發(fā)布時間：2023-07-16 08:31:50
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核優(yōu)化研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】銀行；客戶經(jīng)理；績效考核
一、引言
在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會存貸款業(yè)務，是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結算業(yè)務的補充者，面對巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。
二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題
1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋
個別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴重事故時才知道，監(jiān)管缺乏及時性。
2.考核方式不夠規(guī)范
個別城商行對客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準則，很多主觀的感受以及個人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩亍Ａ硪环矫妫巧绦袑τ诳蛻艚?jīng)理的績效考核準則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗，受績效準則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準則以及權重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。
3.缺乏被考核人的參與
考核準則還有權重系數(shù)的設置，均通過領導還有相關部門來設置。準則設置的時候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當大的主觀色彩和個人感受。考核內容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對于考核的內容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。
三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議
1.從通過分數(shù)排名到科學管理
目前個別城商行進行績效考核時，不注重考核對象的特點，只注重分數(shù)的高低，通過分數(shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結果沒有評估功能，還不能根據(jù)結果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進業(yè)務的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機制，主要實施過程如下：
（1）計劃：要想科學地管理績效就需要有詳細的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：
①績效考核的方式以及衡量的指標和比例。②考核的內容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應對方案。
制定一個科學有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進監(jiān)督，共同完成績效任務。
（2）指導：在整個績效管理過程中，由于考核所花費的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續(xù)指導，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執(zhí)行，使考核結果更具針對性，有助于被考核對象發(fā)現(xiàn)自身的缺點，及時改正。
（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內容，但是考核的結果也是非常重要的，管理者通過既定指標來進行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結合被考核對象的特點進行分析，客觀地評價該對象的表現(xiàn)，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當事人，提出相應的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養(yǎng)。
（4）結果運用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計得出的結果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結果所反映的情況，對客戶經(jīng)理進行人員調動，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進業(yè)務的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結果是一個非常重要的參考因素。
2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能
如今評定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當，就會打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團結氛圍，不利于業(yè)務的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結果來對銀行不合理的制度或程序進行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點進行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機會，同時也為部門實現(xiàn)更大的目標作鋪墊。
四、結束語
績效考核應該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經(jīng)理實施績效考核過程中應貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標進行雙方溝通的過程。
參考文獻：
[1]楊勇.基于平衡計分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評價體系設計創(chuàng)新[J].財會通訊，2012（20）
[2]陶遜.對城商銀行產(chǎn)品計價績效考核應用現(xiàn)狀的探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（21）
關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績效考核 指標體系
煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國家對煙草行業(yè)實行了專賣專營的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優(yōu)化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業(yè)的運作效率，促進煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強的現(xiàn)實意義。
通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業(yè)人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系研究，但對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的問題診斷
為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的現(xiàn)狀，筆者在國內數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。
通過訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績效考核指標體系的問題主要表現(xiàn)在四個方面。
1.考核指標體系系統(tǒng)性不強
煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯(lián)性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。
2.部分考核指標不合理
部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。
3.指標評價標準不明確
在現(xiàn)行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關鍵業(yè)績指標不突出
對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業(yè)績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業(yè)務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。
二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的優(yōu)化對策
1.系統(tǒng)設計績效考核指標體系
將企業(yè)總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯(lián)系起來，而不是簡單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。
2.優(yōu)化原先不合理的考核指標
績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標的評價標準
明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關鍵業(yè)績相關的指標
應該根據(jù)其關鍵業(yè)績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節(jié)約了管理費用的支付。
三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績效考核指標的設計
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優(yōu)勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解；二是衡量重點經(jīng)營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態(tài)追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負責人KPI指標的設計
績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據(jù)部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解，并根據(jù)部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據(jù)某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計。
根據(jù)經(jīng)驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標的設計
將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優(yōu)化設計。
每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結論
通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標體系系統(tǒng)性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業(yè)績指標不突出等問題。提出系統(tǒng)設計績效考核指標體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業(yè)績相關的指標等對策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運行效率。
參考文獻
[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（1）：49—50
[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路[J].企業(yè)家天地，2012（9）：26-27
【關鍵詞】設計院；項目管理；績效指標；績效考核
企業(yè)集團項目管理層想要對多個項目同時進行不求數(shù)量而求質量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進行全面發(fā)展，以提高整體企業(yè)的效益，而不是進行個別發(fā)展、提高。這才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)在進行全面管理時，在得到項目運行的結果的同時也要對績效進行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標準、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達到優(yōu)異的績效。這就是該研究的意義所在。
本文以ZT設計研究院項目管理為研究對象，結合層次分析法，對ZT設計院的項目管理績效進行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產(chǎn)生的過程結果進行測評，從ZT設計研究院自身項目管理的視角出發(fā)，對于其現(xiàn)有的項目管理績效模式進行分析，找到其中的不足之處，并結合相關的理論，對ZT設計院現(xiàn)有的項目管理績效考核制度進行優(yōu)化，使這一領域的研究更加細化和完善。
一、ZT設計研究院項目管理績效現(xiàn)狀分析
為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設計了問卷調查，來提高對實際情況的了解。本次調查問卷一共發(fā)放了50份，調查的對象包括普通員工、項目經(jīng)理和設計院領導，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進行了統(tǒng)計，為項目管理績效的優(yōu)化提供了很好的指導。
1.項目管理績效制度實用性較差
根據(jù)筆者發(fā)放問卷的統(tǒng)計來看，關于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數(shù)的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認的問題。通過進一步分析問題背后的原因，結合原因看績效考核指標，可以看出ZT設計院目前的項目管理績效考核制度與現(xiàn)實情況有所脫節(jié)，沒有根據(jù)環(huán)境的變化進行及時的更新，導致現(xiàn)在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進行全面的考核。
2.績效管理效果不明顯
ZT設計研究院依靠背后的中鐵集團在行業(yè)的長期優(yōu)勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據(jù)外界環(huán)境的變化進行及時的調整。導致ZT研究院在自身發(fā)展中缺乏改革創(chuàng)新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現(xiàn)有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調動工作人員的積極性，項目中不按照制度進行績效考評的情況有時發(fā)生。
3.績效管理流程較為單一
通過對ZT設計院現(xiàn)有的績效管理流程進行分析，發(fā)現(xiàn)其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統(tǒng)的流程。從目前ZT設計院的績效管理現(xiàn)狀來看，ZT設計院的績效管理A主要內容就是對員工進行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導致設計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設計院把考核的結果與員工的薪金獎勵直接聯(lián)系，而績效管理的環(huán)節(jié)并沒有真正的體現(xiàn)出來。
4.績效考核公正性較差
現(xiàn)今ZT設計院的績效管理制度不夠細化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務難度大、責任重的部門或員工與任務輕松、責任小的員工一并計算，考核內容沒有重點區(qū)分開。這樣在考核上對員工無疑是相當不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監(jiān)督不到位，會有因考核規(guī)定模糊而隨意性強的弊病。這些現(xiàn)象嚴重的影響到了績效考核的效果，導致員工對于績效考核的結果認可度大大降低。
5.效考核缺乏有效的反饋機制
從目前ZT設計院的項目管理績效現(xiàn)狀來看，績效結果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關。然而績效考核完成后企業(yè)對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質獎勵的考核難以充分調動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設計院人力資源的優(yōu)化與配置是十分的不利。
二、ZT設計院項目績效考核體系優(yōu)化設計
1.項目管理績效考核指標的優(yōu)化
針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設計院需要對現(xiàn)有的項目管理績效體系進行全面的優(yōu)化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設計院應以考核的原則和目的為導向設定合理有效的績效考核指標體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經(jīng)理要擔起自己的職責，在國內慣有的績效考核基本思路的基礎上，認真負責地確定考核的相關指標。②項目應以國家現(xiàn)有的相關的政策法規(guī)為根據(jù)，結合公司項目經(jīng)理的職責范圍，明確績效考核項目范圍相關的標準。③利用加權方法，用具體數(shù)字直觀表現(xiàn)各考核項目所占的比重。在考核的范圍標準確定后，應請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權重進行打分。當考核完成之后，還要在具體應用中發(fā)現(xiàn)并改善體系的不足之處。
2.績效考核指標標準的確定
（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應著不同的項目收入、難度、影響等，在進行這方面績效評價的時候，要根據(jù)ZT設計院內部評定的項目級別進行評分。
（2）項目設計的創(chuàng)新性：項目的創(chuàng)新性對于項目經(jīng)理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現(xiàn)。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創(chuàng)新能力，可對其工作能力進行全面的評價。
（3）設計的難度：在衡量ZT設計院項目人員的設計才能時，設計方案的難度是主要的依據(jù)，工作能力可以通過設計方案的難度直觀的體現(xiàn)出來。該方面可以參考現(xiàn)行的考核方法把這一考核指標劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內，根據(jù)技術的難度來評價項目的績效。
（4）項目的收入比例：目前ZT設計院實行市場化的運營，經(jīng)濟效益是考核的重要方面，是對設計院貢獻的直接體現(xiàn)，也是項目工作人員能力的表現(xiàn)。因此，要把這一項考核的指標納入到項目管理績效考核體系中來。
（5）文憑要求：為了保證工程質量以及設計安全，公司對項目經(jīng)理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業(yè)本科以上學歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業(yè)有著多年豐富經(jīng)驗的專科生也可擔任項目經(jīng)理一職。因此對文憑方面不做嚴格要求。
3.績效管理溝通方案的設計
項目管理績效體系中除了考核指標之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環(huán)節(jié)，是提高 ZT設計院項目管理績效水平的關鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達成共識和目標落實。
第一步征集意見，ZT設計院負責績效管理的領導需要把當年的總體績效目標進行分解，落實到每一位項目負責人身上，要求設計院項目負責人對績效目標提出反饋的建議。在得到反饋后，負責領導再根據(jù)反饋，對績效考核的相關事項擬定調整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執(zhí)行。
第二步是達成共識，在收到項目經(jīng)理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經(jīng)理就其所提的事項進行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達成共識。這中間需要領導與員工進行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。
第三步是落實目標，好的制度需要得到有效地執(zhí)行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經(jīng)理達成共識之后，為項目經(jīng)理下達具體的項目指標，落實當年的績效考核目標。項目績效考核指標在下放以后，還需要項目經(jīng)理進行再分解，把項目管理的績效指標落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現(xiàn)進行評估。
4.績效管理激勵機制的內容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據(jù)ZT設計院已有的績效管理體系設計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據(jù)是所承擔的項目的難度、項目的級別、技術水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應用所產(chǎn)生的實際效益提成三部分構成。
①績效工資，根據(jù)ZT設計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據(jù)不同等級有相應的工資標準，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。
②津貼，這一部分主要是根據(jù)所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應的津貼標準。ZT設計院可以把項目劃分為3個等級，根據(jù)不同等級制定對應的津貼額度.
③獎金，對于獎金的多少，可根據(jù)項目具體的完成情況進行制定。由于ZT設計院承接的項目通常重復性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設計院決策層根據(jù)項目的大小、影響以及技術難度來制定，難以實行統(tǒng)一的標準。
（2）內在激勵
在ZT設計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業(yè)進行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠性。職業(yè)生涯對于員工自身和設計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現(xiàn)，也就是員工會追求更高層次的職業(yè)發(fā)展，而員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是ZT設計院績效目標實現(xiàn)的過程，因此，重視員工的職業(yè)發(fā)展是保證績效管理的內在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進行掛鉤，從內部激勵員工，從而提高員工的積極性。
三、結論與展望
1.研究結論
第一，ZT研究院在發(fā)展中需進行大膽的改革，對現(xiàn)有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進的效管理體系研究成果為我所用，加大對現(xiàn)代化績效評價管理體系人才的培養(yǎng)和吸納，引導一些觀念保守的員工轉變思想，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有的人才隊伍，提高設計院人才的綜合素質。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規(guī)范化管理，通過多方面舉措，來提高內部績效管理的水平。
第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優(yōu)勢體現(xiàn)于以下方面：為設計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。
2.研究拓展與補充
第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。
在未來，本著發(fā)展的宗旨，將會在各個領域的企業(yè)進行案例分析以及應用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進而驗證該體系在社會中的實效性以及應用性。
第二，科學與生活結合研究，盡可能多地增加考察方式方法。
在進行考察時，應當注重方式方法。本次研究設計了調查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結果進行分析、歸類、提取和總結，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。
第三，應該注重體系設計的評估結果。
在往后的研究中，應該注重體系設計的評估結果，而在ZT設計院中應該根據(jù)實際情況以及ZT設計院特點，多進行公開性的企業(yè)評估來增加企業(yè)的時效性。當然，對于這個方法的實際應用仍然有著很長很艱難的探索道路。
參考文獻：
[1]楊曉莊.工程項目管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2007
[2]舒新林.建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系設計[J]. 人力資源管理，2011（12）：132-132.
Abstract： The optimization of enterprise performance management can improve the overall management level of enterprises so as to enhance their core competitiveness. The author hopes this paper and the related research can provide some reference for the performance management of human resources of state-owned hydropower enterprises.
關鍵詞：績效管理；國有水電企業(yè)；優(yōu)化
Key words： performance management；state-owned hydropower enterprises；optimization
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0025-03
0 引言
目前來看，很多國有水電企業(yè)已逐步意識到了人才的重要性，并且很多的企業(yè)已經(jīng)針對人力資源績效管理的不足之處采取了針對性的應對策略，但是總體的實施效果卻不是很理想，這是國有水電企業(yè)需要迫切解決的難題。
1 國有水電企業(yè)人力資源管理存在的不足
1.1 績效考核缺乏科學性
國有水電企業(yè)的決策者在制定績效管理的目標和計劃的時候，由于績效標準制定較為模糊，對于不同背景和層次的員工沒有設定針對性的考核標準，導致考核的方式和標準沒有差異化，缺乏針對性和合理性。比如在績效考核表中，主要是突出員工的任務完成情況，過于重視結果。除外，考核的內容中對于突出的貢獻等項比重過低，無法激發(fā)員工的積極性，導致員工創(chuàng)新意識無法被提起，對于企業(yè)的發(fā)展不利，這些都不利于績效管理工作的開展。
1.2 企業(yè)績效管理體系不完善
通過對國有水電企業(yè)現(xiàn)在所實施的績效管理進行分析，可以看出企業(yè)在績效管理方面存在一定的問題，雖然考核的基本方式上符合現(xiàn)代企業(yè)績效管理的原則，但是由于國有水電企業(yè)前期所采用的是粗放式的管理模式，在近兩年實施新的績效管理體系以后得到了一定的改善，但是也存在諸多不足之處，還有很多需要改善的地方。首先是所制定的績效管理方案員工的參與很少，沒有廣泛的征求基層員工的意見，導致部分的計劃難以執(zhí)行。其次，在績效監(jiān)督管中，存在著監(jiān)督效率不高、監(jiān)督地位不明確等問題。在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模發(fā)展受限制、水電市場競爭加劇的今天，如果不對現(xiàn)有的績效管理模式進行改善，不利于國有水電企業(yè)未來的發(fā)展。而在具體的績效考核中，考核指標權重的設置不合理、考核的結果反饋缺失等，都不利于國有水電企業(yè)績效管理水平的提高，因此，完善現(xiàn)有的績效管理體系十分的必要。
1.3 企業(yè)組織管理模式處于探索實踐中
雖然國有水電企業(yè)經(jīng)過了很多年的快速發(fā)展，但是整體的經(jīng)營模式仍然沒有太大的改變，大多數(shù)的企業(yè)還是處于績效初始的運作階段，組織機構相對簡單。一些國有水電企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，組織管理模式有了一定的改變，運營模式也呈現(xiàn)越來越復雜的趨勢，目前行業(yè)的普遍問題是組織模式處于探索實踐中。
2 企業(yè)績效管理優(yōu)化策略
2.1 建立績效管理文化
企業(yè)文化對于一項制度的實施有著深遠的影響，雖然企業(yè)文化的積極作用沒有體現(xiàn)在具體的數(shù)字上，但是良好的企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的作用是其他方面難以替代的。在保證國有水電企業(yè)的員工工作態(tài)度的時候，需要建立績效管理文化，良好的績效管理文化環(huán)境可以為績效計劃實施提供幫助，讓員工更易理解和接受績效管體系，減少績效實施中遇到的阻礙。國有水電企業(yè)可以從以下四個方面入手，來建立績效管理文化。
第一，把企業(yè)管理的重點逐步放到績效上來，無論是對企業(yè)還是對員工來說，國有水電企業(yè)企業(yè)管理的首要目標是追求績效，使得企業(yè)具有良好的經(jīng)營管理能力，因此，需要在企業(yè)內部樹立追求高標準績效的理念。
第二，企業(yè)的績效文化能夠體現(xiàn)其價值觀，通常對升遷、薪資報酬以及獎懲等，都需要在績效管理體系下進行，因此，績效管理是調整員工價值取向的重要方式，國有水電企業(yè)需要從這方面來努力。
第三，企業(yè)的績效文化中提出對企業(yè)的要求，因此，在建立績效管理文化的時候，首先需要確定企業(yè)的整體績效目標和指標，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、目標以及發(fā)展計劃等，并且用績效指標的形式表達出來，讓員工了解到企業(yè)發(fā)展整體目標，能夠讓員工清楚的知道自己的績效指標與企業(yè)績效指標之間的關聯(lián)，從而更好地為企業(yè)大指標服務。
2.2 企業(yè)高層以身作則
目前國有水電企業(yè)存在高管薪酬豐厚，而基礎員工工資偏低，員工看不到高管的工作績效，導致一些員工私下對于高層的薪酬表示不滿，工作態(tài)度不端正，如何化解這一問題需要考慮。這就要求國有水電企業(yè)高層對于自己的考核要有明確的標準，并對外公開。為了端正基層員工的工作態(tài)度，在績效管理目標、績效管理計劃的制定過程中，高層領導要積極參與其中，并且就可行性等問題，與基層的員工進行必要的溝通交流，充分的了解績效實施中可能存在的問題，并在《績效面談記錄表》中予以充分的記錄。績效計劃實施以后，定期的與員工進行溝通，讓員工反映出績效執(zhí)行中遇到的困難，高層更加員工反映的主要問題，制定出有針對性的解決方案。高層的以身作則能夠樹立良好的榜樣外，提高企業(yè)的凝聚力。
除了積極的行動之外，企業(yè)的高層也要公開自己的績效考核情況，更加企業(yè)的績效管理標準來對考核，并且高層的年度獎金、福利等也與績效考核相關，做到與員工的績效考核平等對待，從而在企業(yè)內部樹立良好的作風，凸顯績效管理的公平與公正，這樣可以帶動員工的積極性。
2.3 形成公開公平考核機制
公平理論說明了企業(yè)員工不公平待遇感覺的原因以及產(chǎn)生的影響，在企業(yè)中員工通常會把自己與其他職位相似的員工進行比較。如果付出努力相同的情況，所獲得的報酬是相近，員工便覺得是公平的，如果同等的付出得到的報酬有較大的差異，便會覺得受到不公的對待，這將直接影響到工作上的努力程度，甚至出現(xiàn)消極怠工的情況，對企業(yè)的管理產(chǎn)生不利的影響。因此，需要遵循以下幾點進行：首選要做到分配公平，在進行薪酬分配的時候，要根據(jù)員工的實際績效情況來決定，避免“大鍋飯”的情況出現(xiàn)。其次，在確定薪酬的時候要公開透明，讓員工充分的了解到績效考核的結果以及相應的報酬標準，消除員工出現(xiàn)不公平感。通過這些措施可以有效地避免員工不公平感所產(chǎn)生的負面影響，提高企業(yè)績效管理的效率。在優(yōu)化的績效考核指標中，減少了其他事項以及領導評分的比重，這可以提高績效考核的公平性。但是僅僅一項績效考核表是無法保證考核的公正和公開，因此，需要企業(yè)從更多的方面來保證績效考核的公平和公正。國有水電企業(yè)對于員工的績效考核需要建立以總經(jīng)理領導的績效考核小組，考核小組的建立是保證績效考核的公平公正。具體來說，國有水電企業(yè)的績效考核小組的職責包括以下幾方面：
第一，由組長支出每月、每季度的績效考核會議，對上一月或者上一季度的績效考核工作進行總結，并布置下一考核周期的工作重點。第二，績效考核制度的談了與修改，并對績效考核的實施情況進行監(jiān)督。第三，對各個部門的績效考核做出評價。
績效考核小組要對于考核的結果在內部進行公開，績效考核結果和考核的各項評分要讓員工了解到，這樣可以保證績效考核的公平性。除此之外，在績效考核結果公布后，五個工作日之內如果有異議，可以提交《員工申訴表》，在表中說明申訴的事項、理由等，如果經(jīng)過核實，考核確實存在偏差，可以根據(jù)實際的情況予以更正。
圖1為考核機制模型圖。
對于普通的員工來說，對績效考核的公平性十分的關注，一旦出現(xiàn)績效考核不公平的現(xiàn)象，將導致績效考核失去權威性。因此，除了正常的績效考核方式和指標之外，還需要建立監(jiān)督的機制，即由員工和管理人員一起參與到績效的考評中來，讓員工代表了解到績效考核的整個過程，并且代表的選取具有隨機性，不固定地從員工中進行選取，從而提高績效考核過程的公開與透明，增強績效考核的可信度。
2.4 加強薪酬績效管理
只有當員工的薪酬福利跟企業(yè)的利益結合起來，才能夠更好地調動其積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工回報的雙重提高。如果員工的薪酬福利與績效管理體系不能很好地結合時，員工的積極性難以得到很好地發(fā)揮。在國有水電企業(yè)中員工最直接關注的就是能夠獲得更多的報酬。因此，在國有水電企業(yè)開展改變員工工作態(tài)度工作的時候，需要實現(xiàn)績效管理與個人報酬有機結合，從而提高員工的工作積極性。薪酬與績效管理的有機結合，對于保證績效管理目標的實現(xiàn)有著良好的促進作用。另外，管理人員在績效管理中還要強調與薪酬的關系，這也是最直接提高員工積極性的方式，讓員工明白考核結果對于績效工資和年終獎的影響。
2.5 注重員工職業(yè)發(fā)展
除了薪酬與績效相關之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是影響其工作態(tài)度的一部分，對員工的職業(yè)進行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力。這與單純的薪酬相比，更具有長遠性，尤其是其他的骨干員工，職業(yè)生涯對于員工自身和企業(yè)來說，都是需要重視的。員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是企業(yè)績效目標實現(xiàn)的過程。
國有水電企業(yè)還需要建立以能力為導向的晉升機制，不拘一格的重用人才，通過其日常的表現(xiàn)以及業(yè)績考核的結果，選拔能力突出，對于公司發(fā)展有貢獻的員工。通過對人才的破格錄用，提高員工工作的積極性，有效地完成績效目標任務。建立以考績+其它能力為導向的晉升機制。績效考核優(yōu)良，并不代表員工就具備管理者的能力。為了克服過于看重績效考核的這個問題，還需要對員工晉升中其它能力進行審查，以確保取得能夠進一步重用的優(yōu)秀員工，這樣的員工需要具備一定的管理能力。例如，某區(qū)域分公司的一位部門助理，因其表現(xiàn)優(yōu)異，績效考核突出，而被晉升至職能部門負責人。
3 結束語
本文筆者圍繞國有水電企業(yè)的績效管理實際情況，在理論研究的基礎上，結對企業(yè)的績效管理不足之處進行分析研究，從而為優(yōu)化企業(yè)的績效管理提出有針對性的策略，希望為其他的企業(yè)績效管理提供一定的借鑒。
參考文獻：
[1]雷蒙德?A?諾伊，約翰?R?霍倫貝克，巴里?格哈特，帕特里克?M?賴特.人力資源管理-贏得競爭優(yōu)勢[M].七版.中國人民大學出版社，2013：43-59.
[2]王瑞永.國有水電企業(yè)人力資源規(guī)范化管理[M].北京：人民郵電出版社，2015：67-93.
[3]程德強.國有水電企業(yè)績效管理研究：以HD地產(chǎn)公司為例[D].華中師范大學碩士論文，2012：30-33.
關鍵詞：科研事業(yè)單位 績效考核機制 必要性 問題 策略
科研事業(yè)單位自進行績效考核機制改革以來，取得了很多成績，對于我國事業(yè)單位的發(fā)展與完善起著重要的作用。實行績效考核機制有利于更好地發(fā)揮科研事業(yè)單位的主動性和創(chuàng)造性，不斷從實踐中進行發(fā)展和創(chuàng)新。績效考核機制就是制定一定的評估方式，對于職員工作完成情況和進度進行評估與反饋，這關系到職員的職位的調整與報酬的高低。這種方式有效地實現(xiàn)了對于員工的管理，能夠在一定程度上提高工作人員的工作熱情，并且體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的特點。因此有必要對于事業(yè)單位進行績效考核機制的改革。
一、科研事業(yè)單位績效考核存在的問題
1.績效考核機制不完善
我國實行績效考核的理論和實踐經(jīng)驗不足，因此在具體實行績效考核的過程中，就會發(fā)現(xiàn)考核機制不是十分完善，發(fā)展不成熟。具體表現(xiàn)在三個方面。首先就是績效考核的指標不科學，在科研事業(yè)單位實行績效考核的過程中，缺少明確的崗位設置，并且對于不同職稱的工作人員都采用相同的考核標準，這樣對科研單位中資歷深、職稱高、貢獻大的職工十分不公平。指標的設置方面應該依照事業(yè)單位的具體情況而設置，并且要根據(jù)單位的不同、實際情況的不同對于考核指標進行調整。
其次，績效考核機制的不完善還體現(xiàn)在具體的考核措施落實不到位。進行績效考核的人員一般都沒有經(jīng)過專門的考核工作的培訓，所以在具體的考核實踐中不能夠完全落實考核措施，使得一些考核者就會利用職務之便對于職工的表現(xiàn)進行非客觀的評論，這種現(xiàn)象在科研單位最初實行績效考核的過程中時有發(fā)生，這樣反而會影響到職工的工作態(tài)度，不利于單位的內部團結和發(fā)展。最后，就是反饋機制的不完善，很多科研單位職工也都積極支持績效考核，但是在最后的考核結束以后并沒有得到反饋，這就使得考核工作的效果大打折扣，以至于績效考核形同虛設。
2.科研事業(yè)單位主觀認識不足
在很多科研單位中，很多員工對于績效考核并不重視，并且不重視對于考核機制的深層研究，僅僅把它當做一種工資多少的衡量標準。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是單位對于績效考核機制的宣傳不到位，員工對于績效考核認識不足。作為績效考核的重要實施載體，科研事業(yè)單位不能夠用辯證的方式去看待這種工作考核機制，很多單位對此都有抵觸心理。
新的績效方式對于舊有的單位考評體系產(chǎn)生了很大的沖擊，員工的思想還停留在科研事業(yè)單位是鐵飯碗的層面上，對于科研事業(yè)單位本身而言很難做到馬上對于已有的考核制度進行徹底的，重新建立績效考核制度。但是從事業(yè)單位長遠的發(fā)展與職工長期的職業(yè)發(fā)展來看，實行績效考核更有利于單位的穩(wěn)定健康發(fā)展，并且會在一定程度上加快工作人員升職加薪的速度。
二、科研事業(yè)單位績效考核機制完善策略
1.優(yōu)化單位組織建設
由于科研事業(yè)單位體制的制約，績效考核制度的落實情況并不理想。在具體的落實過程中應該重視單位內部的調整，優(yōu)化單位組織建設并且不斷實現(xiàn)各個單位部門的協(xié)調運作。單位針對績效考核可以成立單獨的績效考核小組，依據(jù)具體的單位狀況，制定具體的考核標準，在不斷的實踐中進行經(jīng)驗的總結，不斷完善單位的考核體制，實現(xiàn)各個單位的協(xié)調配合。同時要健全人事管理制度，實現(xiàn)績效考核與人才的輪換晉升相協(xié)調。
2.完善績效考核機制
針對不同特點的企業(yè)、事業(yè)單位應該制定符合單位實際情況的績效考核標準，針對科研事業(yè)單位就要健全反饋機制，使得考核效果得以顯現(xiàn)，同時給職工以工作業(yè)績、職業(yè)發(fā)展的指導，這樣才會使得單位職工可以針對自身的不足與優(yōu)勢進行工作的改進與創(chuàng)新，有利于單位更好地發(fā)展。其次要不斷對于績效考核機制進行創(chuàng)新，增強考核機制的可行性，這就使得科研事業(yè)單位在具體的應用過程中減少阻礙，轉變觀念，實現(xiàn)科研事業(yè)單位的體制改革。
績效考核機制是我國進行事業(yè)單位改革的重要環(huán)節(jié)，在具體的實施過程中必然會出現(xiàn)一些有待解決的問題，這就需要相關單位或部門及時對于考核機制中存在的不足進行管理和部門之間的溝通，這樣才可以不斷實現(xiàn)體制的完善，才可以在激烈的市場競爭中占有一席之地。總之，科研事業(yè)單位的發(fā)展離不開各種改革機制的應用與實行。
參考文獻
【關鍵詞】企業(yè) 績效管理 績效考核體系
1 前言
企業(yè)的績效考核具體指的是按照企業(yè)管理人員與企業(yè)員工之間所達成的協(xié)議而實行的一個雙向溝通過程，該協(xié)議明確的規(guī)定了衡量工作績效的標準、員工相應的工作職責，借助于績效管理活動，能夠不斷的提高及完善企業(yè)員工的工作業(yè)績。企業(yè)的績效管理活動廣泛的涉及到制定績效計劃、企業(yè)績效考核、與員工之間的溝通、人事調整以及薪酬管理等諸多內容，主要包括事前計劃、事中管理和事后評價考核，所以，企業(yè)的績效考核是對績效管理的有效性所實施的一種評價，對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業(yè)的績效管理及績效考核體系，其意義是非常重大的。
2 企業(yè)績效管理的作用
2.1 有助于個人及企業(yè)業(yè)績的提升
借助于合理科學的建立績效管理考核體系，可以切實的將個人及企業(yè)的績效方向加以明確，將今后工作的前進方向加以指明。與此同時，在評價企業(yè)績效考核的環(huán)節(jié)，通過績效管理，可以實施客觀而又公正的評價于個人、部門、團隊的工作成績和效果以及對整個企業(yè)績效所產(chǎn)生的影響，從而將個人和相關組織對企業(yè)所作出的貢獻予以明確，有助于整體提升個人的業(yè)績與企業(yè)的業(yè)績。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于業(yè)務流程的優(yōu)化
企業(yè)的績效管理能夠將各個工作團隊與工作崗位主要工作內容、績效目標加以明確，最大限度的防止出現(xiàn)工作職能和工作內容重疊的不良現(xiàn)象，促進部門之間和員工之間協(xié)作團結能力的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務流程的優(yōu)化，促使組織團隊和企業(yè)職工真正的明確各項工作到底如何做、由誰做，完成工作后應當交給誰等一系列問題。所以，就業(yè)務流程方面來看，績效管理有助于業(yè)務流程優(yōu)化的促進，有助于企業(yè)綜合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企業(yè)管理有效性的加強
現(xiàn)階段，在企業(yè)的管理工作過程中，計劃管理是至關重要的有機組成部分。但是，相當一部分企業(yè)自身的管理經(jīng)營活動有著非常大的隨意性，這對企業(yè)發(fā)揮計劃管理的有效性是非常不利的。而作為計劃管理主要內容的績效管理，可以有效的對這一點進行補充。績效管理不僅是對企業(yè)員工績效的評價，同時也將組織團體及企業(yè)員工的工作目標明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業(yè)按照長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標對短期的戰(zhàn)略發(fā)展目標予以制定，將具體的績效考核內容提出，從而將計劃性的工作管理加強，促進企業(yè)管理有效性的強化。
2.4 有助于管理人員管理能力的提高
在現(xiàn)代企業(yè)中，相當一部分的企業(yè)管理者過度的對業(yè)績成績進行追求，而對自身管理能力所產(chǎn)生的影響造成極大的忽視，這便使得企業(yè)的部門管理者并不知道對部門工作計劃如何制定，并不知道如何將部門優(yōu)勢發(fā)揮出來，在很大程度上對企業(yè)部門業(yè)績的提高產(chǎn)生了制約。而企業(yè)的績效管理所重點強調的是計劃管理，可以正確的引導企業(yè)管理者將科學可行的工作計劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企業(yè)績效考核體系的有效途徑
3.1 制定統(tǒng)一的績效考核標準
企業(yè)的績效考核標準如果沒有明確的進行制定，那么在具體的績效考核評價過程中，則會難以避免的出現(xiàn)標準隨意解釋以及考核標準模糊等不良局面，所以，企業(yè)應當將統(tǒng)一的績效考核指標切實的制定出來，并且還應當盡可能確保考核方法的一致性，以最大限度的防止當不同考核者評價統(tǒng)一考核者時，有較大誤差出現(xiàn)。
3.2 充分考慮績效考核中的影響因素
在企業(yè)實行績效考核的過程中，往往會有多種多樣的影響因素會造成考核結果誤差的出現(xiàn)，為了將績效考核的信度水品和效度水平進一步提高，需要企業(yè)全面的對這些誤差進行控制。在實踐中，企業(yè)要盡可能將對績效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區(qū)域因素和時間因素等。與此同時，還應當盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應、優(yōu)先效應以及成見效應等。另外，還需要對被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應和抵觸情緒等。
3.3 合理設置績效標準
績效考核體系的完善，往往需要企業(yè)將科學有效的績效標準制定出來。在實踐過程中，對很難使用具體的財務績效指標加以量化的管理職能部門而言，企業(yè)在實施績效評價時，應當對各個方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評價打分企業(yè)的績效管理水平。作為具體職位對業(yè)績指標進行設置時，應當遵循以下基本原則：
（1）企業(yè)的業(yè)績指標應當保持相關性與公司戰(zhàn)略目標，這樣做的主要目的是為了提高企業(yè)績效水平；
（2）設定業(yè)績指標時，應當具備較為確切的評價標準，同時要方便測量量化；
（3）企業(yè)在業(yè)績指標的設置時，應當注意將個人利益及考核結果有機的結合起來，并且要明確關鍵性的業(yè)績評價指標。
4 結束語
總而言之，在分析研究企業(yè)績效管理及構建績效考核體系的過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效管理的重大作用以及構建績效考核體系的必要性，并且在企業(yè)的績效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實踐中企業(yè)應當真正的將績效管理的關鍵環(huán)節(jié)加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進企業(yè)績效考核體系的完善，最大限度的發(fā)揮出績效管理的作用，以便于將企業(yè)員工的工作積極性調動起來，將企業(yè)員工的工作潛能激發(fā)出來，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標的實現(xiàn)提供可靠及堅實的保障。
參考文獻
[1] 賀治強.國有煤炭企業(yè)“零基績效管理模式”的探討[J].中國煤炭工業(yè)，2012（7）
[2] 岳玲.團隊績效管理的發(fā)展和演變[J].生產(chǎn)力研究，2010（6）
[關鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；優(yōu)化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事業(yè)單位績效考核體系的特點與難點
事業(yè)單位考核的目的在于改善工作人員的工作態(tài)度、提升工作積極性和組織績效、提高社會公共服務和社會管理的質量，無論是采用哪種績效考核方法或者考核標準都要求可操作性強、科學合理、有激勵作用、有一定的系統(tǒng)化和全面性。其難點在于：第一，從事業(yè)單位的性質來看，由于是承擔了一定行政任務的行政部門，其工作內容、工作目標以及單位職能都必須由上級主管部門確定并對上級負責，因此人力資源管理和績效考核缺乏一定的自主性。第二，事業(yè)單位利益分配模式和績效考核目標有一定的沖突和矛盾。績效考核的重要功能在于發(fā)揮激勵和導向作用，而事業(yè)單位的利益分配要服從國家財政狀況、人力資源主管部門的審批等，其利益分配方法比較單一固定，激勵作用和導向作用難以發(fā)揮。第三，管理狀況差。市場化、科學化、動態(tài)化的績效考核措施必須服從于行政管理，獨立人力資源管理權和人事管理權的缺失直接導致事業(yè)單位缺乏科學管理的問題。
2當前事業(yè)單位績效考核體系中存在的弊端
21缺乏激勵，動態(tài)性差
績效考核作為評價工作人員勞動成果、反映工作人員一定時期內勞動價值與成效的重要方式，其功能之一就是激勵和導向作用，只有對工作態(tài)度好、工作成果豐富的職工進行一定的獎勵以及物質回報才能形成有效的激勵和價值導向作用，然而由于行政體制或者行政管理因素的影響，許多事業(yè)單位的績效考核體系是不完善的，沒有與職稱晉升制度、物質獎勵制度、工作表彰制度、薪酬激勵制度等形成良好的互動關系，只評價不激勵、不重視激勵的問題比較突出，考核體系的功能也就不能發(fā)揮出來。同時許多事業(yè)單位的績效考核指標設置存在單一固定、權重設置不合理、動態(tài)性差的問題，沒有與單位整體的工作目標、組織目標、部門差異、社會和公眾需求有效結合起來，事業(yè)單位是提供社會公共服務和公共管理的行政部門，其績效考核體系的設置必須與整體社會需求、功能定位、發(fā)展定位、組織目標有效結合并不斷調整，其動態(tài)性是由事業(yè)單位本身性質和功能決定的。
22考核定位與考核目標不協(xié)調
績效考核體系的定位是由事業(yè)單位的組織目標和科學管理目標決定的，同時也是事業(yè)單位績效考核以及管理工作開展的基本依據(jù)。許多事業(yè)單位對業(yè)務工作、科技工作和社會管理工作非常重視，卻缺乏對人力資源管理工作的認識與定位，在開展、規(guī)劃以及設置考核目標時容易產(chǎn)生不協(xié)調、不一致的問題。主要體現(xiàn)在：績效考核目標與事業(yè)單位的發(fā)展目標不一致、考核項目的設計和設置沒有依據(jù)組織目標具體展開、績效考核的管理效益難以發(fā)揮、缺乏一定的績效考核反饋等。例如：許多事業(yè)單位只強調了績效考核結果作為利益分配和晉升職稱的依據(jù)，而對績效考核的激勵導向作用、完善人事管理制度、發(fā)揮組織績效目標缺乏一定的認識。
23主體單一，缺乏針對性
考核主體是事業(yè)單位績效考核的具體實施者，考核主體的確定與明確是績效考核體系設置的基本內容與目標之一，同時也會對考核方法具體實施以及考核結果產(chǎn)生比較大的影響。當前，我國大多數(shù)事業(yè)單位建立的績效考核模式比較單一，考核主體通常是事業(yè)單位的主管上級部門、直屬上級領導或者本部門的主管領導，評估模式也大多限于上級評估或者單位內自我評估。事業(yè)單位內的工作人員通過工作匯報、勞動成果匯總、自我報告等形式將績效考核資料交由上級進行評價和考核，這種模式缺乏一定的公平性、全面性、科學性和合理性，也容易產(chǎn)生事業(yè)單位內部的不正之風。例如：一些事業(yè)單位的績效考核結果是與工作薪酬、晉升職稱掛鉤，工作人員為了得到一個比較好的績效考核結果常常采取一些不正當?shù)氖侄胃蓴_正常的績效考核秩序。
3事業(yè)單位績效考核體系的優(yōu)化措施
31長效激勵，優(yōu)化考核程序
事業(yè)單位績效考核體系的激勵和導向作用是主要功能之一，因此建立長效的激勵機制是績效考核體系的重要內容。首先，優(yōu)化考核項目設置的程序。績效考核目標和內容的設置應該保證職工的積極主動參與，在考核主體和被考核主體保持雙向溝通的基礎上，依據(jù)本單位的組織目標、管理目標和發(fā)展目標進行分解和細化，通過不同部門的有效參與確保考核計劃、考核標準、考核項目的合理性和全面性。其次，績效考核體系的激勵制度不應該僅僅包括短期的物質激勵措施，還要包括長期性的薪酬激勵方案、職稱晉升方案等，體現(xiàn)激勵作用和價值導向作用。最后，績效考核的激勵體系應該根據(jù)實際的財政狀況、管理制度變化情況、單位的人力資源管理效果對激勵項目和激勵目標進行動態(tài)的調整，體現(xiàn)長效性和動態(tài)性。
32科學定位，增強考核內容體系的合理性
事業(yè)單位的績效考核體系應該有比較科學的定位和合理的內容設計。第一，科學的功能定位。績效考核的功能應該包括激勵和價值導向功能、績效反饋功能、體現(xiàn)組織管理目標功能、實現(xiàn)績效管理功能、單位上下溝通功能等。第二，合理的設計定位。包括系統(tǒng)管理（績效規(guī)劃、績效實施和完善、績效反饋）、分類分層（部門差別、崗位差別、層級差別）、科學有效（公平性、可操作性、主動性、針對性）。第三，績效考核的內容定位。包括依據(jù)單位的組織目標對績效考核目標具體細化、績效考核要包含單位科學管理的基本內容（管理規(guī)劃、管理組織、管理協(xié)調和有效控制）、績效評估結果的分析和利用（提升組織績效）等。
33創(chuàng)新考核方式，促進考核主體的多元化
考核方式是考核目標的具體實施和操作，有效的考核方式不僅有利于事業(yè)單位績效考核的實施，同時也有利于增強考核的效率和效益。包括“打分評分法”在內的傳統(tǒng)績效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺點。而在企業(yè)績效考核體系中廣泛采用的“目標管理法”“平衡積分卡”等方法有全面性強、上下溝通效果好、評價方式多樣、公平性好、能發(fā)揮管理和監(jiān)督作用等優(yōu)點，也有利于擺脫傳統(tǒng)考核方式中考核主體過于單一的弊端，同時包含了上級考核、單位自我評價、同級和下級考核等多種考核模式和考核主體，考核結果有效性非常強。例如：采用“目標管理法”可以實現(xiàn)個人工作目標、考核目標、單位組織目標的協(xié)調統(tǒng)一以及實現(xiàn)績效管理等功能，適用性和可操作性較高。
4結論
事業(yè)單位的績效考核體系和制度具有形成對工作人員的激勵和價值導向、促進管理者與被管理者的上下溝通、對工作狀況和工作成績進行評價、改進人力資源管理制度和提升組織績效等功能。本文主要對事業(yè)單位績效考核的特點與難點、當前事業(yè)單位績效考核體系中存在的問題以及優(yōu)化措施進行了簡要探討，希望對完善事業(yè)單位績效考核體系有所幫助。
參考文獻：
[1]黃英天心區(qū)事業(yè)單位績效考核體系構建研究[D].長沙：中南大學，2013
[2]薛順亮關于事業(yè)單位績效考核體系優(yōu)化設計的探討[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2015（12）：97-98
關鍵詞：績效考核 人力資源 應用
新型戰(zhàn)略性人力資源管理理論的提出及運用，讓我們更加清楚的認識了人力資源管理的重要性，而且讓我們更加科學、全面的認識了人力資源管理工作，它不僅僅指的是傳統(tǒng)的行政事務管理，還有對企業(yè)其他管理活動的戰(zhàn)略性指導，而人力資源部門的最主要任務就是進行績效考核。
1 績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源管理中處于十分重要的地位，它能夠給人力資源管理中的各個階段帶來比較準確的基礎信息，同時可以對人力資源管理提供科學的依據(jù)。績效考核的作用主要包括以下幾點：
1.1 根據(jù)績效考核的情況來決定人員的任用和解雇 績效考評的結果可以反映一個員工的綜合能力，而且在此基礎上能夠讓領導更好地掌握每個員工的特長、工作能力，以及他們的工作積極性，從而能夠更好的讓他們去做更適合他們的工作，這樣我們就能夠充分的利用人才。
1.2 績效考核是員工工作調動和職務升降的依據(jù) 在人力資源管理中，管理者應該達到現(xiàn)有人員的優(yōu)化配置，因此，在給員工安排職位時，就要做到合理利用他們的優(yōu)勢，避開他們的不足之處。可靠地績效考核能夠讓我們更加了解員工的工作情況，如工作中的長處，他們對待工作的態(tài)度，他們的專業(yè)知識是不是豐富，他們的操作技能是不是合格等。而這些都能夠讓我們在具體的人員任用中發(fā)揮作用，從而更好地實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù) 在現(xiàn)代管理中，我們要做到：在遵守公平與效率兩項準則的基礎上，合理的給員工分配薪酬，而每個員工具體能拿多少的工資，最終還是要看他們績效考核的情況，在實際的操作中，要想讓員工對自己的工作充滿熱情，還是要看他們的績效和工資的。
2 績效考核在人力資源管理中的應用
2.1 目前企業(yè)績效考核存在的問題 在充分的認識了企業(yè)在進行人力資源管理時，績效考核工作面臨的各種問題，能夠幫助企業(yè)采取合理的措施解決這些問題，或者是及時避免這些問題的出現(xiàn)，最終提高考核工作效率。經(jīng)調查研究發(fā)現(xiàn)，我們的績效考核工作還還有以下幾方面需要改善。
2.1.1 基礎工作考核有待加強 我們都了解，當一個新的考核體系出現(xiàn)的時候，或者是新職能崗位的標準化工作，這都將會給基礎性工作造成影響，但是現(xiàn)在有不少的企業(yè)并沒有高度重視基礎工作，沒有一個更加合理的考核方案來保證更加準確的認識員工的綜合能力，從而不能保證企業(yè)整體績效考核的準確性。
2.1.2 認識偏差，手段單一，過程僵化 有的中小企業(yè)通常都不是很重視績效考核，而是單純的看人際關系，在任用人才時，并不是通過績效來考察的，而是看是不是跟單位的重要人物有親屬關系；雖然企業(yè)內部也有考核體系，但是考核方法過于簡單，沒有系統(tǒng)性，無法更加準確的評估員工；考核僵化的情況也是比較突出的，考核指標基本上不會根據(jù)市場及經(jīng)營模式的變化進行調整，這樣就會使考核流程與經(jīng)營情況不一致，沒有明確的績效考核體系，指標無法量化，最終使考核效能非常差。
2.1.3 考核結果難以評價，反饋信息混亂 考核過程沒有檢測體系就會失去其公平性，難以令大家得到說服，更就不能夠達到績效考核的目的，讓員工對自己的工作充滿熱情。而且，因為不少的企業(yè)太重視考核體系的設計、考核指標的量化、操作流程的優(yōu)化，而沒有將考核結果的信息整理收集反饋提高到一個重要的位置上，最終使得前面考核指標的結果不準確。所以，一個準確有效地考核結果能夠更好的保證企業(yè)人力資源管理工作的開展。
2.2 強化績效考核，提升人力資源效率 在人力資源管理績中，既然我們了解效考核非常重要，那么就要不斷地強化其考核方式，建立有效的績效管理系統(tǒng)，以此來更好的進行績效考核，提高人力資源管理效率。
2.2.1 建立科學合理的績效考核制度、體系 科學的績效考核體系應該根據(jù)企業(yè)的實際情況去建立，落實到各個階段和各個部門上分階段去完成。因此，在績效考核體系建立中，人力資源部門的主要任務是：人員的崗位分配、部門職能、工作流程和內容，針對這些實際情況及工作流程進行考評，構建一個科學的績效考核管理體系。通常，我們是根據(jù)部門與崗位的實際職能來制定考核指標的，這樣不僅能夠讓員工認可，還能激發(fā)他們工作的熱情。
2.2.2 加強考核基礎工作，規(guī)范考核標準 要想從根本上做好績效管理，首先就要做好崗位管理，建立基礎性崗位職責指標、崗位勝任特征指標。
2.2.3 明確考核思路，優(yōu)化考核過程 部分企業(yè)在管理中不能充分認識到績效管理機制的重要性，針對此情況，企業(yè)應該首先分析問題出現(xiàn)的原因，明確考核思路，明確績效考核在人力資源管理中的作用，在分析企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上，剖析企業(yè)內部重要的指標，做好組織管理工作。
2.2.4 科學整理考核結果，加大溝通力度 績效考評機制可以準確、有效地整理出考核結果，企業(yè)在給員工薪酬的時候，就可以依據(jù)績效考核情況來定。所以，我們可以從績效考核結果中分析出員工的工作情況，在此基礎上與員工恰當?shù)臏贤ǎ莆諉T工的實際需求和心理動態(tài)，再從實際出發(fā)改善其績效，使得績效管理機制更加完善以及符合企業(yè)發(fā)展的要求。
3 結束語
綜上所述，我們若想是在企業(yè)中建立更加科學的、合理的績效考核體系，就要做到下幾點：一是改變原來比較傳統(tǒng)的觀念，將人力資源管理放在更加重要的位置上；二是要認真分析那些在績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，制定合理的績效管理方案，提高人力資源管理水平；三是要求企業(yè)管理人員認真對待并深入了解績效管理，最終能夠用最佳的管理模式對企業(yè)進行管理，并且要符合企業(yè)管理的實際需求；四是從制度、資源及服務等方面保證企業(yè)績效考核的順利進行。
參考文獻：
[1]胡勇軍，主編.績效考核與管理[M].機械工業(yè)出版社，2007：155.
