發布時間：2023-10-09 16:08:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應鏈管理知識樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
經濟進入新常態，政商界越來越意識到，沒有實體經濟，就沒有未來，這是中國經濟的基石。但是我們發現，企業的增長邏輯在科技和互聯網的推動下，借助供應鏈和金融的杠桿，可以從一位數的傳統增長轉變為呈級數式的高速裂變，上市公司更是可以借此實現市值倍增。
實體經濟的“產業+金融”的產融結合趨勢，可以從政府所扶持的相關政策中得到體現。2016年8月初，銀監會表態將擴大財務公司外延產業鏈金融試點；8月中旬，央行等四部委聯合發文啟動產融結合城市試點。從城市到企業，無不體現供給側結構性改革和脫虛入實的明確態度，很顯然，國家更希望資金能流動到實體經濟里去。
同時我們看到，不少上市公司已經嘗試將供應鏈產融結合作為轉型利器，給行業和市場做了個試水，并帶來了充滿信心和希望的數據結果。海爾作為一個30年的龍頭企業，以產帶融，利用自身產業優勢連接金融服務，從而調動上下游沉睡的大量資源。2015年4月供應鏈金融板塊上線，一年交易量達到101億，用戶規模為200萬。
但也有一些上市公司嘗試以失敗告終。那么對上市公司而言，如何借助供應鏈金融高速業績倍增實現市值管理呢，如何搭建體系，如何找到方法論運用其妙呢？我們不妨以一家做印刷油墨的上市公司作槔子，看其利用供應鏈金融進行市值管理的三部曲。
第一步，依托供應鏈金融垂直縱向做供應鏈金融挖潛。具體來說，就是讓這家企業從自己熟悉的上下游產業鏈條出發，通過對上下游供應商和經銷商基于供應鏈實現金融支持，從而打通或進一步加強垂直產業鏈上的公共服務，比如公共倉儲等。換言之，你能通過供應鏈金融的賣點解決供應商和經銷商的資金短板釋放他們的潛能，同時能快速從競爭對手那里把供應商和經銷商吸引到你的平臺上來。而且，通過參與供應鏈金融后，你能宏觀涉足到產業鏈的各個節點，從一個產業鏈的核心企業轉化成一個產業鏈的資源組織者。
第二步，依托供應鏈金融橫向產業鏈倍增。由于油墨只是印刷廠所需耗材的一個小品類，只占印刷廠耗材的5%。沿著印刷廠需求，搭建印刷產業鏈服務平臺，將原來只供應油墨的服務橫向拓展到紙張/PS板等其他95%的品類，不經意間，已經把自己的潛在市場空間擴展了20倍，從5%到了100%。整個產業在下滑，我們看到的巨大機會卻是讓自己的潛在市場份額擴張20倍。這個過程，實現從制造業到新實業的轉型。
第三步，依托產業鏈做并購。我們來看看前面兩步中的資本機會：一個是上市公司可以聯合券商或銀行發起供應鏈債權基金，服務第一步和第二步中出現的金融需求，同時鎖定相關企業的優先投資權；其次，上市公司可以聯合合作伙伴設立產業鏈股權投資VC基金，在縱橫向體系里，尋找好的標的企業做股權風險投資。最后，上市公司還可以聯合合作伙伴發起并購基金，對產業鏈上優質標的和戰略標的進行并購。這種產業鏈上并購，標的情況基本透明，產業協同價值大，成本低，可以大幅降低并購風險。同時，產業鏈協同故事概念性強，增長快，行業壁壘大，可以極大獲得資本市場認可，通過產融結合釋放巨大市值拉動。
上述是一個利用供應鏈金融進行市值管理的系統性解決方案。在這個大戰略框架下，撬動垂直產業鏈到橫向產業鏈一個很重要的點，就是供應鏈金融。而供應鏈金融最核心的就是風控。所以要讓這個戰略落地，就一定要做好供應鏈金融的風控管理。
要做好供應鏈金融的風控，一方面要依托上市公司的交易數據和行業數據，更重要的是要構建好金融的底層風控模型，應用供應鏈大數據的底層挖掘和數據分析，在貸前能做好供應鏈大數據的反欺詐分析和征信，貸后做好供應鏈大數據及經營數據的動態跟蹤，并一定要建立供應鏈過程閉環實時風控的體制和流程，并固化在系統中，避免人性弱點導致的風險，在預設的過程風控模型下開展供應鏈金融業務，做到商流、物流、資金流的管理，實現泛中心化、交叉驗證的供應鏈風控過程化管理。引入專業獨立第三方供應鏈大數據風控服務商來輔導并打造體系，是一種省時省力并且安全的做法。
【關鍵詞】績效評價；供應鏈管理；知識管理；競爭優勢
一、引言
21世紀的競爭不再局限于單個企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間核心競爭力的比拼和角逐。每一個企業作為特定供應鏈上的一個節點存在并不能體現出其競爭優勢，它必須要與供應鏈上的其他成員企業形成整合功能的體系成員，才有機會真正發揮其核心競爭力，獲得持續的競爭優勢。供應鏈績效是供應鏈上的各成員企業整合、協調和共享知識，在供應鏈流程、人及技術等方面對供應鏈的信息流、資金流和物流進行增值的過程總和。供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要組成部分，不僅是衡量供應鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應鏈管理目標實現的戰略性要素。在知識經濟的社會大環境下，引入知識管理這一新的管理思想對于供應鏈管理具有重要意義，供應鏈績效評價的不斷深入改革是擺在供應鏈管理面前的棘手問題。供應鏈戰略需要決策，決策直接影響供應鏈績效，而供應鏈績效評價就是解決這一問題的關鍵。本文對三種典型供應鏈績效評價方法進行分析，以價值鏈模型作為理論基礎，建立基于知識管理的供應鏈績效評價模型，運用知識管理對供應鏈績效管理的實踐進行指導，對供應鏈管理與知識管理交叉領域理論研究的深入嘗試。
二、典型的供應鏈績效評價工具
（1）績效標桿法。績效標桿法（Benchmarking）廣泛存在于各類行業競爭之中，就是尋找業界的績效“標桿”企業，制定戰略并將自己的現狀與該標桿進行比較找出差距、改進績效，辨別并吸取優秀經驗和管理方法的績效評價工具。績效標桿法實際上是一種面向實踐、面向過程的系統優化和持續改進思想。在供應鏈績效評價中，首先選取行業中的供應鏈績效卓越的“標桿”企業，確定學習內容及目標；其次，制定實現目標的具體的計劃和策略；然后，是供應鏈績效全方位比較與學習的系統過程，對自身供應鏈內部的優勢、劣勢進行分析找出差距；最后，建立起在績效標準、設計績效過程、確定度量方式方法等方面的績效評估和使自身得以提升的“追趕路徑”。（2）目標管理法。目標管理法（Management By Objectives，MBO）是一種復雜的、涵蓋組織目標設立和評價的體系。是管理人員與被管理人員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期檢查目標完成情況的績效評價方法。在典型的供應鏈績效評價中，目標管理法就是層層分解目標：首先，制定供應鏈戰略層目標，比如，供應鏈網絡設計、供應鏈節點企業的工作設計等；然后，制定供應鏈戰術層目標，比如，庫存策略、配送渠道和運輸及轉運方案的選擇等；其次，制定供應鏈運作曾目標，比如，訂單及作業計劃、車輛送貨路線等；最后，界定供應鏈預期成果，進行績效審查，提供反饋。（3）平衡計分卡。卡普蘭和諾頓于1992年提出的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）幾經演變，已經成為具有戰略地位的績效管理思想，而不僅僅是最初的績效評價工具。圍繞供應鏈的戰略目標，平衡計分卡從四個維度對供應鏈管理進行評價：財務角度，供應鏈管理的難點之一是在提供給用戶具備一定質量的產品和服務水平條件下，系統成本最低。財務角度的目標與供應鏈績效管理目標是一致的，那就是用財務指標說話。主要體現在股東價值、資產利用率、利潤率和銷售額等方面。顧客角度，顧客需求作為供應鏈拉動型戰略的驅動力，其重要性不言而喻。供應鏈績效集中體現在顧客對產品質量、成本、服務、交貨期等要素上。衡量指標通常有送貨準時率、顧客滿意度、合格品率、退換貨率等。內部過程角度，供應鏈整體績效水平的衡量就在于其圍繞核心企業，整合供應商、制造商、分銷商和零售商，控制物流、信息流和資金流形成的功能網鏈結構。內部過程的合理、暢通是供應鏈提高效率和反應的根本。比如，生產率、新產品的研發速度、成本控制、生產周期、應急系統反應、內部糾紛處理和利益分配等。學習成長角度，供應鏈的競爭就在于核心競爭力的挖掘和競爭優勢的持續。在不斷變換的市場環境下，只有學習才能成長，使得供應鏈成為一條不斷創造價值的“價值鏈”。最終體現在知識資產、市場創新能力、員工學習能力、新產品研發技術等指標上。
三、基于知識管理的供應鏈績效評價模型
（1）供應鏈與價值鏈。供應鏈被認為是通過對信息流、物
流、資金流的整合與控制，從采購原材料開，制成中間產品的過程到把最終產品送到消費者手中，所涉及的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構的模式。價值鏈是由美國學者邁克爾?波特在《競爭優勢》中首先提出：價值鏈是一切企業進行設計、生產、營銷、進貨以及對產品其輔助的各種活動的集合，企業最終通過價值鏈實現價值增值。我國學者鄭霖、馬士華從哲學觀點深入分析了供應鏈與價值鏈的關系與區別，首次得出“供應鏈是價值鏈的一種表現形式，兩者是內容和形式的哲學關系”的結論。遲曉英、宣國良通過對供應鏈和價值鏈的涵義、發展和研究狀況的研究，探討了兩者的區別與聯系。得出結論，價值鏈思想是面向效益，著眼點是企業的價值增值過程；供應鏈思想是面向效率，主要是圍繞物流、降低成本和提高生產率方面。隨著價值鏈和供應鏈的不斷發展，兩者將在更多的方面交叉重合，彼此互為補充和借鑒，相輔相成，最終為企業創造競爭優勢。因此，具備卓越績效的供應鏈本身就是一條價值鏈，價值鏈的增值功能體現在供應鏈的每個環節上，兩者是相輔相成的、互相促進的關系。（2）基于知識管理的供應鏈績效評價模型。作為知識的承載者和創新者，人力資源管理與知識管理更加密不可分。達文波特曾說：“既然知識主要寓于員工之中，是員工對其加以利用和分享以獲得的經營結果，那么知識管理就不僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”即人的因素才是知識管理的關鍵因素。建立基于知識管理，運用績效評價工具的供應鏈管理是實現供應鏈績效評價的新途徑，引入知識管理的理論后供應鏈績效管理有了新的含義和架構（如圖1所示）。
該模型可以理解為一個管理實踐系統。供應鏈績效評價是合力的作用且力的作用是相互的。知識管理、績效評價方法和供應鏈管理形成三個互相作用的合力。知識管理是供應鏈績效評價的理論基礎，是供應鏈實施績效評價的前提；在實際運用中，并不存在一種適用于任何供應鏈的績效考評工具，而基于知識管理就是一個導向；供應鏈管理最終建立在基于知識管理的績效評價基礎上，為供應鏈績效管理提供實現路徑。
四、結論
第一，基于知識管理的供應鏈績效評價模型是一個管理實踐系統；第二，供應鏈績效評價是知識管理、績效評價方法和供應鏈管理合力的作用。本文的不足之處是缺乏實證研究數據的支持，可以進一步深入探討并解釋其作用機制。
參考文獻
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[3]鄭霖，馬士華．供應鏈是價值鏈的一種表現形式[J]．價值工程．2002（9）
[4]遲曉英，宣國良．正確理解供應鏈與價值鏈的關系[J]．工業工程與管理.2000（4）
[關鍵詞] 裝備保障；供應鏈；框架模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 035
[中圖分類號] E075 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0056- 03
裝備保障供應鏈是指圍繞部隊裝備使用、維修需求，通過對信息流、物流、資金流的控制，從裝備制造原材料或零部件開始，經過生產、采購、儲存、運輸、補給、維修等環節，最終抵達部隊用戶，由裝備原材料或零部件供應商、裝備生產商、修理廠所、采辦機關、裝備使用部隊等節點連成的一個整體功能網絡。隨著裝備保障管理的網絡化、集成化及知識管理的興起，在裝備保障領域推行知識管理意義日益突出。裝備保障需要大量機構或組織參與，各機構高度關聯，需要把壽命周期各階段的經驗、智慧積累起來；通過知識管理實現全過程的知識及信息的互通、共享，提高保障決策效率和管理質量，并使裝備使用人員及裝備技術人員在能力方面實現躍升。裝備保障供應鏈中的知識管理是裝備保障供應鏈各環節的知識管理過程，是供應鏈節點部門通過獲取、共享和運用存在于部門內部和外部的顯性和隱性知識，使其產生協同價值，提高供應鏈知識創新與運用效率，增強裝備保障供應鏈的整體活力。本文首先建立了裝備保障供應鏈知識管理體系框架，基于裝備供應鏈特征對裝備供應鏈知識進行了應用分類，建立了知識管理系統導航圖，最后提出了裝備保障供應鏈實施知識管理的一些具體策略。
1 裝備保障供應鏈的知識管理框架
傳統的供應鏈管理主要目標是降低不確定性、成本，提高對外界響應的速度與質量。裝備保障供應鏈管理可以整合裝備保障供應鏈上的活動和資源，以實現快速、高效、準確的裝備保障需求。裝備保障供應鏈中的知識管理的根本出發點是現代組織所面對的生存環境發生的革命性變化，其目標是提高知識創新與運用的效率，使供應鏈各環節的知識水平達到協調與優化。
我們將裝備保障供應鏈的知識管理體系框架定義為層次結構模型，如圖1所示，分為裝備供應鏈知識資源層、知識獲取與存儲層、知識應用層、知識服務層。在這一框架下，建立知識管理系統平臺，實現知識產生、積累、交流和應用，并驅動組織顯性知識與隱性知識相互轉化，使裝備保障人員能在需要的時候獲得所需知識，在適當的時候將適當的知識傳遞給適當的人員，從而最大限度地激發組織知識的潛力，提高裝備保障的速度與質量。
知識資源層表示知識來源類別。裝備保障供應鏈知識來源按成員分，來自裝備供應鏈各成員實體，如裝備承制方、備件及部件生產單位、物流服務部門、維修廠（所）等；按來源分，來自裝備保障供應鏈中的信息流、工作流、技術流、資金流等供應鏈流；按所面臨的環境資源分，來自外軍的裝備信息、國家政治、經濟、軍事形勢需要等；按形式分，可能來自網絡、會議、電子郵件，可以是文本、多媒體等。
在知識創造、應用、分享的動態過程中，個體的知識與組織的知識不斷積累，相互轉換，不斷豐富個體和組織的知識庫。通過知識管理系統的動態更新，來達到知識創造的目的。
知識獲取與存儲層表示知識的獲取、提煉、分類與創造，以及知識庫的存儲。利用知識存儲實現對裝備供應鏈知識的“記憶”。
知識應用層表示裝備保障知識的應用與裝備保障方案執行中的經驗總結及知識創新。這一層包括利用已有知識產生新知識的過程，工作場所即是創造知識的場所。
知識服務層重在向裝備保障提供知識服務支持。知識服務包含服務內容、知識評估、搜索引擎以及信息過濾等內容。
裝備保障供應鏈的保障知識平臺的建立需要針對不同類型、不同特性的部門業務需求，在日常事務管理、部門協作業務、知識專家指導過程以及跨組織協同創新方面充分應用知識管理。在裝備保障供應鏈中應用知識管理需要關注以下幾個方面。
（1）在裝備保障各部門的具體業務工作中，需要通過知識管理的系統化、自動化，應用知識管理工具來提高裝備保障日常活動的工作效率，防止重復勞動和重復錯誤。
（2）在裝備保障中離不開跨部門的協作，保障業務活動的相互依賴程度高，關鍵在于跨部門、跨組織的統一協調與快速響應。知識管理應用需要考慮通過業務集成的方式促使掌握相關知識的各部門形成統一的運作規則和行動標準，充分發揮共享目標體系和知識反饋體系的作用，使各部門的功能性決策建立在裝備保障整體績效最大化的基礎之上。
（3）促進協同創新的形式主要是建立團隊、知識異質的合作單位、知識社群等。協同創新形式為員工的知識交流、共享提供了良好的組織環境，使員工在相互了解、合作中分享知識，進行創新。在裝備保障供應鏈上，建立跨越地理和組織邊界的裝備保障虛擬團隊，將分享經驗、技能和協同工作的服務員工聯接起來，將知識專家與工程師組成虛擬工作組，通過遠程系統共同診斷設備故障，相互協同工作，共同商討解決方案。
2 裝備保障供應鏈中的知識分類及導航圖
[論文摘要]知識鏈管理是促進知識共享和知識創新的有效知識管理方法，旨在提高組織的核心競爭力。文章在現有知識鏈研究的基礎上，將知識鏈管理運用到圖書館的業務流程中，建立了基于業務流程的知識鏈管理體系。參考文獻6。
1知識鏈及知識鏈管理的概念
知識鏈的概念最初提出是受供應鏈理論的啟發。邁克爾·波特(MichaelE·Porter)——哈佛大學商學院教授和競爭策略權威在1985年首先從供應鏈的角度提出了知識鏈這一概念。他指出知識鏈(K—chain)包括內部意識、內部反應、外部反應、外部意識4個階段，是形成一個組織創新周期的一系列互動過程。這4個階段決定了任何一個組織的獨特性和長久性，它們也是一個組織得以成功地創新和變革的4大因素。
從系統的知識管理出發，許多學者認為知識鏈不應該僅僅停留在“供應鏈”的層次上，而應該跳出供應鏈層面來研究知識鏈。他們指出知識鏈不僅是不同企業主體問的轉移與擴散，而且包括企業主體內部的知識捕獲、選擇、組織和創新的過程，這就是說，企業與外部環境之間、企業內各組織之間、人與人之間和人與組織之間被一種無形的知識鏈條所連接。綜合各種參考定義，我們認為知識鏈(Knowl—edgeChain)是一個抽象化、完整的知識管理系統模型，是指以企業或組織為創新的核心主體，以實現知識共享和知識創造為目的，通過對流動于不同組織內部或之間的知識進行獲取、選擇、組織、創新而形成的網鏈結構模式。而知識鏈管理(KnowledgeChainManagement，簡稱KCM)~4是指核心組織在知識鏈的醞釀、構建、運行和解體的整個過程中，通過優化組織之間的知識流動過程，促進組織之間的交互學習，實現知識共享和知識創造，從而將各成員的知識優勢集成為知識鏈整體知識優勢的決策過程。
2知識鏈管理在圖書館中的應用
知識鏈管理在圖書館中的應用集中表現為將其業務流程與知識鏈的相結合，要求圖書館內的組織機構依據知識鏈進行功能整合，使之工作內容適應知識鏈中的相應活動，以圖書館組織內外各種知識高效有序的運作為出發點，以知識共享和知識創造為目標，從知識的采集加工到知識的存儲積累，到知識的傳播擴散與共享，以及知識的使用與創新，每個環節都要進行優化，促進知識的流動，最終形成知識優勢。
2．1圖書館業務工作中知識流及其過程分析
(1)知識獲取。知識獲取是指確定組織外部環境中的知識并將其轉化到組織內部，使之成為能夠為組織創新所用的知識過程，它使組織與外部知識環境形成動態溝通，是知識鏈管理活動的基礎和前提。圖書館知識獲取主要是對知識資源的采集和在圖書館現有傳統文獻知識和現代化電子出版物及網絡知識的辨識基礎上，獲取包括用戶讀者、出版商、供應商、合作伙伴、競爭對手等外部信息知識。知識獲取過程是圖書館與環境交互的接口，如果知識的獲取過程不能適應環境的變化或缺乏應變能力，那么圖書館的知識就無法保持動態更新。
知識獲取是知識鏈管理的第一個環節，其最基本的要求應當是獲取盡可能全面的情報信息¨。圖書館首先要以館藏信息、資源使用信息、服務信息、公共職能信息為導向，依據自身戰略需要，對自身信息資源有明確的規劃配置與了解。再要加強外部信息資源的選擇、整理與綜合，以用戶實際需求對圖書館進行功能定位，有效地創造更多附加價值。
(2)知識組織。蔣永福曾明確提出：“知識組織是指為促進或實現主觀知識客觀化和客觀知識主觀化面對知識客體所進行的諸如整理、加工、引導、揭示、控制等一系列組織化過程及其方法。”圖書館的知識組織不僅僅局限于利用片面的信息來滿足用戶的需求，而且是對用戶的需求進行系統地分析；其目標是對知識進行整序與存儲，提供給用戶直觀的、可操作性強的系統化知識。通過知識組織，可以展現知識內容，構建知識體系，提供知識存儲與檢索。這一過程包括：
圖書館通過書目聯機系統(OPAC)對館藏內部資源和來自于外部資源的知識進行組織。書目聯機系統是用戶查找和利用圖書館資源的主要途徑，是知識組織系統的重要模塊。
構建基于概念關系為脈絡的知識語義網絡。良好的定義語義為復合圖書館的組織和管理提供了一個知識框架，為用戶提供了一個檢索、服務、教育一體化的知識空間。
建立良好的知識導航系統。
創建知識地圖。把分散的圖書館知識的分布圖整合起來，按照知識的邏輯。形成圖書館的知識地圖系統。知識地圖描述知識的載體信息，即知識存在的形態。知識地圖是最成功的知識管理技術之一。它能夠顯示出圖書館乃至學校知識的重要資源。建立專題知識系統。圖書館要主動與科研部門聯系，了解其進行的重點專題，并對重點學科及專題等的知識加以系統化之后再傳遞給用戶，便于科研工作者及教師能集中精力搞科研和教學，以加快知識的傳播和應用。
建立專家系統。圖書館可以與相關專業院、系專家合作建立起以重點學科導航為基礎的專家系統，以滿足用戶的更高需求。建立外部知識內化的機制。知識內化即把外部顯性和隱性知識轉變為內部顯性知識和個人的隱性知識，形成圖書館的個人與團體的實際能力的過程。
(3)知識應用。圖書館知識應用就是在知識服務過程中實現知識的價值。知識服務是指從各種顯性和隱性信息資源中針對人們的需要將知識提煉出來、傳輸出去的過程，它是以資源建設為基礎的信息服務的高級階段。其范圍包括：
建立信息資源庫作為知識服務的基礎；開展館際互借，拓寬用戶信息獲取渠道；開展個性化定制服務；加強與用戶之間的交流，提高用戶信息素養；加強網絡定題情報服務；提供多元化參考咨詢系統開展參考咨詢服務。
(4)知識創新。知識創新是指通過科學研究獲得新的基礎科學和技術科學知識的過程，它是知識管理的關鍵所在。知識創新依賴于知識管理，又反過來對知識管理起推動作用，為知識管理注入動力，而且透過知識創新，可以檢驗知識管理的效果。圖書館幫助科研工作者獲得相應的知識，提供最新的科研信息，直接參與了科研過程。它是知識創新成果轉化為現實生產力的橋梁。知識鏈管理就是要加快知識流動，其目的就是要推動知識創新。
圖書館是人們從事知識創新不可缺少的支持系統，是知識創新體系中一個不可分割的組成部分。因此，圖書館應該明確并認清自己的地位和作用，實現服務觀念的更新和服務體系的創新，積極主動地調整業務內容、工作方式、服務模式，提高服務水平和質量，從觀念、制度、組織、技術及知識再造等方面積極為知識創新的進行提供信息保障。
2．2構建基于業務流程的圖書館知識鏈
圖書館中的知識獲取、知識組織、知識應用和知識創新不是獨立的活動，而是相互聯系、相互交流的環節，而且知識鏈中的知識并不一定必須沿著嚴格的順序單向流動，各個環節之間均可有知識的傳遞與互通，例如組織從外部獲取知識，一些高端有序的知識便可直接應用到知識服務中，解決用戶的知識需求，而知識創新同樣是至始至終都貫穿于知識鏈的每個活動環節的，任何時候都要以創新為目的。
對圖書館進行知識管理，將圖書館的業務流程內嵌人知識鏈中，也需要業務流程的設計比較靈活，脫離以前按職能分工的死板，實現業務與知識整合。使得流程節點與知識鏈中的每個環節相對應，每個流程節點活動執行結束進入另一個流程，知識也隨之從一個環節流人對應的另一個環節，這樣降低了知識流動的阻力，加速了知識轉移的速度與效率，促進了圖書館的知識流動。在圖書館的業務流程建設中，要以知識鏈模型為參照，按其知識的獲取、組織、應用和創新的核心內容對各部門進行合理的業務重組，建立組織內部的知識反饋系統，增強組織內部的協調性，最終優化業務流程，實現知識鏈管理的目標。通過以上分析，筆者最后構建了一個基于圖書館業務流程的知識鏈模型，此模型還有待完善，如下圖。
論文關鍵詞：知識共享，沖突管理，供應鏈績效，結構方程模型
一、研究背景
傳統上，制造商擁有強力的主導權，在決策上獨斷獨行，經常以自我為中心管理論文，其主要原因在于制造商相對于供應商是屬于客戶面的一環，是供貨商的利潤來源，供應商只有以“顧客至上”、“滿足顧客需求”為經營原則；
然而，在與供應商進行交易、發展關系的過程中，由于彼此的領域不同、溝通不良、目標不一致或是角色與認知的差異等原因，往往造成彼此間認知不一致，進而妨礙、阻止或是破壞組織目標的達成，這就是所謂的沖突管理論文，而且此種情況在合作伙伴間不可避免的現象。
因此，本研究的主要目的是弄清知識共享水平、沖突管理能力與供應鏈績效之間的關系。
二、模型的構建與基本假設
（一）基本模型的構建與基本假設
通過文獻研究，本研究提出的相關基本假設
H1：知識共享水平的提升對沖突管理能力的提高正影響論文開題報告范例。
H2 ：知識共享水平的提高有助于供應鏈績效的提升。
H3 ：沖突管理能力對供應鏈績效正影響。
三、實證研究
（一）問卷的設計與數據收集
本研究一共調研的企業共有44家。發放的調查問卷共220份，實際回收167份，回收率達75.9%，下面主要從企業的分布地點、企業的性質、企業所在的行業以及調查的對象等，幾個方面進行統計分析。
（二）信度與效度分析
1. 信度分析與效度分析
本研究采用了柯能畢曲α系數測量方法（Cronbach α）。若α 系數低于0.35屬于低信度，應拒絕使用；介于0.50~0.70屬于尚可接受管理論文，高于0.70以上屬于高信度論文開題報告范例。
在進行結構模型分析以前，應先對各操作變量進行效度分析，本文采用驗證性因子分析來檢驗供應鏈績效、知識共享水平和沖突管理能力三大維度效度。
（三）假設檢驗
1基本擬合優度
本文的基本擬合度如下表各變量的因子負荷在0.5～0.9之間，而且都達到了0.005顯著性水平，沒有負的誤差項，這表明模型完全符合基本擬合標準。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
【關鍵詞】高校 學校辦公室 價值鏈管理
【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）02-0047-02
21世紀是知識經濟時代，中國教育在這全新發展時期要提高競爭力，就要提高科技研究水平和知識創新水平。“價值鏈”的概念是美國學者邁克爾?波特于1985年出版的著作《競爭優勢》中所提出的。其是將企業的業務流程，包括生產、銷售、交貨，包括與產品相關的各項輔活動等業務流程描繪成價值鏈，使各個業務環節相互關聯，形成一個整體。從波特的角度出發，對價值鏈進行理解，所謂的企業競爭，與其說是企業之間的競爭，莫不如說是對企業價值鏈的各個環節業務流程實施管理的競爭。價值鏈管理，事實上是企業由職能型轉向流程型，通過實現業務、結構、流程以及信息流的優化，使組織經營成本有所降低。
一 價值鏈管理方式及作用
1.價值鏈管理方式
價值鏈管理主要包括三種管理方式，即橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈的管理。企業實施橫向價值鏈管理，主要是提高企業競爭能力，以獲得競爭優勢；企業實施縱向價值鏈管理，主要是對于產業的進入及退出予以定位；企業實施內部價值鏈管理，主要針對降低內部成本的問題制定解決方案。在企業的價值鏈中，任何一個環節對于企業的核心競爭力都具有一定的影響力。將這些環節組織成企業的業務流程，實施價值鏈管理，使企業的各項組織結構和管理制度形成信息流，有效地促進企業增值。
2.價值鏈管理的作用
企業實施價值鏈管理，不僅提高企業運營效率，以實現企業的經濟效益，同時可有效控制企業的經營風險。當企業的管理思想由職能型向流程型轉變時，原有的職能部門之間所存在的嚴格界限被打破，隨著部門之間的各項職能建立起緊密連接，新的企業流程建立起來，企業綜合競爭力因此而
增強。當職能部門之間原有的分散活動在優化組織并實施流程化管理之后，根據企業發展需要實施創新，新的流程被創造出來，以利于企業業務流程管理的高效運轉。
二 高校二級學院辦公室管理中存在的問題
1.高校二級學院辦公室管理依然停留于傳統管理模式
高校是培養人才的基地，關乎國家未來的發展，因此高校要具有時代精神。21世紀，人類的文明已經步入了信息時代，信息技術在推動高校發展的同時，對于傳統的高校管理模式也是一次不小的挑戰。二級學院辦公室作為院務管理的中樞機構，面臨著信息異化以及信息不對稱等現象，使二級學院的管理機制受到影響，并直接影響到學院管理水平。二級學院辦公室的管理水平主要決定于管理者的管理理念、所建立的管理模式、所制定的各項管理理論的可行性等。但是目前來看，學院辦公室的管理職責依然停留在院務日常管理上，并沒有對辦公室工作制定詳細的分工，長期發展規劃更存在著明顯不足。
2.高校二級學院辦公室的協調能力明顯不足
二級學院辦公室在管理中，由于部門之間管理職責不夠明確，導致責任鏈模糊。特別是教務工作和行政工作，都屬于二級學院的中心工作，在合署辦公的情況下，很容易由于部門之間的職能交叉而引起部門之間的相互推諉，導致辦公效率低且執行力度不夠。特別是在處理學生問題上，很有可能由于協調能力差而導致學生矛盾擴大化。
信息化時代的大學生具有獨立的思維方式，在很多問題上都有自己獨特的見解。如學生對于各項問題的解決，往往從自己的角度出發，而忽視學校的規章制度，此時，學院辦公室就要通過接待的方式，或在校園網上建立師生溝通平臺，以通過對學生思想動態的進一步了解，解決學生的各類問題。如果是由于學校有關部門因宣傳力度不夠而引起學生矛盾出現時，處理不當就會導致學生通過各種渠道發泄不滿情緒。此時，學院辦公室的管理人員就要從學生的角度出發處理問題，以通過資源有效整合，對于各種矛盾有效處理。
三 價值鏈管理在高校二級學院辦公室管理中的應用
1.應用橫向價值鏈管理，實現競爭優勢
二級學院實施橫向價值鏈管理的目的在于，促使學院在師資力量、生源以及學科建設上提高競爭力。除了學校的校園環境以及學術氛圍之外，還要著力于打造校園文化，通過提高學校的社會聲譽而吸引更多的求學者。學院經過長期努力，就會形成無形資產，包括校風校貌、師資隊伍，學術研究成果以及學科教學水平等，都應納入到價值鏈管理中，由二級學院辦公室統一管理。在校園網絡上建立網絡信息管理系統，將傳統的組織管理方式改變為信息管理方式，在組織形式發生巨大變革的同時，學院辦公室的管理流程也發生了改變。以信息傳遞的方式對學校管理的各個環節進行協調，對于職能部門的工作實施動態化管理，不僅提高了辦公室的協調能力，而且還促進了組織成員之間的經驗交流，使信息溝通渠道更暢通，提高競爭優勢。
2.應用縱向價值鏈管理，對產業準確定位
產業定位合理，就會在價值鏈管理中進出有序。在學院辦公室所建立的價值鏈中，學生就是顧客，學院只有強化管理、提高教學水平，才能將更多的學生吸引過來。另外的顧客就是用人單位。學生作為高校的“產品”，要迎合顧客的需要而打造，這就需要學院提高教育質量和學科建設質量，以發展學生的綜合素質。如學生在剛入學的一年中，可以根據自己的興趣自由選課，以擴充知識面。二級學院辦公室要面對學校的全體師生員工實施價值鏈管理，就是要以人為導向調整價值分配方式，不僅讓校領導滿意，還要讓全體師生員工滿意，特別是對于學生的培養，學院辦公室要整合學校資源，在實行資源優化配置的同時，通過學科整合的方式提高教育質量，以培養綜合性高素質人才。
3.應用內部價值鏈管理，實施內部成本管理
高校內部成本控制主要包括學校內部管理成本、學校辦學成本和后續教育費用等。內部管理成本的控制，要求合理使用學校的各項管理資金，以避免資源浪費；學校辦學成本，主要是針對學生的學費而言，要求高校要擴寬資金來源，減輕學生負擔，以此為優勢吸引學生入學。后續教育費用，主要是針對學生的綜合素質而言，要求學生不僅要具有較高的學習能力，而且還要不斷拓寬知識面，提高適應能力，確保畢業離校后，就能盡快地投入到工作中。學院辦公室要做好院務內部成本管理工作，就要做好戰略規劃，有效地控制各項管理環節，并做好績效分析評價工作。從價值管理的角度實施過程控制，并與結果控制有效結合，以保持價值鏈的高效運行狀態。
四 結束語
綜上所述，隨著國際競爭的日益加劇，高校要建立新的管理理念，運用新的管理思想，以建立高效戰略管理的長效機制。在這個重要戰略機遇期，高校管理中引入價值鏈管理，構造高效價值鏈，不僅可以提高高校組織的核心競爭力，而且還使各項價值活動在價值鏈的作用下優化整合，促進高校各項資源的有效利用，同時將高校的競爭優勢從價值鏈優勢環節中突出，以推進高校核心競爭力的提高。
參考文獻
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A公司是國內第一批在紐約和香港上市的電信公司，其網絡人口覆蓋率為99.24%，城區為99.71%，國道覆蓋率為99.80%，城區主要道路覆蓋率超過99.71%，高速公路實現100%無縫覆蓋。公司一直以力促改革、優化管理，不斷優化企業機制流程，積極推進企業從單一的通信服務向全面的信息服務，從移動通信運營商轉向移動信息服務商。以爭創世界一流通信企業為目標，不斷創新發展模式，提升客戶價值，促進企業從優秀到卓越的新跨越。
隨著市場環境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經營效率提升等重大挑戰，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。與此同時，電信運營產業競爭環境也日趨激烈，傳統電信產業的生態系統發生著深刻變化，以移動互聯網、ICT融合、物聯網等為代表的新領域與新環境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、一體化協作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產業整合、打造產業鏈協同價值創造能力將變得更為關鍵。
A公司在實際工作中還主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業務運作的不穩定性。從2010年起連續5年，A公司攜手AMT，在“創新型增長”的戰略定位與目標指導下，規劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉變，通過完善供應商評價和管理體系，實現供應鏈模式的轉型。
2010-2011年――建設以價值導向采購的供應鏈管理模式
2010年，A公司內部基于大供應鏈的管理戰略思路仍未形成體系，以客戶價值為導向的整體供應鏈意識不足，采購、物流各自為政的優化工作效果有限。供應鏈缺乏整體性全局性的規劃，管理職能分散，跨部門協作機制尚未建立，導致供應鏈的價值無法體現，采購的價值僅僅能夠體現在采購價格的下降，無法快速響應市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯盟來打造產業鏈的競爭力。
A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導致采購工作非常被動、員工負荷大、采購物資浪費嚴重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現在采購管理中心基本停留在執行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認同。”、“物資不能跨項目調撥，總是重復購買。”、“由于每個子公司單獨管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加。”
對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優化梳理。在新的采購模式下，實現了戰略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業化，建立起“協同一體、高效快捷、模式優化、決策科學”的采購管理體系。
2012-2013――建立供應商評價與認證管理體系
2012年前，A公司過度追求價格，采購質量無法保障。產品技術評分表口徑不一致，人為操作因素大；需求提交不規范，效率低；供應商管理缺乏一套閉環的管理體系，供應商引進與分類缺乏有效機制，供應商穩定性差；評價體系不健全，供應商實際表現難以有效體現；獎懲方面缺乏對供應商的獎懲和發展，優質供應商激勵嚴重不足。
關鍵詞：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制；制造業庫存
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
引言
制造型企業要長遠發展，不僅要提高客戶滿意度，還要快速應對市場和客戶需求的變化，及時調整供貨品種與供貨時間，這就要求企業必須通過提高庫存管理水平，以合適的庫存量，在滿足及時供貨的前提下，加速庫存周轉率，提高資金使用率，從而提高企業的運營效率。作為制造型企業，其存貨周轉率的提高，將直接影響到企業的毛利率和資金回報率。
本文通過對AIP企業中庫存管理方面存在問題的分析，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的管理理念和工具，從技術和技巧上提高需求預測準確性以及補貨控制的精度，不斷優化供應鏈的運作和管控，從而找到適合該企業庫存管理與控制的有效辦法，有效降低該企業的庫存。希望能在一定程度上在企業庫存管理方面對其他制造企業的庫存管理產生積極的借鑒意義。
一、庫存管理控制發展階段及其應用策略比較分析
庫存是企業中存儲的各種物品與資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產活動順利進行的功能。庫存管理是企業通過控制實際庫存來降低企業運營成本的方法之一，它是根據實際生產需求、客戶訂購總量來對庫存進行預測、計劃、執行和控制的行為，其主要控制節點在訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等方面。庫存管理是一項系統工程，是企業的信息流、物流流以及資金流的綜合體現，是制造型企業供應鏈管理中的重要一環，是影響整個企業經營狀況的重要指標之一。有效的供應鏈庫存管理與控制，不僅受到需求預測、庫存狀態分析、訂貨準確度的影響，而且還受到物流運輸能力、生產計劃及滯料管理等因素的制約。這些重要數據的準確、實時傳遞，需要從供應鏈不同節點來獲得，因此庫存管理中相關數據的調用和整理工作是一項艱巨的工程。庫存管理控制中銷售總量預測的準確與否又是其決定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。庫存管理通過銷售總量預測數據來計算物料需求，從而確定物料訂購數量、訂購批次、送貨時間等。并且在庫存管理中，既要防止物料缺貨產生庫存不足，造成生產停滯，交貨延期；又要防止庫存過量產生呆料，造成庫存浪費，大量流動資金被占用的情況。因此，庫存管理是一項“牽一發而動全身”的綜合性工程。
二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析
AIP公司是一家主要生產橡膠制品的美資企業，員工5000余人，年營業收入5億元，屬于典型的制造型企業。統計數據表明：AIP公司現有庫存資金占用超過2億元/年，成本費用近5000萬元/年，現有廢舊物資價值達到8000萬元。
（一）AIP公司庫存管理存在的主要問題
物料呆滯庫存量大，廢料多，廢舊物資疏于處理，在一定程度上增加了庫存資金及物資的占用，降低了企業資金的流轉速率。通過對AIP公司庫存現狀的分析，發現其庫存主要有以下幾個方面問題：
1.庫存結構不合理，庫存周轉率低。庫存周轉率是衡量企業物料在工廠里流動快慢的指標，也是衡量整條價值鏈中物料流程快慢的指標，它不僅反映企業產銷狀況，也反映企業物流運作效率。AIP公司目前的庫存周轉平均時間在45天以上（豐田公司庫存周轉天數為4.58天），在整個物料管理中，零部件庫存周轉速度嚴重偏低。通過分析AIP公司的呆滯庫存結構發現，有超過30%的庫存積壓源于需求預測不準確。
表1AIP公司庫存大類
2.倉庫面積利用不充分。在AIP公司的成品庫存結構中，核心產成品區只占倉庫面積的55%，其余面積均被工程配件（18%）、包裝物（11%）、故障及待處理品（9%）和過道（7%）占用。其中，過道等在庫區內所占面積過大，未能充分發揮倉庫的利用率。
3.企業內部各部門未形成供應鏈整體觀念。AIP公司內部各部門本位主義現象比較嚴重，各自為政，缺乏供應鏈一體化思想。表現形式：在庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節約資金和降低管理成本；生產車間為了充分利用產能或由于擔心將來會出現需求高峰而無法完成生產任務，通常會在生產任務不足的時候，把生產計劃中原本安排在以后完成的任務提前生產出半成品，存放在中轉倉中，等待裝配；采購部門卻為了避免缺貨現象發生，總是過量采購，維持較高的庫存水平。
（二）庫存問題的原因分析
庫存問題的產生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成該公司出現庫存問題的原因包括以下三個方面：
1.生產系統中的不確定性因素較多。AIP公司庫存問題不可避免地存在于供應鏈的各個環節之中：（1）市場需求的不確定性。這種不確定性包括產品的數量、型號、規格等方面，其生產往往是小批量甚至是單批量的。不確定的預測導致不準確的采購，進而導致供貨時間長且不穩定，產生頻繁的插單或補貨，最終影響了對需求變動的準確預測，并直接導致高庫存、缺料或呆滯物料現象的出現。（2）生產過程中的不確定性。生產過程中的不確定主要是基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素的考慮，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約，在AIP公司則主要表現為：運輸的不確定性制約庫存控制，管理水平達不到控制的要求使控制無法實現，價格和成本影響著企業的生產決策等。
2.缺少信息化協同戰略。信息化是現代供應鏈的生存之本。已有研究表明，需求信息從下游節點向上游節點傳遞過程中常常會產生逐級放大的現象，而物流則呈現出在從上游節點向下游節點流動的過程中造成的逐級縮小的結果，這樣就造成了供應鏈實物庫存增加。如果消費者的需求波動為5%，經分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商時，其波動會被放大到40%。（1）各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統和平臺，缺少數據交換功能和SOA支持。（2）公司數據保密性與安全性要求，降低了數據信息共享數量和層次。（3）AIP公司內部的庫存信息管理系統各自為政，形成信息孤島。（4）公司管理級層面尚未構建一套完整的缺貨報警機制，前端的信息收集工作不到位導致不能維持公司生產的穩定
3.庫存高、產品配套生產性差。這是高庫存量無法實施安全庫存的主要原因。AIP公司存在以下主要問題：（1）采購周期缺少設定和控制依據，采購與生產不同步而產生庫存；（2）缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制；（3）生產計劃混亂，物資調配使用力度不足，不能有效處置閑置物資；（4）企業內控機制不完善，導致內部統一調節、盤活復用、外部協調互用以及與它們相關的結算、抵賬方式、方法研究缺失，不能實施各種有效降低庫存的途徑，是庫存升高的客觀原因。
三、針對AIP庫存管理問題的應對措施
從物流或者供應鏈的宏觀角度來看，優化庫存結構才是有效的調整辦法，因此實施JIT拉動式生產是努力改善庫存管理的正確方向。對于不同庫存問題的解決方案，可能有多種方式可供選擇。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協作效益，建立符合企業自身特點的供應鏈庫存管理模式，具體措施如下：
（一）應用合理的供應鏈
1.合理預測庫存量并制定訂貨策略科學分類。根據不同產品所占比重不同制定不同的相對應的訂貨策略，參照平均庫存周轉次數預測庫存量。同時為確保供應，企業應避免庫存無序增長，按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易、資金占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。供應鏈環境下庫存管理控制水平的評價指標體系的劃分有很多種，如AIP公司依據2010/4━2010/10年庫存周轉次數，并參照整體年平均庫存周轉天數為7.942，最終會同C客戶確定PR值為61%作為庫存周轉次數的目標，即為8次/年，對應庫存金額為400萬美金。
2.減少企業庫存的不確定性因素。供應鏈各節點企業庫存客觀上可以維持供應鏈系統的正常和穩定，但這也將帶來一些庫存管理問題。增強采購計劃、生產計劃、銷售計劃的準確性，減少不確定性，減輕甚至消除牛鞭效應最常用的方法是通過匯集需求信息，即通過分析供應鏈各環節不同顧客的真實需求，要求各個銷售大區盡可能提供客戶的真實采購計劃；在匯總需求時，減少銷售大區自身設置的安全庫存和備料，將安全庫存控制交由工廠制定，這樣匯總上來的需求能最大程度地反映客戶的真實需要，從而減少變動性。通過匯集需求信息，AIP公司在6個月內將預測的準確度提升了10%，增加了產品在銷售中的可見性，使庫存降低了10%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了盈利能力。
3.正確處理供應鏈節點企業與部門間的關系供應鏈節點企業和部門之間主要存在5種基本關系：①物流均衡關系②價值分配與利益沖突關系③信息組織與溝通性④風險共擔、利益共享關系⑤技術擴散與服務協作關系。在公司治理結構和組織方面，應該建立集中計劃部門，比較科學合理的方法是將OTTR這一指標的責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門、來料不良品率來考核品質部門及采購部門，而生產效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產部門的工作情況，避免計劃部門迫于壓力而武斷地進行錯誤的判斷。
另外，規范計劃人員與采購人員的操作流程和操作標準也是非常重要的控制途徑，該方法能夠消除人為因素制造的原材料庫存富余現象，主要包括：（1）計劃人員應該有統一處理銷售訂單與預測的方法，例如以周為區間單位來平分預測，在接到正式訂單后嚴格遵照物料計劃的邏輯推導出需要補充的物料數量，傳遞準確的信息給采購人員；（2）采購人員應該嚴格遵守采購規范，根據計劃所需補充的物料數量和交貨周期滾動的給供應商下單，并要求供應商根據物料需求計劃安排送貨，在需求出現變動或調整物料的到貨時間時，保障原材料的進出庫處于一種合理的良性滾動狀態；（3）管理層可以通過考核計劃人員與采購人員的相關執行指標來進行管控，指標包括計劃準確率、采購訂單準確率、供應商準時交貨率。
4.建立全面庫存管理的制度體系。由于管理具有創新性，企業的情況各不相同，一般而言企業應從企業過程與庫存形態、實現步驟、支撐技術與手段三方面構建全面庫存管理的思想體系（見圖1）。而建立全面庫存管理體系的流程一般包含：（1）實現步驟。全面庫存管理的步驟為：加強基礎管理提高經營管理水平實現企業內部的集成化管理及供應鏈伙伴間的集成管理（簡稱為企業集成化管理），這是一個循序漸進的過程。當然，這只是一般規律，具體實施方案視企業的實際情況而定。（2）支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=工業工程技術+先進管理模式+信息技術+現代庫存管理方法。企業應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業工程技術與信息技術對企業各過程進行改造，提高企業的管理水平，利用現代庫存管理方法與供應鏈伙伴建立戰略合作伙伴關系，加強企業間的協調管理，從而達到降低企業庫存的目的。（3）明確各計劃體系制度，建立節點考核體系，對采購、生產和銷售的節點和完成情況制定嚴格的考核標準，并按標準進行嚴格考核，提高計劃的準確性。
圖1全面庫存管理的思想體系
（二）采用先進庫存管理技術
先進庫存管理技術主要包括以下四個方面：
1.三個計劃是有層次的，先有銷售計劃，生產計劃，供應計劃。企業的庫存問題貫穿整個企業運營過程，應該有順序。從市場預測，產品開發，接單，生產，采購，形成銷售，售后服務，企業需要將各個階段的信息串聯起來，形成一個閉環的信息流，使信息能夠得到快速地流入，流出、處理與反饋，從而實現對企業的體系化管理。
目前我國大部分制造企業還不具備實現理想運作模式的條件，本文嘗試在制造企業的上游采用VMI的變通模式與供應商加強合作，在制造企業的下游采用JMI模式與分銷商加強合作的策略（TIM的運行結構見圖2）。同時，企業外部庫存與企業內部要實現無縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略，相應總過程如圖2：ERP系統與JIT運作思路的結合是實現拉動式生產的基本條件之一。CPFR通過協同的理念，在供應鏈的運作中避免了各企業僅從自身立場出發、不考慮其上下游企業的約束條件而做出不利于整體最優的決策判斷，從而提高供應鏈整體的效率。
圖2TIM的運行結構
2.實現企業信息的一體化傳遞。加強出入庫管理、合理分擔庫存責任及避免人為處理供應鏈上相關數據的方法能使上游企業獲得其下游企業的真實需求信息。這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。這些需要共享的信息應當包括：庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、庫存的減少量、生產計劃、POS數據、銷售預測、衡量績效指標等。在“信息搜集―原料生產―產品設計―產品制造―配送―銷售”的各個環節上，通過信息共享最大限度地提高供應鏈效率是供應鏈上各企業制勝的關鍵。
3.應用BI（Business Intelligence）工具，提高對市場需求變化反映的靈敏度。商務智能工具的基本功能包括信息分析、預測市場發展趨勢和根據數據進行輔助決策。為了項目的更好實施，AIP公司需要加強商務智能BI工具的開發和使用，需要進一步利用數據庫管理軟件更靈活地進行信息收集、分析與處理，使數據及其分析結果具有更高的價值。AIP公司中，不管是市場預測人員還是供應鏈庫存管理人員，都可以運用商務智能工具隨時掌握產品的進銷存情況，包括各銷售的地區、價格以及影響市場的其它因素，這樣就可以對整個行業有一個較為全面的了解。
4.引進云制造技術。云制造技術是一種借用云計算的思想，利用信息技術以實現制造資源的高度共享的制造技術。具體措施就是建立制造資源共享的公共服務平臺，將巨大的社會制造資源連接在一起，提供各種制造服務，實現制造資源與服務的開放協作和社會資源高度共享。企業用戶無需再投入高昂的成本購買加工設備等資源，而是通過咨詢公共平臺來購買或租賃這些加工設備，并以此提高制造能力。在這種理想情況下，云制造將實現對產品開發、生產、銷售、使用等與生命周期相關資源的整合，提供標準、規范、可共享的制造服務模式。這種制造模式可以使制造企業用戶像使用水、電、煤氣一樣便捷地使用各種制造服務。在大數據時代的到來時刻，構建制造云生態鏈、重新思考制造信息化的新模式，能夠幫助制造企業尤其是中小制造企業在激烈的市場競爭中更好的生存與發展。
(三)形成系統集成化管理
從企業全局出發建立集成化管理系統，主要包括以下六個方面：
1.MRP基礎上的物料庫存控制方法。根據不同物料對現金流的影響以及短缺可能性將物料分為四大類：存在嚴重短缺風險類、嚴重占壓庫存資金類、低風險低價值類和高風險高價值類。為降低庫存，不同公司針對不同類型采用了不同的庫存控制方法，使庫存周轉率有了明顯的提升。
2.實施核心企業主導的工業園區計劃。將供應鏈上的諸多企業集聚到工業園區核心企業的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從時間還是空間上都大為有利。針對傳統分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網絡銷售的電子商務模式的應用，類似AIP公司這樣的制造業企業可以嘗試考慮將后臺信息系統與電子商務企業對接，實現真正的訂單式生產。
3.提高對市場變化的響應頻率。為提高8周滾動需求計劃的準確率，新模式只對主力型號編制8周滾動需求計劃。在客戶訂單管理層面，應盡量縮短客戶的交付周期。銷售人員如果認為客戶需求可靠，則可以在商談階段、銷售合同評審階段申請成品生產，實現銷售業務與生產業務并行，減少客戶等待時間。但是需要注意的是企業一方面應該鼓勵對主力型號進行提前生產，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。
4.縮短訂貨提前期。企業需要設計合理的組織結構和控制策略，采取適當的措施，保障能夠對因預測誤差造成的庫存過量和銷售機會喪失做出快速反應。根據企業設定的不同客戶服務水平，可以采用不同的運營策略來對這些誤差做出反應，譬如企業可以建立應急機制應對可能出現的加急訂單或延遲交付問題。在這種情況下，彈性的供應鏈和快速反應將成為引導企業滿足客戶需求的核心方法。
5.提前回款期限和縮短補貨周期。根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法。這種方法將期初預訂數作為一種參考，把具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期的方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間末（假如1個月份為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天）就應當回款一次，對于在該期間結束之前一定天數的積極回款者給予價格優惠等，這會有利于該項計劃推進。而為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨量得到滿足。
6.執行過程控制系統。將新流程以規章制度的形式固定下來，并對相關的銷售、采購、制造、倉儲人員進行培訓，幫助他們了解新流程的意義與操作，對項目改進成果進行嚴格控制。AIP公司采用新流程實施一年來，產生了顯著的經濟效益，如表2所示。但值得注意的是結合柔性化管理方法后，AIP公司2010年庫存比2009年同期下降約15%。
表2項目實施的經濟效益表
四、結論
逐步降低庫存壓力并杜絕浪費，使企業利潤最大化，要求在實行安定化生產、平穩化生產、適時化生產的同時加快客戶關系管理觀念的轉變，改善組織和企業的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化、高質量的服務以提升顧客滿意度和忠誠度等，是企業生存和更好發展，提升競爭力的源泉和關鍵所在。而且除了上述的完善庫存管理控制的方法，筆者在此還進一步總結了以下方法，供讀者閱鑒。
1.對庫存管控必須權衡利弊。
2.堅持庫存管理的多階段性和連續性
3.持續推進管理內容的創新。
4.構建高效庫存控制管理模式。
總之，通過以上分析發現，事實上真正影響安全庫存的因素之間不是絕對孤立的，而是 “需求━供應”矛盾的對立統一體。所以對供應、生產、物流方面的準確性管理變得非常關鍵。這些問題與商品的市場和生命周期密切相關。因此，類似于API公司的制造型企業必須學會抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企業庫存管理控制，用最小的成本獲取最大的收益。
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