增進,促進各國際工程承包企業間相互交流,加強合作,發展良好戰略合作伙伴關系,發揮各自優勢,形成良性競爭、健康競爭,為國內國際工程市場營銷的國際化發展和國際工程市場營銷競爭的國內化創造良好條件。

(三)重視項目策劃,整合社會資源

就我國各類資源當前儲備情況而言,如何在各種資源都有限的情況下實現在較短時間內提高國際工程市場營銷能力,是國內國際工程承包企業當前所亟待解決的一個重要問題。一個國際工程對資源的使用情況在很大程度上取決于項目策劃,若項目策劃科學優秀,經濟性高,那么對于各種資源的消耗就相對較少,反之則會增加對資源的消耗。所以國際工程承包企業應高度重視起對項目的策劃,遵循經濟性、可行性、科學性和實用性原則,提高項目策劃水平。可以采取舉辦大型國際工程市場營銷活動策略,通過活動的舉辦為項目策劃提供一個開放的平臺,提供一個有效的載體,在載體之上研究國際市場,對項目進行精心策劃。整合社會資源,凝聚社會力量,變被動為主動,以主動方式向目標市場進軍,鞏固和維持大客戶關系網、公關網,維護客戶關系,樹立良好的企業形象和品牌形象,做好產品宣傳工作,把握與挖掘資源頭和信息頭,擴大資源、信息來源,充分發揮ERP作用優勢,加強資源整合利用。

(四)加強管理,拓展營銷渠道

管理對于市場營銷來說至關重要,對于國際工程市場營銷來說至關重要,只有不斷加強管理,市場營銷才能實現持續穩定發展目標,才能取得成功。從企業實際出發,依據市場實際需求和整體發展趨勢,加強對市場營銷的管理,對國際工程市場營銷的管理,首先需要拓展信息獲取渠道。因為一切管理活動的實施均離不開所需信息的支持,為了給國際工程市場營銷管理提供足夠的信息支持,我們需要從多渠道獲取盡可能多的相關信息,如各國政府工作報告,官方網站,相關咨詢機構、發展規劃等等。在掌握較為全面信息的情況下,積極拓展國際工程市場營銷渠道,為國際工程項目開發提供充足資金支持、技術支持,推動國際工程進一步發展。

四、結語

當前,各國國際工程承包企業越來越多,國際競爭愈演愈烈,在這樣的形勢下,我國國際工程承包企業要想在國際工程市場營銷中取得成功,就必須重點從營銷策略與營銷管理兩方面來不斷優化和加強。盡管現階段還存在較多問題,但隨著企業發展的逐漸成熟,對國際工程市場營銷認識的逐漸加深,相信我國國際工程市場營銷會向前邁進一步。

(作者單位為武漢科技大學城市學院)

參考文獻

第4篇

一、市場國際化對市場結構的影響

改革開放以來,我國在對外開放方面取得了舉世矚目的成就。對外開放主要包括引進外資、對外貿易和對外直接投資,其結果使國內市場和國際市場逐漸融為一體。因此,對外開放過程實質上也就是市場國際化過程。而市場國際化對決定市場結構的規模經濟、進入壁壘和市場集中這三個主要因素的影響,集中反映在以下幾個方面:

(一)市場國際化為企業實現規模經濟提供了巨大的潛力。規模經濟要求企業的生產規模達到一定水平,并隨著生產規模的擴大,使單位產品成本下降,收益增加。假如企業只在國內市場上追求規模經濟,就會受到許多因素的制約:

1.國內資源可供量的限制。因為一國的資源往往存在相當程度的稀缺性,企業擴大生產規模有可能因獲取資源的代價太高反而使產品的邊際成本上升,甚至有可能根本無法獲得所需的大量資源。企業進入國際市場后,就能以較低的價格得到所需的資源,以擴大生產規模,實現規模經濟。例如,目前上海“寶鋼”所需的鐵礦石90%以上來自澳大利亞等國,其規模經濟的實現對國際市場的依賴性很大。

2.國內市場需求量的限制。在特定時期內,一國對任何產品的需求都是有限的,企業若一味追求擴大生產規模,往往會造成產品嚴重供過于求,迫使企業又不得不縮小其生產規模。而在廣闊的國際市場上,產品的需求量就會大幅度增加,從而為企業實現規模經濟突破了產品需求的制約。

3.國內技術水平的限制。生產能力的擴大通常是以技術進步為推動力的,企業在擴大生產規模時總是要采用效率更高的新技術。而一國的技術水平不可能在每個方面都處于領先地位,在那些技術水平較低的產業中,企業追求規模經濟就會受到生產技術的限制。這對技術總體水平較低的發展中國家來說更為突出。企業通過國際市場引進高效率的新技術,提高生產能力,就能較充分地發揮規模經濟效益。總之,市場國際化突破了國內市場的種種限制,為企業實現規模經濟創造了良好的條件。

(二)國際市場的進入壁壘具有多層次的特點。目前,世界上已存在許多不同規模和層次的區域性經濟組織,并大有繼續發展之勢,這意味著世界經濟將進入區域一體化、集團化新階段。歐洲經濟共同體于1993年1月就宣布建立在12個成員國之間的商品、資本、勞務和人員自由流動的統一市場,并設想在21世紀中期,把歐洲經濟區擴展到東歐和南歐的周邊國家,把歐洲建成“全歐洲經濟聯盟”;1992年12月,美國、加拿大和墨西哥三國簽署了《美加墨自由貿易協議》,標志著“北美自由貿易區”的建立。1989年11月,亞太地區12個國家的部長在澳大利亞的堪培拉舉行首次會議,組成了“亞太經濟合作組織”;1992年1月,東南亞國家聯盟(簡稱“東盟”)達成了“東盟自由貿易協定”,形成“東盟自由貿易區”。由于“東盟”成員國也是“亞太經濟合作組織”的成員國,因此,兩者是處于不同層次的區域性經濟組織。此外,還有不少新的區域性經濟組織尚處于醞釀或籌建之中。各種區域性經濟組織的一個共同特點是,在成員國之間降低甚至消除相互之間的進入壁壘,加強經濟合作,而對非成員國則形成新的區域壁壘,如歐洲共同體(歐盟)達成建立西歐統一市場協議后,先后制定了限制紡織品進口、保護西歐電子產品市場、提高進口產品關稅等一系列政策措施。同時,從70年代末開始,在80年代普遍化的國際貿易保護主義趨勢,在90年代將繼續發展,世界主要工業國家為擺脫經濟“滯脹”、高失業率和貿易逆差急劇上升的局面,紛紛制定各種國際貿易保護政策和措施,對外國產品進入國內市場設置很高的進入壁壘,從而在國際市場上便形成了“大區域進入壁壘小區域進入壁壘特定國家的進入壁壘”這樣一種多層次、復雜的進入壁壘體系。

(三)國際市場的競爭將是跨國公司寡頭主導型競爭。由于國際市場為企業充分實現規模經濟提供了可能,同時,在國際市場上形成了多層次的進入壁壘,這就使僅靠對外貿易很難開拓國際市場。因此,80年代以來,經濟發達國家紛紛以跨國公司為載體,通過對外直接投資,設立境外子公司,利用當地資源組織生產,并實行就地銷售,從而使對外直接投資取代了長期以來占統治地位的對外貿易,跨國公司成為國際市場競爭的主力。就市場集中度而言,據美國《幸福》雜志的有關資料,早在1990年,世界500家最大跨國工業公司的銷售額為5萬億美元,相當于整個西方世界國內生產總值的1/4左右。1992年在全球2萬億美元的對外直接投資中,跨國公司占主體,僅占1%的大型跨國公司,其對外直接投資額就占世界對外直接投資總額的50%以上。而世界最大的幾百家跨國公司分布在各主要產業中,特定產業被少數幾家寡頭企業所壟斷,這就意味著國際市場的競爭將是跨國公司寡頭主導型競爭。

二、中國市場結構與市場國際化不適應性分析

市場國際化把我國企業逐漸推向國際市場大舞臺,而從國內市場競爭到國際市場競爭的轉變,要求相應地調整我國的市場結構。但就企業自身而言,有一個相當時期的適應過程;就國家宏觀管理而言,有一個探索、總結、不斷完善的過程。在此過程中,我國市場結構存在著與市場國際化不相適應的問題,這主要表現在以下兩個方面:

(一)企業規模偏小,難以形成規模經濟。這突出地表現在那些規模經濟明顯的重化工、電子等產業中,例如,根據目前的國際標準,汽車工業中單個整車生產企業的最小經濟規模為40萬輛以上,而目前我國整車生產企業有120多家,超過美國、西歐和日本廠家的總和,但年產超過10萬輛的只有一汽、二汽和上海大眾3家。據統計,90年代初我國有鋼鐵企業1598家,約占世界鋼鐵企業總數的1/3,而我國的鋼產量只占世界鋼產量的1/10。這些都反映了我國企業分散、規模偏小的現實。不僅如此,我國參與國際化經營的企業又以中小型企業為主,企業的總體平均規模很小。例如,在1990年我國500家最大的外貿企業中,進出口額在1500萬至1億美元的就有357家,占71.4%。這同經濟發達國家的情況相比較反差很明顯,這些國家為了保證企業擁有足夠的國際競爭力,非常重視“企業規模效應”,其跨國公司的規模往往比國內其它企業的規模大得多。可見,我國企業的規模本來就較小,而參與國際化經營的企業又大都是中小型企業,這兩重因素必然導致我國企業在國際市場競爭中,因企業規模小,難以實現規模經濟而缺乏國際競爭力。

(二)國內企業間的競爭度過高,內部摩擦大,交易費用高。隨著對外開放的發展,我國的外貿經營權逐漸下放,這對加快我國市場國際化進程的推動作用本來是無可非議的,但由于缺乏必要的約束機制,國內企業之間競爭激烈,造成很大的內部摩擦。這在出口方面表現為,同類產品在向同一國家或地區出口時,多頭對外,為了搶奪生意而對外競相削價;在進口方面,則多家進口企業競相抬價,相互爭奪貨源,其結果是讓外商從中漁利。在引進外資和對外直接投資方面也存在類似情況,過度競爭現象十分嚴重。同時,由于我國許多剛開始從事國際化經營的企業,過去同國際市場基本處于隔絕狀態,不了解國際市場行情,缺乏國際化經營的基本知識和技能,這些企業單槍匹馬進入國際市場,需要花很大的代價去熟悉市場環境,收集國際市場信息,尋找顧客,簽訂并執行交易合同。而且,由于單個企業的貿易批量小,單位產品的運輸費用和購銷費用就高,因而一筆交易的交易費用很高。

三、市場國際化條件下優化中國市場結構的基本戰略

基于對市場國際化給市場結構帶來的影響和中國市場結構現狀與市場國際化不適應性的分析,可以看出:一方面,市場國際化要求我國從事國際化經營的企業具有相當的經濟規模,并降低國內企業間的市場競爭度,形成協同競爭格局,以實現規模經濟與競爭活力相兼容的有效競爭;另一方面,我國企業卻規模偏小,企業間存在過度競爭,內部摩擦大,與有效競爭相差甚遠。因此,在市場國際化條件下,優化我國市場結構的基本戰略思路是:培育一批經濟實力雄厚、具有國際水平的大型企業,作為跨國經營的主力,以充分發揮國際市場所提供的規模經濟潛力;適當提高進入壁壘和市場集中度,降低國內企業間的競爭度,減少內部摩擦與交易費用,以協同競爭力,沖破國際市場上的多重進入壁壘,增強與國際寡頭壟斷企業的競爭能力。為此,需要研究以下兩個具體戰略問題:一是我國如何形成大型企業;二是在特定產業如何確定國際化經營的核心企業,以協調產業內各企業間的關系。

(一)形成我國大型企業的主要戰略及其途徑。借鑒當代經濟發達國家大型企業的成長經驗,我國可采取水平一體化、垂直一體化和混合一體化戰略以形成大型企業。這三種一體化戰略不僅存在各自的經濟性,而且具有層次性。作為大型企業的發展戰略,水平一體是垂直一體化的基礎。通常,企業規模的擴張是從水平一體化開始的,由于企業可利用原有技術和管理經驗,在原來的業務范圍內擴大其規模,故成功的可能性較大,但企業通過水平一體化達到一定規模后,要進一步發展成為大型企業,就需要進而實行垂直一體化。如美國,大型企業形成的歷史就是把大規模生產過程和大規模流通過程結合于單一企業中的歷史,到1917年,在資產額為2000萬美元以上的美國企業中,將近90%的企業是經由垂直一體化而形成的。而在經濟波動幅度和頻率日益增加的今天,企業要保持原有的市場地位并持續發展成為大型企業,就要求企業努力分散經營風險,穩定企業收入流量,這就迫使企業采取混合一體化戰略。同時,當今跨國經營的迅速發展,要求實行跨國產業經營的大型企業作為物質載體,這也刺激企業采取混合一體化戰略,以最終形成經濟實力雄厚的國際化大型企業。

就實行各種一體化戰略以形成大型企業的基本途徑而言,主要有以下三種可供選擇:一是通過企業自身積累以增強經濟實力,逐步擴大其生產經營范圍,實行各層次的一體化戰略,以形成大型企業;二是憑借其經濟實力,通過兼并產業內橫向、縱向企業以及不同產業的企業,以形成大型企業;三是突破部門、地區界限,組建大型企業集團。顯然,前兩種途徑(特別是第一種途徑)形成大型企業需要較長時期,而通過第三種途徑則能在較短時期內形成大型企業。更為重要的是,目前我國企業在國際化經營中,還受“條條”和“塊塊”限制,造成分散經營、多頭對外的過度競爭局面,而通過組建跨部門、跨地區、經營多個產業的大型企業集團,則有利于消除這種混亂現象。因此,這一途徑體現了我國今后形成大型企業集團的發展方向。

第5篇

企業集團是市場經濟和社會化大生產高度發展的產物,企業集團在追求自我生存和永續發展的過程中,既要考慮集團經營目標的實現和提高集團市場競爭的地位,又要保持企業集團在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高,保證集團在相當長的時間內長盛不衰。為了達到這個目的,企業集團發展跨國經營顯得十分重要。

(一)企業集團跨國經營是迎接國際挑戰的需要

1.入世后,國內企業所主要賴以生存的國內市場勢必受到外來競爭更猛烈的沖擊。這樣一來,國內企業和企業集團要想保住具有較大容量的國內市場,就必須增強競爭意識,樹立新的經營觀念,確定新的經營戰略,采取“以攻為守”的積極措施,既加強在國內市場上的競爭力,又要全力開拓國際市場,以國內和國際兩個市場為導向,全方位、多層次對外開放,實施跨國經營。各個國家的國際競爭力如何,關鍵是看這些國家是否具有一大批能在國際同行領域中居領先地位的企業集團,這些企業不僅在國內具有很強的競爭力,而且在世界上也具有較強的競爭力。因為在現代經濟中,各國的經濟基礎主要是靠各個行業的企業集團,尤其是當經濟進入“后工業化社會”,代表著先進技術和科學管理的現代型企業集團就成為支撐經濟發展的主體。

2.跨國經營可以繞過非關稅壁壘,減少中間環節支出,迅速占領世界市場,獲取某些緊缺資源。由于國際競爭日趨激烈,世界經濟區域化及新貿易保護主義的逐步抬頭,使一些國家(地區)紛紛采取措施來保護國內市場,限制其它國家(地區)尤其是發展中國家商品的進入。面對著日益嚴峻的國際經濟環境,作為我國經濟中堅力量的企業集團面臨著進退維谷的考驗。是迎接挑戰還是一味退縮?答案當然是前者,我國企業集團通過實施跨國經營戰略,使自己在國際競爭當中占領前沿陣地。

(二)企業集團跨國經營是國內經濟發展的需要

我國企業集團要想進一步發展,提高可持續性,就必須培育和提高中國產業在世界分工中的比較優勢,要實現這種比較優勢就不能只在國內,而是要在世界范圍內來聚集、優化配置資源。

1.跨國經營可充分利用國外資源以彌補國內資源之不足。隨著我國工業化進程的加快,資源短缺已成為我國現代化發展的重要制約因素。我國企業集團跨國經營,可以從主要利用國內資源高度自給自足,轉向充分利用全球資源,保持適度自給;同時還可對某些戰略性資源實行保護性開發。如首鋼買下秘魯國有鐵礦,有效解決了優質鐵礦來源的問題。

2.企業集團跨國經營可吸納國外的先進技術及管理經驗,提高中國資源綜合利用和環境保護的技術水平。企業集團通過對外直接投資收購東道國企業的股權,或者在發達國家投資辦廠,有利于打破技術封鎖,獲取先進技術特別是環保高新技術和管理經驗。

3.企業集團跨國經營可充分利用國外資金。由于我國資金短缺,企業集團跨國經營可以從利用國內資金特別是政府環保與生態建設投資,轉向充分利用國內國際兩種資金,特別是國外資金和全社會投資。

4.企業集團跨國經營可以帶動國產產品的出口,擴大企業在國外的影響。組建跨國企業集團,進行合作生產,可以將機器設備、技術和專利權作價投資,還可以避開一些國家的關稅和非關稅壁壘,從而帶動國產產品的多渠道出口。

(三)世界貿易組織為中國企業進入國際市場、進行跨國經營提供了更多的方便和可能

由于我國以前一直游離在世界貿易組織和其他貿易集團以外,受到了很多不公平待遇。據歐盟公布的統計數字看,近些年來,我國產品被定為反傾銷產品的已占我國對歐盟出口產品總額的40%還要多。入世后,我國的企業就可以享有和其他世界貿易組織成員國一樣的權利,可以有效避免國際貿易中的任何歧視性待遇,改變我國企業在跨國經營中的不利地位。

二、企業集團是跨國經營的主力軍

(一)企業集團充當我跨國經營的主力軍是由其自身的特點決定的

我國企業跨國經營面對的并非是一個公平競爭的國際市場,而是一個已經由發達國家大型跨國集團瓜分的壟斷競爭市場。在擁有雄厚資金、先進技術、具有產品開發、生產和銷售優勢的“三位一體”的龐大對手面前,我國現有的大多數中小型企業將很難在競爭中取勝。因此,我國企業今后發展的首要任務就是提升國際競爭力,其中最為有效的途徑是建立一批大型企業為發展核心的企業集團。這樣,可以發揮集團優勢,發揮大型企業的規模經濟和資金、技術優勢,利用中小型企業的勞動力優勢,使集團得到開發、銷售等環節的協調配合所產生的結構效益、協同效益和規模效益,從而大大增強企業跨國經營的競爭力。

(二)除此之外,它們還擁有多數單一企業所不具備的政策優勢

例如擁有貿易自主經營權、多數商品出口權、投資項目審批權、海外投資項目決策權等與跨國經營緊密相連的生產經營自。這就更為它們成為我國跨國經營的主力軍提供便利條件。

三、企業集團跨國經營的戰略選擇

企業集團跨國經營的戰略選擇是指企業集團在跨國經營過程中,為求得長期生存和不斷發展而進行的對總體性謀化的選擇。對于一個處于剛剛走向國際化發展的企業集團來說,圖1是跨國經營戰略決策過程的合理流程模式。

(一)目標市場的選擇

影響企業集團跨國經營市場選擇的重要因素主要有:1.企業跨國投資戰略目標。如企業集團以開辟新市場、利用國外資源、增加產品銷售為目標,要選擇市場容量大、資源豐富的國家;如企業集團以獲取先進技術和管理經驗為目標,則應選擇技術水平較高、管理水平領先的國家。2.東道國的投資環境。3.母國與東道國之間的政治、歷史、文化等方面的差異與聯系。

(二)經營方式的選擇

1.內部化―――創建與購并。大量文獻中已對這兩種方式的優缺點進行了比較,這里不再敘述。影響企業集團選擇創建還是購并,我國企業集團應根據自己的具體條件而定。

2.外部化―――國際戰略聯盟。當今由于國際專業化分工與協作的發展、科技的進步、互連網的普及等經濟技術因素的發展,無論多么有實力的企業集團要想實施可持續發展戰略離不開與其他企業的合作。這里主要介紹企業集團戰略聯盟。

戰略聯盟(strategic alliance)是近年來國際上新興的競爭模式與經營理念,其概念最早由美國DEC公司總裁霍普德和管理學家內格爾提出。它是指兩個或兩個以上企業(或特定事業部、職能部門等)為實現其特定的戰略目標(如共同擁有市場、共同使用資源等)通過契約、協議而結成的優勢相長、風險共擔、要素多相流動、組織松散結合的一種新型經營方式。它包括了跨國公司之間通過許可證協議、特許專營協議、單方持股、相互持股及合資辦廠等多種形式進行協同和合作,是一種既競爭又合作的新的跨國經營方式。

對于從事跨國經營的中國企業集團來說,多數都缺乏較為成熟的國際市場運作經驗,如果能借助已有的國際產業分工和協作網絡,將大大減少經營活動的摩擦和成本。因此,與其他國際企業結成戰略聯盟是一個很好的經營策略。在這個過程中,中國企業集團逐漸熟悉了國際市場規則,提高了自身的技術、產品競爭力。今天,在中國企業集團跨出國門的時候,我們仍可以選擇與國外跨國公司和東道國本國捆綁發展的策略,我國企業集團可以考慮采取跨國公司國際戰略聯盟的方式從事跨國經營。一般來講,企業集團可根據自身的需要,選擇與國際企業形成以下類型的戰略聯盟,以迅速融入國際產業分工和協作網絡中。

(1)研究開發國際戰略聯盟。這是跨國企業為了研究開發新技術、新產品、新材料以及新能源而采用的一種聯盟方式。日本企業就是以此獲取美國企業的技術創新成果,并建立起大的競爭優勢的。因此我們的企業集團也可以通過這種途徑獲取國外先進的技術,特別是高新技術、污染治理技術和清潔生產技術,以獲得可持續競爭優勢。

(2)生產制造國際戰略聯盟。為了實現規模經濟和減少生產壓力,跨國企業采取聯合制造的聯盟方式,降低生產成本。我國企業集團走出國門時,應該大量采取此策略,借助與合作伙伴的資源,更好地擴展市場生存空間。

(3)聯合銷售國際戰略聯盟。通過該種形式的戰略聯盟,企業可以迅速接近目標市場。如果我國企業集團有好的產品想打入國際市場,就可以去當地尋找一家擁有較為完善銷售網絡的企業,同它聯盟,借助它的銷售網絡可以使產品快速地行銷當地市場。

與國外企業進行戰略聯盟,這對于中國企業集團抓緊時機搶占國際市場具有十分重要的意義。萬向集團就是一個很好的例證。萬向集團是國內外知名的主營汽車零部件的企業。1994年以來,集團在美國、巴西、墨西哥等國家設立了幾十家子公司,以最直接、最快捷的方式,將國際市場最新的技術、質量、價格等信息源源不斷地傳遞到集團。集團根據這些最前沿的信息,及時、最大限度地提供能滿足客戶需求的產品和服務。在國際上,集團先后與同行企業及國外汽車廠商建立戰略聯盟,納入其全球采購體系,成為它們市場的重要成員,如與通用汽車、福特汽車等在資源優化配置中搶占市場。集團董事長魯冠球認為,在與國外大公司聯盟時,我們必須充分借用他們的研發創新能力,他們出技術,我們出勞動力,充分發揮我們在制造業方面的相對優勢,這也是中國企業能夠進入國際企業戰略聯盟的一個重要條件。

(三)調控組織的選擇

第6篇

關鍵詞:華為手機;國際市場開拓;競爭力分析;方法

競爭力是一種相對性指標,是相對于特定的參照物也就是參照企業、參照產品才顯現出來的,是指對象在競爭中所顯示出來的超越對手、贏得競爭的能力。在開拓國際化市場時,產品競爭力往往比企業競爭力發揮更大的作用。分析產品競爭力,抓住市場機遇,明確企業產品在國際市場的定位,進而開拓外部市場。所以,國際商務中的產品競爭力分析主要是發現產品或業務的盈利能力,充分挖掘產品的特點,從而使企業產品更好地契合外部市場環境,為開拓國際市場做準備。

華為手機一直致力于打造中國的“蘋果”。華為堅持自主研發和創新,在產品研發、戰略投入、知識產權以及銷售渠道等方面提高手機競爭力,在通訊設備國際市場上位居世界前列。根據最新數據,華為2014年上半年在全球實現了3427萬臺智能手機出貨量,同比增長62%,占據6.9%的國際市場份額。華為是目前國際市場上僅次于三星和蘋果的世界第三大智能手機制造商,也是全球最大的通信設備制造商。華為手機在國際市場上的快速發展,為國內手機的國際化和品牌化提供了借鑒,也為國產手機廠商指引了一條行之有效的道路。

一、產品競爭力的概念

競爭力是企業在市場競爭的環境下,為了使企業在國際市場上占據優勢地位,促進企業可持續發展,相對于競爭對手,企業生產的產品或服務可以更好地滿足消費者需求的能力。企業在國際市場競爭中為了提升競爭力,充分利用現有資源,提高資源利用率;在產品生產、流通、營銷等流程更加創新化、專業化;在產品性能、價格、服務等重要方面更加市場化、消費者角度化。產品競爭力具體表現為消費者對商品各種競爭力要素的綜合考慮。

產品競爭力分析是國際市場機會分析中的一個重要部分,主要是評估企業產品在國際市場競爭中盈利的可能性以及盈利能力。也是本企業在國際市場上和競爭企業相比,在市場價格、質量、服務、產品設計以及市場營銷等方面顯示出來超越對手的能力。對產品競爭力進行分析,企業可以制定并實施正確的產品戰略,能夠使企業更好地抓住國際市場機會,占領市場份額,開拓國際化市場。

二、華為手機產品競爭力分析

產品競爭力分析是企業評估產品是否可以進入國際市場的重要依據,是國際市場機會分析的一個重要環節。我們對華為手機的產品競爭力從以下四個方面分析:產品成本優勢分析、產品技術優勢分析、產品質量優勢分析以及產品品牌優勢分析。

1.產品成本優勢分析:產品成本優勢分析在整個產品競爭力分析中是必不可少的,其目的是為了準確評價企業在成本上相對于其他企業是否有優勢,為企業制定價格以及市場戰略提供可靠根據。華為手機的成本優勢體現在兩個方面。第一,相對于國產手機廠商的技術成本優勢。目前國產手機廠商大多扮演著“組裝者”角色,導致手機產品同質化,手機廠商不能掌握定價權。而華為手機在高、中、低檔三大領域都擁有屬于自己的芯片解決方案,大大減少了對國際上其他擁有先進技術手機廠商的依賴。第二,相對于國外手機廠商的運營成本優勢。相比世界上其他制造型國家,中國在設計、生產以及銷售等多個環節都具有非常明顯的成本優勢。作為一家中國企業,華為可以有效利用這些成本優勢。由于華為具有成本優勢,競爭企業也不敢輕易使用價格競爭戰略。成本優勢使華為更靈活地應對國際競爭,促使企業擁有更多的主動權。

2.產品技術優勢分析:對產品技術優勢進行詳盡分析可以更準確地評價產品競爭力。技術優勢分析是分析企業擁有的技術實力以及產品開發能力是否比競爭對手強大,是否處于更加有利的市場地位。產品的技術優勢主要表現為技術水平和技術含金量。華為手機在通信4G時代一直處于領先地位,擁有20%以上的4G專利。由于華為自主研發CPU 再加上4G專利,使華為手機在國際競爭中處于優勢地位。作為世界第一大通信設備制造商的華為,在通信領域擁有十分雄厚的技術儲備,毫無疑問,技術優勢是華為手機的核心競爭力。世界知識產權組織(WIPO)2015年3月19日公布的2014國際專利申請件數統計數據顯示,華為名列國際專利數量榜榜首。技術優勢是很多手機廠商都不擁有的關鍵優勢,使華為手機在國際市場上競爭中占據有利地位。華為堅持實行自主研發、創新戰略以及人才戰略,先行占據技術制高點,信心十足地把產品推入國際市場,相比競爭對手占據更多的份額。

3.產品質量優勢分析:產品質量優勢分析是分析企業的產品質量相對于競爭對手是否具有競爭力,是否能更多地占領國際市場,從而取得競爭優勢。產品質量優勢分析是企業對產品的質量以及消費者對產品使用價值的滿意度進行判斷,研究產品在質量方面優于競爭對手的分析方法。華為堅持提升手機質量,努力優化手機硬件配置,提高性能可靠性。華為建立一系列數據模型對手機質量的細分指標進行量化分析,比如質量的功能設計、外觀工藝以及操作性能等。華為在生產實踐中穩步前進,提高消費者對華為手機滿意度水平。首先,華為堅持以用戶需求為中心,設計手機時更加強調用戶行為習慣,加大自主研發投入;再次,不斷突破芯片技術、操作系統等核心技術競爭力,促使華為手機的品質在國際市場上崛起。華為一系列創新高質量產品為中高端市場提供了智能手機的最佳選擇,深受國內外用戶的贊譽。

4.產品品牌優勢分析:產品品牌體現了一個產品讓大眾信服的能力,比如產品的質量、產品的售后服務以及產品性能的可靠程度。樹立產品品牌優勢,可以利用品牌號召力,無形中增加產品的含金量,并且促進產品增值,增強產品的國際競爭力。華為堅持手機品牌經營,高度重視培育品牌形象。品牌形象是促進華為手機向中高端轉型的重要因素,也大大影響了用戶的滿意度水平。突出的品牌形象可以提高消費者對產品的認可度和信任度,進而提高消費者的滿意度。在最近的企業品牌形象和滿意度調研中,華為在國產智能手機廠商中位居第一。近期華為手機研發的榮耀系列很明顯體現了品牌經營的理念:向上,制定品牌經營戰略,向用戶傳遞品牌信息,打造中高端形象;向下,根據客戶細分、地域細分等市場細分,拓展銷售渠道,提高用戶對華為手機品牌的信任度,使華為手機品牌在國際市場上獨樹一幟。

三、提升產品競爭力的方法

產品市場占有率和銷售額是產品競爭力的兩個重要衡量標準,這兩個衡量標準又可進一步劃分為產品的價格、質量、服務以及生產工藝等等。由于國際商務環境和國際市場的復雜性,產品競爭力不完全取決于產品本身,受到多種因素的影響。華為可以采取一系列方法來提升產品價值,在外部市場上占據較好的地位,增強產品的國際競爭優勢。

(一)追求壟斷性力量,建立壟斷地位

企業壟斷性的地位可以為企業帶來巨大的商業利潤,因為沒有同類產品與其競爭而處于行業的最高位置。壟斷企業可以主導行業規則,制定更高的產品價格,根據市場結構以及市場狀況開發新產品,繼續保持壟斷地位。同時,壟斷廠商甚至可以研究開發新產品、淘汰老產品來主導市場需求以及改變消費者需求。華為作為世界上最大的通信設備制造商,智能手機全球銷量位列前三,僅次于三星、蘋果。華為應繼續保持在全球通信設備市場上的領先和領導地位,抓住機遇不斷創新來超越三星蘋果,實現跨越式發展,在國際市場上建立壟斷地位。華為倘若在國際市場占領著絕對大的市場份額,則可以在行業內擁有較多的話語權。華為可以利用這一話語權為自己的產品服務,制定相應的產品價格,壓縮其他企業的盈利空間,提升自己的產品競爭力。企業可以利用競爭對手不具有的壟斷力量,提升自己的產品競爭力,同時又雙向保障了企業在國際市場上的壟斷性地位。

(二)堅持自主研發,進行產品創新

當一個企業擁有新技術時,并將其應用于產品生產,本企業可以在國際市場競爭中搶占先機,在此產品技術領域處于領先地位,獲得巨額利潤。同時,技術創新也會為相關企業帶來發展契機,整個行業或許都將迎來跨越式的發展。華為手機的核心競爭力則是不斷創新和自主研發。據最新數據顯示,華為科技有限公司目前共有16萬多名員工,其中研發人員將近50%,有8萬多名。華為多年來一直堅持將銷售收入的10%投入到研發創新中,近幾年的投入比例高達13%。2014年華為研發投入408億人民幣,同比增長29.4%。華為手機在未來國際化道路上應繼續堅持自主研發,不斷開發新技術,比如TDD+技術、進程凍結技術以及負向液晶技術等,為向新一代移動網絡跨越做準備。同時,華為也應借鑒三星蘋果最新技術,在芯片工藝、設計風格以及傳感器技術等方面改進,不斷創新產品,滿足消費者的需求。

(三)拓展行業渠道,提升營銷能力

對于IT企業來說,在行業細分領域內拓展行業渠道是很有難度的。因為IT企業本身具有很強的獨立性和競爭力,很少依賴廠商端,所以IT企業在拓展行業渠道過程中會面臨很大的困難。華為手機應采取以下措施拓展渠道,提高產品競爭力。第一,華為在拓展行業渠道時,不僅要在政企市場上提升品牌影響力,更要在拓展中小客戶市場的過程中,不斷強化影響力。當今國際市場上的大客戶市場早就發展成熟,對華為來說,中小客戶市場能夠極大地拓展華為手機的發展空間,實現華為手機的長遠發展;第二,華為應該采取“優選渠道”方式,深入了解行業發展現狀及發展趨勢,將不同行業進行細分,與其中具有領導或領先地位的IT服務商進行合作;第三,實行“客戶聚焦,行業拉通”戰略,具體包括客戶和市場的拉通、系統部門和區域部門的拉通以及總部與各分處的拉通。

華為手機通過不斷提升產品競爭力,在國際市場上快速發展,為國產手機廠商的國際化提供了榜樣。企業應努力抓住國際市場機會,提升產品的國際競爭力,開拓國際化市場。與此同時,企業還應對產品競爭力進行深入思考和分析,提出創新性想法,為國際化市場開拓指明方向,只有這樣,企業才能創造更廣闊的發展空間。

參考文獻:

[1]趙有廣.國際商務[M].北京:高等教育出版社,2013.

[2]鄒麗.企業核心競爭力對產品競爭力的影響分析[D].哈爾濱工業大學,2008(06)

第7篇

[關鍵詞]國際工程 管理間性戰略性 營銷構架

國際工程市場營銷必須依附與策略的創新與管理的創新,尤其是在當前國際工程企業競爭激烈、工程市場營銷管理更加具體化的條件下,國際工程市場營銷必須要通過兩條腿走路,逐漸實現營銷資源的整合,最終達到工程市場營銷的勝性。

一、國際工程市場營銷策略

筆者認為:國際工程市場營銷的策略選擇要通過科學的定位,優化的策略,優勢的技術聯盟以及完善的科學管理來實現的,顯然在具體的營銷管理中,策略自然成為管理的精髓所在。以下是筆者經過平時工作積累的幾點思考,還請廣大老師指正。

1.國際工程市場營銷的定位

國際工程市場營銷的基成敗首先取決與國際工程市場營銷的定位,我們都知道戰略對于國際化企業的重要性,往往好的戰略可以促進企業在國際競爭中,忽視競爭的剛性,自然地組合成優勢競爭能,;重要的一點是良好的管理間性是在整個營銷活動中,對于市場的基本控制與整理,并通過企業營銷能力與企業自身的技術力量或者區域的產業模式來生成企業的群體影響,最終通過群體的產業規模定位,實現國際工程市場營銷的合理化資源配置。我們都知道選擇適銷對路的產品策略是實現有效出口營銷的關鍵之一,我國企業應結合自身的條件與特點,避開與強大競爭對手的直接抗衡,根據目標市場的需要開發適銷對路的產品,調整企業的差異化策略。

2.國際工程市場價格策略

長期以來,我國的人力資源相對低廉,而又缺乏技術核心,造成了在長期的國際工程項目操作中,價格策略成了競爭的主要手段,而低廉的價格可能造成的就是惡性競爭。缺乏核心技與過度競爭是我國國際工程企業目前惡性價格大戰的直接導因, 企業缺乏有效的產權約束與市場機制不健全則是目前惡性價格大戰的制度性成因。因此,我們應當在國際工程市場營銷中要通過行業自性與行業的規范進一步的整頓好市場的秩序,杜絕或者減少這種惡性競爭的局面也是非常重要的,在國際市場打造中國知名品牌,首先企業間要團結。從合作層面上看,在工程競爭高度同質化、差異很小情況下,企業可按成本、競品價格定價;第二為按國外企業的需求與能力定價;第三為按工程概念和營銷模式定價,避免國內無序競爭的局面在國際上繼續上演。

3.國際工程市場營銷的文化策略

文化策略是任何競爭環節的重要策略,無論是商品的營銷,還是技術工程,甚至國際工程的過程環節,都需要相對的文化“韌性”來培育競爭的優勢。在國際工程市場營銷策略的統籌中,文化策略是培養市場購買力與市場美譽度的重要手段。我們應當注重文化策略的構建,注重企業文化,行業文化與國際工程合同施工地的企業的文化相互銜接,通過文化關對資源的有效配置,實現資源的科學管理,尤其值得注意的是要關注文化的風險性規避,通過文化策略的具體實現在營銷過程中實現國際工程管理的文化營銷,同時將構建強勢的企業文化,并有機接納本土文化最終形成文化張力,以求得市場競爭的最大化效益(即:經濟效益與社會效益)。

二、國際工程市場營銷管理的創新思考

1.加強國際市場調研,發揮比較優勢

研究市場、跟蹤項目、發揮比較優勢、找到開拓國際工程承包市場的切入點是開展大客戶營銷的關鍵。國際工程企業與發達國家的企業相比在國際競爭力上還有很大差距,但仍有自己獨有的優勢。我國人口眾多、勞動力低廉,有利于提高我國在對外承包工程和勞務合作方面的競爭力。我國國際工程承包企業應加強對國際市場的綜合調研,對國際市場發展趨勢和熱點地區應有詳盡的研究和有針對性的措施,對于如何發揮自身優勢有一個清醒的認識,把握市場的基本特點,發揮我國企業的比較優勢、市場優勢、勞動力優勢、加工能力優勢和資源、科技的相對優勢。我們的傳統市場是非洲、中東、東南亞和拉美等欠發達國家市場,這并不是指我國國際工程承包企業的競爭優勢強、技術水平高或管理水平高,而是其比較優勢同西方發達國家相比更容易被同屬發展中的國家所接受,在文化傳統上更具親和力,更容易把我國的管理、技術、勞動力比較優勢發揮出來。

2.加強市場營銷管理,建立營銷渠道

獲取項目信息是我們開展營銷活動的核心。針對各國政府的項目,我們從其官方網站、政府工作報告、發展規劃或政府白皮書、相關政府政策咨詢機關,都可以了解到某國市場容量、項目信息的概況。對我方感興趣的某一具體項目,可向該國駐華使館、經商、經參處去函了解。 針對世行、亞行、世界500強中的企業和一些發展基金組織的項目,可以從其官方網站、年度工作計劃上了解。同時,這些組織都有專門的機構來發標和運營項目,有專門網站項目信息和項目發標通知,更為重要的一點是,這類組織一般采用備案制,對于合格物資供應商、合格分包商、合格承包商等會向其咨詢、尋價、甚至議標。針對分包單位、物資供應商、設計咨詢公司等合作單位,應建立定期的聯系和信息交流機制,及時交換項目信息,利益共享,共同承攬項目。

3.加強企業橫向聯系,發揮協同作用

如何應對“入世”后的機遇,工程承包企業需要找到“自身優勢”與市場營銷的結合點。由于對外工程承包企業與我國其他企業相比較而言,更早接觸國際市場,更了解國際市場運行規則和國際市場行情,在其發展過程中,培育了獨有的行業優勢,擁有豐厚的專業知識、客戶關系、公司信譽等無形資源,具有較豐富的國際市場經驗,在國際市場中往往能夠搶先一步,占領制高點,奪取主動權。這正是國內企業“走出去”所缺乏的。另外,我國工程承包企業對國內建筑市場的運作更加了解,有自己完善的網絡系統和信息渠道,這也是急于進入我國建筑市場的外國大承包商所借重的地方。我國國際工程承包企業市場營銷管理的一個重要內容,就是要在“國際競爭國內化”和“國內競爭國際化”的環境中研究市場,在充分發揮各自優勢的基礎上聯合起來,最大程度地發揮協同作用,共享利益,共創繁榮。

4.鞏固客戶,提供增值服務

提供額外增值服務、推出“全面解決方案”或一攬子服務,是大客戶營銷的重要策略,是大規模定制的生產模式的要求。買方市場的發展和建筑市場的逐漸規范與成熟,使大規模定制成為可能。大規模定制使得針對定制的產品和服務進行個別的大規模生產,我國國際工程承包企業需要利用這種發展趨勢,提供符合國際分工和市場要求的差別化和專業化服務。提供增值服務的營銷方法符合英國新出版的《對建筑業業主的重新思考》的有關原理,它幫助業主在“物有所值”,而不是“低價”的基礎上簽訂合同。增值服務和全面解決方案的出發點就是要站在業主的角度,結合公司現有資源狀況,運作社會力量,搭建橋梁,對業主的項目從立項、融資、經營、當地網絡、風險規避和經營提供全過程服務、全過程營銷,通過這些增值服務、一攬子服務或全面解決方案來承攬項目,盈利大客戶,建立戰略合作關系,為承攬后續項目提供可能。

提供增值服務這種市場營銷的具體策略可以輔之以“差別化戰略”,其中“請進來”策略就是通過營銷活動將目標市場的有關業主“請入公司”,讓業主在公司內部了解企業的現狀,企業的專業分工、技術能力和管理水平,企業在相關領域的工程業績,從而突出企業在該領域的“優勢地位”。

5.策劃項目,組裝社會資源

我國國際工程承包企業在現有各類資源有限的情況下,如何在短期內迅速提高企業的營銷能力是一件亟需研究的事情。企業的市場部門或企劃部門需要為舉辦大型市場公司營銷活動提供一個開放的平臺和載體。只有通過這些載體,通過舉辦一些大型市場公關營銷活動,研究市場,策劃項目,組裝社會資源,才能針對目標市場,主動出擊,建立健全和鞏固大客戶關系網絡和公關關系網絡,并達到“對內凝聚人心、提升經營管理;對外產生震撼、樹立企業形象”的目的。

研究市場,貼近業主,組裝資源,策劃項目,抓住投資源頭和信息源頭,建立市場營銷網絡和聯系渠道,有助于實現真正意義上的知識管理、企業資源計劃和客戶關系管理;促進建立專家群體和智囊團;促進鞏固外協單位和戰略合作伙伴;加深與政府相關部門的固定聯系和溝通;提升企業形象和知名度,讓潛在業主了解企業特長及其“差別化服務”,從而在專業化的市場上鞏固“差別化戰略”和鞏固細分目標市場,改變傳統的“守株待兔”式的市場開拓方式,實現“研究市場、策劃項目、組裝資源”的營銷戰略。

參考文獻:

[1]張景奇: 戰略聯盟與我國企業國際化經營進入方式的選擇 [J].商業研究 2002年24期

第8篇

關鍵詞:杠桿效應 逆杠桿效應 深度嵌入國際供應鏈 逆杠桿操作

一、逆杠桿效應與深度嵌入國際供應鏈

(一)杠桿效應(Leverage Effect)

在企業管理中,所謂杠桿是指利用公司的外部資源如自然資源、廉價勞動力等作為公司產品的一種輸入,輸出高附加值產品以形成競爭優勢即為杠桿效應。跨國公司對海外直接投資的目的就是要啟動東道國的杠桿以撬動自身的優勢和市場的開拓。以香港Li&Fung公司為例,在為歐洲市場提供服裝的過程中,公司在朝鮮購買布匹原料,在臺灣地區印染,在孟加拉裁剪,在泰國裝上日本制造的拉鏈,進行包裝,最后運往歐洲。公司雖然不擁有任何加工設備和工具,但是卻利用自己在價值鏈中的核心地位,行業中的影響力、產品開發能力、商譽,啟動了從原料到最終產品運輸中的多個杠桿,在給予杠桿國企業一定的利益的同時,更多地實現了產品的高附加值。

從Li&Fung公司的例子當中可以看出,跨國公司利用杠桿效應主要涉及到以下幾個方面。

1.對杠桿企業提出明確要求。

2.按照要求,吸收合適的供應商。

3.為諸供應商設置交流與合作的標準,建立快速反應,完善周到的信息結構。

4.在觀察了解供應商能力的基礎上,為其在具體的流程中安排角色。

5.對整個流程的最終產品負責。

6.將意見反饋給供應商,促進他們的自身完善。

在這個過程中,也包括核心公司的資本、專利技術、管理思想的輸出。

(二)逆杠桿效應(Reverse Leverage Effect)

自跨國公司及其理論出現并發展以來,如何更有效地組織其生產方式一直是跨國公司考慮的問題。海外貿易與產品輸出、海外間接投資、海外直接投資、特許經營是跨國公司進行國際擴張時的幾種形式。其中,海外直接投資是最常見的方式。這些跨國公司在向海外輸出資金,技術和管理方法的同時,利用東道國在自然資源、勞動力和自然條件上的比較優勢并以此為杠桿實現產品的生產、高附加值和利潤,形成自身的成本優勢。與此同時,作為杠桿一端的東道國利用跨國公司的資金、技術和本土人員在為投資者服務過程中形成的先進知識、經驗來提升自身的競爭力,進行產業升級,更好地參與跨國經營。這些在以往的理論中被稱為逆杠桿效應。

所謂逆杠桿效應,就是將為跨國公司做事所積累的資源轉換為自己的資源。在跨國公司利用戰略杠桿的同時,東道國可以通過吸收其技術、能力、資金、管理理念提升競爭力,利用跨國公司所提供的國際市場空間,深入地參與國際競爭。這種逆杠桿作用已經越來越受到企業甚至國家的重視。以韓國為例,從上世紀60年代開始,韓國大力引進國外資本和先進技術并積極加以消化,在為外國企業提供杠桿的同時,也提升了自身的科學技術水平,縮短了同國際先進技術水平的差距,增強了國際競爭力。臺灣蔡淑梨在論述逆杠桿效應時,提出了公司學徒制的概念,即過去在多國籍企業做事的高階主管搖身一變成為多國籍企業老板。從這一定義出發,逆杠桿的操作也主要是基于公司創立者利用先前所積累的經驗、知識和管理的技巧,尤其是通過長期外國知名品牌生產所帶來的影響和受益,締造出一個嶄新的事業,它并沒有包含一個已經存在的公司如何利用逆杠桿走向國際市場的過程。

其實,對理論探討和中國制造型企業實踐探索加以總結,我們就會發現臺灣蔡淑梨曾從企業創立者的角度對逆杠桿效應及其操作進行過定義,然而本文則是從企業的角度,對逆杠桿效應重新界定。所謂逆杠桿效應,就是指憑借與世界級先進企業的合作機會,學習挖掘、套取現金的技術、管理方法、營銷手段,互動創新,迅速積累和整合自己的國際化資源,提高企業競爭力,最終成長為能夠撬動更多的國際合作機會或者獲得國際市場盛譽的專業生產企業的效應。在跨國公司實施杠桿戰略同時,作為杠桿的內地企業也必須能夠利用跨國公司所提供的技術、知識、市場并加以升級,形成自身的能力,以便能深度進入國際供應鏈。

(三)深度嵌入國際供應鏈

所謂深度嵌入國際供應鏈,是指本企業與境外企業能夠共同分享和交流市場信息,與上游或下游的國外企業更加緊密地進行技術開發,而非單純地采購原材料或銷售產品,在當前的國際合作的基礎上,力爭成為真正國際分工的一個環節。通過深度嵌入國際供應鏈,制造型企業可以從技術,管理、市場等各方面提升競爭能力,實現從勞動密集型OEM到技術密集型OEM,甚至ODM、OBM的轉變,從少數個別零件OEM到整機OEM的轉變,單項業務的國際化向多項業務的國際化轉變,促進產業改造與升級。

江南模塑集團從1984年的一個小鄉鎮企業成長為今天的為國內幾大汽車公司和全球汽車廠商提供配件的中國汽車保險杠大王,其走過的路程為制造型企業深度嵌入國際供應鏈提供了很好的思路。企業成立伊始,是一個擁有資產32萬美金的模具塑化公司,生產的蠟燭產品剛剛使企業能夠保本。此時企業了解到:上海大眾汽車成立已經四五年了,很多汽車零件還依賴于進口,而按照“大眾”的規劃,它的桑塔納轎車國產化率至少要達到40%,而汽車保險杠和一些配飾都是塑料制品,國內還沒有企業具有生產經驗。于是,江南模塑意圖進入汽車保險杠行業。通過溝通,公司在1988年終于拿到了上海大眾第一批3萬輛桑塔納轎車前后保險杠的生產訂單。以此為起點,該企業擴展了國際化眼界,突出規模優勢,與德、日先進企業合資,引進國際先進生產設備,消化技術,學習管理理念及運作方式,高起點、多方面為大眾提供汽車保險杠,這一系列動作增強了企業走向國際市場的砝碼。現在,江南模塑能夠為上海大眾、雪鐵龍和通用提供與汽車配套的前后保險杠,市場份額為70%。還有眾所周知的萬向集團、聯想等都已經從作為國際企業的附屬配套企業成長為國際產業鏈中的重要一員,深度嵌入了國際供應鏈。

二、深度嵌入國際供應鏈的途徑分析

深度嵌入國際供應鏈是制造型企業走向國際市場的一條途徑,那么實現國際供應鏈的深度嵌入的途徑是什么呢?本文認為,深度嵌入國際供應鏈的途徑就是利用國際企業的杠桿戰略進行逆杠桿操作。

以廣東珠江三角洲為例,通過為跨國家電和電器公司作代工積累的技術和經驗,珠江三角洲已經形成了一大批專業鎮。東莞一個山區小鎮清溪生產的電腦磁頭占全球市場份額的40%,電腦機箱占30%,電腦高壓包占25%,微型馬達占200%。在與國際巨頭們打交道的過程中,這些小企業利用比較優勢吸引外資,學習專業技術,占據了世界電腦產業鏈中的一個又一個環節。

(一)逆杠桿操作的形式

根據企業在逆杠桿效應中獲取資源的差異,逆杠桿操作大致具有以下兩種形式。

1.替代逆杠桿操作。以合資生產為起點,由最終的資金利用,到現金的管理、技術、營銷方面的資源積累,在此基礎上將對方的國際化操作經驗和方法轉換為自己的操作方法,逆向操作進入國際市場,成為一個跨國公司。這種操作方式幾乎是對先前合作的跨國公司的翻版,以合作公司為標桿,模仿性積累資源與能力,最后脫離合作公司。明基脫離宏基就屬于這種替代性的逆杠桿操作。明基在與宏基的合作過程中一直暗暗地積累資源、管理經驗,注重人才培養,在積極主動地走過技工貿的戰略路線后,獨立成為一家能與宏基直接競爭的PC生產廠商。

2.多點、縱深逆杠桿操作。以高起點配件生產為起點,學習先進國管理方式與制度、產品開發動向或者市場信息,提高自己的配件開發能力并與對方協同開發配件,甚至發展到超前開發。逆向操作由最初的被動合作轉為主動合作,由單一配件合作生產到多配件生產合作,再進一步從一對一合作,轉變為一對N合作,提升自己的市場聲譽和品牌形象,成長為名牌的國際專業化生產企業,以爭取更多的國際合作機會。

江南模塑集團從開始為上海大眾提供汽車保險杠開始,就堅守刺猬理念,立足把主業定位在為汽車整車配套的保險杠上,把質量做到極致,把市場占有率做到極致。該集團與德國慶瑪曼公司共同創辦合資企業,溝通學習國際化理念、先進技術、管理方式。在保險杠業務上發揮極致時,又與德國、荷蘭的兩家公司合資,進入轎車裝飾件生產領域。隨后,又引進全自動涂裝設備,強化自己在汽配領域的競爭實力。與這些跨國公司的高起點合作,不僅提升了技術,而且也能給企業帶來進入國際市場的逆杠桿操作的便利。江南模塑已經實現了多配件生產和一對N的合作。

所謂縱深操作,指企業不僅通過高起點提供更多的配件,而且還能夠獨立生產高水平的整機。還是以江南模塑為例,在汽配領域經營多年后,2001年8月,該集團又上馬了高檔大客車整車生產項目,規模與奔馳公司在土耳其一家工廠的規模相同,這樣的平臺意在吸引外商,啟動國際高檔大客車的市場。

(二)逆杠桿操作條件

1.高起點經營與合作。高起點建立企業或與技術水平、經營管理水平優秀的國際企業合作才有可能獲得可以逆向操作的機會與資源。一個在技術、產品、經營管理等方面均落后的企業是沒有與國際先進企業接觸的機會的,更不用說深度嵌入國際供應鏈了。因此,對中國制造型企業來說,首先就必須具有長遠眼光,以培育自身技術、管理和學習能力為目的,迅速升級,建立核心競爭力,為逆杠桿操作增添砝碼。已成功國際化的中國制造企業,均是符合這個條件后才進一步地開展跨國經營的。海爾集團“先難后易”的國際化方式背后的邏輯就是高起點經營,在與外資合作中以質量、服務和品牌逆向啟動國際市場。

2.多點對接。逆杠桿操作的合作是深度的緊密合作,需要在管理體制,產品技術、生產標準、服務方式等方面進行對接。這里“對接”是指與合作企業在上述幾個方面保持一致性,以保證信息的正常、正確的流動,減少不必要的麻煩,使合作能夠順利進行,并給合作企業一種符合現代國際要求的印象,以提供更多的合作機會。

3.逆向發展的戰略意圖。企業要成為國際產業鏈中的一員,必須要由通過逆向操作成為世界級企業地位的雄心,并且這一雄心能夠成為企業進行戰略規劃所依據的準則和積極合作的態度。北京錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥認為聯想集團能從一個跨國公司的商成長為今天這樣一個國際性的企業,最基本的一點就是聯想不甘于與那些中關村的“倒爺”為伍,不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸。聯想對自己說:我想做一家中國的偉大公司。正是這樣的逆向戰略意圖使聯想將經營的落腳點歸于人(公司價值),而非產品。通過實現公司價值,聯想以自身的核心競爭力實現了對國際PC產業鏈的深度嵌入。所以,戰略意圖包含的企業雄心可以超越企業資源,這就要求企業應該充分利用資源和發揮創造力,以彌補二者的差距。

4.逆向技術的消化能力。企業應當“榨取”對方技術的技術基礎,在捕捉到對方不完全技術信息的條件下,能夠開發出技術。這一點對于中國傳統制造型企業十分重要。努力學習對方所提供的技術,并加以吸收,企業自己的技術部門和人員在這里起到了關鍵的作用。因為這些知識和技術的載體決定了企業的學習能力,進而決定了技術的消化能力。

5.逆杠桿的支撐點。逆杠桿的支撐點即指找準發揮逆杠桿作用的關鍵資源。在高起點、多方面與國際企業實現對接后,企業應在技術、管理和營銷3個方面著重培養自己的核心競爭力——對多種技能的整合的能力。只有這樣,我國企業在創造競爭優勢的過程中,才能從單項吸納技術與資金逐步轉向雙向和多向的知識流動,從經營能力和經營資源的不均衡轉向均衡。

三、中國企業如何借鑒相關經驗

中國企業在產業價值鏈“大爆炸”的今天應抓住一兩個行業關鍵因素/鏈節,占領全球市場,形成競爭優勢。已成功的跨國公司,如NIKE,緊緊抓住本行業最關鍵的兩個環節——設計與銷售,對生產制造環節虛擬化,以OEM方式選擇全球最佳地點分包生產。對于眾多的制造型企業來說,很難做到只把握一兩個行業關鍵因素。因此,可以考慮利用跨國公司虛擬生產甚至虛擬設計的契機,首先作為“杠桿”參與到國際市場當中,然后以產業學徒制的方式積累技術、資源、經驗,再對國際供應鏈進行深度嵌入。

深度嵌入國際供應鏈要求企業、特別是中國加工制造型企業在經營管理中考慮以下3個方面的內容:

1.管理體制的對接。傳統制造性企業想深度走入國際供應鏈,首先要從管理觀念上放眼國際市場。其次,組織要靈活化。面對變化的市場環境,企業需要迅速地做出反應,靈活的組織能夠使企業獲取較強的學習能力、反應能力、市場意識和運作水平等現代企業的動態素質。再次,在產品質量控制、人事培訓與選拔、業務流程、制度建設等方面也要實現與國際企業的對接。否則是無法和國際市場接軌的。中國中間品替代的障礙主要有三:一是本體中間品規格、質量不穩定;二是國內中間品生產企業缺乏適當的激勵機制和暢通的融資渠道;三是中國國內企業開拓市場的能力較差。歸結起來,還是企業經營管理機制方面的原因。

2.服務的延伸。實現了對國際供應鏈的初步嵌入和管理體制的對接,制造型企業還需將產品延伸至服務領域。面對激烈的市場競爭,爭奪新的顧客和保留老的客戶不能只依靠優質的產品。合理的、有深度的服務行為才是市場制勝的武器。全球化和新經濟使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降,導致了中國制造型企業國際競爭優勢減弱,阻礙了企業對國際市場的深度嵌入。因此,在參與國際供應鏈的各環節中,主動、積極、合理的服務意識與行為會對傳統的制造型企業深度嵌入國際供應鏈有所幫助。

3.技術與創新的互動。深度嵌入國際供應鏈要求境內企業與境外企業能夠共同分享和交流市場信息,更加緊密地進行技術開發。共同分享和交流的除了產品市場信息之外,還包括技術與創新信息。通過溝通交流,進行技術與創新的互動,技術的不斷提升、標準的超前是企業持續競爭優勢的一個重要來源,企業乃至產業技術的提升能使企業從簡單的勞動密集型OEM走向技術密集型OEM、ODM、甚至OBM。例如臺灣“自動化之父”石滋宜在上世紀80年代開始大力推行臺灣制造性企業的自動化,主動與國際市場進行對接互動,雖然生產成本增加,但企業通過流程改造,控制了每個生產環節的成本,大大提高了臺灣企業在國際市場的競爭力,產品質量和附加值也進一步提高。再如天津市大港區某生產汽車膠管的廠商,在為國際汽車廠商提供配套膠管的同時,大力消化吸收外國的先進技術,推出標準高于歐洲同類產品的膠管,深得通用、福特等廠商的信賴。現在,該企業已通過技術與創新互動推出整套膠管產品,更加深入地進入了國際企業配套膠管行業。

參考文獻:

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