發布時間：2023-09-08 17:06:11
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的經營戰略及目標樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
我接觸過很多民企的老板，大多在其企業管理的過程中，沒有長遠的系統的經營戰略規劃，經營管理隨意性特別強，沒有企業經營戰略規劃，這樣就會使企業就象一只無頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時不知如何成功，失敗時不知為什么失敗。企業沒有戰略規劃就談不上工作計劃的合理性，企業沒有戰略規劃就談不上有效執行，企業沒有戰略規劃就不能進行目標管理，企業沒有戰略規劃就談不上遠期利益和近期利益的結合。
一個好的企業是要有經營戰略規劃的，這種企業的經營戰略要有全局性，長遠性，抗爭性，綱領性的特征，戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰備規劃和戰略實施兩部。
戰略規劃主要包括：1、規定企業的使命。2、制定出指導企業去建立目標、選擇和實施戰略的方針。3、建立實現企業使命長期目標和短期的目標。4、決定用以實現企業發展目標的策略。
戰略實施是包括以下三方面內容。1、建立實現戰略要的組織結構；2、確保實現戰略所必要的活動能有效地進行；3、監控戰略在實現企業目標過程中的有效性。
在企業里，要確定使命就要首先確定現有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發展的趨勢及潛力如何？隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現有為品和服務得到充分的滿足？
方針是企業組織行為的準則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構，制定時要考慮，方針要有助于成功實現企業的的目標和戰略和實施。
[關鍵詞]經營；戰略轉型；傳統國有外貿企業；研究
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0039-02
1 前 言
隨著經濟全球化的發展，經濟影響因素的不斷增多，給我國傳統國有外貿企業的進一步發展帶來一定的機遇與挑戰。為了使我國國有外貿企業能夠有效應對這些挑戰，把握機遇，進一步拓寬生存與發展空間，就必須對傳統國有外貿企業經營戰略進行轉型，也可以說，經營戰略的轉型是傳統國有外貿企業發展的必然趨勢[1]。
2 傳統國有外貿企業的經營戰略轉型相關理論概述
21 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的內容
傳統國有外貿企業經營戰略轉型的內容主要包括以下幾個方面：
①傳統國有外貿企業經營戰略轉型的發展方向與目標要明確。傳統國有外貿企業的發展方向是企業改革的原則、方向與動力。而企業發展目標則是企業對發展方向的進一步深化，體現出企業在某一時期內所要達到的目標與經營方向；②對傳統國有外貿企業當前的內部、外部環境進行深入分析，了解企業存在哪些優勢、劣勢、威脅與機遇，進而有效促進企業資源的有效整合與應用；③對傳統國有外貿企業內部、外部環境與企業經營的戰略目標進行對比，分析出企業內部、外部環境與企業經營戰略目標的差異性，進而有利于企業制訂具有可行性的戰略方案。此外，企業也可以根據差異性分析的結果，結合企業自身的實際情況，對企業戰略轉型過程中存在的風險與成本問題，制訂出有效、可行的戰略轉型方案[2]。
22 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的原則
傳統國有外貿企業經營戰略轉型要適應企業內部、外部環境發展的需求，因此傳統國有外貿企業經營戰略轉型應遵循以下原則：
①長期性，經營戰略的轉型應考慮到企業未來的生存與發展，是企業在未來發展過程中，對生存與發展目標進行的規劃；②競爭性，企業經營戰略轉型的主要目的就是提高企業市場競爭力，超越競爭對手，可以說，競爭優勢是企業經營戰略轉型的核心內容；③動態性，由于企業生存與發展面臨的影響因素較多，如經營環境、行業環境、宏觀環境等，只有在這些影響因素相對穩定時，才能確保企業的發展戰略處于一個動態平衡的狀態；④整體性與全局性，企業經營戰略轉型應以企業的整體為研究對象，強調企業經營過程中各個部門之間的相互協調發展，如生產、人力資源、研發、銷售等，可以說，企業經營戰略轉型主要追求的目標是企業發展的全局性[3]。
3 傳統國有外貿企業的經營戰略轉型分析
31 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的優勢
由于傳統國有外貿企業從事外貿事業時間較長，對外貿行業的相關政策、操作流程等相對熟悉，有相對穩定的合作伙伴與交易渠道，且國有外貿企業屬于國有資產，其背后有國家政府的支持，工作收入穩定，待遇優厚。
32 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的劣勢
傳統國有外貿企業經營戰略轉型的劣勢主要體現在以下幾個方面：
①企業戰略定位不明確，隨著經濟體制的不斷改革與發展，國有外貿企業實行的傳統經營戰略已無法滿足現代社會發展的需求，也不具有市場競爭優勢，其原因主要是傳統國有外貿企業經營戰略定位不明確；②企業管理機制嚴重落后，傳統國有外貿企業由于受到傳統計劃經濟體制的影響，經營管理模式仍采用粗放式管理制度，缺乏完善的監督與管理機制，進而導致企業缺乏一定的市場競爭力；③企業經營模式存在較大的風險性，大多數傳統國有外貿企業都實行的方式，隨著經濟全球化的不斷發展，市場競爭的日益激烈，方式的利益逐漸下降。而企業在經營過程中還需要承擔倉儲物流、匯兌、收匯等風險，導致企業在經營過程中存在風險性較大、收益較小的現象[4]。
33 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的威脅
傳統國有外貿企業經營戰略轉型的威脅主要體現以下兩個方面：
一是貿易方式的轉變，隨著高新技術的不斷發展，先進信息技術、網絡技術、通信技術的廣泛應用，大大降低了企業經營成本，提高了企業工作效率，而電子商務的飛速發展，實現了交易的無國界、無區域等的限制，對傳統實體外貿經營方式帶來很大的威脅；二是日益嚴峻的市場競爭，隨著經濟體制與改革開放的不斷深入與發展，國有外貿企業不再獨自享有許可證、配額等優惠政策，實現了進出口經營權制度的轉變。
34 傳統國有外貿企業經營戰略轉型的機遇
傳統國有外貿企業經營戰略轉型的機遇主要體現在體制改革與國際貿易環境兩個方面。在體制改革方面，隨著改革開放的不斷發展，傳統國有外貿企業不再歸屬于國家相關行業管理，而歸屬于國有資產監督管理委員會管理，這種管理形式的轉變，使得傳統國有外貿企業與其他形式的外貿企業一樣，其經營的主要目標就是獲得利益與保持市場競爭優勢；國際貿易環境方面，隨著我國加入世界貿易組織（WTO），一方面給我國各個行業的發展帶來巨大的壓力與挑戰，另一方面擴大了我國經濟市場范圍，為我國企業走出國門帶來了機遇，促進了國際貿易環境的不斷優化[5]。
4 傳統國有外貿企業的經營戰略轉型思路
41 以整條產業價值鏈為重心
傳統國有外貿企業將企業現有資源進行有效整合，實現企業經營的整條產業鏈，開發整條產業鏈上與企業經營相關的產品，進而使企業獲得整條產業鏈的競爭優勢。
42 以產業價值鏈中的某一個環節為重心
傳統國有外貿企業在進行現有資源整合過程中，致力于整條產業鏈中的某一個環節方面，進而有利于企業獲得該環節的市場競爭優勢。例如我國進出口主要業務之一紙制品，經過長期的發展，紙制品已具有國際貿易的主要市場競爭力。
5 結 論
通過對傳統國有外貿企業經營戰略轉型進行深入研究，有效促進我國國家外貿企業經營戰略轉型與發展，有利于提高國有外貿企業市場競爭力，有效實現傳統國有外貿企業經營利益最大化，進而促進國民經濟的增長。
參考文獻：
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[6]羅孟波，范穎彥我國中小商業銀行跨區域經營績效研究[J].中國市場，2013（48）
【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。
.一、企業經營戰略的涵義
經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。
二、建筑業企業的經營戰略分析
建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：
1.成本領先式
成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。
3.集中式
集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。
（二）穩定型
企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。
（三）緊縮型
企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉變式
即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。
2.撤退式
此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。
撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。
3.清理式
也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。
三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。
2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。
3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。
4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。
結語
總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).
【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營
一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢
現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。
二、企業質量經營戰略的初步探討
（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。
總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。
參考文獻
[l]謝勤娟．抓質量管理．創精品工程[J]．工程質量．2001（5）
一、企業集團類型與預算管理控制體系
對于企業集團發展而言，其發展戰略的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，以保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。
從企業集團戰略定位上，我們可以將企業集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業集團，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產業型企業集團，則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母子之間、子公司之間存在很強的業務關聯度，管理總部的主要任務是戰略定位、業務協調及資源配置，因此它同時要求對戰略、產權和業務三方面進行全方位管理。
針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內部管理控制風格與體系，及其這些內部管理機制對其整體業績的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一。也就是說，產業相關性很高的企業集團，如果母公司總部不能有效地強化其內部管理控制，也可能無法將其潛在協同效益發揮出來，因此產業間的高協同性并不完全代表整體高效益；反之，產業相關性很低的企業集團，如果母公司總部能夠強化其內部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現。
為此，goold和campbell等以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。goold和campbell關于企業集團管理控制分類方法，對企業集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點闡述企業集團預算控制模式。
二、企業集團預算控制模式及總部管理重點
（一）戰略規劃型企業集團-集權預算模式
戰略規則型企業集團的主要特征是業務關聯度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一的資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。
這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰略規劃型企業集團看來，戰略目標的實現是第一位的，集團內部的所有分部或經營單位都是實現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略管理的結合來看，這類集團的預算控制系統一般具有以下特征：
（1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向（如占有率）及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；
（2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；
（3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；
（4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；
（5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；
（6）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業集團的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰略目標導向，同時又強調預算的全程規劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業）統一性等特點。
（二）財務控制型企業集團-分權預算模式
這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業績上的財務控制而做出的。
其預算導向及相關特征主要表現為：
（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（roe）會成為子公司業績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；
（2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經營戰略，母公司對預算形成沒有統一的指導意見；
（3）利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；
（4）預算指標是核心式的關鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據；
（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。
經營上的分權必然要求財務控制上的相對集權。在這類企業集團看來，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數據說話”成為一種管理文化。但由于它只強調結果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續發展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關注的焦點。
（三）戰略控制型企業集團-折中預算模式
戰略控制型企業集團試圖將上述兩種模式的優勢整合在一起，即在關注戰略目標導向和過程控制的同時也關注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰略管理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。
在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：
（1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；
（2）根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應當追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；
（4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；
（5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說，戰略控制型管理導向是當代企業集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。
三、我國企業集團預算控制的基本取向：折中預算模式
預算管理已成為我國企業管理的一種機制，為此國家有關部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關鍵的工作是明確我國企業集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。
（1）從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機也是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業集團管理之首選。在母公司管理內容上，戰略管理、產權管理和業務協調管理三位一體，這一特征就決定了企業集團管理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型。
（2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著，戰略規劃型和戰略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式。
（3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調動、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注戰略、關注重點業務規劃、關注結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實。
四、國企業集團折中預算模式下需要關注的兩個重要問題
（一）關于預算權
從公司治理角度，預算作為監督、控制經營者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會行使，經營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經營戰略通過預算方式來實現，即如何實現戰略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現：（1）通過戰略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經營戰略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的法律地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經營預算進行業務審核的權力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰略控制目標。
（二）關于短期經營戰略與年度經營預算的整合：預算大綱
集團發展離不開戰略，戰略規劃有長有短。適用于年度預算的是短期經營戰略或規劃，它以集團長期發展戰略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業具有約束力。母公司在戰略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：
（1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現，在預算管理思想中，它要求將子公司業務量或業務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（ebit）、息稅前利潤加折舊（ebitda）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現目標利潤實現所需要的業務規劃、資源配置、作業安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。
（2）財務導向與經營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現，財務目標的實現以預算實現為保障，財務業績及財務數據成為評價子公司經營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規劃必須穩健，經營活動的發展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續增長率），同時負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質量要求以相應的現金流為評價標準，經營現金流量利潤率等指標會成為預算考核的關鍵指標之一。經營導向的預算體系以經營活動為重，一切圍繞經營活動的開展而配置資源，財務資源成為經營戰略的支持系統，預算管理的核心是經營規劃及相應的作業規劃，財務規劃是次要的。
五、本文小結
企業集團預算控制是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業文化等而存在不同的預算解決辦法。
主要參考文獻
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關鍵詞:中小企業經營戰略 重要性 戰略選擇
中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-250-02
一、經營戰略的重要性
所謂經營戰略,就是指在市場經濟條件下,企業為謀求自身長期的生存和穩定的發展,在對外部環境和內部條件進行分析研究的基礎上,對影響企業生產經營活動的全局性問題所做出的長遠的、系統的總體謀劃與對策。筆者認為,企業經營戰略:一是建立企業認知,它是培養企業員工工作習慣的一個大前提,讓企業所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,為什么而做,明天去哪里,為什么要去,這一點非常重要。二是讓企業與眾不同,它是行為感觀的不一樣,也是企業賣點,進而轉換成價值。三是打敗對手,一切為了競爭。四是找出并選擇企業焦點。五是企業在行業的領導方向。市場經濟環境下的“經營戰略”一般主要由經營思想、經營目標、經營方針及戰略措施等組成有機的統一體。
為什么有些企業成長緩慢?為什么有些企業難以持久?為什么有些企業做到一定程度竟然“不會做”了?――因為盲目,目標不清晰或好高騖遠;因為盲從,一聽說什么賺錢便一哄而起,趕時尚;因為盲打:心中無數,不講戰略,四面出擊,急于求成。
有的經濟學家預言:今天創業的企業,十年之后將有十分之九不復存在。在這些起起落落的背后是什么在發揮著作用?企業該如何正確地走向未來?一個組織、一個企業一時一事把事情做正確,是很容易做到的,難的是永遠做正確的事情。永遠做正確的事情靠什么?靠的就是戰略。
記得一位管理大師有個形象的比喻:沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。不少企業就有這種“流浪傾向”,它們缺乏企業戰略,經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”,“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者,因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”,以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德?德魯克認為,使企業遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。試想一下,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司,在激烈競爭的市場中,將會是什么結局?當一家企業像流浪漢一樣,不知道應往哪里走時,企業命運是極其危險的,因為它通常會走到不想去的地方。所以,有管理專家曾大聲疾呼:有戰略,才會有未來。生產制勝已成歷史,中小企業已經進入了戰略制勝的新時代。
二、戰略選擇
中小企業要想快速高效的發展,除了需要良好的外部發展環境之外搞好自身的建設才是至關重要的,尤其是要具有戰略眼光,形成自己的發展戰略。唯有如此,中小企業才能在經濟全球化的環境下,看準方向,把握時機,獲得更快更好的發展。筆者認為“專”“新”戰略、差別戰略、特許權戰略、名牌戰略、綠色經營戰略是中小企業經營發展的最佳選釋。
1.“專”“新”戰略。即鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品以分散風險,難以形成規模生產和銷售,難以有較強的研究開發能力,質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不如大型企業,無法形成成本領先戰略和產品差別戰略所要求的經營優勢。所以,明智的中小企業就要善于集中力量,堅持“有所不為而有所為”的原則,運用市場聚焦策略,揚長避短,把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來,或者謀求成本領先地位,或者爭取產品差別優勢,如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后,要乘勢而行,使企業在該目標區域內呈鼎立之態,形成核心競爭力。其實這也是一個企業定位問題,企業要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場,客觀地評價自己的優劣條件,準確地確定自己的位置,中小企業要發揮自己的特長,專注于某一、兩個方面,形成有核心競爭力的企業。企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小型企業應該徹底拋棄"小而全”的經營思想,圍繞自己的核心能力進行經營,專心致志地做最專長的業務,專注于“專”和“新”,這是中小企業生存和發展的最基本的戰略。
2.差別戰略。中小企業在沒有成本優勢的情況下,又沒有質量優勢,只有搞出特色,以抽象價值吸引一部分消費者。差異化是企業提供的產品標新立異,形成具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突,它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業為保持在市場上的優勢地位,不以擴大市場規模為目標,而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向,力求達到無人可敵的境地,這樣做自然可獲得豐厚回報。差異化要求中小企業要有一定的創新能力,這種創新不一定必須是實質性的創新開發,重要的是顧客能感覺到的創新。中小企業貼近市場,可根據消費需求,采用差異化戰略,即用與大企業產品有差異的特色產品吸引消費者。中小企業如果能以特色產品和優質服務得到消費者的信任,就能樹立起良好的市場形象,提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。
3.特許權戰略。所謂特許權,是指一家大企業選擇若干家中小企業,授予大企業產品、服務或品牌的經營權,收取一定的特許費,但不損害中小企業的獨立自主性,與大企業大集團分工協作、專業互補。特許經營戰略是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益,必然要擺脫‘大而全”生產體制的桎梏,求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性,為中小企業的生存和發展提供了可靠的基礎,所以稱這種相互依賴關系為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時,不是著力于開發新產品,而是接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨,與大企業建立緊密的分工協作關系。中小企業的發展很大程度上取決于與大企業所建立的相互依賴、共同發展的關系。中小企業通過獲得特許權與大企業合作。特許權經營成為大型企業使用的一種戰略,它把大中小企業比較成功的結合起來,中小企業可采用這種戰略。
4.品牌戰略。中小企業實施品牌戰略可從以下兒個方面入手。一是樹立品牌戰略意識首先是品牌定位,樹立名牌意識就要選好牌子,需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。品牌定位成功企業也就有了一個走向市場、占領市場、走向未來的信譽載體。其次是戰略規劃。企業要從產品的開發、研制、服務宣傳等各個層面使消費者接受所生產的產品,這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象,整合品牌資源,從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度,最終樹立起企業良好的品牌形象。二是重視產品品牌商標注冊在品牌和知識產權保護方面,一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足,不去用法律來保護企業的商標使用權。因此,企業在制定品牌戰略時,一定要把設計、注冊商標、擁有自己的品牌放在企業發展的重要位置。商品未出,商標先行,世界上一些著名的企業都是重視商標注冊的。為此,目前尚無商標的中小企業應立即注冊白己的商標,已有商標的企業也要注意擴大注冊國別、增加注冊類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌,企業在競爭中才會取得優勢。三是努力提高品牌的含金量商標注冊后在法律上獲得了承認和保護,但這并不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用后,被消費者所認識,經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳,一個好的商品和品牌才能被人們認可和接受。四是做好品牌宣傳工作創品牌不僅要通過媒體大力宜傳自己的產品,提高產品知名度,而且企業在與消費者進行溝通過程中,也必須隨著階段的不同變化而不斷變換內容,從不同方面表達對消費者的關愛,啟發消費者對品牌的好感。所以,對于中小企業來說,應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌,需要利用媒體的組合策略來達成。五是塑造誠信的企業品牌作為企業不能把信用當作一種“裝飾品”,信用是一種形象,可以用來展示素質,要通過扎實的工作來對企業本身進行信用建設。缺失了信用,就喪失了市場。
5.綠色戰略。一是樹立綠色營銷的觀念。樹立綠色營銷觀念,要求企業寓環保意識于經營決策之中,在營銷時不僅要考慮企業利益、消費者利益,更要考慮公共利益和對環境的影響,要切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中,不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤,同時還要達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。二是加強綠色產品的研發。企業首先應從了解消費者的綠色需求入手,建立有效、快捷的情報信息網絡,捕捉綠色信息,進行綜合處理,分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢,為綠色技術和產品開發提供依據。其次,企業必須有長遠意識,多方籌集資金,通過科技成果的轉化,加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度,提高企業技術水平,特別是提高節能降耗水平和環保能力,努力使產品既符合環境保護的要求,同時具有一定的科技含量。再次,企業在綠色產品的研究、開發、生產、銷售、售后服務等過程中,應遵循國際通行的綠色5R原則,即節約資源、減少污染(Reduce),重復使用、多次利用((Reuse)、分類回收、再循環利用((Recy-cle)和保護自然、萬物共存(Rescue)。最后,采用綠色營銷策略組合, 在產品營銷策略上,應注重生產綠色產品,盡量采用天然的、有利于消費者生命健康、不污染環境的能源及原材料,使用有利于環境保護和生態平衡的綠色技術,在適當時候導入綠色標志認證。在價格策略上,應根據綠色產品價值,將開展綠色產品過程的環境成本內在化,在價格上反映環境成本的價值。綠色產品的價格應略高于一般同類產品的價格,以體現綠色產品的附加值,促進企業的發展。在銷售渠道策略上,精心挑選有信譽、關心環保、熱心公益服務、有良好公眾形象、對綠色產品有認識的商、批發商、零售商,借助其信譽、形象推出綠色產品,利用中間商的銷售網絡,將綠色產品推廣。同時強化綠色企業形象以引導綠色消費,加強企業內部綠色宣傳和教育,制訂綠色制度,培育企業綠色文化,監督企業綠色行動落實等;宣傳綠色產品保護環境、造福人類的內涵,以及所帶來的社會、環境效益;宣傳企業在保護生態環境、節約資源等方面的綠色表現,擴大企業的影響面,使企業的綠色形象得以有效傳播,引導消費者的綠色消費。
參考文獻:
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(一)能力目標
能力目標就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識和技能。工作分析可以識別組織需要多少員工以及他們應具備什么樣的知識能力結構。薪酬調查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關系。崗位評價可以按組織的價值觀建立重點突出、合理有序的崗位關系，可通過競爭上崗，在組織內合理分配員工能力，并使其整體能力高效發揮。目標設定能夠充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能。績效考評和薪酬制度能激勵員工發揮自己的工作能力，并加強學習以不斷提高工作能力。
1．薪酬管理能促進個體能力建設，提高公司績效
能力目標不是終極目標，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎，我們最終追求的還是這種薪酬基礎所帶給企業的顯性或隱性績效。績效可以分為公司績效、部門績效和個體績效三個層次。對一個組織結構及崗位設置合理的公司來講，個體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設置理想化的組織結構和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術加法關系，而是某種復雜的向量合成關系，盡管如此，我們不難看出，個體績效仍是影響公司績效的關鍵因素。個體績效的產生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個體能力，其中個體能力的發揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個結論:薪酬管理可以促進個體能力建設，提高組織績效。
2．薪酬與個體績效、組織績效掛鉤，利于全面發揮個體能力
個體能力的提高和發揮不僅與個體績效考核有關，也與組織績效考核有關。縱觀我國企業，現行的績效考核體系常常失去提升企業績效的作用，這是因為有些公司過分強調個體績效，而有些公司則過分強調組織績效。過分強調個體績效會損傷組織的協調性，進而損傷組織績效;而過分強調組織績效則會損傷員工個體的創造性和積極性，進而損傷個體績效。所以，在一個有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當把個人績效和組織績效捆綁在一起時，上級會關注下級績效的提高，個人會關心組織績效的提高，此時，通過績效考評就能激勵上級關注并幫助下級員工，同時激勵員工關注自身個體能力的提高。
3．薪酬與目標相聯系，利于激勵員工發揮和提高能力
目標在心理學上通常被稱為激勵“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。提供動機的基礎是目標的主要功能之一。員工通過工作進程與目標的比較，就可以得到他還應該做出多少努力的信息，所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。指導行為是目標的另一種主要功能，即目標為員工提供了完成具體行為的線索，指導員工的注意力和活動的指向。目標的再一個主要功能就是當員工的行為遇到阻礙或困難時，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學的需要層次理論還是行為科學學派的科學管理理論，都為目標作為薪酬基礎奠定了理論基礎。所以，一個有效的薪酬體系應該把目標納入薪酬基礎。目標的激勵性表現在兩個方面。第一，一個明確的、具體的、較高的目標能夠激發人們的潛能，提高工作效率，實現高績效。目標的激勵作用在一定的條件下才能有效，具有價值性、挑戰性和可能性的目標才有激勵作用。目標的價值性要求目標必須具有一定的高度，目標的挑戰性要求目標必須具有一定的難度，目標的可能性要求目標要有實現的可能性。這三點都滿足的目標才會真正對員工有激勵作用。第二，參與目標的制訂可以實現自我激勵。有效的薪酬管理體系應該讓員工參與目標設定，并把員工薪酬與崗位目標掛鉤，從而發揮目標激發潛能和有效激勵的作用。此外，薪酬和目標設定掛鉤后，員工要實現較高的目標需要掌握較高的技能，進而能直接激勵員工注重學習、努力提高自身能力。
4．以能力為基礎的薪酬體系，可以直接激勵員工提高技能
在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵的最重要因素，因此以能力為基礎的薪酬管理體系可以直接激勵員工提高能力。然而以能力為基礎的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測量能力、所掌握的能力可能沒有機會發揮等。所以，僅以能力為基礎的薪酬體系往往難以發揮其應有的效能，還應該結合其他的薪酬基礎。
(二)行為目標
行為目標主要是建立員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠度和獻身精神。薪酬調查、工作分析和崗位評價可以建立外部和內部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實現組織目標的載體，他們也會有自己需要完成的個人目標。當組織目標與個人目標完美結合時，員工就會對組織產生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責任感，提高工作積極性和創造性。這些正是企業價值創造的源泉。而當個人目標游離于組織目標以外時，員工的工作積極性、創造性就會大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標的幾率就會較低，甚至會造成員工的流失，對組織目標的實現產生負面影響。所以，一個高效的薪酬體系要求員工積極參與目標設定，在組織目標的指導下，激發個人的成就取向和員工實現自我價值的心理需求，實現組織目標與個人目標在較高水平上的協調一致。員工積極參與目標設定也是人性化管理的要求及表現，會提高員工對組織的認同感、歸屬感和滿意度。
二、組織層面的薪酬管理
組織層面的薪酬管理圍繞組織經營戰略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經營戰略的一個強有力工具，使之服務于組織戰略并支持組織戰略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個方面達到支持組織戰略的目的:一是薪酬的戰略匹配管理，二是薪酬的戰略彈性管理。戰略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經營戰略之間的協調一致;戰略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對組織戰略變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。
(一)薪酬的戰略匹配管理
在傳統薪酬管理中，薪酬僅僅被當作人力資源管理中的一種戰術手段，不被當作是組織經營戰略的組成部分，也不被認為是組織經營戰略所依據的能力。而在現代先進的薪酬管理體系中，公司經營戰略延伸到了人力資源戰略，人力資源戰略形成并影響薪酬戰略的框架，但薪酬戰略在較高層次上與經營戰略結合，從而形成一個匹配的戰略系統。這樣就要求薪酬系統的設計在組織戰略表述中起到主要的作用，同時反映利益攸關者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統通過以下幾個方面實現與組織經營戰略的匹配。
1．配合公司競爭戰略，有效利用勞動力成本
一方面，勞動力成本通常在一個企業的運營中占很大的比例，所以勞動力成本將極大地影響競爭優勢。通過設計高效的薪酬管理體系，使勞動力和其他生產資料高效結合，能夠幫助企業高效地利用勞動力成本，保持成本競爭優勢。另一方面，根據企業戰略，設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業吸納、保留和激勵優秀人才，使企業保持人力資源競爭優勢，從而保證企業經營戰略的順利實施。
2．反映員工相對價值
擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業戰略的貢獻也是不同的。根據企業戰略和發展需要，可以對企業內部各層各類的員工進行價值排序，并制訂對應的薪酬標準，從而達到相對公司戰略而言的內部公平性，進而保證公司戰略的順利展開。
3．支持組織核心能力
企業的核心能力是企業競爭優勢的源泉。企業應該深入分析實現企業戰略所依靠的核心能力，并在價值評價中給予體現;對核心崗位和核心員工，應在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發其工作積極性和創造性。
4．支持組織優先業務
有效的薪酬管理要識別組織的優先業務，并給予優先支持。企業戰略的實現依賴一系列關鍵業務，企業資源應該優先配置給這些關鍵業務。薪酬管理應該有效配置企業資源，從而保證和促進組織優先業務的順利開展。
5．支持組織管理風格
每個組織都有其獨特的管理風格，薪酬管理要支持組織的管理風格。比如:具有開放管理風格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。
6．反映組織文化和價值觀
薪酬管理要強化組織的核心價值觀，反映組織的文化。比如:一個強化績效導向的企業，則薪酬要與績效掛鉤，相應的浮動工資比例要大;一個強調團隊合作的企業，則個人薪酬應該與團隊績效掛鉤。
7．適應與優化組織結構
一方面，薪酬要與組織結構相適應，如扁平式結構組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進組織結構優化。有效的薪酬管理應該是建立在組織分析和崗位分析基礎上的，通過組織分析和崗位分析可以優化組織結構和崗位結構。
8．提高組織績效
企業戰略的實現依賴于每個員工和部門的績效，當薪酬與績效緊密結合時，可以激發員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業整體績效掛鉤，從而使企業協調一致，提高整體績效。
(二)薪酬的戰略彈性管理
企業處在不斷變化的環境中，其內外部環境都在變化，因此企業的戰略及組織結構也會隨之發生變化。一個完善的薪酬體系在保證其相對穩定時，應該能適應這些變化并及時調整自身，起到有效支撐企業經營戰略的作用。薪酬的戰略彈性管理主要包括兩個方面:一是對企業戰略發生變化的自適應，二是企業薪酬體系的自我完善。
1．薪酬的自適應性
薪酬管理體系一旦建立，企業就應該在相當長的一段時間內保持穩定并切實有效地加以執行。但企業的環境會變，企業的戰略和組織結構也會變，因此，薪酬管理一方面應該具有一定的彈性，能夠自動適應這種變化;另一方面，薪酬管理體系應該具有對應的反應機制，能夠快速地對企業戰略的變化做出相應的調整，支持企業的經營戰略。
2．薪酬管理體系的自我完善
一、完善企業供應鏈的經營戰略
在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的優勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融入一個緊密的供應鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供應鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供應鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯成一體的功能性網絡結構。供應鏈隨著經濟全球化而出現，它是原材料供應商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供應鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的優勢從而實現共贏。
企業獲得和保持競爭優勢不僅取決于對供應鏈的理解以及如何建立供應鏈，而且更取決于企業如何適應供應鏈和完善供應鏈，動態開放和協調一致的企業供應鏈將為企業在市場競爭中取得競爭優勢創造有利條件。通過影響供應商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供應商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供應、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、核心優勢互補、業務關系緊密的供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供應鏈管理要延伸和發展成為全行業的供應鏈管理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供應鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體優勢。
二、建立企業戰略聯盟的經營戰略
隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。
所謂企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業戰略聯盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略聯盟強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其核心優勢。現代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術力量也沒有必要去研究每項技術。企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身優勢的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供應鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等許多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略聯盟。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的核心競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。
企業要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，提高產品的科技含量和附加值，通過與其他企業結成戰略聯盟，使自身的核心優勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略聯盟可使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。
三、塑造企業品牌的經營戰略
企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據。現在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。可以說誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭優勢的企業品牌。
企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映。縱觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，提高品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用。現代企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。據有關研究報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占25％～30％、產品質量占30％～35％、產品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可見企業在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。
四、實行以顧客滿意為核心的經營戰略
隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越認識到爭取并長期留住顧客的重要性，認識到企業的使命就是要真正了解市場和顧客的需求，提供優質的商品和服務，滿足市場或顧客的需求是企業一切經營活動的目標和中心。市場經濟的實質是服務經濟，誰能提供優質服務，誰就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌知名度高且質量好，如果沒有滿意的服務，顧客也會棄你而去。據1989年美國波士頓的佛魯姆咨詢公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因為服務不滿意。服務質量每提高1％，銷售額也相應提高1％。一個滿意的顧客會給銷售商帶來8筆潛在的生意，而且至少有一筆成交。而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿，爭取一位新顧客的成本是留住一個老顧客成本的6倍。所以，以顧客滿意為核心，提供優質的產品和規范化的服務，也就成了企業爭取顧客、求生存和求發展的關鍵。
